今天小编为大家推荐《战略管理论文范文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要:通过国内外多个案例的总结归纳和理论分析得出平衡管理战略运用的必要性,进而得出平衡管理战略概念、分类及内容等。分析说明了平衡管理战略的运转机理,并建立起整体与局部有机结合、协调互动,具有及时性、动态性、变革性、超前性等特点的“旋转木马模式”,以其解决企业短命等一系列阻碍企业发展的障碍和因素,期望对我国企业管理实践有指导意义。
第一篇：战略管理论文范文
连锁经营企业战略管理研究连锁经营企业战略管理研究
[摘要]本章主要简述了连锁经营企业战略管理的基本理论，包括连锁经营企业、连锁经营企业战略管理的内涵，并且简析了战略管理的作用及过程，希冀为相关人员提供参考。
[关键词]连锁经营;企业战略;战略管理
1连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
21重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
22重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
23日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
24重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3连锁经营企业战略管理的过程
31确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
32分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
33发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
34分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎样?在开发新产品方面一直很成功吗?公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样?这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
35识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源;劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
36重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
37制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
38实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
39评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何?需要做哪些调整?这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命;制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针;建立实现组织使命的长期目标和短期目标;决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
[1]韩肃，苗钟颖连锁经营管理[M].哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2004
[2]武亚军90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势[J].南开管理评论，1999(2)：4-10.
[3]杨顺勇连锁经营管理[M].上海：复旦大学出版社，2008
[4]陈宏琳煤炭企业经营战略的实施与控制[J].中国市场，2014(31).
[5]李世红连锁经营管理专业特色研究[J].中国市场，2012(49).
[作者简介]张庆(1982—)，男，陕西汉中人，讲师，硕士。研究方向：连锁经营管理、经济学。
作者：张庆
第二篇：新型战略管理:平衡管理战略初探
摘要:通过国内外多个案例的总结归纳和理论分析得出平衡管理战略运用的必要性,进而得出平衡管理战略概念、分类及内容等。分析说明了平衡管理战略的运转机理,并建立起整体与局部有机结合、协调互动,具有及时性、动态性、变革性、超前性等特点的“旋转木马模式”,以其解决企业短命等一系列阻碍企业发展的障碍和因素,期望对我国企业管理实践有指导意义。
关键词:管理;战略管理;平衡管理战略
面对飞速的文明进步和日新月异的科学技术发展,未来的企业至少必须解决四大管理挑战:如何平衡规则秩序与市场变异;如何调适环境变革与企业延续;如何兼顾业务成长与社会责任;如何寻求智慧贡献与辉煌价值。
著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的,你就不能得到它”,“你能衡量的,你才能管理,你无法衡量的,你就无法管理和控制。”
一、平衡管理战略运用的必要性
20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。
时至今日,我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时,可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。
让我们看几个案例,并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。
1.在20世纪90年代初,新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范,它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”,而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时,当时的总裁总结了20大失误,成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人,其中有这么几条:
(1)决策的模糊性、急躁化。
(2)没有一个长远的人才战略。
(3)单一的人才结构。
(4)人才选拔不畅。
(5)企业发展缺乏远见。
(6)利益机制不均衡。
(7)虚弱的市场份额。
(8)地毯式轰炸的无效广告。
2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:
(1)市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。
(2)分配制度不合理,激励机制不健全。“干的不如坐的,坐的不如躺的,躺的不如睡大觉的”。
(3)决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制,决策过分集中,缺少“智囊团”。
3.星美传媒,2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年,疯狂收购内地和香港传媒企业,在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外,还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司,并一度成为国内最大的民营产业集团,可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。
让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:
(1)欠缺连贯性的目标。
(2)目光短浅,只重短期利润。
(3)弊大于利的考核制度。
(4)管理层流动频繁。
(5)数字化误区。
以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:
(1)不重视长远规划与转型。
(2)误以为硬件设备完全可以解决问题,使企业成功转型。
(3)盲目模仿成功范例。
(4)自认为公司的问题与众不同。
(5)过度依赖质量管制部门。
(6)把责任推到员工身上。
(7)虚假行动。
(8)电脑设备无人使用。
企业失败的原因当然是多方面的,其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等,但从长期来看,企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出,他们都毫不例外的缺乏战略思想,确切地说,应该是“平衡管理战略”的思想。
世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说,就像是在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴风雨中穿行,最后可能会迷失方向,如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划,不管企业规模多大,地位多稳定,现有的情况有多么好,都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此,这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略,也是一种适应时代的管理策略。
二、平衡管理战略的概念、分类及内容等
(一)平衡管理战略的概念
什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略,通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境,延长企业生命周期,使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到,任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的,它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积,而是一个系统工程,需要各部门分工执行,协调工作,从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中,不是个别部门或企业系统的走马观花,搞形式主义,而是要实实在在,需要真正执行,并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗,更是一种营养液,保证企业正常发展。
(二)平衡管理战略的分类及内容
平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容,简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。 企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理,行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。
平衡管理战略内部平衡管理的主要内容,是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。
三、平衡管理战略的运转模式及机理
现在的各种管理理论就像丛林一样,让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派,1980年,他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分,各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域,如图1。
管理理论和管理方法很多,从管理模式来看,最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然,他们都有自己独特的作用,可以互补,但还有其独特的模式,因此,一个企业不可能建立多种模式,要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论,还包含其他的科学有效的理论,此理论决非各种理论的堆积,它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”,详见图2,,中心圆为平衡管理战略小组,外围为大圆,它是企业内外环境的主要管理内容,任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。
平衡管理模式的运行机理:
1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调,合理搭配,形成整体的有机运行机制。
2.协调互动。在企业动态发展中,各项活动是相互联系,相互作用的。某一局部发生变化,相关局部也会发生变化,可能导致整体也将发生变化。
3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时,需要及时地加以处理和平衡,而且此过程是在正常发展中进行的,并适时地变革,以保证不破坏局部功能,从而使整体有机运行。
4.超前性。它是一种全面发展的,具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事,关键在于抓住时机,平衡好坏,把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”,从而保持企业健康发展。
也许理论就是理论,缺少了实践检验就很难说明对错,但不论怎样,希望对此感兴趣的人能够对此进行研究,从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌,而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习,提高自身的平衡战略经营管理能力,才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。
参考文献:
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[5] 李德伟,邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社,2005.
[6] 吴晓波.大败局[M].杭州:浙江人民出版社,2001.
作者：张先进,张继林
第三篇：基于战略地图的战略管理会计应用
战略地图是指为描述企业各维度战略目标之间因果关系而绘制的可视化的战略因果关系图。通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度为主要内容，通过分析各维度的相互关系，绘制战略因果关系图。企业的战略按层次一般分为公司战略、经营战略和职能战略，体现为各战略主题。战略地图通过结构化的方式描述各层次的战略，检查战略中有无缺失的要素。战略地图是一种战略管理会计工具，分财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度对企业战略要素及其相互关系进行可视化表达，动态地展示战略规划过程。战略地图强调股东价值的长期性，在财务维度追求财务目标的长短期战略平衡，在客户维度进一步明确客户的价值主张，在内部业务流程维度结合企业特点进行战略选择，在学习与成长维度分人力资本、信息资本、组织资本确定无形资产的战略准备度。总之，战略地图为实施战略管理会计提供了依据。
一、公司简介
烟台蓝德空调工业有限责任公司(以下简称：烟台蓝德)成立于2004年，中型企业，所属行业是“通用设备制造业”。它是山东省第一批高新技术企业，集科研、生产、销售为一体，一直致力于设计制造环保、节能、减排的热泵产品，A级纳税人。公司一直把“技术创新，客户至上”作为长期战略目标。主营范围：生产中央空调及其安装、调试，并销售公司自产产品。产品已经遍布全国各地，覆盖住宅小区、酒店、商场等建筑及橡胶、印染、制药等工业领域。
二、基于战略地图的战略管理会计实施
1.战略地图。①财务维度。烟台蓝德本着“开源节流”原则，一方面，降低成本支出，改善成本结构，提高资产利用率，实现生产率提升战略;另一方面，加大技术研发，开发新产品，开发新客户，不断提升客户价值，实现收入增长战略。
②客户维度。烟台蓝德主动了解客户需求，为客户推荐性价比高的产品，并提供周到的咨询、安装、售后服务，与目标客户建立长期稳定的合作关系。重视客户的价值主张，为客户提供非标产品设计、订做服务，及时解决产品运营中出现的问题，树立了良好的品牌形象。
③內部业务流程维度。内部业务流程通常分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程和法规与社会流程。在运营管理流程方面，找出增值业务流程，去掉非增值业务流程，坚持成本领先竞争战略，再造部分业务流程，降低产品成本和运营成本。例如订单交付流程，原流程：销售部接受订单→技术部、生产部、采购部进行合同会审，董事长签字→财务部收订金→企质部制订并下达生产计划→技术部设计图纸，与客户沟通→采购部采购原料、配件等→生产部生产、试验→财务部收部分货款，开发票→工程部去现场安装调试→财务部收余款，开发票。新流程：销售部接受订单→技术部、生产部、采购部进行合同会审，董事长签字，同时财务部通过电子转账收订金→企质部制订并下达生产计划;同时技术部设计图纸，与客户沟通;采购部采购材料、配件等→生产部生产、试验→财务部通过电子转账收部分货款，开电子发票→工程部去现场安装调试→财务部通过电子转账收余款，开电子发票。原流程中生产前等待时间较长(生产计划制定并下达、图纸设计、原料采购等都需要花费时间)，新流程中这些活动同时进行，缩短产品交付时间，提升客户满意度。财务部通过电子转账收款，方便快捷。
在客户管理流程方面：销售部(客户关系经理)选择优质客户，保持长期合作关系，提升客户价值。及时了解客户的差异化需求，反馈给公司技术部。技术部召集生产部、采购部、工程部、售后部，共同研讨后，向客户提供多种可选方案，提高客户满意度。
在创新流程方面：设计开发市场前景好的新产品，申请技术专利，实现技术增值。同时与西安交通大学、上海交通大学、上海理工大学等高校开展深入的技术合作。
在法规与社会流程方面：设计制造的产品具有环保、节能、减排的特点，这与党和国家提出的实施可持续发展战略和建设“资源节约型、环境友好型”社会的重要举措一致。
④学习与成长维度。在人力资本方面;财务人员学习了一些管理会计和战略管理会计方面的知识，能在战略实施、控制中运用基本管理会计工具编制常规的预算、参与运营管理、成本管理、绩效考核等，但是未达到战略管理会计要求的标准。非财务人员也需要参与到战略实施和控制中，但是没有经过管理会计方面的培训，缺乏有效协同。
在信息资本方面：烟台蓝德一直用的是用友ERP-U8.51，主要使用财务会计、供应链、人力资源、生产制造、管理会计等模块，与同等规模企业相比，信息化程度较高，有利于收集业务、财务数据。
在组织资本方面：企业文化以人为本，对工人实行弹性工作制，淡季时工人轮休。战略执行自上而下，分配工作，明确任务，责任到人，注重实效和结果。各职能部门注重团队合作，发挥成员的聪明才智。
2.战略目标实施。①北方市场战略：成本领先，客户至上。烟台蓝德的主要市场在北方。因为企业产品比较适合在北方使用，所以刚开始重点开发的是北方市场。“成本领先，客户至上”的战略目标帮助烟台蓝德很快开发了一些市场，例如北京、济南、淄博、邯郸等。②南方市场战略：技术创新，客户至上。南方市场是烟台蓝德后来开发的。例如南京、杭州、武汉。为了适应南方的气候，烟台蓝德对部分产品进行重新设计，并进行技术改造。在“技术创新，客户至上”战略目标的指引下，烟台蓝德管理体系陆续接到一些医院的项目。
3.战略成本管理。①坚持技术创新。烟台蓝德拥有7项发明专利和25项实用新型专利，获得山东省建筑节能技术与应用产品认证证书和中国节能产品认证证书。双蒸发器蓄冰热泵机组项目、中(特)高温水源热泵机组项目和水源热泵机组项目均被列为国家火炬计划项目。②获取资质认证。烟台蓝德通过ISO9001：2008认证;产品荣获CRAA产品认证。
4.人力资源管理。近几年，烟台蓝德加强了人力资源价值链的管理，加大了各业务岗位技能培训、考核力度，根据业务流程调换了部分员工的岗位，逐渐向人才资源集约式管理模式转变，以实现人力资本增值。但还缺少管理会计、战略方面的培训，在一定程度上影响了战略管理会计实施成效。
5.风险状况。①新冠肺炎疫情风险。自2019年12月发生的新冠肺炎疫情对烟台蓝德产品销售的影响比较大。直至2020年3月烟台蓝德经政府部门批准后复工复产。销售员出差洽谈业务的次数降至很低，到5月份销售活动才得以完全恢复。但由于新冠疫情仍在持续，所以烟台蓝德部分销售业务改用网上洽谈业务模式，这样既方便快捷，又能减少员工感染风险的机率。②市场竞争风险。受房地产市场趋冷影响，市场竞争风险加大，同业竞争加剧，烟台蓝德也面临一定的挑战。因此，它利用大数据、互联网横向分析同行业竞争对手的业务情况和纵向分析企业自身的发展状况，进行战略动态调整。③自然环境风险。因为大气污染、温室效应加剧，极端天气事件频发等，影响企业正常生产和设备运行，所以公司研发的新产品需要适应更加复杂的工况，具有更高的性能。
三、结论与启示
尽管战略管理会计可以自上而下为烟台蓝德各职能部门提供较高的执行力，但是戰略管理会计本身的实施仍要受限于现有的职能框架。跨部门的合作关系仍有待加强，绩效考核还需重视非财务指标和业务考核的整体性，员工的有效协同度仍需提高。
1.管理层提升战略思维能力，把控企业战略方向。2020年2月20日烟台市市场监管局正式印发实施《关于积极应对疫情支持中小企业平稳健康发展的10条措施》，积极支持和帮助中小企业克服疫情影响，稳步实现高质量发展。烟台地区中小企业管理层应从实际出发，继续利用山东省新旧动能转换核心区的政策优势和烟台对中小企业的疫情优惠政策，积极践行新发展理念，不断提升战略思维能力，在实施战略管理会计时有所选择，做到有所为和有所不为，整合资源，实现企业价值最大化。
2.财务人员树立新会计思维，解决战略管理会计实施难题。财务人员要跳出财务看财务，树立“环境—战略—行为—过程—结果”一体化的新会计思维，加强跨界知识学习，增强职业判断、计划预测、决策、分析、风险管理、内部控制能力，将战略、会计与业务有机融合，不断解决战略管理会计实施中的难题。
3.其他员工增强参与战略管理能力，实现有效协同。战略管理会计实施，需要全体员工的参与。其他员工通过参加战略、管理会计方面的培训和自我学习，增强参与战略管理能力，也加深对企业的认同感、归属感，形成积极向上的企业文化，更好地实现员工间的有效协同。
4.健全内部控制制度，达到绩效考核可视化。健全内部控制制度并有效执行，为战略管理会计实施提供制度保障。利用信息系统收集企业经营中的财务、非财务信息，加强业务的整体考核，做到绩效考核可视化。[基金项目：山东省高校科研计划项目(人文社科类)：大数据时代战略管理会计在中小企业的应用——以烟台地区为例(项目编号：J18RB072)。]
(作者单位：山东商务职业学院)
作者：郑翠菊 吴楠