国有企业战略管理研究

第一篇：国有企业战略管理研究

企业战略管理研究

【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。

【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment. In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management; model; strategy; culture; structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

(1)重规划，轻实施;战略管理虎头蛇尾;

(2)重局部，轻整体，战略管理整合性差;

(3)两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态;

(4)重模仿，“走捷径”;展览思维缺少特色;

(5)“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配;

(6)以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存;卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路;从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位;第二部分对企业战略管理的实质进行讨论;第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析;第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系;第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理;一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程;而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是 ，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的;有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉;如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的;它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决;愈用力推系统反弹力愈大;渐糟之前先渐好;显而易见的解往往无效;对策可能比问题更糟;欲速则不达;因与果在时空上并不紧密相连;没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

(一)企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

(二)企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化;

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

⑵ 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。

第二篇：企业财务战略管理研究思路

“走进科技”课程结业小论文

“走近科技”课程结业小论文

--关于企业财务战略管理问题的研究思路

班级学号：

姓名：

1 1004020126 张彦

关于企业财务战略管理问题的研究思路

1、研究目标

企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。现在，西方工业国家的企业财务管理都进入到了战略管理阶段，而我国的财务管理从理论到实践都远远落后于西方经济发达国家。随着市场经济的建立，中国经济同国际接轨，企业财务战略管理理论与实务将会不断加强和提高。其具体目标如下：

(1) 企业利润最大化

企业利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。

(2) 股东财富最大化

股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标。在上市公司，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。

(3) 企业价值最大化

企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值，或者是企业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念，包含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量的预测包含了不确定性和风险因素，而现金流量的现值是以资金的时间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。

(4) 相关者利益最大化

在现代企业是多边契约关系的总和的前提下，要确立科学的财务管理目标，首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市场经济中，企业的理财

主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者，在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬，但是债权人、员工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。

2、研究方法

企业财务管理的研究应属于管理研究的范畴，关于此类研究具体应用的方法应该是在运用抽象科学合理的理论研究的基础之上，通过对具体的企业进行实地调查，在理论的支持下提出合理的问题，在切实的实践中发现问题，在理论与实际结合的基础上解决问题，因为理论源于实践、实践是检验理论正确与否的唯一标准。只有理论与实践的正确结合才能真正解决与企业有切身关系的问题。

3、论述结构

(1)明确企业财务管理的理论概述

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。

财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。

(2)企业财务战略管理分类

财务战略管理---资本结构优化战略

财务战略管理---货币资金收支平衡战略

财务战略管理---资本投资战略

财务战略管理---稳定发展战略

财务战略管理---低成本战略

财务战略管理---利润优先战略

财务战略管理---收益分配战略

(3)财务战略实施的组织结构

创业型组织结构、职能制组织结构

事业部制组织结构、战略业务单位组织结构

矩阵组织结构、控股企业/控股集团组织结构等。

(4)分析企业内外部环境

通过对企业内外部环境的综合分析，发现企业面临的机会和威胁以便采取相应的应对思路和应对方法。

(5)分析企业的组织资源

了解组织资源结构，识别企业的优势和劣势，及时调整组织结构，实现组织效率的最大化。

(6)对整体市场包括国内外的财务战略环境进行了解和分析

通过对国内外的市场和政治环境的了解以及最新的财务战略管理理论的研究和选择，可以找出真正适合自身的财务战略，同时也是企业开拓海外市场的重要组成部分。

(7)综合评价企业组织的环境和宗旨，确定企业的财务战略目标企业的组织结构和环境是影响企业财务战略原则的重要因素，要有合适的企业组织环境为依托，确定财务战略目标。

(8)制定具体的适合企业自身的财务战略计划

在确定财务目标的基础上制定适合自身的财务战略计划，越是严格详细的财务战略计划，越是能够促进企业实现自身的财务目标。

(9)按照财务战略计划实施战略

详细的计划需要在认真的执行的过程中方能实现其效力，而执行力的强弱也是考核企业发展能力的关键。

(10)对最后的实施结果进行合理的评价，提出改进措施

用科学的评价方法对企业选择的财务战略的实施情况进行评价，在评价的过程中真正达到理论与实践的有效结合，这对于企业也是极为有益的。

(11)总结研究经验提交研究报告

提交战略研究报告，在总结财务战略理论与企业实务的实施过程中，达到对企业的财务战略问题有效研究的目的。

(12)企业财务战略管理论述结构图如下：

第三篇：国有企业管理者激励问题研究

摘要国有企业在改革的过程中会面临各种机遇和挑战!21世纪的竞争是人才的竞争，一个企业在改革的过程中怎样挖掘人才、培养人才、挽留人才，是企业长足发展之根本。在人才的管理过程中，我主张对人才进行科学的激励方法，以达到培养和挽留人才的目的。在激励的过程中，我国有企业通常采用以下几种激励方法：

1、采用年薪制，是企业主要领导人的薪金和企业效益挂钩，增强企业领导人的责任心。

2、采用期权股权的方式激励。在企业获得一定效益的同时，用各种不同的方式向企业高层主管发放企业股权，使其长期获利，与企业荣辱与共。

3、激励要讲究科学性，不能单纯的以物质奖励为主要结合我国国情和国有企业性质，坚持社会主义道路运用科学的激励方法。关键词：激励年薪制期权股权国企

一、国有企业人才流失的特点极其原因

(一)、国有企业流失的人才特点

国有企业人才的严重流失是我国经济转轨、社会转型期的特殊产物，成为国企改革、发展的制约因素之一。其特点：一是从流量看，人才流失量大势猛，尤其是专业、学历、职称具有强势的专业技术人才流失严重。二是从人才类型看，专业技术人员是流失的主体。三是从专业结构看，工程技术类人才流失严重。专业技术人才不仅在数量上大幅下滑，而且在专业结构上趋于不合理，由此大大制约了企业新产品的开发和技术进步。四是从学历和职称看，高层次人才流失问题突出。高学历和高职称者一般都是企业技术或管理上的骨干，通常被看作是人才中的精英，因而，他们必然是人才争夺中的热点。五是从年龄看，30岁以下的青年人才的流失不容忽视。这表明企业人才有青黄不接之势，总体结构正在趋于老化。六是从流向上看，主要目标是“三资”企业、民营企业和机关、事业单位。这种单项流动，使国企在某种程度上成为流入方不花一分钱的人才培训基地，也使国企无法正常保有自身的技术和商业秘密，同时也极大地挫伤了国企人才投资和培训的积极性。“智力外流”、“脑外流”将严重影响国有企业的科技力量和21世纪发展前景，一些媒体也不断披露了国企人才外流的情况，惊呼“失血”严重。

(二)、国有企业人才流失的原因

如何使国有企业摆脱人才流失的局面，是我国国有企业改革的中心问题。然而，国有企业经过20多年的改革实践后，虽然取得了令人瞩目的成绩，但国有企业人才流失的问题并没有从根本上得到解决。我认为导致这种局面的一个重要原因就是国有企业改革过程中一直未能建立起行之有效的国有企业经理(指高层经理人员)激励机制。

激励是一个心理学术语。它指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人发奋起来，行动起来，去实现特定的目的。管理中最核心的问题是对人的激励问题。激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

从根本上说，当前国有企业人才的严重流失是经济转轨、社会转型特定历史时期的特殊产物，既有必然性，也有偶然性;既有政策导向中的偏颇，也有管理制度上的欠缺;既有企业外部的原因，也有企业内部的原因;既有企业领导人的不足，也有人才自身的缘故。最主要的原因还在于企业自身建设的不足，突出表现在以下几点：一是领导者重视不够或人才意识淡薄。二是人才的使用效率不高也是一种重要的推动性力量。三是在缺乏相应的激励机制的状况下，相当比例的人才感到学非所用或其潜能远未发挥出来，“英雄无用武之地”。为实现自身价值，他们

选择了流向充满挑战和竞争机会的“三资”企业和民营企业等。四是国企复杂的人际关系、落后的工作环境、僵化的劳动制度成为人才外流“推”的因素。

美国著名经济学家斯蒂格利茨认为，社会主义计划经济最严重的失误是低估了激励问题的重要性。改革开放前，对国有企业经理(厂长)只采取了超经济的激励措施，在一个“企业是我家、人人都爱它”、奉献高于索取的年代里，在一个企业经理(厂长)没有任何经营决策权的企业环境中，物质激励理所当然就不重要了。他们得到的只是由政府根据其行政级别决定的货币工资收入，完全取决于其工龄、学历、技术职称等非市场的刚性因素。但是，改革开放以来，这种情况发生了根本变化。虽然现代企业的激励理论引入中国还是90年代中期以后的事，但在20多年来国有企业改革的过程中，如何调动国有企业经营者的积极性一直是一个倍受关注的重要话题。从80年代中期的经理承包责任制到90年代的以建立现代企业制度为目标的公司化改革，国有企业就解决经理的激励问题进行了多形式、多层面、多方向的探索。应该说，取得了一定的成绩，但也暴露出不少问题。

二、如何对国有企业管理人才进行激励

2005年1月，中信出版社出版了一本钱颖一教授作序的引进版图书--《在增长的迷雾中求索》。书中写道：只有当所有的经济主体具有正确的激励时，繁荣才可能出现。对此，钱颖一教授评论说，发展中国家之“本”，不过是“把激励搞对”。

(一)、启用年薪制激励国有企业高层管理人员

2005年3月在北京召开全国人大、政协“两会”期间，有媒体报道说，有关部门正在拟定国有大型企业高层管理者的年收入标准，原则上不超过该企业职工平均工资的14倍。而我国大中型企业改革的目标是建立现代企业制度，提高效率，促进企业发展。因此在现代企业制度的要求下，企业高层经理人员的报酬制度应该是多元化的年薪制。年薪制是指以年度为期间确定企业管理者的基本报酬，并根据经营成果发放风险收入的一种工资分配制度，主要针对高层管理者的薪酬制度。

年薪=基本工资+风险收入

其目的在于：企业出资人在产权明晰的前提下，通过年薪制选出出色的企业管理者，并激发企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业管理者的积极性，提高企业的竞争实力和实现企业效益最大化。

所以说，年薪制不是静态的工资制度，而是动态的工资制度 ，要根据企业经济效应、企业规模、普通员工平均工资调整。年薪制也不是单一的工资报酬体制，表现出企业管理者和出资人之间的责任、权利、风险和利益的一致性。年薪制遵循按劳分配、多劳多得、按要素分配、多投多得的原则，而不是从以往的每月发薪变成每年发薪。

年薪制的5种模式

直截了当型发放单一的，固定数额的年薪

老有所养型在基础年薪之外，还有津贴、养老保障

风险收益型在基础年薪之外，津贴、养老保险、风险收入

股权激励型年薪内含有股权激励的方案

权利增值型年薪内含和业绩挂钩的分配权

年薪制的实行在经济学界和企业之间有着不同的舆论方向。其中，支持年薪制的观点有如下几个方面：

(1)、年薪制是适应现代企业制度的建立而采取的一种工资分配制度和激励机制，是对高层管理者人力资本价值的承认，并以制度的形式加以确认。

(2)、年薪制推动了激励机制和约束机制相统一的管理制度建立使管理者的收入与绩效挂钩。

(3)、年薪制调动了管理者的积极性，实现利益最大化提高竞争实力。

(4)、年薪制推动管理者职业化和市场化的发展，是“公平竞争、择优聘任”的条件。

(5)、迎合职业多样化，劳动力流动快的需要。

(6)、推动由单纯生产管理者向计划执行者和企业决策管理者转变。

(7)、完善了工资分配制度。

任何一种制度的推行都不是一帆顺利的，年薪制在推行的过程中就遇到如下问题：

(1)、部分企业条件尚不成熟。现代企业产权制度和组在推行织制度和管理制度尚不健全，即产权不清晰，公司结构不合理。

(2)、企业人事政策存在问题。不公平、不择选以行政命令、任人唯亲的方式进行，整体素质不高，有短期性行为。

(3)、绩效考核机制不健全，不能按劳分配、多劳多得按要素付酬。

(4)、年薪制实施对象范围模糊，标准缺少弹性。

(5)、部分高层管理者灰色收入转多，使年薪制失去了激励的作用。

(二)、使用期权股权进行长期激励

〈一〉、国有企业中现存的的期权股权激励方式

"最为有效的中长期激励手段就是股权激励，在国外这也是最为常见的激励方式。"上海荣正咨询董事长郑培敏指出。

在发达市场经济的国家，企业经营者的薪酬通常主要由4个部分组成：基本年薪、年度奖金、福利计划(退休计划)以及股票期权，并且股票期权所占薪酬的比例越来越高，一般达到50%以上，有些特大型企业的领导人可能会达90%以上。 而国资委主任李荣融在中央企业负责人会议上透露的信息则明确了管理要素参与分配改革向深层次发展的方向——股票期权将会作为中长期激励方式被引入。 股权期权长期激励的实质是对未来增值收益的一种分配，而不是对现有存量产权的分割转让，这种制度的学名在国际上叫期权，是一种股票延伸证券，它与证券的数量有关，但绝对不是证券的本身。要把握好度，既不能过度激励，也不能激励不足。过度激励会侵害出资人的利益;激励不足，就会导致各种各样的经营短期行为，导致国有产权的流失，有害于企业的长期发展。

国资委成立后,随着企业年薪制的实施,进一步建立完善的激励约束机制的任务就提上了工作日程。在总结前期境外上市公司股权激励的实践、充分听取各方面意见的基础上,国资委相关部门一直在抓紧研究起草股权激励办法,并可能随着股改的顺利推进择机出台。

目前国内企业采用的股权激励制度大致可以分为六种。

股票期权模式--股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为"一揽子"报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。

股份期权模式--由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决"股票来源"问题，因此一些地方采用了变通的做法。股份期权模式实际上就是一种股票期权改造模式。北京市就是这种模式的设计和推广者，因此这种模式又被称为

"北京期权模式".这种模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%?20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。

期股奖励模式--期股奖励模式是目前国内上市公司中比较流行的一种股权激励办法。其特点是，从当年净利润中或未分配利润中提取奖金，折股奖励给高层管理人员。

虚拟股票期权模式--虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权，它是将奖金的给予延期支付，并把奖金转换成普通股票，这部分股票享有分红、转增股等权利，但在一定时期内不得流通，只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计，暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同，它来源于企业积存的奖励基金。上海贝岭股份有限公司是这种模式的代表。

年薪奖励转股权模式--年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的，因此也被称之为"武汉期权模式".武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制，年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入70%拿出来转化为股票期权(另外30%以现金形式当年兑付)，国资公司按该企业年报公布后一个月的股票平均市价，用该企业法人代表当年风险收入的70%购入该企业股票。同时，由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决权由国资公司行使，需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者，返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。

股票增值权模式--其主要内容是通过模拟认股权方式，获得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的净资产的增值价差。

值得注意的是，股票增值权不是真正意义上的股票，没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事，无需报财政部、证监会等机构的审批，只要经股东大会通过即可实施，因此具体操作起来方便、快捷。

〈二〉、期权股权在国有企业中运行中面临的问题

尽管股权激励破冰在即，但涉及到具体操作，却仍然面临着不少障碍。首当其冲的就是法律障碍。

实施股权激励，首要解决给予员工或经营层的股份从何而来的问题，但是在现有法律法规的限制下，股份来源成为了一个难题。目前，根据我国《公司法》的规定，不允许回购本公司股票，也不允许公司库存股票，要实施股权激励，只有定向扩股和原股东转让两种可行方式，来源渠道较为狭窄。

其次，很大一部分的股权激励模式的实施，都伴随着公司股本的变动，而我国《公司法》实施的是注册资本实收制而非国外的授权资本制，虽然目前可以通过设计股票期权具体的行权方式，以公司支付价差来行权，从而避免股票回购法律上的限制，但从长远和规范的角度来看，关于股票回购方面的条款仍然有待于完善。 此外，股票期权的兑现可能会需要大量的现金，而我国《证券法》不允许卖空交易，给收益兑现带来一定困难，无疑给实施股票期权的上市公司带来较大的现金压力。

一直以来，公平问题都是中国改革过程中最引人关注的问题。一方面"大锅饭"、"平均主义"、"不患寡而患不均"的观念根深蒂固;另一方面，现阶段中国收入差距已经非常大，中国已被世界银行认定为世界上贫富差距最大的国家之一。而股

权激励制度的实施，可能会带来持股受益人财富的巨大增长，这势必会加大这种趋势。这种来自观念上的阻力，也是大面积实施股权激励的障碍之一。

因此，即使是实施股权激励最直接受益人——国企老总们，对股权激励也并不是非常感兴趣。国务院国资委研究机构曾做过一个调查，大多数企业经营者认为最有效的激励因素是"与业绩挂钩的高收入"，选择比重为74.3%，其他激励因素依次是"较高的社会地位"、"完善的社会福利保障制度"、"持有股票期权"以及"表彰与奖励". "此外，我国现行的关于股票期权方面的税收政策，也为股权激励的推广制造了障碍。

(三)、坚持物质激励与精神激励的有机结合

报酬因素仅仅是影响大中型国有企业高层经理人员积极性的因素之一，控制权、声誉和市场竞争等因素都会对企业高层经理人员的积极性发生作用。虽然美英模式具有注重企业家的长期激励、给予企业家高额年薪的特点，但没有数据能说明美英模式产生了更好的公司业绩或更高的企业效率。由于人需要的是多元化、多层次，由企业高层经理人员所从事的管理决策工作，如果仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的，只有依靠报酬机制、控制权机制、声誉机制和竞争机制的有效组合才能有效地解决企业高层经理人员的激励问题。职业企业家的职能在于管理决策，而管理决策活动具有复杂性、风险性和不确定性，这不仅对职业企业家的能力提出的特殊要求，也增加了评价企业家业绩、监督企业家活动困难。从理论上说，企业家的劳动可激励而不可“压榨”。因而，与企业普通员工相比，企业家的激励约束机制设计就更加强调声誉之类的精神激励。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予企业家重要的社会地位，表现为以企业家形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。精神激励和物质激励的区别在于，精神激励能够从内心调动人的积极性，即产生管理学中所谓的“内激力”。在我国，精神激励的形式主要表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自身价值的体现，但在传统计划体制下，由于过于强调精神激励而忽视了物质激励，结果适得其反。在现阶段，建立大中型国有企业高层经理人员的有效的报酬机制和声誉机制，体现了物质激励和精神激励的有效结合。

三、坚持社会主义道路，正确在国有企业中运用激励机制

物极必反，真理再前进一步就是谬误。我们在利用激励的同时，必须警惕过度激励。

从经济学的角度看，任何事物的利用都必然会出现收益递减现象，最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入更是如此，作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的，激励也不可能是万能的，收益递减现象必将出现。

借鉴国外国有企业的经验，国有企业服务于两大类目标，即社会目标和利润目标。社会目标是指达到社会福利最大化，包括追求社会公平、促进社会稳定发展以及作为一种政策工具，维持经济稳定，执行产业政策，弥补“市场缺陷”，保证充分就业等。以国有独资形式存在的现代国有企业应该以社会目标为其行为导向，这类企业是以“纳税人”来代替“股东”的，一般集中于事关国家安全和国计民生的公共领域，以及私人资本不愿进入或无力进入的可竞争性差的基础性产业。由于这类企业以社会目标为其行为目标，因而不能以一般企业的效率目标对其进行要求，对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束也不能以效率为导向，

而应该以公务员的标准进行考核、选拔和奖励。以股权多元化的公司制形式存在的现代公司制企业应该以利润目标为其行为导向，只有按照现代公司制的企业要求去运作，才能在激烈的市场竞争中实现其利润目标。对该类企业高层经理人员的业绩评价、激励约束应该以市场和效率为导向，依据企业的技术经济条件、不同的发展阶段及其经营企业的实现利润、资产增值、上缴利税等情况，合理确定业绩考核指标，正确进行业绩评价，使经理人员的风险收入严格与其经营业绩挂钩，激发其积极性，抑制其机会主义行为。

在报酬因素激励和约束企业高层经理人员行为的过程中，公平因素对激励约束效果具有重要影响。基于公平理论，企业经理人员报酬数量绝对值的高低对其积极性的影响不大，其报酬的社会“横向”比较或历史“纵向”比较的相对值，往往与其满意程度和积极性更为相关。即企业高层经理人员的满意程度和积极性主要取决于其所取得的报酬与同类型企业高层经理人员的报酬相比，或与自己以前获得的报酬相比是否公平。

国有企业近年来人才流失严重，有关方面尽管试图加以控制，但效果不佳。在我国加入世贸组织后的今天，面临全球经济一体化和知识经济的大环境，妥善解决人才流失问题更显紧迫，但绝不能采取简单的办法，而应顺应时代潮流，坚持实事求是，运用科学思维，探求对策。

参考资料：

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52、周文霞 、孙健民，管理中的激励， 企业管理出版社，200

43、劳埃德-拜厄斯、莱斯利-鲁 ，李业昆等译，人力资源管理 〈M〉，华夏出版社 ， 200

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5、黄群慧，企业家激励约束与国有企业改革[M]，中国人民大学出版社，2000

6、徐茂魁，现代公司制度概论[M]，中国人民大学出版社，200

17、范黎波、李自杰，其夜里论语公司治理[M]，对外经济贸易大学出版社，200

18、冯根福，西方国家公司经理行为的约束与激励机制比较研究[J]，当代经济科学，1998,(6)

第四篇：企业品牌战略研究

企业品牌战略研究,市场营销外文翻译,网络营销,淘宝网,服装品牌,品牌营销

译文(字数:3326):

企业品牌战略研究

在经济全球化的今天，如何去适应国际化潮流，建立起强势品牌，提高竞争力，已经成为国内企业面临的迫切问题。本文在分析我国企业营销品牌战略发展状况的基础上，从品牌战略的内涵与其功能意义角度入手，探讨品牌战略在企业营销中的作用。企业需要综合运用多种竞争手段提高品牌价值，搞好品牌定位，塑造良好品牌形象。

一、日系品牌的全线崩溃

2006年11月22日上午，NEC宣布将退出2G及2.5G手机市场，这意味着继夏普、松下、东芝、三菱、三洋之后又一家日本手机厂商退出中国市场，日系手机大部分都退出中国2G手机市场的争夺。

如果我们总结今天的中国家电市场与十年前有什么不同的话，我觉得，最大的区别就是，日系企业在中国的繁荣已经渐行渐远。

对于日系手机的败退，乃至日系家电走到中国市场的低谷，主要原因有以下几点：一是企业制度过于呆板，决策困难，反应速度慢，与新兴市场现实格格不入，难以适应快速变化的中国市场;二是市场营销能力不强，产品规划能力弱，很难根椐自己对市场的判断与预测及时推出迎合消费需求的产品，一直处于跟风的被动局面，无法满足中国市场的现有需要;三是未能及时把握住产业转型最佳时机，这是日系家电企业失去市场主导地位的重要原因。

原文(单词数:2274):

Brand Strategy Research

Resource:Kapferer, J.H Strategic Brand Management[J]. Kogan Page, London

Economic globalization, how to adapt to international trends, establish a strong brand and enhance our competitiveness, have become pressing issues facing enterprises. Based on the analysis of the development of corporate marketing brand strategy, based on the content of brand strategy an its functional significance, to discuss the brand strategy in enterprise marketing role. Enterprise needs to use a variety of means of competition to increase brand awareness, improve brand positioning, an create a good brand image.

资料来源:

第五篇：企业财务管理研究

[摘要]财务管理，是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。加强财务管理认识，强化企业财务管理，非常必要。特别是大型股份集团化公司，更应根据国家财会的法律法规，制定和完善企业财务管理制度，形成密切协作的组织体系。集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，所以对企业集团的财务管理的深入研究，对企业集团管理理论的发展和企业实际工作都有重要的指导意义。

[关健词]财务管理; 企业管理; 影响因素;

一、企业管理应以财务管理为中心

在计划经济的高度集中、统收统支的财务体制中，企业政企不分，没有任何经营自主权，企业的管理运作只是执行国家制定好的几条规章制度，企业财务成果的好坏，与经营者、职工没有多大的厉害关系。在市场经济条件下，企业是以盈利为目的经济组织，因此更要重视财务管理。财务管理是指企业合理有效地组织、控制和监督资金运动，正确处理财务关系的一系列工作的总称。财务管理就是要使企业达到利润最大化，所有者权益最大化。企业财务管理水平的高低，直接体现了企业理财能力、资金运筹能力。党的“十四大”以后，我国进行了根本性的企业财务管理改革。随着社会主义市场经济体制的建立，企业经营机制的转换和经营自主权的扩大，特别是现代制度的建立将使得企业终于拥有完全的经营自主权，企业要自主经营、自负盈亏，成为资金运筹的主体，通过资金的筹集、使用和分配等，使企业的价值和财富达到最大。

在商品经济下，财务管理历来是企业的一项基本经济管理活动。随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业生产经营过程的社会化程度和现代化水平的不断提高，财务活动越来越复杂，财务管理也由单一到复杂，由低级到高级，在企业管理中的地位与作用也逐渐显示出来并被人们所认识接受。通过加强企业财务管理有利于企业合理有效地利用资金，提高资金利用效果;有利于企业精打细算，努力降低成本费用;有利于企业发现生产经营中存在的问题，减少财务损失;有利于提高企业生产经营水平;有利于企业提高经济效益。当前企业资金短缺问题已成为困扰许多企业正常运转的主要障碍，这说明了加强和提高财务管理水平的重要性和紧迫性。企业理财能力，资金运筹能力，直接决定了企业经营效果的好坏。

二、企业财务管理的影响因素

企业的财务管理活动是受理财环境制约的，研究理财环境各因素变化对企业财务管理的影响，是为了分析财务管理的发展规律，寻求提高财务管理水平的途径。影响我国企业财务管理的因素有宏观方面也有微观方面的，各种因素纵横交错、互为条件、相巨制约。

(一)宏观社会环境因素的影响

宏观社会环境包括国家经济政策、产业政策、经济发展水平和金融市场状况等。宏观社会因素的正面刺激作用是因为地方政府对企业经济鼓励态度更为明显，地方政府各种优化环境，促进企业经济发展的经济政策出台，经济结构中的市场化成分进一步提高。负面作用包括政府有关部门对私营经济意识形态方面排斥力仍大，政府经济主管部门和执法、监督部门在掌握政策中对私营企业“宁左勿右”，“宁紧勿松”，公共经济资源分配中的差别待遇仍然存在，金融业的信用贷款仍不向私营企业开放，企业融资渠道少，融资总量有限。这些负面影响导致私营企业不敢冒然扩大投资，对外投资也信心不足，宏观社会环境因素的变化，对企业财务管理的地位职能作用，及活动空间有直接影响。

(二)微观环境因素的影响

企业组织形式、结构、生产经营管理水平、业主及财务人员素质状况、企业文化均影响企业的财务管理发展。

1、组织形式的选择不同类型的企业，其资本来源结构不同，企业所适用的法律方面有所不同和差别，财务管理活动开展的空间范围也不同。

2、业主素质：私营企业业主往往既是投资者又是经营管理者，他的素质高低，直接影响财务管理活动的开展。企业财务管理目标能否实现取决于业主在韬略上把握控制、监督理财的素质。

3、企业文化。业主在企业文化的形成方面起着极为重要的作用。企业文化又影响财务管理人员选拔使用，财务管理职责权限及财务信息在企业管理中的披露程度。企业文化还在一定程度上是吸引和稳定财

务管理人才的重要因素。

4、科技发展状况。高科技私营企业里，人力资源是企业的重要资源，企业的发展壮大要靠科技创新和管理创新。所以科技发展状况影响企业管理机制和利润分配机制，也影响财务管理的职能作用发挥。在客观和微观两方面的影响因素中，微观因素对企业财务管理活动的刺激作用更大。以下侧重从微观环境因素着手，分析不同环境因素影响了财务管理的特征。

三、 财务管理在观念上统帅各专业管理

3.1 以财务管理为中心，首先体现在观念上统帅各专业管理。包括计划管理、资产管理、生产管理、销售收入管理等，都应树立财务观念，即效益观念、成本观念和资金观念。

(1)计划管理。企业制定计划，要树立资金观念、效益观念。如果不考虑资金约束，不进行效益分析，就会造成计划半途而废，造成资源浪费;如果计划只以产量为中心，不讲经济效益，就会造成产品积压，资金沉淀。

(2)资产管理。资产管理包括流动资产管理、固定资产管理和无形资产以及递延资产管理。在资产管理中要破除只讲满足需要，不讲采购成本和资金占用的观念。要树立低价少储的观念，使得储备的物资既能满足生产的需要，又要节约占用资金;要抓好固定资产的管理，避免资产的闲置与流失，同时盘活闲置资产，使其保值增值，给企业带来效益;要重视企业的无形资产，企业的形象与信誉，是给企业带来效益的重要保障;要树立极强的经济意识，让企业的资产活起来，流动起来。

(3)生产管理。包括产品开发、生产组织、质量管理和设备管理等。这些部门容易出现重技术，轻效益的现象，更应树立财务观念：产品开发要适销对路;工艺安排和原料配比上不能只讲质量不讲成本;工序配合不能只讲速度，不讲半成品资金占用;质量管理上要谋求质量收入大于质量成本。

(4)销售收入管理。销售是经营成果的实现，是生产消耗的补偿，是资金周转的结束。销售收入管理是财务管理的重要组成部分。计划经济条件下，产品是“皇帝的女儿不愁嫁”，步入市场经济后，产品的销售工作遇到了难题，于是，销售工作出现了只管产品发运，不考虑产品成本、售价和货款回收，结果是产品销售出去了，企业资金却难以周转，效益并没有真正实现。所以在销售工作中一定要把销货和收款结合起来，树立效益观念。

3.2 财务管理在利益上奖惩各专业管理

财务管理对各专业管理的业绩评价最终是通过一系列财务指标显示出来的，即最终通过各专业部门制订的责任指标在经济利益上奖惩各专业管理部门，来促进各专业管理水平的提高。其基本形式就是建立和实施管理会计制度。

四、转变财务管理体制观念

从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，其中包含着许多观念的转变。适应市场经济的要求，首先需要企业领导和财务管理人员在观念上有一个转变。

1. 风险观念

市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。

2. 知识效益和人才价值观念。

二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。

3. 现金流量观念。

现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。

4 利润最大化观念。

企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化

五、加强企业财务管理

随着我国经济的迅速发展，企业已经成为社会经济生活中的重要组成部分。它在促进市场竞争、增加就业机会、推进技术创新、推动国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥了重要的作用。但在私营企业的发展中，只有较少数企业能在短时间内完成原始积累，发展为规模大、管理规范、资本雄厚、市场竞争力强的大企业，相当一部分私营企业处于“高出生与高死亡”状态。影响私营企业发展的因素很多，既有外部因素，又有内部因素，其中企业财务管理水平是影响其发展的一个重要内部因素。规范提高私营企业财务管理，有助于促进其健康发展。

1.加强对企业经营者的财会知识培训 有关部门应针对目前私营企业在财会方面存在的问题，对经营者开展业务培训，提高经营者的法制观念。特别要加强对《公司法》、《合同法》、《税法》和《财务》、《会计制度》、金融法规等财经法律、法规的学习辅导，提高经营者对加强企业财务管理重要性的认识，充分理解财务管理在企业经营中的作用，要从企业的长远发展去审视企业的经营管理，摒弃“小富即安”的小农意识，要做到规范经营、守法经营，这样才能办好企业、办大企业。

2.加强对财务人员的培训

财政部门作为企业财务人员的主管部门，要通过调查研究，找出私营企业财务人员存在的薄弱环节，制定出培训的方式和内容，有针对性地解决存在的问题。也可采取企业会计互审互查方法，使他们在检查中增长知识，以达到提高财会人员业务素质之目的。同时对私营企业中财务管理混乱的企业，应加强执法力度，对不按照《会计制度》进行会计核算的，或采取不法手段偷税的，应按照《会计法》、《税法》的相关规定对企业法人予以经济处罚、行政处罚、甚至刑事处罚;对相关的会计责任人员予以吊销会计证等行政处罚，触犯法律的要追究其刑事责任。

3.加强外部监管力度

从目前私营企业的现状来看，靠企业自身约束来规范会计工作是不现实的，我们应该更多地借助于外部监管，帮助私营企业实现会计规范化。我国的会计监督是由国家监督、社会监督和企业内部监督三位一体的监督体系，其中前两种属于外部监督。国家监督是由财政、税务、银行、工商、证券监管等部门根据有关法律法规实施的监督;社会监督则以会计中介机构为主体，由其接受他人委托，对有关单位的会计工作进行审计、验资等工作。如其在执业过程中，发现私营企业会计核算过程中不符合相关法律、法规要求的，应及时上报财政、税务等主管部门，对私营企业存在的违法、违规行为，应予以严肃处理。

结语

根据经济的要求，建立健全以财务管理为中心的管理体系。企业财务管理要服从和服务于企业生产经营的需要，一切以有利于改善和提高工作效率及经济效益为目的。建立健全会计信息和统计信息相结合的电算化管理，将企业生产情况与财务情况及时、客观地反映出来，并深入分析，寻找经营管理中的薄弱环节，提出改进措施，堵塞漏洞，提高效益，加强成本管理，以更低的成本获取更高的收益。

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