企业战略管理会计研究

2024-05-12

企业战略管理会计研究（通用6篇）

篇1：企业战略管理会计研究

现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题，战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。

一、战略管理的现实意义

1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。

2. 战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。

3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。

二、战略管理需要战略管理会计

(一)传统管理会计已不能适应战略管理的需要

1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术(amt)、电脑辅助设计与制造(cad/cam)、弹性制造系统(fms)、计算机集成制造系统(czms)的使用日趋普及;在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：(1)成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。(2)成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。(3)业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。

2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。

3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。

(二)战略管理会计是管理会计发展的必然趋势

在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。

战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：

(1)战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。

(2)战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。

(3)战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

(4)战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息，

信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。

三、战略管理会计的目标

由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：(1)协助管理当局确定战略目标;(2)协助管理当局编制战略规划;(3)协助管理当局实施战略规划;(4)协助管理当局评价战略管理业绩。

四、战略管理会计的主要内容

战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。

1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争?要与哪些产品竞争?如何实现可持续的竞争优势?其竞争目标是成本领先还是差异化?是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势?职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数;另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资;二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：

第t年的现金流量=第t-1年销售收入××第t年销售利润率×+第t年折旧额-×

将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。

4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

五、战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：

1.作业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率;内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。

4.质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

篇2：企业战略管理会计研究

银行会计

内容提要：本文阐述了战略管理的现实意义，对传统管理会计不能适应战略管理和新制造环境的几个方面进行了分析，提出了传统管理会计必须进行革新，向战略管理会计阶段过渡以及战略管理需要战略管理会计的观点。同时分析了战略管理会计与传统管理会计的不同之处，并对战略管理会计的目标、主要

内容与基本方法进行了研究。

现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。

一、战略管理的现实意义

2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。

3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。

二、战略管理需要战略管理会计

（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要

1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术（AMT）、电脑辅助设计与制造（CAD/CAM）、弹性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CZMS）的使用日趋普及；在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：（1）成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。（2）成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。（3）业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。

3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业

在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。

（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势

战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：

（1）战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。

（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。

（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

（4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。

三、战略管理会计的目标

战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。

四、战略管理会计的主要内容

战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。

1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争？要与哪些产品竞争？如何实现可持续的竞争优势？其竞争目标是成本领先还是差异化？是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势？职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数；另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：

第t年的现金流量=第t-1年销售收入×(1第t年销售增长率)×第t年销售利润率×(1-第t年所得税率)第t年折旧额-(第t年销售收入-第t-1年销售收入)×(第t年边际固定资产投资率第t年流动资金投资率)

五、战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：

业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因棗成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：（1）竞争对手是谁；（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；（3）竞争对手的竞争优势和劣势；（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

篇3：企业战略管理会计研究

随着电信业的发展, 政府对电信业的监管日愈放松, 电信业的竞争日趋白热化, 渐渐形成了中国移动、中国联通、中国电信三足鼎立的格局, 电信业的垄断局面已不复存在。2009年3G业务全面商用, 电信运营企业开始积极转型升级, 电信业的竞争已不再是单一的产品质量竞争, 它涉及到服务的整个过程, 包括品牌形象, 售后服务等, 消费者的满意度已越来越多的由使用价值转向感知价值。财务管理作为企业管理的重要组成部分, 其发展路径由传统的核算型财务管理过渡到综合型财务管理;随着财务管理体系的健全以及管理人员对会计重视程度的加强, 又逐渐过渡到管理型财务管理。近些年更有人提出战略型财务管理的观点, 进一步提高了财务管理在企业中的地位。战略型财务管理将财务管理提高到战略层面, 不再局限于企业的资产核算, 而是囊括了企业的资源整合、投资决策、风险管理等整个经营过程。战略管理会计是企业经营决策的一个重要工具, 在我国电信业发展现状下, 电信运营企业想要在激烈的竞争中立于不败之地, 积极战略型财务管理的转型升级就显得非常重要。本文以价值为导向, 对我国电信运营企业战略管理会计体系进行研究, 以期为我国电信运营企业提供一些可供参考的建议。

二、电信行业战略变化与价值导向演进

在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁, 技术的进步可以极大地影响企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。

(一) 移动技术升级路径

移动技术的变动经历了2G, 3G, 4G。1995年问世的第一代数字手机只能进行语音通话;随后, 数字手机便增加了接收数据的功能, 如接受电子邮件或网页, 第二代手机出现;第三代与前两代的主要区别是在传输声音和数据速度上的提升, 它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式, 提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。3G中国是中国最大的专业化3G手机网络商务服务平台的注册商标。3G中国包括行业、企业、产品、服务和贸易功能等, 是企业在3G网络上实现wap网站建设、行业新媒体传播、移动商务运营、无线及时沟通的集成型系统服务平台, 其行业整合的推广理念和3G网络无线通讯的全新营销模式, 形成的一个3G无线信息网络。4G指的是第四代移动通信技术, 它集3G与WLAN于一体, 并能够传输高质量视频图像, 它的图像传输质量与高清晰度电视不相上下。4G系统能够以10MB的速度下载, 比目前的拨号上网快200倍, 上传的速度也能达到5MB, 能够满足几乎所有用户对于无线服务的要求。此外, 4G可以在DSL和有线电视调制解调器没有覆盖的地方部署, 然后再扩展到整个地区。很明显, 4G有着不可比拟的优越性。中国联通、中国电信、中国移动均已正式获得了第四代移动通信业务牌照 (即4G牌照) , 此举标志着中国电信产业正式进入了4G时代。

(二) 电信行业战略变化与价值导向分析

(1) 电信行业战略变化。从2G-3G-4G, 可以看出, 每一次技术升级都为企业发展提供了一个“翻身”的机会, 电信行业的演进让技术不再是制约企业发展的最重要因素, 而是在技术变革下企业战略对技术变革的适应度与随之调整的价值导向。从早期的封闭式管理模式;到后来借住3G商用这一契机进行电信行业多元化发展;再到2000年以后的市场更加多样化, 服务更加创新化, 众多厂商纷纷推出自己的移动终端。随着移动技术的成熟, 电信市场不再呈垄断态势, 行业间的竞争格局也由传统的运营商竞争演化到运营商和终端厂商、内容提供商、互联网企业之间的多元竞争格局。

(2) 电信行业价值导向分析。虽然电信运营商在整个产业价值链中处于核心地位, 凭借其拥有的广大用户资源在竞争中拥有绝对的优势。但是, 在电信产业价值链发生巨大变化的背景下, 电信运营商只需建好网络的模式已成为历史, 电信企业的利润源越来越多的来源于产品的创新和服务的质量。因此电信企业要保持领先地位, 在进行战略调整时, 价值导向也会发生一定的调整。

第一, 在移动互联网时代, 面对新的产业价值链, 电信企业要注重产业价值链的构建, 积极整合产业价值链的各个环节。在运行过程中要与产业链中的其他企业建立战略合伙伴关系, 充分考虑各环节的利益, 相互信任, 从而实现多方共赢。

第二, 互联网的快速发展, 数据迅速扩张, 客户对移动服务提出了更高质量的要求, 移动技术在升级的同时要进行资源的适度开放, 满足终端消费者的需求。移动互联网产业价值链的特点表明, 客户是企业生存和发展的重要条件, 因此我国电信行业应以客户为价值导向进行展开。

第三, 移动产业价值链越来越复杂, 参与主体越来越多元化, 外延不断扩大, 移动产业的价值链已经形成了一个包括设备供应商, 网络服务商等各方面主体形成的网状结构。在这种网络式的价值链模式下, 电信运营商应与不同的战略伙伴展开合作, 共同促进电信产业价值链的转型升级, 实现整体利益最大化。

三、电信企业战略管理会计应用现状与价值链分析

战略管理会计是一种基于收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的现状, 并通过监察企业和竞争对手的战略动态来进行自身管理的一种管理会计方式。由于战略管理会计在我国引进的时间还比较短, 其在发展中还存在一些不足, 下文将以电信运营企业为依托, 对战略管理会计的应用现状及价值链进行分析。

(一) 电信运营企业战略管理会计应用现状

以中国电信集团为例, 2005年至2009年, 中国电信分别试点实行了作业成本核算法, 随后将管理信息系统、经营决策系统等管理会计相关的内容都纳入到公司的规划中, 初步建立了管理会计报告体系, 为了更好地构建客户导向的指标体系, 完善企业管理决策程序, 我国电信企业进一步完善了其管理会计制度。虽然电信运营企业已经充分意识到管理会计在企业管理中的重要性, 但仍然存在不少问题。

(1) 战略管理的思想并没有完全融入管理会计的内涵。传统管理会计从战术角度深入到企业内部的作业水平, 更注重内部的管理, 它是以企业现在和未来的资金运动为对象, 以提高经济效益为目的, 为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动;而战略管理会计则站在全球高度, 从战略角度扩展到宏观层面, 寻求企业整体竞争优势, 不仅要“知己”还要“知彼”。在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下, 为满足传统企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。战略管理会计之所以产生并得到快速发展就是因为其突破了传统管理会计的局限, 是科学技术突飞猛进的结果, 然而战略管理的基本思想、理论以及方法核心还未完全被管理会计所吸收。电信企业在进行经营业务分析时, 很大程度上还是以财务分析为导向, 而并未提升到企业的战略层面。

(2) 企业内部管理机制未能与战略管理职能相匹配。战略管理会计的职能既包括协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划;也包括提供顾客和竞争对手的与企业战略相关的信息, 还包括为本企业提供与战略相关的内部信息, 其职能目的在于促进企业良性循环并不断发展。基于这些基本要求, 我国电信运营企业的财务管理正在由集权型向战略型转变, 但是我国电信运营企业在进行财务管理体制转变及改革过程中, 未能与企业内部管理机制相结合, 缺乏对企业内部管理的理性思考, 导致在向战略型财务管理机制转变的过程中不能很好地与企业内部管理机制相匹配, 使得战略型财务管理更多的只是形式上的转变, 而不能对企业带来实质性的促进作用。

(3) 信息化系统不能满足战略管理会计体系信息收集加工的需要。信息化的应用是一个涉及理论、流程、制度的全面、复杂的过程, 它旨在为企业管理在合适的时间、合适的地点, 提供合适的信息。信息化是企业管理的必然趋势, 而在电信运营企业, 信息化系统未能形成一个统一有效的标准, 给企业信息获取造成了一定的混乱, 也给企业的战略决策带来了极大的不便。信息化系统要想为企业提供可靠的决策信息, 加强管理支撑系统、业务支撑系统、运营支撑系统、经营分析和决策支持体系的建立是必然要求。

(二) 电信运营企业战略管理会计价值链分析

值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的, 是一种寻求确定企业竞争优势的工具。关于价值链分析, 从行业层面上来说, 其目的在于通过对链的研究, 寻求最佳的投资方案;从企业层面来说是寻求差异化, 满足顾客需求, 提高盈利能力;从控制点而言是要寻求驱动企业发展的独特因素, 进而控制对企业具有战略意义的环节。企业有许多资源、能力和竞争优势, 如果把企业作为一个整体来考虑, 往往会无法识别哪些是企业所需要的。因此本文以波特的价值链理论为基础, 结合电信企业的具体情况, 建立如图1所示的电信运营企业价值链管理流程图, 通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

企业的目的是实现价值最大化, 现在激烈竞争的市场情况下, 谁赢得了顾客认可谁就赢得了市场, 因此必须提高顾客的满意度, 这就要求企业不断进行创新, 在产品和服务上都能尽可能的提升客户感知价值。

四、电信企业战略管理会计体系构建

战略管理是企业或组织在一定时期的全面的、长远的发展方向、目标和政策, 包括公司在完成具体目标时所做出的一系列的决策和战略制定活动。战略管理会计则是以战略管理为核心的一种管理会计方式, 战略管理会计体系是指由战略管理会计各种方法组成的有机整体, 该体系中的各种方法相互影响、相互作用, 可以使战略管理会计提供的信息更加完善、高效。因此, 建立科学的战略管理会计方法体系是战略管理会计的重要内容。

(一) 战略制定

战略制定是指确定企业任务, 企业可以利用SWOT分析法, 分清企业内部优势与弱点, 企业的外部机会与威胁, 从而建立长期目标, 制定供选择的战略, 以及选择特定的实施战略。战略制定是企业管理的一个组成部分, 在战略制定过程中还可以借助波特的五力竞争模型对企业的价值链及竞争对手进行分析。如电信企业在进行分析时, 就要考虑到国家的政策趋向是什么, 对电信行业是支持还是会加强干预;与自身实力相当, 形成竞争的企业还有哪些, 对手又是采用了何种策略;企业自身处在价值链的哪个位置, 企业的增值率高还是低, 是否需要进行转型升级。对企业面临的内外环境进行分析后, 可以制定企业的战略, 决定企业在战略上是采用领导者战略还是跟随者战略, 在企业走向上是采用低成本、差异化还是专一市场化战略, 这些都需要企业在对大的环境判断后进一步做出决策。

(二) 战略实施

战略实施即战略执行, 是指企业为了实现战略目标而采取的一系列措施。一个好的战略计划, 并不能保证一个好的结果, 战略实施要比战略计划困难得多。战略的执行是一个自上而下的动态管理过程, 即上一层制定好战略后, 再逐层分解, 逐层向下传递, 在该过程中要注意各个部门的协调配合, 共同实现战略目标。电信企业在实施战略管理会计时, 要特别注意企业的投融资决策以及成本管理, 战略管理会计虽然以战略为核心, 但毕竟也要执行一定的会计职能, 因此要从资金的流向上对企业的战略决策进行分析。在进行战略成本管理时, 要同时对成本动因和客户价值进行分析, 对企业的结构性成本、执行性成本和作业性成本进行分类管理。

(三) 战略控制

企业的战略执行是一个“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环的过程, 没有控制的战略往往是无法顺利执行的。战略控制主要是指在企业战略实施过程中, 对企业各项活动的进展情况、企业的绩效进行分析, 将既定的战略目标与企业的绩效进行比较, 从而找出实际绩效与预期目标的差距, 为企业顺利实施战略提供指导。在进行企业战略控制时, 可以结合企业的价值链进行分析, 分别对企业的基础管理、企业的人力资源管理和企业战略层面的管理进行分析, 以便于对企业战略的实施和调整提出全面的建议。

五、基于价值导向的战略管理会计体系在电信企业的应用

与传统的管理会计相比, 战略管理会计具有如下优势:第一, 战略管理会计克服了传统管理会计的缺点, 能够为企业提供大量的如市场需求、前景动态等非财务信息, 为企业发现市场前景, 保持长期竞争优势创造条件;第二, 战略管理会计不再只是看重“结果”, 其将企业管理的整个过程纳入评价体系, 有利于评价指标与企业实施战略的结合;第三, 战略管理会计常用的方法有产品属性成本计算、战略定价、竞争地位监督、基于公开财务报表的竞争对手评价等, 相较于传统会计更为丰富多样的方法, 促进了战略管理会计的顺利实施。

(一) 客户价值分析的理论依据

客户与公司之间是一种相互促进, 互惠共赢的合作关系。跟优质大客户合作, 不仅能促使企业提升服务意识、提高管理水平, 完善服务体系, 还能给企业带来丰厚的利润。从财务角度出发, 客户价值分析能够帮助企业识别高价值客户, 从而为企业提供高附加价值的业务, 提升企业整体财务效应;其次, 从财务运营角度出发, 客户价值分析有利于发挥战略管理会计的战略决策作用, 为企业制定决策方案提供依据, 帮助企业高效率运行;再次, 从企业整体发展角度出发, 客户价值分析以客户为导向, 将客户价值分析引入战略会计管理能够推动电信运营企业的转型升级。因此对客户价值进行分析无论是对企业财务账面利润还是企业发展都能起到推动作用。一个企业想要获得发展, 就要学会寻找优质的大客户, 学会和他们合作, 积极地为客户提供优质的服务, 真正贯彻“无限距离, 贴心传递”的服务理念。目前对于客户价值界定的维度主要有两种, 一种是货币计量的维度, 另一个是生命周期的维度。其中货币计量方式以货币数量和购买意愿为指标将客户分为:最佳客户 (高-高) , 即拥有货币, 且对企业服务做出响应的客户;奇异客户群 (高-低) , 这类客户拥有货币, 却对企业的服务不感兴趣;致命诱惑客户群 (低-高) , 这类客户对企业的响应很高, 但无货币消费能力;幽灵客户 (低-低) , 这些客户不仅不具有消费能力, 而且对企业的服务也毫无兴趣。生命周期理论一种是认为客户生命周期价值是从当前到客户关系解体时的剩余生命周期时间段。即客户生命周期价值为客户当前以及将来所产生的货币利益或者是客户将来在降低企业经营费用以及增加利润上所带来的收益的净现值。

(二) 电信企业客户价值分析框架

目前我国电信企业对客户价值分析应用的较为普遍的一种方法是基于作业成本的成本核算和管理, 该方法一般将电信客户分为党政军客户、金融客户、大企业客户、中小企业客户、公众客户以及其他客户等。随着互联网的发展, 电信企业对客户价值分析逐渐延伸至客户的忠诚度、利润贡献度等, 但是综合而言, 电信运营企业对客户价值的分析还缺少一个系统的体系。电信企业要想在运营管理中做好客户价值分析, 一个完善的价值分析框架必不可少。通过对现有评价方法的分析, 本文提出电信运营企业客户价值分析框架如图2。

(三) 电信企业客户价值分析方法

以往的客户价值分析方法只考虑了客户的收入及消费方法, 没有考虑到客户的动态变化过程, 这种分析法既忽略了企业的长期发展也无视了消费者的无形资产价值, 注定是要被淘汰的。随着管理实践的发展, 人们逐渐意识到不同客户对服务的期望是不同的, 企业的成本和费用并不是平均分摊到每一个客户上的, 企业可以根据客户的不同要求, 从财务管理和客户服务两个方面进行考虑, 采取与客户的特点、层次相符的服务。ABC分析法, 是对收益与成本权衡后的进一步细分, 它将客户给企业带来的收益与企业为客户提供服务所支付的成本进行比较, 并在此基础上, 对客户进行合理分类。为一般的客户提供基本可接受的服务, 而对关键的利润较大的客户提供优质的服务。具体方法为:第一, 对企业产品或服务项目为企业带来的利润占企业利润比例进行ABC分类, 同样对客户按其为企业带来的利润占企业利润的比例进行abc分类;第二, 进行客户——产品重要性等级分类, 按照具体指标分类, 但企业可根据规模大小、客户数量的多少以及以经济性为指导的前提下, 进行适当的合并或细分;第三, 根据产品———客户重要性等级分类, 针对每一类客户制定恰当的物流客户服务质量标准, 对那些产品比例小而带来利润高的应重点关注。

六、结论

传统会计向战略型管理会计的过渡是经济发展的必然要求, 但是我国企业战略管理会计的应用水平还比较差, 加强战略管理会计各个方面的研究与建设是当务之急。我国电信运营企业要想在世界经济一体化的进程中立于不败之地, 适应管理理念从“职能管理”向“战略管理”的转变, 提升自身的管理能力, 既要提高企业战略管理会计人员的综合素质, 也要关注外部竞争对手的战略取向, 做到知己知彼, 努力获取并保持竞争优势, 还要时刻关注国家经济动态, 抓住机遇, 从整体发展的战略高度来认识和处理问题。本文基于价值导向对我国电信运营企业战略管理会计体系进行了研究, 但战略会计来源于实践, 同时还要作用于实践, 本文的理论与现实中战略管理会计相比还有待完善。战略管理会计, 不应只停留于纯粹的理论研究, 要与实践相结合, 不断与现实现状保持同步甚至是领先于实践, 才能更好的指导和应用于我国企业的管理实践。

参考文献

[1]刘春茂:《我国的战略管理会计在企业发展中的重要性》, 《企业研究》2012年第9期。

篇4：浅析企业战略管理会计研究

【关键词】战略管理管理会计企业管理

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1006-6675（2013）15-

管理会计与财务会计是企业会计的两个重大分支，是社会生产力发展到一定阶段，在生产经营管理需要的推动下逐步形成和发展起来的。可以这样说：管理会计是会计管理上的一种发展，可是在过去很长一段时期以来，西方会计界一直否认会计具有管理职能，他们认为会计仅是反映财务信息的一种技术和方法，会计不仅只能是事后反映，更重要的是对企业未来的经营管理提出多种方案，事先预测其效果作为企业经营决策的依据，以便获取最大的经济效益。显然原来的财务会计不能满足需要。

管理会计是会计与管理的直接结合，是一种会计管理，我们可以从企业管理循环和管理会计循环中得到这样的启示：企业管理循环的每一步骤，管理会计都有相应的步骤与之对应。

1、企业管理作出经营决策，管理会计就参与决策并编制预算。

2、企业管理方面为完成经营目标确定下属各单位分项目，合理组织人、财、物，充分动用场地节约时间，管理会计方面应建立责任制会计，根据各单位的分项目标编制分项预算。

3、企业管理方面按即定的经营目标、政策方法积极执行。管理会计方面来用变动成本法与标准成本法对实际执行情况进行计量，反映并进行控制。

4、企业管理方面对实际执行情况进行检查监督，管理会计方面则按照责任会计进行考核，实施内部审计。

5、企业管理方面对业绩进行考核总结经验，管理会计方面对过去的业绩进行评价、分析，找出实际预算差异的成因，为今后修订新的经营目标提出参考意见。

从企业管理循环来看，其中第一、第二与第五三步骤属于计划范畴，而第三和第四两个步骤属于控制范畴；从管理会计来讲，第一、第二与第五三步骤称为决策会计，而第三和第四两个步骤称为责任会计。由此可见，管理会计循环的各步骤受企业管理循环各有关步骤的制约，管理会计不仅可以提供预期经营目标能否完成，企业财务、经营状况是否良好的信息，还能迅速揭示企业经营管理中存在的问题，并协助企业领导作出优化管理决策，显然，管理会计是实现企业现代化管理的重要工具，同时，它本身也是企业现代化管理的重要组成部分。

企业管理会计具有以下特点，其核算目的主要为企业内部管理人员服务，而核算重点着重于规划未来，控制现在和评价过去，其核算依据只服从管理人员的需要以及经济决策理论和数字公式，不必拘泥于会计准则。其核算对象可以是整个企业，也可以是责任部门甚至于责任个人为对象，可以是生产经营的全过程，也可以是某一具体步骤，其核算方法是会计方法、统计方法、数字方法及其它有关方法，它的核算程序不固定，可以自由选择，各种报表没有一定格式，可按管理需要自行设计，它的核算要求并不要求绝对精确，一般只要求近似计算，而编报时间不定期编制，可根据需要随时编制。因管理会计报告不是正式的报告，不具有法律效力，从以上特点中可以看出管理会计中，投资决策的结果，可行性研究也常常作为对外提供的资料，而且是作为管理会计的控制的主要方法，标准成本制度也被引用财务会计，并在很长一段时期以来一直作为财务会计的重要组成部分。

管理会计从预测开始，根据长期和短期预测资料，作出投资和经营决策，投资决策主要以货币时间价值为基础，评价投资得失，择优而定，经营决策包括销售价格资策、生产资策、成本决策等，在企业经营决策中，主要运用基本利分析的方法，根据投资决策和经营决策的资料，制定出企业的目标利润，根据目标利润，编制全面预算和进行各项控制，全面瞀一般来用变动成本计算法进行，各项控制主要是指存货控制和成本控制。存货控制一般用ABC控制法和经济指法，成本控制则采取标准成本制度进行，根据预算控制资料，动用责任会计方法，定期进行业绩考证，而企业管理会计的基础内容不外乎“计划”与“控制”两大部分，所谓“计划”就是利用会计资料和其他有关数据运用会计、统计、数学的方法，进行推导来规划未来的经济活动，并对企业的某项经营和投资作出正确的预测和决策，而所谓“控制”就是运用现代化手段收集、分析评判日常经营活动成果，确定各个部门的经济责任，并把执行过程中的重要问题立即反馈给有关部门，迅速采取有效措施，及时加以解决。

企业战略管理会计在管理中作用是多方面的，归纳起来主要有以下几个方面：

一、预测与决策为企业管理者献计献策

投资、经营决策是企业管理的核心问题，也是管理会计的一大重要内容，在实践中，任何一个企业都应在充分调查、科学预测的基础上进行正确投资决策和经营决策，但要保证决策正确，一是必须有及时的可靠的管理信息；二是要有一套科学的信息处理系统（因为仅仅有信息是远远不够的，信息本身不能也不可能在企业的管理中发挥作用）。管理信息只有在根据企业管理要求采用科学加工方法，并将它们广泛应用于计划、决策过程才能发挥应有的作用。

二、全面提供管理信息

在企业的生产经营过程中，拥有大量复杂的数量关系与非数量关系，这种关系有的可按统一的货币单位计量，有的则不能，从而形成多种性质不同，功能各异，但又互为联系，互为补充的管理信息，将管理信息及时汇集，科学加工和合理运用，为企业提供综合的全面管理信息是管理会计的又一作用。

三、考评成绩，实行监控

为完成即定目标，必须对生产经营全过程进行严密的观察和控制，将预算数标准与实际数进行对此分析和检查考核，找出差异，分析造成差异原因，根据指标分解落实到部门甚至个人的方法，查清造成差异的责任，从根本上杜绝良莠不分的局面，使每个责任部门起到应负的责任，业绩优秀者有据可奖，业绩低劣者有案可罚，使企业的经济责任制度与企业的经营目标相连结，个人的收益与其本人的业绩挂钩，最大限度地调动企业内部各部门及至全体工作人员的积极性，为实现预定计划而共同努力。

企业管理会计要考核各个部门、各个环节的业绩，没有一个价值量指标来统一度量是很难对各部门的业绩进行评价的，内部转移价格就是在这种情况下产生的，它能解决各个工序、各个部门之间所提供的产品，劳务的价值量的核算难题，原本不能比较的各种实物量，通过内容转移价格的制度，将这些实物量、各工序、各部门之间的评比就成为可能，因此，内部转移价格的制定，是实行责任会计制度的需要，是企业管理工作的一个重要内容，企业管理会计评价和考核责任中心的工作表现应坚持客观公正，实事求是，应凭掌握的工作业绩的数字说话，而不是凭空想象、凭印象，在评价是即要充分肯定成绩，又对尚存的不足提出批评，业绩考证应采用成果与预算比较方法，在比较中掌握了作实际与预算差异以及有关指标的纵向差异，通过一系列分析对比，掌握预算执行过程中出现的问题及其产生的原因，预测可能出现趋势，不失时机的指出改进办法，明确其今后的努力方向。考核指标体系是记录，计算每个责任中心完成各自任务中已达到的数量指标，和各种指标下的奖惩办法。

企业战略管理会计在现代化企业中起举足轻重的作用，可以说没有管理会计的企业是一个没有计划的企业，没有方向、没有预算的企业，相当于一只没长眼的苍蝇，在企业中，管理会计起着预测企业未来，计划企业发展的一个重要组成部分。

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篇5：我国企业战略成本管理研究

一、目前我国企业战略成本管理中存在的问题

(一)思想上不重视，对企业应用战略成本管理的重要意义认识不足

目前我国很多企业虽然能够引进和开展战略成本管理，但其观念还是停留在原有的传统观念里。就目前的状况看，一部分企业主管对此项工作不够重视，忽视了产品的开发和售后服务等成本管理方面的.工作，而是将主要精力放在开拓市场和追求短期业绩上;还有一些企业主管虽然重视战略成本管理工作，但其只是单纯的关注企业生产阶段的成本，对联系上下之间的客户认识不足，目光只是停留在单纯的节约成本上，这种片面地依靠节约内部成本而确保运作环节的有效进行，不利于企业保持长期的竞争优势，不利于企业长远的发展。wWW.11665.CoM

(二)各部门配合不到位，员工素质有待提高

虽然我国很多企业具备实施战略成本管理的条件，但这些企业在加强部门合作和提高员工素质方面比较欠缺。在我国很多企业中，只有一些专门从事成本管理的工作人员和对应的财务主管人员可以参与企业的成本管理工作，而其他部门的员工则很少过问此项问题;除此之外，信息工具的使用也很有限，成本管理的手段仍以简单的信息处理或手工操作为主。最突出的问题就是企业员工的素质普遍较低，主要表现在：第一，对企业产品的质量和品牌意识淡薄，不能树立品牌意识;第二，存在一定数目的员工惰性太强，懒于学习新的技术知识和先进的管理方法。由

于论文联盟 www.ybask.com此可见，企业各部门之间的相互配合协调工作需要进一步加强，信息工具的使用和传递的准确性也需要提升，而提高员工素质则是最重要的一点。由于存在这些问题，阻碍了企业实施战略成本管理工作，这对在我国企业内部广泛推行战略成本管理工作带来一定的难度。

二、应对措施

(一)转变思想，为战略成本管理工作做好准备

首先要从思想上重视战略成本管理工作，对企业的主要领导进行培训，让他们多接触新的观念，从而理解并重视这项工作，真正认识到战略成本管理的优越性和必要性，并积极付诸于实践。其次，由于战略成本管理是一种注重全局和发展的新型管理模式，因此我们的成本管理工作想要获得成功，必须做好准备，做到未雨绸缪。一方面，必须更新成本观念，树立新的成本意识。这就要求管理者和职员都要有较强的成本观念，为战略成本管理工作的实施做出贡献。另一方面，对企业的结构和组织系统进行调整和完善，这为我国企业实施战略成本管理提供了有力的保证。总之，从企业的领导到基层员工都要转变思想，从根本上重视战略成本管理。企业也要探索适当的途径和方法，使战略成本管理广泛应用于实践当中。

(二)协调各部门工作，提升员工素质

首先针对部门之间配合不到位的问题，企业领导可以采取适当的激励措施来组织和设计，组建充满活力的团队，使得相关部门的人员紧密联系起来，最终使战略成本管理得以有序、协调地展开。而对于企业的职员来说，必须以建立团队的方式进行合作，其中的成员必须有统一的目标，需要有对目标的认同感和紧迫感，并能够为领导提供恰当的建议。只有企业领导和员工团结一致，积极参与，才能使得战略成本管理工作顺利开展起来。其次，提高员工的综合素质有利于企成本管理工作的实施，这就要求企业领导重视这方面的工作。企业有关部门可以开展宣传活动，树立员工的品牌意识，培养员工正确的世界观和人生观;我国政府相关部门和企业积极开展技术技能培训，为员工讲解新的技术知识和先进的管理方法，努力提高员工的科学文化水平。

三、结束语

篇6：企业财务战略管理研究思路

“走近科技”课程结业小论文

--关于企业财务战略管理问题的研究思路

班级学号：

姓名：1004020126 张彦

关于企业财务战略管理问题的研究思路

1、研究目标

企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。现在，西方工业国家的企业财务管理都进入到了战略管理阶段，而我国的财务管理从理论到实践都远远落后于西方经济发达国家。随着市场经济的建立，中国经济同国际接轨，企业财务战略管理理论与实务将会不断加强和提高。其具体目标如下：

(1)企业利润最大化

企业利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。

(2)股东财富最大化

股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标。在上市公司，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。

(3)企业价值最大化

企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值，或者是企业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念，包含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量的预测包含了不确定性和风险因素，而现金流量的现值是以资金的时间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。

(4)相关者利益最大化

在现代企业是多边契约关系的总和的前提下，要确立科学的财务管理目标，首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市场经济中，企业的理财

主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者，在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬，但是债权人、员工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。

2、研究方法

企业财务管理的研究应属于管理研究的范畴，关于此类研究具体应用的方法应该是在运用抽象科学合理的理论研究的基础之上，通过对具体的企业进行实地调查，在理论的支持下提出合理的问题，在切实的实践中发现问题，在理论与实际结合的基础上解决问题，因为理论源于实践、实践是检验理论正确与否的唯一标准。只有理论与实践的正确结合才能真正解决与企业有切身关系的问题。

3、论述结构

（1）明确企业财务管理的理论概述

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。

财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。

（2）企业财务战略管理分类

财务战略管理---资本结构优化战略

财务战略管理---货币资金收支平衡战略

财务战略管理---资本投资战略

财务战略管理---稳定发展战略

财务战略管理---低成本战略

财务战略管理---利润优先战略

财务战略管理---收益分配战略

（3）财务战略实施的组织结构

创业型组织结构、职能制组织结构

事业部制组织结构、战略业务单位组织结构

矩阵组织结构、控股企业/控股集团组织结构等。