中小企业战略管理研究

中小企业战略管理研究（精选6篇）

篇1：中小企业战略管理研究

中小企业战略管理重要研究

摘 要：许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。

关键词：中小企业;战略管理;实施调整

一、管理者的战略思想

一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：

1.我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?

2.我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。

3.怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。

二、中小企业战略制定

对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。WWW.11665.cOm战略的制定可分为以下几个步骤：

1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。

2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。

3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的.一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。

4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。

5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。

三、中小企业战略选择

为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：

1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。

2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。

3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。

4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。

5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。

6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。

7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，

从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。

四、中小企业战略管理的实施调整

企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。

企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。

篇2：中小企业战略管理研究

【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构

【Abstract】It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today’s complicated and changeable environment.In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level.It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure.And then it research on the relation of the three on the whole.A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.【Key words】strategic management;model;strategy;culture;structure

【文献综述】

1、目的和现实意义

战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。

中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：

（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；

（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；

（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；

（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；

（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；

（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。

企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。

在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。

2、国内外研究现状

1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。

其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。

迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。

总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。

3、本文结构和主要内容

本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。并强调战略意识或者说战略性思维的运用，系统的把握战略、文化和结构的区别和联系，为企业的现实问题提供最优解、根本解。

【正文】

一、企业管理主题的演变

自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。

在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。

从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经营面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题的，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时由可能遭到淘汰。

二、企业战略管理的实质

学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称为狭义的战略管理；一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为，企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为，企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词，1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

概括起来讲，狭义的战略管理概念是指企业战略的管理，而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来，这两种表述只是限定语的不同，而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程；而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”，是针对整个企业进行的战略性管理。目前，主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上战略管理。然而事实上，很多企业并没有刻意地制定这样一个战略规划，但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，也不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的片段式思路。我们认识到，企业总在面临各种各样的问题，也不停地在解决问题。然而，旧的问题在不断地得到解决，而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天，这种现象更加频繁和严重。我们认为，造成这种现象的一个重要原因，便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言，从战略上管理企业可以从以下思路展开：

⑴ 判定战略问题。这里所谓的战略问题，是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中，我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的，有些问题则是全局性的；有些问题可能是暂时性的，有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言，当遇到一个问题时，我们首先应该判断其是不是一个战略问题，如果不是，就应该将其过滤掉；如果是，就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单，关键是能否形成一种思维习惯，似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决，反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起，往往会把人弄得晕头转向，心烦意乱，很难还有心思和精力去理出头绪，从战略上把握问题的要领。

⑵ 分析问题结构。这就是要以解决战略问题为目的，寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成，每个因果关系环又由若干因果链组成，而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的，也可能是非线性的；它们之间的作用方式可能是实时的，也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题，就能寻找到问题的根源，避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统，它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出：今日的问题来自昨日的解决；愈用力推系统反弹力愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象，遗憾的是，我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此，在明确了战略问题之后，运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。

⑶ 寻求根本解。前面提到，显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要讲究“巧”，而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理，有人对此用了一个绝佳的比喻，即“辅助舵”，辅助舵是舵上的小舵，其功能是使舵转动更为容易，船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵，因为船在行使时，舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于：以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中，解决问题的这种“杠杆点”也是存在的，并且它常常就是问题的根本解，找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。

三、企业战略与企业文化

（一）企业战略与企业文化的关系

在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：

1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。

2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

（二）企业文化与企业战略相适应的关系

企业文化与企业战略相适应的关系有四种形式，如图1所示。

1、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：

⑴ 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；

⑵ 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。

2、图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。

在上述情况下，企业处理战略与企业文化关系的重点是：

⑴ 企业进行重大的变革时，必须考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，即企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础。高层管理人员在处理战略与企业文化关系的过程中，一定要注意到企业的任务可以发生变化，但这以战略的变化并没有从根本上改变企业的基本性质和地位，因而仍然与企业原有文化保持着不可分割的联系。

篇3：加强对中小企业的战略管理研究

一、现在中小企业的战略管理状况的剖析

1. 战略定位不准确。

公司的战略定位是中小公司战略管理中非常重要的一部分, 好的战略管理是公司战略管理的先决条件。现在, 我国很多中小企业根本没有真实的战略定位, 他们都是按照市场的短期需求设立自身的战略定位, 有很大的市场应变性, 这和中小企业自身的特征息息相关。然而, 以这种方式设立的战略根本不算是"战略", 顶多是个"策略", 因为它根本经过仔细的研究调查市场的长期发展而做出的长期发展战略, 如果有很少一部分中小企业已经开始研究战略定位, 然而, 因为缺少对市场紧急规律的深切掌握, 所以并不易找到符合激烈竞争状况下的战略定位。企业战略定位不仅要深刻的调查剖析外部的市场环境, 还要充分根据中小企业自己的内部条件综合的进行剖析研究。一些中小企业在设定企业发展战略的过程中, 通常会根据去偶尔管理者的指导思路来设定计划, 主观性太强, 客观性太弱, 这易导致中小企业设定的战略定位与企业自身的实际状况脱节, 不能指引公司达到其设立的战略目标。

2. 缺乏战略管理指导。

长期以来, 国内的理论界和企业界都觉得战略管理是高层管理者的任务, 它只适合用在大型企业中, 不适合中小企业使用。这种思想致使很多有关战略管理的研究和实例都是在大企业中实施的, 中小企业并不可以完全模仿该理论及实践, 应该使用之前对其进行很大的变革。因此, 现在国内中小企业缺少战略管理的理论及指导。另外, 很多中小企业经常受眼前利益的吸引, 不能从长远的角度分析和研究企业的战略管理, 缺少战略思想。

3. 战略技能匮乏。

和大型企业相比较, 因为中小企业的资源是一定的, 管理结构也不是很健全, 管理方面的人才缺乏, 所以很多的中小企业的管理者根本不明白战略管理的真正意义。还有, 中小企业“获得短期利益”的发展目标决定了企业管理层没有很多的时间及精力对市场条件和企业内部环境采取综合的剖析和研究, 进而也就不能深切的实践企业的发展战略。一些中小企业通过向相应的管理企业学习来设定自身的战略管理体制, 但是还有很多企业知识喊口号, 并不实施。

二、对于增强中小企业战略管理的一些提议

1. 结合实际, 制定战略。

首先, 集中优势, 制定战略。因为中小企业的能力是一定的, 所以在选取战略的时候一定要特别重视自己的优点, 按照营销学的说法就是要把企业全部的优点都集合到一个细分的市场, 所提供的产品及服务必须有针对性, 企业借助自身的特长获得越来越多的发展空间及效益。

其次, 制定与大企业不相同的战略。虽然市场竞争特别的激烈, 但是这其中也有很多不被大企业重视的部分, 而对中小企业而言, 这些不被重视的部分就是他们发展的有利机会。在这些领域没有大企业的参与, 因此中小企业就有了很好地生存和发展空间。中小企业采取与大企业不同的战略, 第一, 能够使用更多的优势资源;第二, 幸免了和大企业正面竞争。中小企业应该充分的利用"船小好调头"的优点, 为客户满足更多的特别需求, 让客户对企业越来越热衷, 最后变成企业获利的能力。

2. 抓住关键, 掌握方法。

战略管理的源头是战略分析, 它对企业做出什么样的战略有着非常重要的作用。为了让中小企业与不断发展变化的环境相适应, 要求企业必须经过战略分析, 然后制定出符合企业自身实际发展要求的战略计划。现在, SWOT战略分析法是战略实践中用的比较多的方法, 它是以企业所在的环境为出发点的分析方法, 它的名字来源于优点、缺点、机会和威胁四个英文单词的首字母。SWOT分析法经过对市场的内部环境及外部条件的优点和缺点, 机会与威胁进行深入的分析和调查, 然后发挥优点利用缺点, 预防威胁, 躲避缺点, 进而为企业做出做适合的经营战略。经过SWOT的分析, 中小企业能够充分的了解企业所在的外部环境及自身有的内部条件, 进而了解自己的优点及缺点, 认识企业面对的机遇和威胁。经过内部分析, 企业能够认识到有利于达到预定目标的优点, 也能够发现一些不利于企业在竞争中成功的缺点。经过分析外部条件及内部条件, 中小企业能够避免风险利用机会增大自身的优点。

3. 加强控制, 以确保实施。

第一, 在战略开始实行之前, 制定出具体可行的执行规划, 方便在战略实行的过程中根据已知的战略目标执行相关操作。

第二, 在战略执行的过程中, 管理人员要增强和职工的交流, 把企业的战略目标、战略意义及时的正确的传递给职员, 增加职员对战略的赞同度, 让员工既明白该做的事及怎么做到, 也明白这么做的原因。

第三, 在战略执行的过程中, 应该和职员及时的交流, 经过和职员的交流指导战略计划在实施中出现的问题, 按照职员反应的意见及时的改善战略计划, 使其与企业的实际情况相符, 进而增强企业的战略管理。

第四, 增强战略控制。我国的中小企业的管理制度非常缺少随意性, 加上传统文化中的人情事故的影响, 使企业的战略难以顺利的执行。所以, 必须建设与中小企业的特点相符的战略控制系统, 彻底避免中小企业在战略过程中不重视反馈及评价的做法, 保证战略计划朝着预定的目标前进。

总而言之, 随着市场经济体制的健全和快速发展, 特别多的中小企业面对大的挑战及机会时, 都表现出寿命不长, 成长速度缓慢的问题, 中小企业战略管理越来越重要。中小企业应该充分的了解自己的特色, 深切的调查剖析企业内部和外部条件, 增强企业管理人员的管理能力, 健全企业人力资源管理体制, 制定和企业的发展方向机发展目标相符的企业战略。

参考文献

[1]潘镇, 鲁明私.中小企业成长战略选择的路径依赖[J].工业企业管理, 2013 (12) .

[2]颜光华, 林明.外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理, 2012 (04) .

篇4：中小企业战略管理问题研究

关键词：战略管理；控制力；战略系统

据相关数据统计，到2015年年底，我国中小企业的数量已达到了6000 多万家，占全国企业总数的比例将近 99.8%，其销售额占全国企业总销售额的67.9%。这些数据说明我国中小企业正处在快速发展时期，特别是大多数中小企业将战略管理放到了核心地位，但是中小企业在部署战略管理时也存在诸多问题。

一、中小企业战略管理中存在的主要问题

（一）战略管理理念的缺乏。战略管理是中小企业就未来的发展目标、发展路径、竞争策略等做一个详细性规划。但是目前，我国有些中小企业的管理者缺乏战略管理理念，对本企业定位不清，疏于进行战略管理，甚至还有一些中小企业的管理者认为制定详细的战略管理方案是大企业或者企业集团的事情，中下企业就没有必要进行战略管理，这些都是中小企业管理者对战略管理的片面理解[1]。在这些观念的指引下，我国很多中小企业缺少战略规划，中小企业管理者对经济形势缺乏正确的判断，大大限制了中小企业发展的灵活性。另一方面，由于中小企业资金比较紧张，一般不会去请高水平的咨询管理顾问来为中小企业把脉，更谈不上为中小企业制定详细的战略管理方案。

（二）战略系统的控制力弱化。中小企业由于员工素质较低，员工文化程度比大企业或者企业集团普遍要低，所以中小企业在进行战略管理时，其管理技能较低，也没有建立完整的战略管理系统和战略管理信息的监督反馈制度。由于相关制度的缺失，中小企业员工就不能严格地按系统规划来执行战略管理，导致最终目标难以实现 [2]。同时，外部环境对中小企业制定战略管理有很大的影响，有些中小企业照搬大企业的战略管理模式，缺乏灵活性和可调整性，甚至有些中小企业对外部环境的变化不做调查，最终使本企业战略管理的控制力越来越弱。

（三）战略管理缺乏协调性。战略管理是一项系统性、综合性的管理工程，它涉及到中小企业的各个部门，也影响到中小企业的各种业务，因此，中小企业在实施战略管理时，必须主要各部门、各环节的协调性。但是我国大多数中小企业在进行战略管理时，各部门各自为政，很难做到相互协调。究其原因，一是生产部门为了完成考核指标，不得不将其主要精力集中抓生产数量和质量；二是营销部门同样为了完成考核指标，也将其主要精力集中抓产品的营销，最终导致公司这个整体战略管理没有充分发挥效果，使战略管理的执行大打折扣。另一方面，有些中小企业管理者在实施战略管理时，有急于求成的思想，也会使战略管理缺乏整体性和协调性，最终都难以实现中小企业的战略管理目标。

（四）战略管理缺乏创新与特色。由于受到宏观大经济环境的不利影响，我国中小企业的发展举步维艰。中小企业如何走去发展困局是管理者必须要考虑的重大事情，继续依靠传统的发展方式已经不能适应新发展的需要，因此中小企业也必须创新发展和特色发展。但是我国大多数中小企业实施战略管理缺乏多样性和灵活性，难以适应经济发展新形势的变化，就更谈不上形成有创新和特色的战略管理体系。因此，中小企业的管理者首先要有创新发展的思想，制定具有创新特色的战略管理系统和战略管理目标，然后再用创新的发展方法去实施战略管理，不断提高本企业的核心竞争力，最终实现战略管理目标 。

二、进一步加强中小企业战略管理的策略

（一）增强中小企业管理者的战略管理观念。由于经济体制的关系，使我国大多数中小企业创立和成长时间不长，这不仅使我国中小企业管理者全面掌管企业的经验经历不够，而且由于中小企业管理者素质较低，使他们缺少现代企业管理知识和理念，企业管理技能也不足，这不利于我国中小企业的发展和成长。我国中小企业可以借鉴发达国家中小企业的成功经验，中小企业的管理者必须得加强学习，提高自己的专业素质和管理素质，首先主要是提高中小企业管理者对战略管理的认识和重视程度；其次，中小企业管理者对外部环境要具备精准的分析和判断能力，在此基础上创造性的制定本企业的战略管理规划，定位好企业未来的发展；第三，中小企业管理者要从行动上重视企业的战略管理工作，增强企业的战略管理控制力和协调性，把战略管理的各项工作抓实，最终不断提高战略管理的效果。目前处于我国经济转型发展的关键时期，中小企业的管理者也必须转变发展观念，深度谋划本企业的可持续发展道路，不断完善产品供给侧改革，不断创新战略管理方法，不断增强企业的综合竞争力。

（二）完善中小企业的战略执行与控制系统。中小企业的管理者制定了本企业的战略管理规划后，就要落实战略管理的实施，需要中小企业的全员参与。首先，要提高企业员工特别是普通员工的战略管理意识，调动员工积极性和主动性，同时通过集体交流实施战略管理经验和方法，营造良好的学习气氛；其次，还要提高研发能力、创新能力、市场应变能力、客户回应能力，始终聚焦于客户价值的创造。唯有变中求进才能应对不可预知的风险，才能在不断的自我否定中保持清醒，获得长远发展。

（三）整合资源，提升战略管理各环节的协调性。各部门的有效协调是中小企业有效实施战略管理的必要前提。因此，必须要对中小企业现有的资源进行整合，提升战略管理实施过程中各环节的协调性，使其在现有的基础上能够以最小的成本实现最大的战略管理收益，进而使其能够在发展过程中能够提升中小企业的市场竞争力。另外，要对中小企业现有的各个部门进行整合，并为战略管理实施的各环节进行监管和完善，为其制定一系列完善的实施细则，并督促其按照流程实施所在部门的战略管理。

（四）发挥创新战略管理思维。在全球经济、科技日益更新的时代，企业的竞争实力取决于其创新发展的强弱。中小企业势单力薄，应该树立创新意识、战略管理意识，认真审视自身优劣势，运用敏锐眼光挖掘优势资源，正确市场定位，专注于专业化、差异化发展，培育企业核心竞争优势。虽然有一些中小企业具有核心优势意识，但却盲目的多元化发展，导致企业的人、财、物、技术等优势资源和核心竞争力的分化、瓦解。因此，创新战略是企业生存、持续发展的关键。中小企业管理者必须高度重视创新战略，不仅仅是管理创新，也包括技术创新、绩效创新等方面，敢于冒险，在优势资源上大力投资。坚持全面持续的创新，依据市场环境的变化和客户的需求，不断的更新、改革，最终实现企业特色发展战略的创新之路。

参考文献：

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[4] 郭贝贝，孟丽军.中小企业战略管理问题研究[J].企业技术开发，2015，（03）：23-24

篇5：我国中小企业薪酬管理研究

[摘要] 完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。

[关键词] 中小企业 薪酬 薪酬管理

一、前言

据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。

薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括基本工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。薪酬还可以分为外部薪酬和内部薪酬，而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬支付标准、发放水平、要素结构进行确定和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。

二、中小企业薪酬管理面临的问题

人力资源管理的基础性工作包括工作分析、职位评价、职位设计、绩效管理评估体系设计等。做好这些基础性工作对后面的薪酬体系设计、薪酬制度设计、薪酬等级确定、战略性薪酬管理起到相当关键的作用。而目前很多中小企业的发展出现了“单脚跳”的现象，外部的经济效益增长很快，内部的人力资源管理工作却还处于相当原始的水平。企业领导者依然更为重视与市场相关的部门，企业内部很少设有人力资源部，即使有也充当行政部门的功能，没有重视到专业人力资源管理者的培养。不专业的人做不专业的事，最终导致不专业的结果。没有做出科学的工作分析，就得不出准确有用的岗位说明书，更不用说岗位评价，也因此设计不出好的薪酬体系和好的薪酬制度。使得中小企业的薪酬管理不得不面临以下几个问题：

（一）薪酬体系不合理

中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。[1]但是在中小企业中可变薪酬的核定依据---绩效评估体系相当不完善，绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单

一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。绩效评估体系的不完善，企业力求简单化的做事方式以及人员的不专业都使得在固定薪酬和可变薪酬两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。

（二）薪酬制度不科学

薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。

薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。[2]

（三）薪酬设计的原则失当

从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。[3]从薪酬的外部竞争力来说，中小企业的薪酬水平要么不具备竞争力，要么片面以高薪获得高级人才，又让高级人才在企业中没有准确定位，最终浪费财力。导致该结果的本质原因就是没有做好薪酬调查，薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。

三、中小企业的薪酬管理问题的对策探究

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。[4]企业薪酬体系构建

首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

（一）中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性

为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

（二）做好绩效评估体系的设计与绩效评估工作

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。[5]一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。[6]

（三）做好人力资源管理的基础性工作

无论是绩效评估还是薪酬管理工作，都离不开完善的人力资源管理基础性工作。只有好的岗位分析、好的岗位说明书以及好的工作评价，才能使薪酬管理工作有序地运行下去。

只有将薪酬管理的战略目标和组织目标、人力资源管理战略目标相吻合，薪酬管理工作才会有章可循。

（四）给内部薪酬更多的关注

在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。

[参考文献]

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[2]石金涛等.中小企业薪酬管理研究.2版.上海:上海交通大学出版社,2008

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[4]曹德骏．中小企业薪酬管理的问题分析及对策研究[J]．财经科学，2009(6)：55—6O．

[5]陈李宏．论中小企业薪酬文化管理创新[J]．湖北社会科学，2011(2)：82—83．

篇6：中小企业人力资源管理研究

题 目： 中小企业人力资源管理研究 学 院： 商学院 专 业： 工商管理 班 级： 08级（1）班 学 号： 0802250021 学生姓名： 李文宁 指导老师： 刘鹤 完成日期： 2012年3月

内容摘要

知识是企业发展的根本源泉，而人作为掌握知识的主体，在企业中的地位越来越重要。传统的人事管理无论是在管理理念或体系上，还是在管理方法上都无法适应“以人为本”的管理理念和不断增加的竞争压力。特别是在企业信息化建设进程中，如何有效实施人力资源管理的改革与创新，并由此构建保障企业人力资源管理的运作机制以提升管理绩效，己成为现代企业人力资源管理变革的重要研究内容。中小企业通常采用的是传统的经营方式，其人力资源管理与开发的现状与自身的发展极不相称，带来了人才流失，劳动积极性不高，员工忠诚度下降等种种问题，严重影响了企业的长远发展。本文以甘肃省白银市周边地区中小企业人力资源管理与开发为主要研究对象，进行了相关的理论与实践研究，以便为提出促进地区中小企业人力资源管理与开发的对策，并为相关部门对中小企业人力资源进行管理与开发提供参考。

关键词：中小企业 人力资源 管理与开发

目 录

前言

一、中小企业人力资源开发的时代背景 …………………………………………………..4

（一）地区留守女性逐步进入中小企业 ………………………...........................4

（二）地区劳动力大部分受教育程度都较低…………………………………………4

（三）注重中小企业人力资源的管理与开发具有重要的战略意义

………………………………………………………………………………………………………………………………….5

二、中小企业人力资源开发的理论基础…………………………………………………..5

（一）人力资本理论……………………………….……………………………………………………………5

（二）胜任能力模型理论………………………………………………………………………………....5

（三）效率管理理论。…………………………………………………………….............................6

三、中小企业人力资源管理与开发的现状………………………………………………6

（一）人力资源管理机构设置不科学…………………………………………………………6

（二）中小企业员工素质普遍不高…………………………….………………………………..7

（三）人力资本的投入明显不足……………………………….………………………………….7

四、中小企业人力资源管理与开发的未来走向…………………………………….7

（一）加强培训提升员工素质……………………………….……………………………………….7

（二）进行合理的人力资源配置…………………………………………………………………...8

（三）建立以绩效为中心的管理体系………………………………………………………....8 结论…………………………………………………………………………………………………………………………………….9 参考文献……………………………….……………………………….………………………………………………………10

中小企业人力资源管理研究

前言

随着我国市场经济的发展，中小企业日渐增多，其人员也逐步增加，而中小企业主要在农村地区，尤其是地级市，如白银市地区，剩余劳动力成为中小企业的人员主体。目前剩余劳动力在社会群体中依然处于弱势群体，作为中小企业的人力资源，他们素质的高低直接影响着中小企业的效益乃至整个地区经济的发展。然而，由于各方面的原因，中小企业人员在文化素质、专业知识、管理技能等方面有一定欠缺，对中小企业人力资源进行进一步管理和开发已经显得十分必要。因此，对中小企业人力资源进行系统的管理与开发，对促进中小企业发展、惠及农村经济、推动社会的可持续发展具有重要意义。

一、中小企业人力资源开发的时代背景

随着中小企业的发展，对员工素质要求也逐渐提高，如何让员工提高自身素质，应对快速发展的社会市场经济，变得越来越紧迫。特别是在“三农”问题备受关注的今天，如何解决好中小企业人力资源管理与开发已经是一个刻不容缓的问题。

（一）地区留守女性逐步进入中小企业

从改革开放以来，随着地方性工业化的发展和农业生产率的提高，大批脱离土地的农民选择外出择业，农村劳动力向非农产业转移，特别是向沿海地区发达城市转移，已经是很普遍的现象。由于体力等原因，外出打工的人员主要以男性为主，造成地级市中留守的绝大部分都是女性，其中农村“留守妻子”现象是农村女性非农转移滞后于男性非农转移的特殊产物。男性在向非农产业转移的过程中占优势，且不受婚姻状况的影响，而大部分女性则以结婚为分界线，未婚女性外出较为集中，已婚女性在外出劳动力中所占比例很小。大部分女性结婚后留在家中，丈夫外出务工留守妻子，成为农村的普遍现象。在农村绝大部分女性因体力等原因，不适合在农田中长期耕种，有很多人加入到邻近的中小企业中去工作，既可以赚钱养家，又能够近距离照顾家庭。这也是造成甘肃省大多数中小企业女性占成员大部分的一个原因。

（二）地区劳动力大部分受教育程度都较低

中小企业人力资源的文化素质普遍比大企业中的人力资源要低，而文化素质低则成了中小企业人力资源发展的重要障碍。由于社会政治、经济的发展，造成了非省会城市的人口受教育程度普遍偏低，使得进入地区中小企业的成员能力素养方面比大型企业要差，造成中小企业相对于大型企业经济效益和发展速度都偏慢。

（三）注重中小企业人力资源的管理与开发具有重要的战略意义

中小企业人力资源的管理与开发对消除我省地区经济发展不平衡，劳动力转移和农村发展等方面将产生重要的影响。它不仅对解决“三农问题”有着极其重大的促进作用，而且对促进经济社会的可持续性发展也有着十分重要和不可替代的作用。

二、中小企业人力资源开发的理论基础

我国的中小企业要想取得长足的发展，就要在人力资源的管理与开发上，找到理论依据，来指导白银地区中小企业的人力资源管理。欧美等西方国家比较关注企业资本有机构成的状况，因此，西方经济学者主要从人力资本、人的生产效率和企业成本负担等角度分析企业员工（劳动者）培训所带来的对于经济增长的影响，分别提出人力资本理论(舒尔茨Schultz)以及胜任能力模型理论，这些对中小企业的人力资源开发极为有益。

（一）人力资本理论

18世纪中叶欧洲产业革命后，生产力发生了三大变革，人类进入了大工业时代，许多经济学家就有关人力资本思想展开阐述。西奥多·W·舒尔茨是在经济增长领域构建人力资本理论框架的第一人，他在上个世纪50年代初连续发表《关于农业生产、产出与供给的思考》、《教育与经济增长》、《人力资本投资》等重要文章。他认为单从自然资源、土地和资金已不能解释生产力提高的全部原因，人力是社会进步的决定性原因，一国人力资本存量越大，人力资源质量（人口受教育程度、科技文化水平和生产能力）越高，其国内人均产出或劳动生产率也就越高。也就是说人力资本投资与收益之间是成正比例的，个人收入差别与增长率水平有着密切的关系，从人后天质量差别及其变化入手，当前中小企业员工受教育水平的提高（即人力资本投资）是个人收入增长和收入分配差别的根本原因。

（二）胜任能力模型理论

随着胜任能力研究地深入，国外学者们发现不同行业不同岗位对胜任能力有不同要求，因此，与行业紧密结合的胜任能力建模运动在国外逐步开展起来了。胜任能力模型理论是反映某一既定工作岗位中影响个体成功的所有行为、技能和知识，因而被当作人员选拔、绩效考核和员工培训等所使用的工具。在胜任能力模型理论方面，Richard&Boyatzis(1982)对12个工业行业的公共事业和私营企业的41个管理职位的二千多名管理人员的胜任能力进行了全面分析，得出了管理人员的胜任能力模型。前MEBER&Company咨询公司总裁Lyle.M.Spenccr（1989）年对二百多种工种进行了研究，试图发现管理人员普遍具有的工作胜任能力因素结构，综合了360种行为事件，归纳出了21项胜任能力因素。最后，他建立了包括技术人员、销售人员、社会服务人员、经理人员和企业家5类的通用胜任能 力模型，每一个胜任能力模型包括十项左右的胜任特征因素。McClelland领导的Hay Group公司基于三十多年的胜任能力研究，利用遍布全球的分公司力量，建立了丰富的胜任能力模型库，并不断完善，对企业基层员工素质提升将起很大的作用。不难看出，胜任能力的培养对于中小企业员工的能力提升，促进资本增值，适应我国工业化发展的作用不可忽视。

（三）效率管理理论

这个理论的核心就是对组织及其流程进行效率分析，以提高效率为管理的目标，以达到组织目标的管理方法称为效率管理。管理行为的实质就是追求效率。效率管理作为一种管理方法，强调以一切可行的效率标准来统一人们的思想，指导人们的行动，把效率作为管理活动的宗旨。结合现在的中小企业的人力资源管理的现状，效率管理要求组织根据具体的问题，选择适当的管理方法来解决组织的效率问题，致使有利于提高人力资源管理的效率在一切方法中都属于效率管理的范围之内。效率管理是管理的灵魂，既是管理所追求的最终目标，也是判断管理成败的标准。效率管理的目标就是为了使组织获得更高的效率，这对促进地区中小企业的茁壮成长十分有益。

三、中小企业人力资源管理与开发的现状

（一）人力资源管理机构设置不科学

甘肃省当前的中小企业人力资源开发力度不够，缺乏强有力的组织，各类人才培训缺乏有效衔接与管理。许多中小企业的人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在中小企业更是如此。从汩罗地区的中小企业的发展来看，要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依据科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。甘肃省中小企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，也是不可忽视的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。就中小企业的人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

（二）中小企业员工素质普遍不高

当前的中小企业渐渐认识到培训在提升员工素质方面的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，员工素质提升是与教育、培训和开发有关的，但是我们还需要清楚人力资源所研究的是哪一 种教育。很显然这不是讨论青少年教育的学科，而是讨论承认教育的学科，但又不是在学校中进行的成人教育。从中小企业基层员工的实际素质提升的操作来看，将视角放在中小企业内的培训、教育与开发工作时，可以发现我国实际上已经出现了以企业培训和开发为对象的独立的教育市场。这一培训或者由企业自己的独立的人力资源开发部进行，或者由大学教育机构进行。在企业中已经出现了独立的人力资源开发部门。而理论界对中小企业人力资源管理与开发的研究不够透彻，对提高企业员工素质的对策收效甚微。沈阳大学任桂芳认为我国多数中小企业员工素质偏低，尤其是农村企业人力资源开发力度不够，缺乏强有力的组织，各类人才培训缺乏有效衔接与管理。初中、高中毕业生没有进人上一级学校学习的机会，大量的青壮年农民没有接受职业技术教育，农村科教网络尚未建立起来，没有形成主渠道，第一线的农村人力资源开发组织机构几乎为零，大部分中小企业的管理人才学历偏低，这对地区中小企业的发展势必会产生强大的影响。

（三）人力资本的投入明显不足

从人力资本的理论来分析，经济学家认为近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用简单劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。如果中小企业的一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，那就可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，中小企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对员工进行终身教育和培养，以保证中小企业发展所需人才技能的更新。然而，汩罗当前大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于中小企业自身规模不大，没有固定的培训经费，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于新老员工之间的传帮带，培训内容以中小企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

四、中小企业人力资源管理与开发的未来走向

（一）加强培训提升员工素质

教育是提升员工素质的基础，发展教育、构建终身教育体系是人力资源开发的重要途径。山东省青年管理干部学院科研处李玉英认为，提升中小企业员工素质的主要举措就是要积极发展发展职业教育，大力发展社区教育，用现代信息技术发展远程教育。政府和其它组织都十分重视从培训上来提升基层员工素质，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断 增加。有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。第三，培训经费在企业里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉企业每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占企业工资总额的3.6％，美国联邦快递（Federal Express）企业每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占企业总开支的3％。目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。

（二）进行合理的人力资源配置

1+1用在合适的地方，就能产生大于2的功效，合理的人力资源配置是中小企业发展的重要环节。从国际发展来看，发达国家十分重视。联邦快递根据对员工的素质的各个维度上进行比较，对不能达到任职要求的员工进行调整和有针对性的培训，力求达到“人职匹配”，从而保证了组织调整的顺利完成，并建立起了自身独立的人才培养系统，将员工胜任能力变成企业的核心竞争力之一。此外,还有英特尔、通用电气、惠普等企业也都有自己的培训系统，为自己的企业员工素质提升赢得了骄人的业绩。西门子遵循“为发展而不仅仅为工作进行培训”的原则，为员工提供丰富的培训与发展机会，帮助他们最大限度地发挥特长，挖掘潜能。为实现这一承诺，西门子建立了一个基层员工素质提升的模型，从17个方面对员工进行培训，比如主动性、学习能力，战略导向、客户导向，创造性、沟通技巧，变革导向等。针对每一个职位，定义出职位的关键胜任能力，为员工素质提升提供多层次的培训，让每一个员工都能找到自己的位置。

（三）建立以绩效为中心的管理体系

做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。随着技术和理念的不断发展，国际上特别是欧美的一些企业的人力资源管理与开发员出现了一些新趋势，重心愈来愈向绩效管理靠近。现代中小企业组织也必须要随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计,合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的影响，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，中小企业务必要用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。结论

综上，国内关于中小企业人力资源管理与开发的研究虽然起步较低，但在借鉴国外的相关理论经验的基础上，必然会取得更加切实有效的成绩。中小企业一定要借助培训和教育的功能，使企业成为“学习型企业”。众所周知，成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高效率。同时，地区中小企业也要紧抓人力资源配置这一关，辅之以绩效管理，正如美国哈佛大学教授威廉研究发现，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。合理的中小企业的激励机制，无论是对企业主，还是对于投资者或企业发展来说，他既可能给企业带来活力、激情和竞争力，也可以成为留住员工的温床，所以中小企业能否建立起完善的人力资源管理与开发将直接影响到其生存和发展。

参考文献

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