出版集团动漫产业管理论文

[摘要]技术创新速度的加快、全球竞争与企业多元化战略使原本基于零和博弈的组织间竞争关系正逐步被基于非零和博弈的组织间合作竞争关系所取代，获取整合更多的外部战略资源已成为出版集团提升竞争力的重要策略之一。下面小编整理了一些《出版集团动漫产业管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

出版集团动漫产业管理论文 篇1：

江苏出版集团有限公司发展战略初探

摘要：本文介绍了江苏出版集团的内部结构，分析了江苏出版集团存在的问题，探讨了江苏出版集团有限公司的发展战略，希望能对我国各出版集团的发展有所启示，特别是对通过行政手段准备成立的出版集团在成立之初能少走弯路有所帮助。

关键词：出版集团；内部结构；存在问题；发展战略

一、江苏出版集团有限公司内部结构

2001年7月，经江苏省人民政府、国家新闻出版总署批准，江苏省出版集团有限公司成立；同年9月28日正式挂牌成立江苏出版集团。江苏出版集团共有96个单位组成，包括8家直属图书出版社（江苏人民出版社、江苏科技出版社、江苏教育出版社、江苏少儿出版社、江苏美术出版社、江苏古籍出版社、江苏文艺出版社、译林出版社）和江苏电子音像出版社、江苏新华印刷厂、江苏省出版印刷物资公司、江苏省新图进出口公司、省出版总社报刊中心、凤凰台饭店、控股公司新广联光盘有限公司以及江苏新华发行集团及其所属的省新华书店、外文书店和各市、县新华书店共81家。江苏出版集团公司注册资本7.2亿元，2001年集团系统拥有总资产51.83亿元，销售收入68亿元。2002年集团销售净收入76.77亿元。

江苏出版集团是江苏规模较大、实力比较雄厚的文化集团之一，在全国同行业中处于先进位置。集团的图书印数、印刷用纸量、销售收入以及利税等主要经济指标在全国均居于前列。其中销售额约占全国出版系统销售总额的将近10%。

近年来，江苏出版集团所属各出版社出版了一大批受到社会广泛欢迎的图书，先后有10多种图书获得中宣部文明建设“五个一工程奖”；20多种图书获国家图书奖；40多种图书获中国图书奖。加上部省级图书评奖活动，获奖图书数约占出书总数的20%。江苏出版集团出版的图书，以档次高，品位高，质优价廉在海内外读者中享有一定的声誉。

二、存在的问题

1． 产业结构不尽合理。

应该说，中国所有出版社的业务结构和收入结构是相当单一的，江苏出版集团也不例外。经济学一般认为，企业在规模相对较小时，通常业务比较单一，注重于专业化程度，即把单一产品（业务）规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。因此，它可以较少考虑业务结构和相应的收入结构，而只要关注数量的增长就可以了。但是当企业发展到一定规模的时候，其规模经济效应趋于下降，投资收益递减规律开始发挥作用，便要寻找新的盈利点，转向追求范围经济效应。这样，企业的结构问题就显得异常重要，甚至成了比数量增长更为重要的问题。因为在这时，结构的合理安排成了数量增长的前提，若没有一个好的结构，就不可能有较快的数量增长。

江苏出版集团是年销售净收入76.77亿元的大型企业集团，它的图书印数、印刷用纸量、销售收入以及利税等主要经济指标在全国均居于前列，其中销售额约占全国出版系统销售总额的将近10%。像这样一个大型出版集团，应该调整产业结构政策。

2． 产品结构不尽合理。

我们可以看到江苏出版集团与全国出版业在生产构成上还是具有明显的差异的。就全国而言，大众出版、教育出版和专业出版的份额分别是23%、64%和13%；而江苏省出版集团的大众出版、教育出版和专业出版的份额则分别是20%、74%和6%。与全国的平均生产构成水平相比，江苏省出版集团的教育出版占有较大的优势，大众出版与专业出版相对薄弱。就国际标准来看，世界出版发达国家大众出版、教育出版、专业出版的结构比例为50%：30%：20%，而我省的出版主要依赖教育出版，其专业出版的发育程度较低，大众出版也不够活跃。与世界出版发达国家出版结构相比，江苏省出版集团的出版结构尚有很大的差距，仍然只具有出版产业发展初级阶段的特征。

江苏出版集团的教育出版比例过大，特别是初等教育图书占绝对比例，而大众出版和专业出版的开发严重不足，产品结构相当不合理。因为教育出版（特别是初等教育）经不起国家政策的波动，经不起WTO后海外大型传媒集团的入侵。

3． 市场结构很不合理。

江苏省新华发行集团虽然年销售达52.5亿元，但他的目标市场主要在江苏省内，也是主要取决于江苏省特别的经济、政治、文化背景。其中中小学生用教材教辅占总销售额的90%以上，而大众出版和专业出版的份额太少。江苏省新华发行集团应该打开全国市场，进军海外市场。

江苏出版集团所属出版社的目标市场主要在江苏省内，并且学生用教材教辅占总销售额的74%。

4． 政府职能没能切实转变。

由于江苏出版集团是从局社分设而来，出版局与出版集团应该理顺政府管理部门与出版单位的关系，实行政企政事分开、管办分离，强化政府的市场监管和公共服务等职能，减少对一般出版事务和活动的行政性审批。政府应通过改革，实现从办文化向管文化的转变，从管理文化单位为主向管理市场的转变，从微观管理向宏观管理的转变。

同时，由于出版集团的职能部门人员都是原出版局机关人员，没有改变官僚作风，观念没有调整，服务意识不强。

5． 选题缺乏整合，内部竞争加剧。

从各出版社出书结构来看，各社为了生存，全部介入中小学教材教辅出版，有些品种完全相同，而他们的目标市场也是共同的，市场分割严重，加大了竞争成本，造成很大的浪费，没有形成集团力量一致对外。特别是课标教材的立项出版，分散到江苏教育出版社、科技出版社、译林出版社、少儿出版社、人民出版社，不能形成合力，在课标教材教辅的宣传推广过程中，各自为政，政策各不相同，资源浪费，而且加大了立项审查成本。

6． 出版社与出版印刷物资公司之间关系不顺。

集团内各出版社与出版印刷物资公司之间，没有摆正各自的位置。出版印刷物资公司是为集团内各出版社提供出版物资保障的单位，是帮助各出版社提供价廉物美的出版物资，是服务部门，不是来提供高价的出版物资，不是来宰出版社的。由于出版印刷物资公司没有摆正自己的位置，导致各出版社成本高居不下，没有市场竞争力，明显违背了波特的总成本领先战略。

三、江苏省出版集团有限公司发展战略

1． 调整江苏出版集团的产业结构。

（1）应当从内容的角度选择产业链和价值链较长的领域进行突破，如教材和工具书的编纂、出版及数据库建设以及各种专业数据库的开发和建设。在这些数据库建成后，应该积极拓展一般大众市场和特殊用户服务市场。（2）开发动漫领域。动漫领域的产业链和价值链是十分清楚的，即以动漫画周刊为先导，以动漫画图书为依托，培养本土的漫画家，在市场中打造成功的形象和内容，并以此向电视片、电影、音像制品、电子出版物延伸，进而扩展到玩具、文具、服装、食品、游戏手机等关联产品领域。（3）围绕着品牌建设，进行相关衍生产品的开发，尽可能地延长产品的价值链，覆盖更广泛的市场。图书相关衍生产品的开发，可以按照动漫产业的发展路径去操作。（4）多种媒体的互动开发，走图书、报刊、广播电视、数字化产品开发之路，将同样的内容用不同媒体形式进行包装转化，最大限度地推向市场和占领市场，获得最大化收益。（5）加强社办报刊建设。

2． 加大课标教材研发力度。

应该说，在课标教材出版重新洗牌的过程中，江苏教育出版社抓住了机遇。这对于江苏出版集团做成大型集团具有重大的意义。由于课标教材出版意义重大，以至于很多省都作为“省长工程”，动用各种力量获得课标教材出版权。就是在这样的情况下，江苏出版集团在课标教材出版上仍有不同的看法，认为不要再参与更多的课标教材出版。这种看法是典型的小富即安思想，无法做成大型出版集团。

3． 建立课标教材教辅的全国市场运作机制。

教材建设既是主体建设，又是载体建设。教材对配套教辅具有带动作用；教辅对教材具有支持功能，是教材维护体系的重要要素，是教材建设的重要组成部分。已经开展的教材工作，具有临时穿梭性质，教材推广已是自顾不暇，配套教辅跟在后面只能是断断续续、深深浅浅、零打碎敲。集团所属各出版社原有的省外教辅市场的运作，基本上处于“订单+订数”的“望天收”的被动状态，缺乏整体性，目标市场含糊不清。课标教材的开发推广给我们彻底改变原有的方式提供了可能，同时，课标教材的发展壮大也迫使我们尽快地建立省外教辅市场运作的新方法、新机制。

4． 改善江苏出版集团的产品结构。

在教育出版领域，江苏省作为全国教育最为发达的地区之一，在教育理念、教育手段等方面在国内处于领导潮流的地位。在基础教育图书出版领域，江苏出版集团已具有较强的优势。（1）在高等教育图书出版领域，江苏省出版集团比较薄弱。江苏省的大学是全国最多的，在校大学生人数也是全国最多的，在高等教育图书出版领域江苏省出版集团是有条件的，应当加大教材的开发力度，与高等教育出版社等中央出版机构竞争，夺取一部分市场份额。（2）在专业出版领域，目前，江苏省出版集团除了所属江苏科技出版社的医学图书在全国地方出版社有一定的优势外，其他如金融、生物、能源、信息产业等专业领域都出现专业出版大众化、专业出版不专业的现象。我们要改变目前的专业出版大众化、专业出版不专业的局面，就应该形成自己专业出版的特色，要通过积极创办专业期刊，以期刊带动图书出版。（3）在大众出版方面，江苏省出版集团应该在品牌图书的开发和畅销书的运作方面采取全方位的举措，以推进文化建设和适应市场需求为主要尺度，创造出更多的知名机构品牌和图书品牌，以品牌带动出版结构的改造，拓展市场；还要建立全方位的畅销书运作机制，在文学、儿童、美术、励志、旅游、保健、科普、理财等众多大众出版门类推出更多的畅销书，引领大众阅读潮流，取得显著的市场业绩。

5． 实施“走出去”战略。

江苏是出版大省，是全国的出版高地，江苏出版集团在进一步做深做透江苏图书市场、牢牢占据江苏市场份额基础上，要有全国眼光、世界战略。以江苏的资金资源、人才资源、出版资源，江苏出版集团应该在北京、上海、广州设立子公司，在西安、重庆、成都、长春设立办事处，在北美洲（美国）、欧洲（德国）、澳洲（澳大利亚）设立办事处。设立子公司或办事处决不能走形式，为设立而设立，成熟一个设立一个，设立一个就要成功一个。

6． 做好资本运作。

作为江苏出版集团，必须尽早采取手段，积极争取上市。上市的途径可以有以下几条：第一条途径，是大恒电子出版社和科学出版集团所采取的方式。即以高新技术企业名义上市，出版社为高新技术企业控股，连带上市。第二条途径即诚成文化所采取的方式，以及这种方式的变种。出版社通过收购和参加拍卖的方式，购入或拍到某上市公司的国有股或法人股，成为上市公司的大股东、二股东，将原上市公司资产与出版社资产进行重组和置换，达到出版社上市的目的。第三条途径就是强强联合式的购并。好的出版社与上市公司谈判，进行合并——如电子行业内海信与浪潮信息合并，或让想介入出版行业的上市公司收购出版社，从而达到出版上市目的。第四条途径是直接上二级市场收购。第五条途径是出版社控股某家非出版行业公司，最有可能的是高新技术行业公司，通过将这类公司运作上市，再收购出版社出版资产，达到上市目的。第六条途径更复杂一些，即通过参股券商、参股上市公司、作上市公司的战略投资者，或参与某些上市公司的投资，逐步将出版社资产通过多种合作方式，转移上市。

7． 出版电子化、网络化。

首先，是大型数据库的建设。在出版内容数字化的基础上，建设若干个专业数据库，包括建设大中小学教育数据库、作者资源数据库、读者资源数据库、工具书数据库以及医药、能源、建筑、金融等领域的各个专业数据库。这些专业数据库的建成和及时更新，将成为今后开展大规模出版工作的重要保证，更是拓展特殊用户市场的前提。同时，网络出版和电子图书的生产也以出版内容的数字化为前提。其次，依托互联网，不断提升江苏出版集团的信息化管理水平。互联网具有实时、方便、快捷整合与传输海量信息的能力，它的广泛运用是对传统出版管理方式的一次革命。

8． 加强文化创新。

创新是出版赖以发展之源。当前，江苏出版集团的出版物无论是在内容、形式、出版手段还是在出版理念上，创新的力度都明显落后于北京、上海。江苏出版集团保守、缺乏冒险、创新精神，充其量只有理论上的创新，无行动上创新。要充分挖掘文化创新源泉，通过掌握原创性出版物的知识产权来增强江苏出版集团核心竞争力。出版业是一个典型的创意产业，其创新主体不仅仅是出版者，还包括大量的作者、中介服务商乃至读者。因此，出版产业的创新源泉是多元化的，关键在于要形成一种系统集成创新模式。出版者在此其中，尤其是在教育出版、工具书出版和部分专业出版领域，应该很大程度上成为创新的主导者和组织者。

9． 加强对外合作。

（1）在出版领域，要在内容创新的基础上，从市场需求的角度出发，有选择地引进海外的文化资源，与国际主要媒体集团进行合作，在交流和合作中寻求更大的发展空间。为此，江苏出版集团应当抓紧开展实质性的国际出版交流活动，通过交流和合作，不断增加江苏出版集团的总量，改善出版结构，迅速提高技术水准，更新出版业态，提升江苏出版集团在国际国内的地位。（2）江苏出版集团应该与国际著名传媒集团密切接触，采取多种合作方式，争取吸纳更多的内容资源。如代理国际知名传媒集团的优秀内容产品在中国的出版权及各种衍生权利，通过合作，进入新的业务领域，以获得可观的经济效益，迅速壮大江苏出版集团的实力，提升江苏出版集团在国际国内的地位。（3）通过合作，学习借鉴国际出版集团的先进经验，掌握世界出版业最前沿的信息，加速江苏出版集团的现代化步伐。（4）通过合作，拓展海外图书市场，使中国文化走向海外，让世界更了解中国，了解江苏出版集团。

10． 进行体制改革和管理创新。

（1）切实转变政府职能。要结合文化体制改革工作，理顺政府管理部门与出版单位的关系，实行政企政事分开、管办分离，强化政府的市场监管和公共服务等职能，减少对一般出版事务和活动的行政性审批。政府应通过改革，实现从办文化向管文化的转变，从管理文化单位为主向管理市场的转变，从微观管理向宏观管理的转变。（2）调整和完善出版管理制度。在深入进行出版体制改革的同时，要以产权为纽带，通过做好出版业的国有资产授权，建立职责分明的国有资产管理、经营和监督机制，三方面的角色和职能必须同时到位，形成清晰的责、权、利关系，从而提高出版业的管理水平。要在分清功能、职能的基础上，构建新型的出版产业框架，并梳理有关的规制政策，调整规制的内容及方式。（3）加强出版资源整合。遵循数字化时代出版发展的要求，未来整个出版业的发展将紧密依托互联网来进行，而这就需要丰富的内容资源作支撑。同时，与现代出版密切相关的图书物流、电子商务、网上出版等，其发展也必须凭借强大的经济实力和广泛的内容。（4）积极推动出版业内部的组织创新、制度创新和管理创新。通过在江苏出版集团建立现代出版企业制度，形成高效合理的运行机制，成立相应的运营机构，特别是大力发展与出版业配套的中介服务机构、出版经纪人等，实践和采纳现代化的管理理念和管理手段，不断增强江苏出版集团的组织竞争力、制度竞争力和管理竞争力，从而推进出版内容的创新步伐，保障江苏出版集团的健康快速发展。

参考文献：

1．汤姆森·斯迪克兰德著．段盛华，王智慧译．徐二明审．战略管理（第十版）．北京：北京大学出版社，2000．

2．斯蒂芬·P·罗宾斯著，黄卫伟等译．管理学（第四版）．北京：中国人民大学出版社，1997．

3．陈昕．WTO与中国出版．桂林：广西师范大学出版社，2000．

作者简介：上海财经大学硕士生，江苏教育出版社副总编、副编审。

收稿日期：2004-02-12。

作者：王巧林

出版集团动漫产业管理论文 篇2：

基于战略联盟的出版集团外部资源整合路径研究

[摘 要] 技术创新速度的加快、全球竞争与企业多元化战略使原本基于零和博弈的组织间竞争关系正逐步被基于非零和博弈的组织间合作竞争关系所取代，获取整合更多的外部战略资源已成为出版集团提升竞争力的重要策略之一。本文分析了目前我国出版集团战略联盟及其资源组合的几种主要类型，指出我国出版集团可以通过构建跨国、跨地域、跨行业、跨所有制战略联盟四条路径解决外部资源整合问题，从而弥补存在的战略资源缺口，进一步提升我国出版集团的综合竞争力。

[关键词] 战略联盟 出版集团 资源整合

怎样通过出版集团战略资源的获取、整合与配置利用活动生成新的竞争优势，进而保证社会效益与获取超额利益，已然成为出版集团要面对的一个重大现实问题。在内部资源不足以使出版集团提升竞争力的情况下，出版集团从外界获取自身所需的资源禀赋与潜力，并借助独特的整合能力使之转化成出版集团的战略资源，是将经营能力转化为竞争力的有效途径。战略联盟是指两个或两个以上的企业为获取竞争优势，自愿采取的企业间合作安排，也是联盟各方资源一体化的结果，即由战略资源需求和社会资源机会推动的合作性关系。合作是出版集团生存与发展的必要条件之一，出版集团需要通过与多家优势企业的合作来形成战略联盟，最终通过这种战略资源流动来提升自身竞争力。

1 出版集团战略联盟类型

出版集团战略联盟的形成主要是便于出版集团获取与保持自身发展所需的战略资源。出版集团在分析自身资源的优劣势后，针对行业环境中的关键成功因素，制定出适合出版集团的发展战略，并将集团所需战略资源与自身拥有战略资源相比较，就会发现两者间存在一定的差异，这种差异也可叫做资源缺口。资源缺口有三方面的涵义：一是资源供应缺口，即出版集团未能拥有需要的战略资源；二是资源质量缺口，即出版集团所拥有的战略资源质量较差，需要进一步增强或进行资源替换；三是资源管理缺口，即现有战略资源配置效率不足，出版集团未能对其进行合理整合与使用。由于资源的异质性造就各出版集团的竞争优势，因此出版集团所需的资源很可能是其他出版集团的战略资源，出版集团无法通过购买或是学习获得全部所需战略资源，从而形成难以模仿的资源障碍。战略联盟有助于联盟双方达到彼此资源边界的最优，可以帮助出版集团实现资源价值的最大化，是出版集团获取战略资源的重要方式之一。

战略联盟的形式多种多样，从治理结构角度大致可以分为股权式战略联盟、双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟三种主要类型，如图1所示。

股权式战略联盟指两家或两家以上的股东相互授让股权或共同出资组建出版联盟，包括建立新的经营实体公司、少数股权投资及交叉参股投资等多种方式。这种类型的战略联盟由于较容易发生默会知识转移，因此在出版联盟中占有重要地位。如民营图书公司与国有出版集团的战略联盟合作多属于此类型，即一方提供以知识为基础的资源，另一方提供以产权为基础的资源[1]。双边契约型战略联盟指联盟各方通过契约的形式建立合作关系，如联合生产、共享营销渠道、研发协作等。这种方式中联盟各方都处于学习状态，一旦学习过程结束，战略联盟就会中止。双边契约型战略联盟不涉及实体的构建，适用范围广，灵活性较强，可以涵盖出版集团的各个运营环节，便于联盟双方根据形势变化修订协议，从而维持出版战略联盟的稳定与成员间的利益合理分配，目前我国跨国合作出版和营销渠道联合多数属于这一类型。单边契约型联盟的具体形式包括业务外包协议、许可证、分销协议等，适合联盟各方都只为战略联盟提供以产权为基础的资源，通常运用于出版集团非核心的业务环节。

2 战略联盟中的资源组合

战略联盟中的资源组合是指联盟成员间资源的匹配模式与在战略联盟中一体化的模式[2]，从战略资源获取角度出发，可将出版集团战略联盟资源组合分为强强型资源组合、互补型资源组合、过剩型资源组合、浪费型资源组合四大类，参见图2。

如图2所示，A为强强型资源组合，B为互补型资源组合，C为过剩型资源组合，D为浪费型资源组合。

强强型资源组合是指出版联盟各方都提供相似的优势资源，强强联合下使资源产生协同效应，最终创造的资源价值大于资源分散状态下所能创造的价值。强强型资源组合有助于战略联盟快速在某个领域建立竞争优势，设置进入壁垒，以及获得生产、研发、营销等经营业务的规模经济与范围经济，提升联盟成员的市场地位。如2011年安徽出版集团和波兰马萨雷克出版社共同出资在波兰建立文化传媒公司的资源组合类型就属于强强型，安徽出版集团与波兰马萨雷克出版社作为战略联盟的双方，均提供相似的优势资本及内容资源，有助于提升双方在中波跨国合作出版领域的市场地位。

互补型资源组合指战略联盟双方提供互相弥补且兼容的优势资源进行综合配置，有助于联盟各方优势补缺，进而创造竞争优势，是出版集团战略联盟中被广泛使用的一种资源组合方式。互补型资源组合又可分为纵向互补型与横向互补型，前者从价值链的不同环节共享资源与能力，后者主要通过共享价值链同一环节的资源与能力来创造竞争优势[3]，参见图3。

目前的跨所有制资源合作大部分属于纵向互补型资源组合，如中南传媒与华为技术有限公司合作打造一个数字资源全屏营销传播运营平台，就是将中南传媒的内容资源与策划生产实力与华为技术有限公司的雄厚技术实力和遍布全球的运营商通道资源相组合。湖南天舟文化科教文化股份有限公司与河北出版集团共同组建北京北舟文化传媒有限公司，同样是集合了天舟文化的内容策划、营销渠道优势和河北出版集团的国有资本优势，力争在全国教育类图书营销市场上获取更强的竞争力。

过剩型资源组合是指出版联盟双方提供相似但并非优势的资源，属于富余资源的整合。这种资源组合针对性不强，也没有明确的战略目标，通常是战略联盟双方出于资源过剩的考虑，进行的一种风险性较小的资源组合尝试，但由于资源的兼容性好，也可能会取得一定的经济和社会效益。比如在资本资源较为富余的情况下，联盟双方都投入一定的资本进行某个项目的合作。如天津出版传媒集团与天津市邮政公司的部分战略合作就偏向于此类资源组合，双方在缴费一站通、期刊印刷、票务预订、个性化邮票等方面展开资源整合，联盟双方所提供的资源并非是双方的优势战略资源，但此类资源组合在有效整合的前提下，有可能分散集团企业的投资风险，或是为集团创造一定的经济与社会效益。

浪费型资源组合是指联盟双方都提供了异质的优势或非优势资源，但资源间存在不兼容情况的一种资源组合方式，也是出版集团战略联盟最需要避免的一种资源组合方式。有的出版集团过于追求规模经济与范围经济，没有对出版市场做出准确判断，导致联盟合作仅停留在双方资源的提供，而没有整合的路径，最终不仅没能创造价值，还浪费了原有资源，给联盟双方造成损失。

3 出版集团外部资源整合路径分析

资源整合，是指出版集团对不同来源、不同层次、不同结构和不同内容的资源进行识别、选择、配置、融合，使之具有独特性、不可模仿性、价值性等战略资源的特征，从而提升原有资源的综合战略价值，形成新的战略资源体系。我国出版集团资源整合活动方兴未艾，对资源的配置利用也成为出版集团目前的主要抓手。当现有的资源已无法适应出版集团新的战略需求时，就必须从外部获取新的战略资源，同时对其进行整合，使集团拥有的内外部各类资源产生协同效应，创造出新的战略资源，使之成为集团竞争力的主要源泉，从而满足出版集团的战略需求。善于获取资源并实施资源整合的出版集团往往较容易拥有竞争优势，提升组织经营绩效。目前来看，我国出版集团的外部资源整合问题可以通过构建跨国、跨地域、跨行业、跨所有制战略联盟四条不同路径解决。

3.1 跨国资源整合

跨国资源整合是出版集团战略合作提升国际竞争力的重要路径之一，通过多种资源整合方式使出版集团逐步走向海外市场。出版集团可以提前完成产业布局，为优化资源配置、降低成本、充分挖掘资源提供帮助，目前我国出版集团还处于国际出版产业链上的低端位置，参与全球出版工程、成立专项合作基金、合作出版、跨界合作等都是出版集团可以通过战略联盟选择的资源整合方式。

浙江出版联合集团在跨国资源整合方面走在前端，创造了不俗的业绩，虽然集团并未上市，但2011年度，浙江出版联合集团的总销售金额达到117亿元，总资产110亿元，成为全国第二个双百亿出版集团。浙江出版联合集团跨国资源整合方式较为多元，表1为浙江出版联合集团跨国资源整合的部分内容与成果。

除浙江出版联合集团通过构建战略联盟来广泛进行跨国资源整合外，中国出版集团所属商务印书馆和荷兰的威科集团，签约联手开展中外双向全媒体出版合作；广西出版传媒集团宣布和日本株式会社讲谈社未来将在动漫领域展开战略合作，并在此基础上启动一系列和动漫相关的创意合作项目[4]，也都是基于战略联盟的跨国资源整合运作。

目前我国出版集团较为成功的跨国资源整合主要偏向于融合国内外的内容资源优势和资本资源优势。由于跨国资源整合有一定风险，受国际政治与经济形势影响较大，文化、语言差异不可避免，因此出版集团在准备实施跨国资源整合战略时，要明确集团资源的现状，现有资源的缺口以及通过跨国资源整合需要达到的目标，不能盲目地认为与国外建立战略联盟并进行合作就是有效的资源整合，避免出现资源组合中“1+1<2”的结果。

3.2 跨地域的资源整合

跨地域的资源整合是出版集团打破计划经济体制下按行政区域划分进行资源配置的模式，是消除地区封锁的重要手段与有效途径[5]。纵观世界出版产业发展历程，跨地域发展是出版传媒集团做大做强的必然趋势。西方的一些大型传媒集团，如贝塔斯曼集团、皮尔森集团等均为跨地域经营的大型跨国公司，目前我国出版集团跨地域的兼并重组困难较大，地方保护、行政干预对出版集团跨地域的兼并重组都有着一定的阻力。此外，地方出版集团所属出版单位出版内容同构现象造成的重复出版、资源浪费，使得出版集团不能仅靠兼并重组在全国范围内整合出版资源[6]，通过战略联盟进行跨地区战略合作，签署相关战略合作协议能为出版集团搭建良好的资源平台，从而进行资源间的整合与交换，成为出版集团进行出版资源整合的新路径与新潮流。

2011年中南出版传媒集团与中广传播集团签署《三网融合创新教学平台及电子书包应用系统业务战略合作协议》；中原出版传媒集团与浙江出版联合集团签订战略合作协议；广东省出版集团与河北出版传媒集团公司签署战略合作协议；山西出版集团与河北出版集团签署战略合作协议；2012年凤凰出版传媒股份有限公司和生活·读书·新知三联书店等十家出版发行单位签订“社店战略合作协议书”等。

出版集团签署契约型的战略合作协议能更好实现全国范围内的资源整合，做到优势互补，实现资源共享。集团层面的跨地域资源整合以共同投资重大项目、合作建设基地、共享或拓展发行渠道、打造数字出版平台、投资成立股份制公司等为主。由于跨地域资源整合方式灵活，机动性大，因而是我国出版集团整合产业外部资源做大做强的一条重要路径。

3.3 跨行业资源整合

在我国产业融合的发展趋势下，出版集团纷纷通过技术提升来寻找发展其传统业务和拓展新的内容服务机会，跨行业的资源整合行为越来越普遍。尽管我国出版集团跨行业的资源整合能力与国外大型传媒集团相比还存在较大差距，但整体呈现良好的发展态势。常见的跨行业资源整合方式有价值链上下游的延伸、出版产品的多次开发、合作关系建立等。产业融合下出版集团构建跨行业的战略联盟能有效拓宽出版集团的发展空间，促使集团业务结构合理化，进而推动出版产业的结构优化。

如2011年中南传媒与华为技术有限公司签署战略合作协议，共同为中南传媒下属子公司天闻数媒科技（北京）有限公司增资3亿元。双方的合作将结合中南传媒的内容资源优势与华为的技术资源与物流资源优势，打造出面向全球华语市场的数字资源全屏营销传播运营平台。浙江出版联合集团与浙江普达海文化产业有限公司联手，并在此基础上整合浙江少年儿童出版社和杭州娃哈哈集团的强大资源，形成从商业策划、创作研发、创意设计、生产制造、电子商务、交互体验到整合营销的一整条少儿文化产业链，吸引和凝聚一批同类优质企业聚集，打造专业化的以少儿文化内容创作、研发，少儿文化产品设计、加工、生产，少儿文化产业运营及相关服务提供于一体的综合性少儿文化产业基地。凤凰传媒与江苏开放大学举行战略合作签约仪式，双方将合作共建江苏开放大学，着力打造“江苏开放大学资源建设联盟”。2012年5月，方正信产集团和新华传媒集团合作签约，就“云出版服务平台”为基础的电子书业务和“POD（按需印刷）”业务解决方案进行合作，并通过协力打造基于互联网时代的新型阅读模式，共同为全球读者提供一站式数字阅读和移动阅读服务，有效实现传统图书行业与新兴数字阅读产业的融合。

通过战略联盟进行跨行业的资源整合更侧重于出版集团产业链的延伸，是出版集团多元化发展、进军新兴行业或新兴领域的一种较快捷而安全的方式。出版集团在进行跨行业的资源整合时，不仅要重组自身的业务领域和组织结构，还要尽可能实现出版集团层面的多元化经营与集团子公司层面的专业化经营，将规模经济和范围经济、多元化与专业化有机结合，使跨行业的资源整合为出版集团的多元化经营战略打下良好基础。

3.4 跨所有制资源整合

跨所有制资源整合主要指国有出版集团与民营企业，或是民营出版集团与国有企业通过构建战略联盟展开的资源整合活动。新闻出版总署发布的《2011年新闻出版产业分析报告》中指出，全国有15.3万的新闻出版企业法人单位，其中民营企业数量占81.2%，较2010年提高5.1个百分点。民营企业的稳健发展使得跨所有制资源整合方式呈现出更为多元的态势，如项目合作、人才合作、股份合作等。早期的跨所有制战略联盟的合作内容以选题等内容资源整合为主，由于出版集团拥有更好的政策资源，如书号，较低的税率等，而民营图书公司内部管理政策较为灵活，有着更强的市场意识，并由于策划营销能力的出众，在市场上有着不可小觑的品牌书目口碑。因此民营图书公司负责选题的策划与组稿，出版企业负责书号提供，发行营销等简单的1+1项目合作一度成为跨所有制战略联盟资源整合的主要表现方式。

随着出版产业的不断发展，民营图书公司在人才选拔、职级晋升、员工培训、企业文化等方面都有了较为完善的标准与规范，在优胜劣汰的竞争环境中，员工的积极性和创造力能得到充分释放，并在各种激励机制的保障之下，形成良性循环。国有出版集团在这个方面则表现出一定劣势，因为其准入门槛较之民营图书公司要高，虽然这能在一定程度上优化员工受教育程度的平均水平，却也不可避免地阻挡了一部分专项出版人才。职能式的组织结构设计容易导致出版集团对市场敏感性的降低，并局限员工创新力的发展。因此，跨所有制战略联盟合作日益呈现出多元化态势，联盟成员间除继续开展以内容资源为主的项目合作外，逐步向资本资源整合为核心的战略合作过渡。2005年4月下发的《国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定》，以文件形式确认了允许非公有制在文化产业领域的资本投资，其中就包括对出版业的投资。这在政策上给予出版集团跨所有制资本资源整合的支持，民营图书公司与国有出版社的资本合作现象更为频繁，如表2所示。

在资本重组的战略合作模式中，股权式战略联盟较为常见，即国有出版集团与民营资本合作成立新的股份制公司，投资双方按照一定比例分配决策权限。由于以资本资源整合为主的战略合作的特点是稳定性与长期性，因此互相选择是这种合作方式的特点，战略联盟中的强强联合现象较为普遍，整合双方优势资源“共同投入、共同操作、做大蛋糕、双赢多赢”成为双方共识[7]。与市场前景良好的民营资本进行合作，成为我国出版集团资源整合的一大方式。

4 结 语

作为出版集团战略诉求的产物，构建与发展战略联盟是一个持续的过程，出版集团基于战略联盟的外部资源整合利用能力也在这一过程中不断通过经验积累与知识学习得到提高。随着出版集团运营的边界日益柔性化，在构建战略联盟的过程中，要尽量避免浪费型资源组合，选择有利于自身发展目标的资源整合路径，这一点对我国现阶段的出版集团尤其具有意义。尽管和世界强国相比，我国出版集团目前的发展规模普遍偏小，导致集团竞争力不强，但盲目地追求范围经济与规模经济对出版集团的发展毫无帮助，只有鼓励出版集团寻求有价值的战略联盟，培育出版集团在战略资源层面上的竞争力，才能打造出具有国际竞争力的跨国出版传媒集团，提升国家文化软实力。

注 释

[1]以产权为基础的资源包括资本、厂房、分销渠道、技术专利、知识产权等。

[2]刘建清.战略联盟：资源学说的解释[J].中国软科学，2002（5）：52

[3][美]迈克尔·A.波特.战略管理：概念与案例（第10版）[M].北京：中国人民大学出版社，2012：228-229

[4][6]郝振省等.2011—2012中国出版业发展报告[M].北京：中国书籍出版社，2012：245，247

[5]秦艳华.出版资源整合的风险及制胜之道[J].出版发行研究，2009（12）：21

[7]耿晓鹏.民营图书文化公司与出版社的合作模式探讨[J].出版广角，2012（10）：63

作者：刘畅

出版集团动漫产业管理论文 篇3：

出版集团的多元化经营

[摘要]多元化经营是企业成长壮大到一定阶段的发展战略选择。多元化经营包括同心多元化、横向多元化、纵向多元化和无关联多元化四种主要形式。出版集团要充分认识多元化经营的利弊，做好出版主业是基础，应该根据关联度和自己的专长，适时适度地开展多元化经营，还要注意企业文化建设与人才的培养。

[关键词]　出版集团　多元化经营

1　多元化经营是我国出版集团发展到现阶段的必然要求

1.1　多元化经营的背景

所谓多元化经营是指企业在两个以上的相关或不相关的产业领域同时经营两种以上业务和产品的发展战略，也称为多样化经营或多角化经营。多元化经营是企业成长到一定阶段后产生的自然需求，属于企业的发展战略，简单地说，就是指企业由单一业务经营向多种业务经营的转变。

世界发达国家的一些大型出版传媒集团在多元化经营方面走出了成功之路。如贝塔斯曼集团包括图书、报刊、印刷、影视广播、娱乐、多媒体等经营范围，默多克的新闻集团则拥有报业、杂志、电视、电影、互联网等多种业务。近些年来，我国的新闻出版体制改革不断深入，2009年，国家新闻出版总署印发的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》明确指出：“在三到五年内，培育出六七家资产超过百亿、销售超过百亿的国内一流、国际知名的大型出版传媒企业，培育一批导向正确、主业突出、实力雄厚、影响力大、核心竞争力强的专业出版传媒企业。”打造出版企业的航空母舰，提升我国的文化产业综合实力，建设新闻出版强国，已经成为我国新闻出版事业的重大战略任务。在当今信息时代，高新科技大量应用，出版方式发生巨大变化，数字出版方兴未艾，图书销售市场竞争日趋激烈，多方面因素给我国的传统出版带来巨大冲击，不断萎缩的图书市场告诉我们：传统出版行业已经进入微利时代，将面临新的挑战和发展瓶颈。现在国家鼓励出版集团做大做强，提升市场适应力和竞争力，我国的出版集团如果死守出版主业，暂时看不到多大的增长空间和发展前景，所以势必要寻求新的产业发展机会，进行多元化经营，实现做强做大的目标。例如云南出版集团2009年的营业净收入为28.36亿元，期末资产总额为30.28亿元，其战略目标是要成为全国有特色、中西部有名气的“双百亿”大出版集团，力争用5到10年实现销售收入和资产总额达到“双百亿”的目标，但是光靠出版的单项业务，短期来看，实现“双百亿”有较大的难度，如果要又好又快地达到战略目标，只有寻求其他产业的发展机会，跨区域、跨媒介、跨行业、跨所有制进行多元化经营，加快发展，壮大整个集团的规模。

目前，“一主多元”、“以主带辅、以辅促主”、“跳出出版做出版”、“多元发展、反哺主业”等已经成为我国出版集团开展多元化经营的热门话题，很多出版集团都在积极尝试进行多元化经营。至2010年，我国已经成立29家出版集团，基本上都涉足多元化经营，在形式和程度上各具特色，取得了一定的成绩。

1.2　多元化经营的形式

一是同心多元化。它是指企业利用原有的技术、资源等条件，以此为圆心，向外开发不同用途的新产品，进入新的业务领域，与原产品具有较高的技术关联性，通过这种形式，可以融合多种传统及现代技术，实现技术的多元化。企业从研发、市场、客户、环境、管理等方面的核心竞争力出发，延伸出自己的技术、品牌、管理等优势，开展其他产业的经营，来继续获取客户的信任，这样不仅开发了新的市场，而且更容易取得成功。例如江苏凤凰出版传媒集团依托自身资源和技术优势，适应市场需求变化，开发各种新的业务产品，涉足影视、动漫等相关产业；安徽出版集团充分利用自己已有的出版主业资源，涉足动漫创意、网络教育、多媒体读物等业务领域；云南出版集团充分利用自己的民族文化资源，积极参与“金凤花开”等文化产业项目；长江出版集团依靠自身的品牌图书《张居正》，充分延伸自己的内容资源，借电视媒介的渠道和技术，合作投资拍摄电视连续剧《万历首辅张居正》；北方联合出版传媒集团的大型文化产业项目“体验式文化广场”，覆盖沈阳、大连、鞍山等重要城市，以图书等文化内容为基础，融合文化服务等观念，打造了新的文化消费市场。这些出版集团，都是充分利用自己已有的技术或资源，通过进入其他市场领域来开发新的业务产品，拓展新市场和新顾客，面对的是新的市场顾客群。

二是横向多元化。它是指企业进入到与自己原产品相近或相类似的行业，挖掘原有市场和顾客新的消费需求，给其提供新的产品，与原产品具有较强的销售关联度。横向多元化与同心多元化容易混淆，二者都是开发了新的产品.它们的主要区别在于，横向多元化面对的仍然是原有市场和顾客(读者)，同心多元化则是侧重在基于原有的技术和资源进入了新的市场，面对的是新的顾客。

随着信息技术的革新和阅读载体的日新月异，纸质图书的销售市场和利润不断地萎缩，数字出版发展迅猛，给传统出版带来巨大冲击。面对出版市场这种新的变化，出版集团不能恐慌，更不能由此失去自己作为出版者的角色，要看到，由于阅读方式的改变，市场对于纸质图书的需求量确实是在变小，但是这不代表读者不看书了，其实市场仍然需要知识，读者仍然需要阅读和学习，图书(包括纸质图书、电子图书等所有的出版物)的需求不仅不会降低，而且随着社会的进步和竞争的日益激烈，需求量甚至还会不断提高。要清醒地认识到，纸质图书市场萎缩的重要原因是读者的阅读方式改变了，广大的读者不仅需要传统的纸质图书，而且还需要电子书、网络出版物等各种出版物，整个出版市场的销售量不会减少，出版主业仍然大有可为。出版集团要找准自己的定位，坚守住自己作为内容提供商的主导地位，与时俱进，开发出各种适销对路的产品，并大力开拓市场渠道，实现渠道多元化。除了守住传统的市场渠道外，还要涉足基于互联网、移动等信息平台、电影电视等其他媒介渠道。例如北方联合出版传媒集团围绕图书选题，开发视频、音频等其他衍生产品，还与盛大文学进行合作，在数字出版、网络出版和手机出版等多个出版平台上，拓展出版产品结构，为原有的图书市场和读者提供了新的多样化产品。在进军数字出版领域方面，很多出版集团不甘落后，中国出版集团推出移动阅读器，浙江出版联合集团推出博库手持阅读器，上海世纪出版集团开发辞海悦读器，重庆出版集团推出“读点经典”阅读器，读者出版集团推出读者电子阅读器，不同程度地进入电子书的研发、制造和销售等领域。面对阅读转型与数字出版时代的到来，向出版市场中的原有顾客(广大读者)提供新产品，是一种积极的尝试，相信能有好的发展前景。这些横向多元化的案例，面对的还是原有图书市场和顾客(读者)，只是给他们提供了新的消费需求和产品；而上面提到的同心多元化案

例，涉足的则是新市场和新顾客，并不一定面向原有的图书市场和顾客(读者)。

三是纵向多元化。它是指企业进入到产业链的上游(供应环节)或下游(销售环节)行业，通过延伸产业链，进入其他领域开展新的业务。出版集团可利用多年积累的资本优势，通过并购、重组等方式，延长产业链的上下游，开发新业务和新产品，拓展新市场，以完善的一体化产业链来支撑主业的全面发展，实现企业的发展壮大。例如，北方联合出版传媒集团加大对出版上游资源——作者群的经营建设，整合作者资源，打造上游资源优势；贵州出版集团与贵州大学签约合作，能够获取大学(高等教育机构)带来的知识、教育、理论研究等资源，从出版产业链的上游，为企业进一步夯实理论来源和知识基础，增强文化实力和发展动力；重庆出版集团和云南出版集团涉足上游的纸业贸易；广西出版传媒集团寻求上游资源“林、浆、纸”等的经营合作：安徽出版集团重组黑龙江省新华书店，进入出版物的零售环节。这些举措，不仅完善了原有的产业链，而且为出版主业的稳固发展奠定了良好的基础。

四是无关联多元化。它是指企业进入到与自己原来产品和业务没有关联的行业。由于这种多元化经营与主业没有关联度，所以相对于其他形式的多元化经营来说，其风险比较大，但是只要时机成熟，企业自身条件具备，经过充分调研论证，抓住其他领域如房地产、旅游、酒店、外贸、证券、保险等行业的机会，就可以进入。通过这种跨行业的多元化经营方式，出版集团可增加产品品种及业务种类，实现产品多元化的格局，不仅涵盖图书、报纸、期刊、电影、电视、广播、光盘、动漫等产业，还可进入房地产、旅游、保险、证券等与出版主业没有关联的其他市场，并以此为契机，实现市场多元化，使产品进入国内及国际各个市场。安徽出版集团在无关联多元化经营方面进行了积极尝试，不仅进军包括医药、外经贸、旅游、酒店、房地产等多个领域，还尝试文化金融投资业务，参股银行、证券等大型机构，2009年，超过全集团2／3的总销售额来自于多元产业，多元产业也为集团贡献了将近1／3的利润，在“十二五”期间，安徽出版集团还将继续在多元化方面寻求新的突破，不断延伸产业链，完善企业的产业结构，向大型跨国文化传媒集团的目标迈进。长江出版传媒集团开展的多元化经营也颇有起色，进入房地产、物业管理、文化艺术、培训、贸易、旅游服务和股权投资等领域，规模不断发展壮大，2004年至2009年，销售收入从18.3亿元增加到40亿元，总资产从21.6亿元增加到77.5亿元，实现了“以辅养主”的良好发展格局。

2　出版集团实施多元化经营的利与弊

多元化经营不是开启企业发展壮大的“万能钥匙”，从世界范围来看，企业进行多元化经营的案例有成功也有失败，总的来说成功率并不高。因此，面对多元化经营，我国的出版集团不能盲目乐观，应该保持谨慎态度，既不能一味排斥，也不能照单全收，要充分认识到多元化经营的利与弊。

2.1　多元化经营的积极效应

通过其他产业的发展，支撑出版主业，分散单一经营的风险：利用企业现有的资源优势，包括对闲置资源进行再度开发，培育新的经济增长点，降低生产经营成本，实现更多的经济效益；拓展新业务、新产业，能够反哺主业，一荣俱荣；加速企业成长，实现企业做强做大，提高企业综合实力。例如安徽出版集团在多元化经营方面取得较大成功，就是很好的证明，该集团从2005年成立至今，通过并购重组等方式，不断做强做大，实现了惊人的扩张，不仅实现销售收入和利润的年均增幅分别为30％以上和15％，而且使得集团的总资产超过110亿元，是2005年该集团成立时总资产的5倍多。

2.2　多元化经营可能带来的隐患

如果没有考虑好自己的实力和条件，涉足太多的其他产业，经营摊子铺得太大，过分多元化，就容易分散经营主业的注意力，动摇主业基础和竞争力，加大主业经营风险：如果没有进行详细调研、科学论证，只是跟随潮流盲目搞多元化经营，就会面临进入及退出陌生业务领域的风险：如果主次不明，没有想到先把主业做好、形成核心竞争力，忘记立足主业，就把经营的重心转向其他产业，市场整体风险有可能同时；中击主业和其他产业，致使一损俱损；由于经营面扩大，管理和控制的难度增加。主业与产业间的企业文化融合不够，容易互相冲突，影响企业整体的价值文化。缺乏其他产业方面的经营管理人才，在管理其他产业时捉襟见肘。

3　出版集团多元化经营需要注意的问题

3.1　根据企业自身的实际情况来进行多元化发展战略的选择

出版集团是否实行多元化经营，多元化经营采取什么形式和内容、进行到什么程度，要根据企业自身的实际情况来定，如果看到别人走多元化经营的道路，自己没有实力和条件，也不进行充分论证和可行性分析，就随波逐流、盲目实行多元化，将很有可能面临危险。出版集团成立以后的目标是做强做大，这一点毋庸置疑，但是是否进行多元化经营要“因人而宜”，对于多元化经营应该持这样的态度，做与不做，好与不好，不去争论不休，应该根据自身条件来定，即有条件的，看准了就坚决去做；没有条件的，就不要贸然去吃多元化经营的馅饼，以避免掉入“陷阱”。我国的出版集团应该紧紧围绕自身的特点，充分发挥自身优势，适时适度地开展多元化经营。在开展多元化的四种形式上，没有固定的套路和模式，各家出版集团一定要根据自己的经营管理、资源优势、技术构成和市场渠道等多方面的条件，来选择进行何种形式的多元化经营。例如有雄厚的技术、资源优势，可以开展同心多元化；能进一步挖掘图书市场的新需求，不妨做横向多元化；延伸产业链上下游的机遇好，也有必要的话，就大胆涉足纵向多元化；其他无关联的市场有好的市场前景，发展的时机也成熟，就可以考虑实施无关联多元化。但是，我们要知道多元化并不是唯一的出路，纵观国际上的大型出版传媒集团也不是都实行多元化发展，其实企业如果专注于某一项产品，深度开发属于自己专长的业务，走专业化之路，也能取得成功。近些年，国际上有一些出版传媒集团重新认识到专业化的优势，把自己的战略方向逐渐由多元化回归到专业化，“返璞归真”，走专业化发展的道路，如培生集团、汤姆森集团。

3.2　做好出版主业是实行多元化经营的基础

出版集团实行多元化经营的前提是必须要把主业做好、做强、做足、做透，只有主业稳步发展，积累足够的资本和实力，形成核心竞争力，才有条件去经营其他产业，才更有可能成功。国外很多大型出版集团，都是先做好出版主业，再逐步涉足其他产业进行多元化经营的。多年来，我国的出版集团在产品研发、经营管理、创新能力和专业服务等方面形成了自己的出版优势，如果以主业为基础来拓展产业，把主业的核心竞争力嫁接到产业上来实现产业的拓展和扩张，就更易获得市场的竞争力，成功的几率也高。例如我国的一些出版集团拥有所属

新华书店系统的黄金地段，自己就拥有优良的土地资源，如果在做好出版主业的基础上，具备资金、管理和人才等方面的竞争优势，而且房地产业的开发前景明朗、市场政策环境较好，那么进入房地产行业是可以考虑的。

3.3　循序渐进，先熟后生，步步为营

最好先做自己熟悉或者与主业相关联的业务和企业，这样才更有把握做得好，等到时机成熟，再一步一步地逐渐向不关联的产业发展。世界著名的出版传媒集团在进行多元化经营时，很多都是以出版主业为基础先进行相关联的多元化经营，争取做一个成功一个，再慢慢向其他产业进入。多元化经营需要具备足够的内部条件与外部环境，要充分考虑新的行业发展前景、市场环境和自身的综合实力，事实证明，如果在技术和市场方面的关联程度高，则更容易成功。还要讲究开展多元化经营的方式和方法，例如，可与具备优势的国有企业或民营企业合作，采取参股、控股的方式进入其他陌生行业，达到优势互补，互利共赢，这不失为一种好办法。2010年2月，云南出版集团与云南丹彤集团股份有限公司、云南大理南诏古都旅游开发有限公司合资组建云南云鼎房地产开发有限公司，正式进军房地产领域，充分利用了多方资源，跨所有制实现强强联合，能更好地保证多元化经营的成功。

3.4　加强企业文化建设，促进出版集团内部各产业之间的文化融合

由于业务领域、经营产品、销售渠道和人员背景等不同，出版集团内部各产业间的企业文化就有所不同，甚至还可能会互相冲突，影响企业的整体发展，出版集团必须要高度注重企业文化的建设，建立统一的企业文化理念，使得全体员工有统一的文化价值观念，在文化价值观上达成一致，以此促进企业内部各产业间的互相融合。例如海尔集团，首先在冰箱产品上形成核心竞争力，以品牌和质量优势，获取市场的份额和消费者的信任，然后从紧紧围绕自己的核心价值和企业文化出发，逐步扩展到空调、洗衣机、热水器等家电及家居等产品领域，用统一的企业文化来构成良好的多元化经营局面，最终成功实现海尔集团的发展壮大。

3.5　培养复合型人才，保障多元化经营的顺利进行

开展多元化经营，必须要有既有出版专业知识、也具有基本的数字技术、懂得合同法等复合型人才来运作，才能保障多元化经营的顺利进行。我国的出版集团不乏专业的出版精英人才，但是缺乏懂市场会经营的管理型复合人才和数字出版的专业型技术人才等。例如，目前出版企业与电信运营商、电子阅读器生产商在数字出版方面的合作，利润分成较少，处于不利的地位，不符合“内容为王”时代下出版企业作为内容提供商应有的地位，这与出版企业缺乏相应的技术人才有很直接的关系。出版集团要形成科学完整的人才机制，尤其要在发现、培养和引进人才方面下大力，从长计议，建立健全科学的考核激励制度，培养属于出版集团自己的复合型人才，进行人才储备，将来开展多元化经营，进入到其他产业时就能有备无患，从容应对其他产业的发展变化和不断出现的挑战，为出版集团多元化战略的实施奠定良好的人才基础。

4　结语

多元化经营是双刃剑，既是机遇，又是挑战，风险与利益同在。在国家新闻出版政策的指导下，在立足主业的基础上，多元化经营只要做好了，出版集团就能又好又快地实现做大做强的目标，提高应对国内外市场变化的适应能力，为我国实现从新闻出版大国向新闻出版强国迈进的目标做出贡献。

作者：李沭樘 胡志勇