产业地产集团管理规定

2022-10-24

第一篇：产业地产集团管理规定

恒大地产集团合同管理制度

第一章总则

第一条为加强监督指导，规范合同及合同履约监督管理工作，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理制度》(以下简称《制度》)。

第二条本《制度》适用于集团总部及各地区公司、下属公司合同及合同履约监督管理工作。

第二章合同审核管理

第三条合同立项资料审核

1、审核对方提供的商务资料、法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明的合法有效性。

2、合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报集团董事局分管领导审批。

3、工程类合同审核时必须对定标结果及地区公司预算部或集团预决算审计部审核的价格清单进行核对，涉及施工、设计方案审批的，应核对技术标审核部门出具的方案确认书。

4、材料、设备类合同必须对定标结果及经过监察(分)室审核的价格清单进行核对。

5、营销广告类合同必须对呈批报告(排期表)及经审核通过的价格比照报告进行核对。

第四条合同条款审核

1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制的通用条款，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

2、合同的重要条款必须与定标结果及招标文件一致，确因特殊原因需要变更，须在合同报审时进行特别说明。

第五条合同(包括工程委托)不得拆分。

第六条严禁各地区公司及下属公司变相以合同形式为其他单位提供挂靠。

第七条严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等非合同书形式变相修改合同内容，进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。

第八条签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。

各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名，下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。

第九条合同签字盖章前，原则上应要求对方先完成签字盖章，我方才签字盖章。

第十条地区公司合同审批有关权限：

1、工程类合同，金额1000万元以下(含1000万元)的报地区公司负责人审批;金额1000万元以上、1亿元以下(含1亿元)的报集团主管招投标的副总裁审批;1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。

2、合同，金额300万元以下(含300万元)的报地区公司负责人审批;金额300万元以上、600万元以下(含600万元)的报集团各相关口主管副总裁审批;600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。

3、其他类合同，金额300万元以下(含300万元)的报地区公司负责人审批;金额300万元以上、600万元以下(含600万元)的报集团各相关口主管副总裁审批;600万元以上再报集团董事局分管

2 领导审批。

4、工程类补充合同金额增加60万元以下(含60万元)由地区公司负责人审批;60万元以上、200万元以下(含200万元)的报集团主管招投标的副总裁审批;金额增加超过200万元的再报集团董事局分管领导审批。

其他类补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，报集团相关口主管副总裁审批;增加金额超过20万元的再报集团董事局主席审批。

工程类补充合同减少金额20万元以下(含20万元)的报地区公司负责人审批;金额减少超过20万元的报集团主管招投标的副总裁审批。其他类补充合同减少金额的，直接报各相关口主管副总裁审批。

第十一条集团总部和各下属公司合同审批权限按相应制度规定执行。

第十二条合同解除须首先进行立项审批，原权限内审批的合同解除立项经负责人审批后，再报合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见;原集团权限内审批的合同解除立项，按上述程序完成审批后，再按原合同权限报集团领导审批。解除协议按原合同审批程序报批。

第十三条地区公司负责签订的主体、园建、装修、智能化以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议必须在定标后45天内完成签订，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后15天内完成签订。

合同签订后，施工单位无故不进场，提出修改合同或调价要求的，地区公司应根据合同约定解除合同，并按规定完善相关审批手续，地区公司不得擅自修改合同条款或调整价格。

第十四条合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章(详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则(2011年修订)》)。

第十五条集团各地区公司、下属公司合同管理部应对下发合同

3 文本复印件严格管理、控制。合同管理部应按照附件二要求建立合同相关台账，进行合同文本控制管理。

第十六条各地区公司、下属公司合同管理部每月2日前编辑《合同重要信息台账》报合同管理中心，每月5日前将上月签订的300万以上的合同及其补充协议的复印件(或扫描件)报合同管理中心备存。地区公司每月2日前将上月签订的工程类合同变更台账报合同管理中心。

第三章合同履约监督管理

第十七条如合同内容约定不明或双方理解有分歧时，合同履行主要责任部门应组织相关部门共同研讨，出具意见按权限报批后双方签字盖章确认。需要签订补充协议的，按合同审批程序报批。

第十八条合同履行主要责任部门应当收集会议纪要、往来函件、验收记录、票据等文件资料，并按相关制度要求及时整理归档。

第十九条合同履行主要责任部门必须督促对方提交项目印章、文件及材料领用有效签收人的授权委托文件，发文及领用材料必须由有效签收人在资料原件上签字，归档并建立发函台帐。

第二十条如对方存在违约行为，合同履行主要责任部门应及时收集照片、施工记录等相关证据，以书面形式明确其违约事实及责任，限期整改并跟踪落实。

第二十一条如对方拒绝签收文件，合同履行主要责任部门应及时采取特快专递或公证送达的形式送达对方，并保存邮寄回执及相关送达凭证。

第二十二条如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因及责任进行界定，并形成书面的证据。由地区公司按合同相关约定追究责任单位的违约

4 责任。严禁地区公司项目工程部自行主持召开事故鉴定会，形成会议纪要，作出对我方不利的结论意见。

第二十三条合同未履行完毕但可先予接收或部分接收的，应详细记录与合同约定或质量标准不符的内容，双方签字确认。

第二十四条合同履行主要责任部门收到对方的业务函件后，应登记收函台账，并在合同约定的时限内予以书面回复，并报合同管理部备案;凡涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件，必须经合同管理部进行审核，并建立《重要函件审核台帐》。

第二十五条地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内驳回相关申请;对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行主要责任部门应在初审的同时收集对方的违约证据，提出初审意见和反索赔方案报地区公司负责人，由地区公司相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下(含20万元)的，由地区公司负责人审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见和反索赔方案报合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照补偿合同的审批权限提交呈批报告报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。

地区公司应严格按照合同约定对施工单位的违约行为实施索赔或反索赔。当履约过程中施工单位违反合同相关约定，工程进度、质量、安全等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应立即采取措施并收集证据，在7天内向对方提出索赔意向，严格按照合同约定追究对方违约责任。地区公司合同管理部每半年填报《地区公司反索赔信息台帐》报合同管理中心备案。

第二十六条合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单

5 位所有经营类合同履行情况进行监督检查，督促指导合同履行主要责任部门进行合法有效的维权取证，并负责地区公司履约付款审核工作。

第二十七条合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每周不少于1次(三线城市项目每月不少于2次)，每次检查应填写合同履约检查记录表，报合同管理部负责人确认后，将存在的问题向履约责任部门反馈并跟踪落实整改情况。

第二十八条对合同履行过程存在的突出问题，合同管理部应发出提示函或建议函，督促合同履行主要责任部门落实整改。函件发出24小时后报合同管理中心备案(扫描电子版)。

第二十九条各地区公司、下属公司合同管理部应按照附件三要求建立合同履约监督相关台账，合同管理部每月2日前编辑《合同履约监督维权取证汇总表》报合同管理中心。

第四章合同管理考核

第三十条合同管理中心定期对各地区公司、下属公司合同管理工作进行检查及考核。其中对合同与招标文件、定标结果、法律法规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%;对合同变更及补偿100%检查;合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。

第三十一条地区公司合同管理部审核签订的合同重要条款与定标结果、招标文件不一致，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导200元。

第三十二条地区公司合同管理部审核签订的合同出现对方主体不合格的，未能合理避开法律风险又无进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人200元。

6 第三十三条地区公司合同管理部审核签订的合同与技术标审核方案不一致的，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人100元。

第三十四条地区公司合同管理部对于存在下列情形之一的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导3000元。

1、超权限未按集团制度规定报批合同的。

2、擅自修改审批后合同条款的。

3、违反本制度第二章禁止性规定的。

第三十五条以非合同书形式(如会议纪要、往来函件等)超权限调整合同内容的，印章管理人不得给与用印，否则给与降薪、开除处分。

第三十六条地区公司未按时完成施工合同的签订，每次扣罚招投标部负责人500元，主管领导1000元;合同签订后，擅自同意修改合同条款或调整价格的，给予地区公司负责人降二级工资、分管领导降一级工资的处分。

第三十七条地区公司履约主要责任部门对合同管理中心履约检查发现的问题，应按要求在规定的时间内落实整改(特别是涉及三大主材及施工安全的问题应立即整改)，履约主要责任部门未按要求落实整改的，扣罚责任部门负责人200元，扣罚分管领导300元。地区公司合同管理部未在规定的时间内督促主要责任部门整改落实并反馈整改结果的,每次扣罚合同管理部负责人100元。

第三十八条合同管理中心履约监督工作检查如发现合同对方在质量、安全、工期等方面存在明显严重违约问题，而地区公司合同管理部履约监督时未发现，扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项;发现问题未采取措施督促履约责任部门整改的,扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项，扣罚合同管理部负责人100元/次/项。

第三十九条地区公司合同管理部履约付款审核，出现超付或违

7 反合同约定付款的，每次扣罚合同付款审核责任人50元，扣罚合同管理部负责人30元。

第四十条出现施工单位未提交保证金、保函，未做出及时有效的解决措施的，每发生一次扣罚合同管理部负责人100元，扣罚分管领导200元。

第四十一条重大质量事故未按制度规定进行责任界定并追究违约单位责任的，每次扣罚合同管理部负责人300元，扣罚分管领导500元。

第四十二条地区公司合同管理部未按规定建立合同管理相关台账或未按规定及时准确上报有关报表或资料的，每次扣罚合同管理部负责人100元。

第四十三条考核结果由合同管理中心于每季度最后一个月的25日前将本季度考核结果通报地区公司综合计划部，由综合计划部报地区公司负责人审批后实施。

第四十四条下属公司参照上述规定进行考核。

第五章附则

第四十五条本《制度》由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行，原下发的《恒大地产集团合同管理办法》、《恒大地产集团合同履行监督管理办法》、《恒大地产集团地区公司合同管理考核规定》、《恒大地产集团地区公司合同履行监督管理考核规定》同时废止。

附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则(2011年修订) 附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则(2011年修订)

其中含：

8 附表1：合同重要信息摘要汇总表附表2：月报合同台帐样式附表3：工程类合同变更台账样式附表4：集团审批合同文本传递控制程序附表5：地区公司自行审批合同文本传递控制程序附表6：各地区公司(下属公司)合同分类简索代码附表7：各地区公司(下属公司)按合同审核权限分类简

索代码

附件三:恒大地产集团合同履约监督台账及指引汇总其中含：

1、会议纪要(样本)

2、工程建设合同对方违约联系函(样本)

3、合同履行提示函(样本)

4、补偿呈批报告(样本)

5、特快专递形式取证指引

6、证据保全公证指引

7、工程进度款审批流程图

8、工程建设合同履约关键控制点

9、付款审核要点

10、工程建设合同发函台帐

11、工程建设合同收函台帐

12、材料变更台帐

13、地区公司反索赔信息台帐

14、合同履约检查记录表

15、地区公司合同管理部重要函件审核台帐

16、重点合同履约监督维权取证月度汇总表

17、合同付款审核登记表

18、工程类合同付款台帐

19、履约保证金保函台帐

20、主体装修园建单位履约情况评价表

第二篇：恒大地产集团合同管理办法

第一章总则

第一条为加强监督指导，规范合同管理工作，根据《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规的规定，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理办法》(以下简称《办法》)。

第二条本《办法》适用于集团总部及各地区公司、各下属公司合同管理工作。

第三条集团合同管理职能部门是合同管理中心，各地区公司合同管理职能部门是合同管理部，各下属公司合同管理职能部门是合同管理部或其他合同管理部门。

合同管理中心合同管理职责是合同审核，参与合同签署前期招标文件会审、招标答疑、合同谈判、监督开标等工作，参与制定、监督执行并完善集团公司系统合同管理相关制度，对地区公司、下属公司合同管理工作进行监督指导。

地区公司、下属公司合同管理部门合同管理职责是合同审核、参与合同签署前期招标文件会审、招标答疑、合同谈判、监督开标等工作，参与制定、监督执行并完善地区公司、下属公司合同管理相关制度。

第二章合同的审核

第四条合同立项资料审核

审核合同首先应对合同立项资料进行审核，包括：

1、合同立项建议书或合同立项请示报告。

2、合同招投标资料。

3、议标资料或定标资料。

工程类等合同定标时须预决算审计(分)部或预决算部审核的，应提供相应的审核报告，并提供预决算审计(分)部或预决算部审核

并盖章的价格清单。

材料、设备类等合同定标时经过监察(分)室审核的，应提供相

应的价格分析报告。

营销广告类合同应提供呈批报告(排期表)及经审核通过的价格

比照报告。

涉及施工、设计方案审批的合同报审时须提供设计成本质量控制

中心或设计院审核通过的相关方案确认书。

4、合同对方主体资格资料。

报审合同时应提供合法有效的营业执照、组织机构代码证、税务

登记资料、符合项目要求的资质等级等资料。

合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合

同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%

全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报

集团主管副总裁审批后，再报总裁审批。

5、对方法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明。

报审合同时应提交对方法定代表人身份证明书、与原件核对无误

的对方法定代表人身份证复印件;对方通过代理人签约的，除提交法

定代表人身份证明书外，还须提交与原件核对无误的对方代理人身份

证复印件及法定代表人签名并加盖对方公司法人章的授权委托书。

6、合同变更、解除资料。

因合同发生变更、解除，与合同当事人签订协议或补充协议，合

同立项部门应按权限提交经公司领导同意的批示。

7、合同审批表。

合同审批表上合同名称栏、合同主体栏、合同金额栏的审核遵循

严格一致的原则，不得存在任何不一致或涂改。

第五条合同条款审核包括：

1、集团已制定合同范本的，签订合同应采用范本，若因特殊情

况采用其它版本，需报集团审批。工程建设施工合同内容原则上由两部分组成：第一部分为协议书，第二部分为通用条款，其主要内容按集团公司合同范本执行;通用条款部分不允许增删，如有特殊情况可以在协议书部分补充条款约定，但需在合同审批表中注明其原因。

2、合同当事人权利、义务的规定必须明确，合同内容必须规范、准确，禁止出现加重我方义务或减轻对方义务的条款，不得存在不符合国家、行业或地方惯例且对我方不利的条款。

3、合同价格、各种取费比率、节点工期及总工期、付款方式、国家规定的工程保修期、重大违约责任条款等合同条款必须与定标审批表及招投标文件一致。确因特殊原因需要变更的，必须报董事局主席审批。

第六条合同应写入廉洁条款。

第七条在招投标、协商或谈判过程中，凡合同对方承诺的各种对公司有利的事项必须写入合同条款。

第八条对于总价包干合同，在合同履行过程中如出现标的量(即工程量、采购量等)减少且符合合同约定的调整包干总价等对公司有利的情况，合同立项部门应及时签订补充协议书。

第九条同一承包人在同一时间签订的同一项目合同(包括工程委托)不得拆分。

同一标的不得重复签订合同，确因特殊原因需要变更合作单位时，需完善解除手续后再签订新合同。

第十条严禁各地区公司及各下属公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。

第十一条签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。

集团各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名;集团下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。

第十二条合同审核后，如合同条款完备，内容具体明确，权利义务清楚，合同的立项、报批等程序正确，合同的相关资料经形式审查齐全合格的，由各归口合同管理部门签署意见后按权限报审;如对合同内容有异议，应及时与合同立项部门进行沟通、协调，经协调取得一致意见后，形成正式合同文本逐级报审;如达不成一致意见，各归口合同管理部门则在合同审批表上签署建议后按权限报审。

第三章合同的审查批准

第十三条合同审批权限按最新发文的总部相关管理办法、地区公司相关管理办法及下属公司相关管理办法及其补充规定等执行。

第十四条合同在正式签订前，必须按相关规定及审批权限上报，经批准后方能正式签订;合同签字盖章前，原则上要求对方应先完成签字盖章，我方才签字盖章。

第四章合同的变更、解除、终止

第十五条合同履行过程中出现不可抗力、对方违约或对方单位无法满足我方要求等原因而导致合同无法继续履行的，应做好维权取证工作，取得对方单位同意变更、解除合同的书面确认文件，并按集团规定的权限上报合同。

第十六条变更、解除、终止合同，任何部门均不得以个人或部门名义与对方签订协议变更、解除、终止合同，如需签订此类协议必须严格按规定的审批权限和程序执行。

第十七条变更、解除、终止合同，一律采用书面形式。

给予合同对方补偿、赔偿、奖励或调整合同价格的，必须以合同书形式，严禁采用会议纪要、往来函件、传真等各种非合同书形式。

严禁以非合同书形式变相修改合同内容。

严禁以变更合作单位名称、名为降价实为增加我方造价成本等形式变相调整合同价格及其包含的内容。

严禁以甩项、分包等形式变更原合同，增加我方实际造价成本。

第十八条因变更、解除、终止合同而使公司的利益遭受损失的，除法律允许免负责任的以外，应采取有效措施追究对方违约责任。

第五章合同文本的管理

第十九条各地区公司、各下属公司须严格执行合同文本控制要求。按权限报领导审批的合同必须是全面的与对方协商一致的合同，经领导审批通过后的合同文本即作为最终签约文本与对方签订，不得更改。

第二十条合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章(详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则(2010年修订)》。合同文本原则上壹式肆份，双方各执贰份，如对方有特殊要求需在合同报批时加以注明。两份合同原件交合同立项部门转合同对方，另两份合同原件送监察(分)室并由监察(分)室将其中一份原件送财务(部)中心。

第二十一条集团各地区公司、各下属公司合同管理部门应对下发合同文本复印件严格管理、控制。与合同履行密切相关部门需复印合同的，须经地区公司、下属公司负责人审批，由地区公司、下属公司监察分室严格管理控制，合同管理部原则上不得保留合同原件。第二十二条各地区公司、各下属公司合同管理部每月2日前编辑合同重要信息报合同管理中心，合同管理中心每月5日编辑合同重要信息报集团领导。

第二十三条集团各地区公司、各下属公司合同管理部应根据合同的不同种类，建立合同的分类台帐和总台帐。

第二十四条作废合同文本应由各地区公司、各下属公司合同管理部督促合同报审部门统一收回并交监察(分)室处理;如需重新签订合同，应在收回作废合同文本后才能重新签订。

第二十五条合同台帐与合同文本控制管理具体要求详见附件二。

第六章资料存档备案

第二十六条集团各地区公司、下属公司应制定地区公司、下属

公司合同管理相关管理制度并报集团合同管理中心审核备案。

第二十七条集团各地区公司、各下属公司每月2日前将上月报集团公司审批的已生效合同(各地区公司合同金额100万元以上合同及其补充协议、各下属公司总金额50万元以上合同及其补充协议)的复印件报集团合同管理中心备存。

第二十八条合同及立项资料复印件需留存备案;

集团各地区公司、各下属公司合同管理部参与招标文件会审、招标答疑、监督开标、采购询价等合同签订前期工作的，需建立台账，并保存会签纪录、开标表、询价表等相关资料复印件。

第七章附则

第二十九条本《办法》由集团合同管理中心修订、解释，自下发之日起执行。

附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则(2010年修订) 附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则其中含：附表1：合同重要信息摘要汇总表(共九个表格)附表2：月报合同台帐样式

附表3：集团审批合同文本传递控制程序

附表4：地区公司自行审批合同文本传递控制程序

第三篇：恒大地产集团营销管理办法

第一章营销策划管理

第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。

第二条项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批执行,报营销中心备案。

第三条项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。

第四条新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。

第五条地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。

第六条新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：

1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全;

2、会所、商业街等配套达到展示条件;

3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工;

4、入口广场、外部道路及导视系统完成;

5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装;

6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第七条项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。

第八条地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体合作折扣方案的立项，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。

第九条销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动

1 等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批执行，报营销中心备案。

第十条在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。

第十一条各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。

第十二条在售项目户外类广告(道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广)、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：

(1)每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批执行;

(2)每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。

第十三条新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。

第十四条样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。

第十五条各项目销售资料管理规范：

1、所有对外宣传的销售资料(含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等)，必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。

2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间

2 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。

第十六条未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金;如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第二章销售管理

第十七条地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。

第十八条新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批;加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。

第十九条更名、增名、减名管理

1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行;

2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批;交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)签署意见后，报集团营销中心负责人审批;

注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。

2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;非直系亲属更名的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)签署意见后，报集团营销直管副总裁审批;

3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次;

4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。

3 第二十条付款方式变更管理

(一)、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行;

(二)、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：

1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批;

2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批;

3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长(或主持工作一把手)批准后执行;超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。

第二十一条换房管理

1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批;已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。办理入住后一律不予换房。

2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。

第二十二条住宅、商铺退房管理

1、交首期款前退房的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;

2、已交首期款退房的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)签署意见后，报集团营销中心负责人审批;

3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。

4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长(或主持工作一把手)。

第二十三条小定及挞定管理

1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。

2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行(老带新政策按客户首次认购时执行)，报地区公司营销主管领导审批。

3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。

第二十四条销售签约管理

(一)、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：

1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠;

2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，取消按时签约折扣优惠;

3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。

(二)、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：

1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;

2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。

第二十五条销售折扣管理

1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批;

2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。

第二十六条老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同(二次到访陪同或电话登记均无效)，并做好客户到访登记;营销部所有人员、现场工作人员(含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员)不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。

第二十七条各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批;各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集

5 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。

第二十八条

因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长(或主持工作一把手)签署意见后，报集团营销直管副总裁审批;超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。

第二十九条履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。

第三十条未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金;如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。

第三章监督检查及其他管理

第三十一条营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。

第四篇：恒大地产集团房地产项目投资管理办法

目

录

第一章

总

则

第二章

第三章

第四章

第五章

第六章

新项目的上马立项土地合同的立项及审批土地合同的履行及监督土地合同的维权取证附

则

第一章

总

则

第一条为了规范公司房地产项目投资的管理，明确房地产项目的立项及合同签订、履行、维权取证和管理监督过程中相关部门的职责，维护公司权益，结合公司的实际情况，特制定本办法。

第二条地区公司投资部负责房地产新项目的信息搜集筛选、拿地方案制定、土地合同谈判、土地合同的草拟以及立项、履行以及维权取证等工作。

投资中心负责对各地区公司房地产新项目的论证、拿地方案、谈判、决策以及土地合同的立项、履行、维权取证等工作进行统一管理监督。

第二章

新项目的上马立项第三条

投资中心根据集团不同的发展阶段，制定当阶段的房地产新项目上马要求，报集团董事局主席审批通过后实施。集团系统均须根据集团新项目上马要求拓展房地产新项目。

第四条

新项目上马流程

1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《新项目上马标准对比表》、《利润测算表》、《项目调研报告》（含拿地方案）及项目规划设计条件、红线图等相关资料（二手项目需额外提交《二手项目上马审查表》）报投资中心审核。

2、投资中心对地区公司上报的新项目，按当阶段新项目上马标准进行审核。不符合要求的，将处理意见退回地区公司；符合要求的，报直管副总裁审批后，再报董事局主席审批是否同意调研。

3、经董事局主席审批同意调研的新项目、在《出让项目日报表》中批示参与竞买的项目、新项目专题会议确定为五星的项目，由投资中心和营销中心在接到董事局主席批示后72小时内，分别进行市场调研，形成独立调研报告，并附本条第1款中相关资料，报董事局主席审批。

4、董事局主席批准同意上马的新项目，由投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，负责通知地区公司、营销中心、资金中心及建筑设计院主要负责人。

投资中心在接到董事局主席批示后24小时内，组织地区公司、营销中心、建筑设计院召开新项目定位专题会议。建筑设计院须在会后3日内完成拿地规划方案，并报董事局主席审批。

5、新项目取得后，投资中心负责将地区公司填报的《购买新项目考核计划表》转管理及监察中心、营销中心进行考核。

第五条

地区公司投资部负责每日搜集筛选本地区公司所辖区域内的土地出让信息，并注明有无意向参加竞买及其他特殊情况后，于每个工作日12:00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。

第六条

如集团以召开新项目专题会议的形式集中筛选房地产新项目的，各地区公司投资部须按投资中心规定的时间及要求上报相关资料，否则不予上会。

集团新项目专题会议确定为五星项目的，地区公司投资部负责重点跟进，并将进展情况于每周五12:00前报投资中心审核汇总后，报董事局主席阅。

地区公司投资部未经批准不得放弃跟进五星项目。地区公司拟不再跟进的五星项目，需经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后，于当周周五12:00前报投资中心。

第七条

在已有房地产项目周边拓地的，地区公司投资部须上报拓地申请，并附《项目调研报告》（含拓地方案）、《利润测算表》，经投资中心、管理及监察中心、营销中心共同研究并签署意见，报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。经董事局主席审批同意后，方可进行拓地。

第八条

经董事局主席批示参加竞买的新项目（含拓地项目），地区公司须在报名截止7日前，上报竞买请示报告、竞买保证金的《申请使用资金审批表》、出让文件、《利润测算表》等资料。

对已批同意竞买的新项目，如地区公司拟放弃参加竞买的，地区公司投资部须将地区公司董事长（或主持工作一把手)签字的情况说明报董事局主席审批。

第三章土地合同的立项及审批

第九条

本办法所指的土地合同包括：

（一）土地购买合同

1、土地使用权成交确认书；

2、国有建设用地使用权出让合同；

3、一级土地整理合同；

4、项目投资合作意向书、框架协议等；

5、土地合作开发协议；

6、为取得土地使用权而签订的股权转让协议；

7、土地使用权转让协议。

（二）土地购买合同的履行协议

1、征地、拆迁、补偿协议（含因工程、销售等原因签订的拆迁补偿合同）；

2、根据土地合同与政府相关部门签订的代建、回迁工程等合同。

3、为履行土地购买合同而签署的补充协议、承诺书、借款协议、解约协议、会议纪要、备忘录，以及其他为履行土地购买合同而签订的相关协议等。

第十条

土地方面的支出，均须签订书面合同。

第十一条

投资中心独立进行拓展、谈判的房地产新项目，由投资中心负责土地合同的草拟以及立项工作。

地区公司投资部负责本公司所有土地合同的草拟以及立项工作。第十二条

集团所有土地合同均由各地区公司投资部填写土地合同审批表，并按以下土地合同审批权限报批：

1、一手土地出让合同及其变更合同，经投资中心审核后，报投资中心直管副总裁审批执行。

2、二手土地合同（含合同条款变更）金额不超过50万元（含50万元）的，经地区公司投资部、合同管理部审核后，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、1000万元以下（含1000万元）的，经投资中心、经营中心审核后，报投资中心直管副总裁审批执行；1000万元以上的，再报董事局主席审批。

3、与政府签订的房地产项目投资协议，经投资中心审核后，报投资中心直管副总裁审批；如涉及1000万元以上款项支付的,须再报董事局主席审批。

4、地区公司根据土地合同与政府相关部门签订的代建、回迁工程等合同，由投资中心审核（需第一招投标中心、合同管理中心审核的，转相关部门出具审核意见），报投资中心直管副总裁审批后，再报董事局主席审批。

5、除本条上述1-4款外的其他土地合同的审批权限按本条第2款规定执行。

第四章土地合同的履行及监督

第十三条

土地方面款项审批权限，50万元以下（含50万）的

4 付款由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；50万元以上、2000万元以下的，报投资中心审核后报直管副总裁审批；2000万元（含2000万元）以上的，经直管副总裁审批后报董事局主席审批。

第十四条

地区公司须填写《申请使用资金审批表》，并附经地区公司财务部负责人及主管投资部的领导审批的《项目合同履行情况汇总表》以及地区公司合同管理部出具的审核意见。

如涉及土地购买合同（出让合同除外）的尾款，由投资中心联合合同管理中心、财务中心等相关部门就合同履行情况出具书面意见。

涉及因项目开盘或推货需支付的土地方面款项，由投资中心联合营销中心、管理及监察中心出具审核意见。

第十五条

各地区公司投资部应及时跟进土地方面款项的支付情况，并在土地方面款项支付后24小时内通知投资中心。

第十六条

二手土地合同签约后1个工作日内，地区公司投资部组织合同管理部、财务部等相关部门进行尽职调查，并在土地合同规定时间的前2日完成尽职调查，并形成书面调查报告，参与部门负责人签字后报投资中心、经营中心、财务中心审核、备案。

如尽职调查情况与合同约定存在部分不符，则由地区公司完善后续手续，土地合同继续履行；如在尽职调查过程中发现与合同存在严重不符情况的，须经投资中心直管副总裁审批同意后，方可继续履行合同。

对较复杂的二手土地合同，由投资中心联合经营中心协助地区公司开展尽职调查。

第十七条

土地合同中涉及资产、债权、债务剥离的，在进行剥离的10个工作日前，地区公司投资部须拟定资产、债权、债务剥离方案，经地区公司财务部负责人及地区公司董事长审核后报投资中心，投资中心组织经营中心及财务中心研讨、审核、批准后执行。

资产、债权、债务剥离完成后2个工作日内，地区公司投资部须将剥离结果经地区公司财务部负责人及地区公司董事长审核后报投资中心、经营中心及财务中心备案。

第十八条

土地合同中涉及工商变更登记的，地区公司投资部须将办理工商登记的股东会决议、股权转让协议及公司章程报投资中心审批后执行。

第十九条

与土地合同相关的对外函件，须经地区公司董事长审批后，方可发函；如对外函件涉及增加合同款项，按土地合同审批权限报批后方可执行，如涉及变更合同款项支付节点等增加我司义务

5 的，须报投资中心直管副总裁审批后方可执行。

第二十条

地区公司投资部负责土地合同履行，编制土地合同月度履约台账，并根据履约情况及时更新，于每月25日前报投资中心备案。

第二十一条

土地合同方面款项清收工作，由投资中心制定考核计划，经财务中心签署意见后，报投资中心直管副总裁审批。

第五章土地合同的维权取证第二十二条地区公司投资部负责土地合同履约维权取证工作并确保履约证明文件的完整性、合法性、有效性。土地合同履行过程中的每一个节点，均须提取保留书面文件、图片等证据，包括工商变更相关资料及核准通知书、拆迁现场照片、交地确认书、印章、证照、发票等资料的交接清单，外来函件的收发证据等。地区公司须于证据取得后24小时报投资中心备案。

地区公司投资部须制作证据清单并及时更新，维权取证的证据原件须妥善保管。投资中心负责抽查。

第二十三条

在土地合同履行过程中，如合作方出现违约情况的，地区公司投资部须在违约情况发生后2小时内进行维权取证，并通知投资中心。在24小时内将相关处理结果提交投资中心。

第二十四条

投资中心每月抽查不少于10个项目的土地合同维权取证情况。一经发现维权取证不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。由投资中心直管副总裁审批执行。

第六章附

则第二十五条

土地合同的立项部门须在土地合同签署后1个工作日内将土地合同原件交监察室或监察分室存档，监察室或监察分室须在收到已签订的土地合同原件后24小时内上传档案系统。

如因工作需要，需借阅或复印土地合同的，均须按公司规定报批后从监察室或监察分室借阅或复印，并不得转借或私自备份。

第二十六条

地区公司投资部需建立房地产投资信息库（包括城市基础数据、城市规划情况、房地产相关政策、法律法规、房地产交易市场信息）、项目信息档案库（包括在跟进和终止跟进项目信息）及项目联系人信息库，并及时更新维护。投资中心定期对地区公司房地产投资信息、项目信息档案进行抽查考核。

6 第二十七条所有接触土地及项目相关信息的人员，均须做好保密工作。如相关人员将信息泄露，一经发现将视情节轻重予以问责、降薪、降职直至开除处分，对公司造成损失或构成犯罪的，依法追究其法律责任。

第二十八条本办法由投资中心负责解释。

第二十九条本办法自公布之日起正式实施，此前下发的有关规定与本办法不一致的，按本办法执行。

附件：

1、购买新项目考核计划表

2、新项目上马评价因素汇总表

3、二手项目上马审查表

4、新项目上马标准对比表

5、利润测算表

6、关于参加XX地块竞买的请示报告

7、土地合同审批表

8、项目基本情况及合同内容摘要

9、项目合同履行情况汇总表

第五篇：恒大地产集团物业系统管理办法

第一章组织架构

第一条集团物业管理中心对地区公司物业管理工作进行规范、指导、监督及考核。

第二条地区物业公司由所属地区公司直接管理。

第三条地区物业公司组织机构设臵由集团统一制定并发文执行。

第二章人事管理

第四条地区物业公司定岗定编标准、薪资结构体系由集团物业管理中心统一拟订，经集团人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批。

第五条各地区物业公司员工薪资调整方案经集团物业管理中心、人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。

第六条地区物业公司定岗定编方案由地区物业公司拟定,经地区公司董事长(或主持工作一把手)、集团物业管理中心签署意见后，报物业直管副总裁审批。

地区物业公司维保修人员及配合营销人员的定岗定编方案，经地区公司董事长(或主持工作一把手)签批后执行，报集团物业管理中心备案。

第七条地区物业公司领导班子成员、物业服务中心负责人的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等须报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，并报集团物业管理中心备案;属地区物业公司领导班子成员的，须报物业直管副总裁审核后再报集团分管领导审批;属地区公司领导班子成员的还须再报集团董事局主席审批。

集团物业管理中心对地区物业公司董事长(或主持工作一把手)的工作进行考核与评定，依据考核与评定结果，对其任职资格有建议权与否决权。

地区物业公司其他员工的录用及定薪、转正定级、调动、任免、工资、奖惩、解聘等由地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。

不符合公司入职及提拔晋升条件的经地区公司董事长(或主持工作一把手)审核后，报物业直管副总裁审批;属地区物业公司领导班子成员的，须再报集团分管领导审批;属地区公司领导班子成员的，

- 1业管理中心每月全面检查地区物业公司行政人事部对各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对行政人事部未按文件执行的，当月发现一人次给予行政人事部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。

第三章财务资金管理

第十六条财务管理模式

财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度。对外提供财务报表须经集团财务中心审批。

第十七条资金管理模式

1、资金由集团统一计划管理，地区物业公司纳入地区公司资金计划申报。财务部门必须严格执行集团资金计划。

2、因融资工作需要对外提供资料时，公司基础资料须报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;

财务资料、股东会决议、董事会决议、承诺书、商业承兑汇票相关协议及承诺函等相关资料须报资金直管副总裁审批;

融资计划、融资方案、融资合同、融资协议、增资方案、融资安排费方案等须报资金直管副总裁审批后，再报集团资金分管领导审批;

经批准的融资方案实际执行过程中需要办理财产及股权质押、担保手续，股权过户手续，董事、监事及法人变更等具体事项，由资金直管副总裁审批。股权融资、合作项目涉及公司章程变更事项，须报集团经营中心审核后，由资金直管副总裁审批。

3、开具商业汇票视同现款支付，地区物业公司须建立商业承兑汇票台帐，确保到期兑付。

4、无论任何原因，地区物业公司开具的商业承兑汇票、贷款利息及贷款本金，必须确保资金在到期前 2个工作日到账。否则每发生一次，给予相关资金部经理、财务部经理降一级工资处分，给予主管资金公司领导降二级工资处分，给予地区公司董事长(或主持工作一把手)降三级工资处分;一旦发生上述情况，集团信息化系统自动生成处分文件并执行。

5、地区物业公司内部各公司之间的往来款项及支付集团系统公司款项由地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批。

- 3

3、地区物业公司业务招待费额度原则上按每个项目每年2万元的标准核定，使用由地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批。此费用不占用地区公司接待费额度，单独列支。

业务招待费开支按季考核，年终统算。季度业务招待费超标部分的50%对地区物业公司董事长(或主持工作一把手)进行扣罚，节约部分顺延计入以后季度考核额度。年终统算累计季度扣罚超过统算扣罚金额的部分予以补回，节约的，节约部分的30%对地区物业公司董事长(或主持工作一把手)进行奖励。

4、每月1500元以内的车辆使用费由财务部门审核后报销。第二十条借款

1、地区物业公司部门负责人及以上、物业服务中心部门负责人及以上人员可借支备用金，备用金借支额不得高于借款人工资的2倍，借款人必须在业务处理完毕后十五日内到财务部报销。

2、地区物业公司有5个以下(含5个)项目的，累计借款额度不得超过15万元(含15万元);5个项目以上、20个项目以下(含20个)的，累计借款额度30万元;20个项目以上的，累计借款额度40万元。

超过上述权限的，须再报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。第二十一条资产报废、处理审批

资产的报废、处理，单件原值1万元以下(含1万元)、一批次原值总额10万元以下(含10万元)的，由地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批;单件原值10万元以下(含10万元)、一批次原值总额100万以下(含100万元)的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;超过上述权限的，再报集团总裁办直管副总裁审批。

第二十二条注册公司、公司收购、对外投资，非集团融资需要为外单位提供财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让等重大事项，报集团董事局主席审批。

非融资工作需要，对法人、董事、监事、经营范围及公司章程变更事项，由集团总裁办直管副总裁审批;注册资本变更由集团财务分管领导审批。

属于非法人分支机构的物业公司负责人、注册地等的变更事项，经地区公司董事长(或主持工作一把手)审核后，报集团物业管理中心总经理审批。

- 5 程维修材料、消防器材、安防物品、绿化苗木、清洁物品(适用于自组保洁)、游泳池用品、办公用品及耗材、印刷品、标识、饮用水等物资。

采购的物资，地区物业公司须签订合同，由地区公司采购部负责采购。

第二十九条非统一配送及非采购的材料物资采购审批权限及流程金额单批次2000元以下(含2000元)的由物业服务中心负责人审批;金额单批次2000元以上、5万元以下(含5万元)的由地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批;超过以上权限的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

第三十条应急采购审批权限及流程

因影响业主生活及感受须应急采购的，金额单批次5000元以下(含5000元)的须请示地区物业公司董事长(或主持工作一把手)批准后由需求部门采购;金额单批次5000以上的须再请示地区公司董事长(或主持工作一把手)批准后由需求部门采购。所有应急采购须在获批后24小时内提交采购定标资料。

第三十一条地区物业公司每月5日前，将最新采购工作台账报集团物业管理中心备案。

第五章招投标管理

第三十二条招标立项

地区物业公司招标立项由地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批。

第三十三条招标权限

预算金额30万元以下(含30万元)项目的招标工作由各地区物业公司负责;预算金额30万元以上的项目由地区公司负责或委托地区物业公司负责;有条件实行集团统一招标的项目的招标由集团物业管理中心负责。对集团战略合作的设备、工程的维保合同，由集团物业管理中心与原品牌单位谈判签订维保合同。

第三十四条议标权限

由于特殊原因不能按正常程序实施招标的，可以议标。预算金额在10万元以下(含10万元)项目的议标由地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批; 10万元以上、30万元以下(含30万元)的报

- 7 司董事长(或主持工作一把手)审批。

2、价格直接套用协议单价的定标，报地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批。

3、其他定标(含合同定标)，预算金额30万元以下(含30万元)的项目报地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批;30万元以上、300万元以下(含300万元)的项目报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批;300万元以上的项目报集团物业管理中心总经理审批;1000万元以上的项目再报物业直管副总裁审批。

第三十八条补充合同核价权限

涉及工程量、单价变化、补充单价的补充合同核价：增加金额2万元以下，且增加金额范围为原合同10%(含10%)以内的，报地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批;超出以上权限的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。

第三十九条地区物业公司在每月5日前，将最新招标工作台帐报集团物业管理中心备案。

第六章合同管理及合同履约监督管理

第四十条集团物业类合同范本由集团物业管理中心、合同管理中心、法律事务中心审核，报物业直管副总裁审批。

第四十一条地区物业公司原则上应当按照集团制定的合同范本签订相关合同。确因实际情况需要对集团范本条款作部分修改形成地区合同范本的，须报物业直管副总裁审批。

当地政府及公共企事业单位、保险公司等要求使用其合同文本的，报地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批。

第四十二条合同签订

1、合同由招标单位负责签订，标的2万元以上(含2万元)以及属于采购的，必须签订合同。

2、物业服务中心的合同签订须由物业服务中心负责人签名，地区物业公司的合同签订须由地区物业公司董事长(或主持工作一把手)签名，不得委托他人代签。

第四十三条合同订立审批权限

1、所有合同报审前必须完成定标(含谈判结果)审批。