CIO物流企业价值论文

美特斯·邦威（以下简称美邦）不是传统的服装企业。美邦没有工厂，但控制了产品设计、采购和营销这三个环节，创造了中国服装品牌的一个奇迹。这家只有16年历史的服装企业正迎来全新的商业环境——国外中低档品牌纷沓而至，国内二三级品牌迅速崛起又消失，成本急剧增长，电子商务蓬勃发展。今天小编为大家精心挑选了关于《CIO物流企业价值论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

CIO物流企业价值论文 篇1：

CIO要为社交网络头疼吗？

QQ、人人网、开心网、微博、微信……作为CIO的你，要为员工使用这些社交工具头疼吗？你是否会听到来自老板的抱怨：太多的社交网络应用消耗了员工的工作时间，还是封闭吧。而员工向你发出的声音却是：“我们要开放、自由的网络社交环境，这对我们的工作和生活都有利。”

面对这些，不同行业、不同企业的CIO又该如何处理呢？不妨听听他们的观点。

封堵还是疏导

虽然IDC认为，在过去几年，社交商务格局已经在实际案例、部署、技术和人们对其的看法等各个方面发生了彻底改变，（其中包括客户体验、销售支持、数字商务、社交分析、创新管理和企业社交网络的变化。）但实际情况并没有想象中那么简单，针对不同的企业和行业用户，走上社交商务之路还有一段距离。

泰德煤网股份有限公司CIO张戡认为，必须要肯定社交网络对于企业商务行为的作用，它是企业人脉圈很好的开拓渠道，也是企业把线下的市场、营销、销售、服务等活动延伸到线上的良好手段。最重要的是能够把企业内外的各种人脉动员起来，智慧集中起来。运用得当，可以低成本的快速进行品牌扩张、促进商业活动，提高和客户的互动程度，给客户提供更多价值。为企业的发展打开极大的空间。

那么来自老板的质疑和抱怨就完全没有道理吗？对此，他说：“我们希望社交工具的使用得到一些理性的限制，例如，对于即时通讯工具，如QQ，公司会封掉，对于微博、开心网之类的SNS网站不会封掉，但是可能会在一定时间、范围内进行限制。为了保证及时沟通，会使用企业内部的即时通讯工具，如支持移动端的类QQ通讯工具。它还会与内部系统进行集成，把内部管理系统的通知、提醒、待办等信息及时的传递给用户。另外他还指出，会建立公司内部社区、内部社交网络。并在授权允许情况下，可以把成熟的思想同步到外部公共社区上，建立内外部人员、思想的互动机制”。

与张戡想法类似的是上海尺度置业有限公司、集团流程信息中心的CIO李科，他说：“诸如QQ、MSN、微博、开心网是很好的社交与对话工具，但在我们企业这些是被禁止用于工作场合的。我们会定制企业自己的IM集成内部办公平台。大家在一个平台上，沟通，办公非常方便，有合作单位我们也开放给伙伴，主要集中资源高效办公”。

除了考量工作时间以外，在信息如此发达的今天，确实要衡量安全与视野之间的权衡。因此，大连港集装箱发展有限公司资讯总监杨惠云表示：“我们目前并没有封闭这些社交工具，这些社交工具对我们这样的企业来说，在一些方面是起到积极作用的，比如，我们的投资企业之间的业务关联很多，在这些业务关联的沟通中，这些社交网络起到了比较积极的作用。当然，一些敏感的数据与信息也不允许通过这种公开的社交网络进行传递与共享。我们会辅以技术手段对此进行控制，毕竟保证企业信息数据安全和开拓企业员工视野之间，需要一个度的把握”。

将业务战略融入社交商务

张戡介绍说，公司有简要的社交商务战略。主要是要通过社交网络，应用无线互联等技术，传递企业价值，增强客户粘性。他认为最重要的是要把自身的业务融入到社交商务策略中，制定社交商务策略应按照企业战略品牌战略→企业商业模式→企业运营模式→市场、营销策略→销售策略→社交商务策略的路径来制定。

上海延展企业管理咨询机构高级顾问柳景慧认为，社会化商务是指一个组织自觉利用社会化工具、社会化媒体和社会化网络，有计划地整合Web2.0技术和互联网空间来重塑其品牌、加强与消费者的沟通关系及其组织管理和商业运作模式。社会化媒体向社会化商务向转变在于企业是否将社会化媒体纳入其组织管理和商业运作模式。

对此，张戡说：“首先，需要选择自己的商务开展模式，到底是用B2B还是B2B2C或是O2O。其次，调整线上线下的工作流程，真正实现企业内部的能力转向支持社交商务。如建立电子商务部、在已有的市场营销部门中设定专员负责等”。

杨惠云则表示，社交商务策略主要还是从用户需求以及用户体验的角度看，使企业的组织与外部所有关联，以及企业内部协助高效、精准的传递信息，从而产生业务价值。虽然公司内部还没有很明确社交商务战略，但已经在市场营销、客户服务、企业文化方面在进行一些尝试。

更重要的是社交商务与自身业务的衔接应根据企业自身的情况，以创新为驱动，以流程优化为线索，以价值为衡量标准，就可以清晰得出结论，到底如何在企业经营的各环节中整合社交协作的功能。

移动化助力社交商务

在当前移动化深入企业级应用的浪潮下，社交商务不仅要延伸到移动应用上，更应针对移动应用的特点去进化。未来不论是客户、企业、供应商最后可能都会在一个整合的移动应用的环境中去进行商业活动。

“首先，企业应该与占据移动应用入口的企业建立良好的合作，使其能够支持自己商务应用的推广。其次，企业需要建立自己的移动商务应用，其前端与社交商务应用紧密连接，后端连接企业内部应用系统。横向与各合作伙伴，相关业务信息提供伙伴连接。形成完整的创造价值和传递价值的链条。最后，建立移动应用内容的管理团队，这个团队应该包括企业内部人员和外部咨询公司，营销公司等外脑。这样，企业的移动应用可以直接传递给社会、客户自己想传递的价值。”张戡如是说。

杨惠云也表示，在未来企业的操作、营销、管理等各个层面的活动中，都会有整合社交协作的功能，使我们与客户、合作伙伴还有企业内部员工，通过社交商务工具连接的更紧密，以创新来驱动社交商务在物流效率、信息共享、新的商业机会与模式方面，将有不俗的表现。

而李科说：“社交商务有一定的土壤和环境。讲究创新，开放，融合的企业文化里，才能成为企业创新和竞争力提升的利器。”

作者：张贝贝

CIO物流企业价值论文 篇2：

IT驱动新商业文明

美特斯·邦威（以下简称美邦）不是传统的服装企业。美邦没有工厂，但控制了产品设计、采购和营销这三个环节，创造了中国服装品牌的一个奇迹。

这家只有16年历史的服装企业正迎来全新的商业环境——国外中低档品牌纷沓而至，国内二三级品牌迅速崛起又消失，成本急剧增长，电子商务蓬勃发展。美邦如何继续保持自己的领先地位？

“我们有ERP为核心的财务系统，还有设计阶段的PLM和分销系统的鼎捷软件，这三个系统帮助我们重塑企业价值，融入到新商业文明中。”上海邦购信息科技公司的副总裁闵捷说。

开拓新商业文明

前不久，一线城市街头忽现美邦“新国货”的宣传广告牌，这又是该公司重新定义品牌价值的一个新方向。美邦有“Meters Bonwe”和“ME&CITY”两个品牌，同时正在试水网络AMPM品牌。

去年，美邦将信息化部门独立，成立了邦购公司，原CIO闵捷变成邦购副总裁，全面负责美邦信息化。

在闵捷看来，传统的服装企业以生产制造、销售为主，根据材料的价格加上3~4倍卖给消费者。这个阶段的信息化以ERP为核心。上市后的美邦有15%的募集资金用于信息化建设。美邦根据公司战略升级系统，将供应链整合做到极致，包括生产制造的供应链和零售终端的供应链。

到了现在，“新商业文明的要素之一是品牌的构建是全方位的，而且个人品牌、口碑效益的力量越来越大，这是随着互联网的蓬勃发展而兴起的。”什么是品牌？闵捷认为，品牌不是按照成本价来标注售价的，而是要讲究面料、质地、舒适度和蕴含的文化。“品牌也要讲究如何与消费者沟通。我们现在有邦购网、时尚TV和淘宝网店，这些都是为了全方位和消费者沟通而建立的渠道。”

美邦的压力来自两个方面，一是国外品牌如H&M、优衣库进入中国，开店到美邦旁边；其次是国内成本越来越高，明显表现在租金、人力成本方面。商业环境在发生变化，IT会有什么应对措施？

“服装业从成本驱动转为终端驱动、消费者驱动。服装企业要不断满足消费者的品牌诉求。这些环境决定了IT的变化。”闵捷说，以前，企业要做的是业务全流程的电子化，现在则需要在全业务信息化的基础上，不断优化业务，从中提取价值，然后固化流程再优化，周而反复，帮助企业做大。“所有企业都不可能保持高增长，而借助IT技术发现商业价值，这是最关键的，这也是IT的价值所在。”

三个核心系统

美邦是最早在淘宝开设旗舰店的服装企业之一。去年，美邦创立了邦购网，大规模建设物流中心，自营网络销售。目前美邦的网络销售日发货量是6000件，未来规划每天发货量达到5万件。

“新商业文明的一个特点是，在互联网上一切都是透明的，企业知晓消费者喜好，更加贴近消费者。”闵捷说，美邦做信息化规划时的大思路就是，知道企业要什么，围绕企业的需求，建立以消费者为中心的营销模式，提升品牌的价值。

不过，实际在推行信息化的过程中也有困难。“谁在为数据的标准负责？最后我们决定以财务结果为最终导向。”闵捷辩证地看财务问题，认为过度关注财务也不对，主要看企业处于何种地位，最重要的是什么。

2008年美邦上市之后，先上了ERP，又上了PLM，去年上了鼎捷的B2B分销系统。该系统将美邦原有系统进行整合，搭建出支撑美邦加盟商的一个B2B平台，以加强对加盟商管理，提升品牌。

“ERP体现了财务结果和财务报表，PLM解决了开发阶段的效率问题和协同问题，而分销系统解决了供应链后端的问题，包含电子商务运营平台。”闵捷如此评价这三个核心系统的作用。

美邦销售渠道分为两类，4成是直营店，6成是加盟店。尤其是在一线城市，美邦均采用直营方式。

“系统会告诉我们，什么样的产品好卖、预计产生的效益是多少。我们根据系统反馈，也会在下一个季度考虑产品组合、加大零售互动等。”闵捷说，“IT为公司带来价值，它可以变成公司的品牌。IT的第一个价值是，在互联网中，它将充当零售店员的角色，清楚地知道商品上架、商品的管理、物流配送和售后服务。第二个价值是，在新商业文明下，它能帮助企业查看公司行为和财务价值，成为公司发展的源动力。”

升级转型思想

服装业从成本驱动转为终端驱动、消费者驱动，服装企业要不断满足消费者的品牌诉求。借助IT技术可发现商业价值。

作者：吴玉征

CIO物流企业价值论文 篇3：

数字化转型的关键是人和流程

全世界最有商业价值的三大公司是苹果、微软，亚马逊。亚马逊非常年轻，十年来股票一路飙升，增长超过20倍，目前市值相当于沃尔玛、Costco和Target传统零售厂商市值的总和。苹果花了大概38年时间成为跨万亿美元的企业，亚马逊达成这一目标仅仅用了21年。

近6个月，亚马逊股价最高达3 548美金。亚马逊股票涨势能够如此之高，主要得益于亚马逊云服务巨大的造血功能，因为亚马遜全球利润超70%来自于亚马逊云。亚马逊云是最早从实验室的云技术实现商业化，服务于市场的一个公司，目前占全球公有云的市场份额超过60%。
不看竞争对手做什么，而是关注客户需要什么

亚马逊现在是很成功，但是在前16年都是亏损的。现在很多公司走到资本市场就是为了获利，而亚马逊的理念完全不同。亚马逊的亏损并不是无所作为，而是有目的地为长期主义备局，就是现在说的长期主义。

现在很难定义亚马逊是一家什么样的公司，一家电商公司？在网上卖图书的公司？科技公司？好像都不全是。亚马逊整个业务链条中其实开发了无数毫不相干的业务，但是这些毫不相干的业务互相支持，最终一步步拉高亚马逊的商业价值。

贝索斯作为亚马逊的CEO和领导者，是普林斯顿大学数学博士，有非常强的逻辑推理能力和计算能力，他的前妻也是普林斯顿博士，所以他在运营一个商业模式的时候，最大的特点是利用数据和算法，而不是拍脑袋。

为什么算法对亚马逊这么重要？因为有时候人们看战略是看不清的，那看不清的东西怎么能变得可信，清晰呢？这就是数字的魔力和作用。比如字节跳动为什么这么火？为什么那么值钱？也是因为它的算法，算法可以帮助它找到很多我们看不到的商业机会，当你能把握住这些商业机会的时候，就走在了竞争对手的前面。

基于算法，亚马逊有一个特别的逻辑，就是它不会特别地花时间去看竞争对手在做什么，而是更多地看客户需要什么。

我们当时做了很多分析竞争对手的工作，不仅要知道谁是我的竞争对手，还要知道谁是我的Top1，Top2，Top3的竞争对手，要知道它们的战略战术等等方面。而亚马逊更希望花时间了解客户，了解客户的需求在哪里。当它清楚地知道客户的需求，就能通过算法把商业逻辑设计出来，然后把模式孵化出来，并很快地应用到商业领域。
商业决策逻辑：单向门和双向门

亚马逊有很多的创新，云服务是一部分，还有亚马逊语音音箱Echo、亚马逊Go智能购物商店、亚马逊机器人。如果大家有兴趣到西雅图参观亚马逊仓库的话，就会被它的机器人或者AI管理深深地打动，那么多商品的全球物流运输都是通过机器人来管理，包括亚马逊生鲜。

亚马逊有非常独特的进行决策的商业逻辑，比如单向门和双向门，你需要知道有没有退路可走。有路可退的是双向门决策，无路可退的是单向门决策。比如对于亚马逊生鲜对全时的收购，这个收购就是单向门决策，没有退路，成功就成功了，失败就失败了。

数字化转型首先是人的转型

要讲HR如何使用这个数据，首先给大家讲一下什么是云。对于亚马逊来讲，云就是公有云，私有云和混合云不叫云，这是亚马逊自己的理念。它会觉得一切对于数字的或者IT的颠覆，没有必要有许多分类。未来一切的软件、硬件加服务最终都会被云所替代。真正的云要实现3个目的：节约成本、提高效率和绿色可持续性发展。

亚马逊从2006年开始真正有云，是全球最早实现云服务商业化的公司。现在公有云的排名，亚马逊是全球第一。然后阿里云的增长也非常快，已经开始全球布局，并跻身全球几大云竞争对手行列中来了。当然在过去十几年的时间里，也有很多失败的教训，不过它们都帮亚马逊看清楚未来投资和发展的方向。

很多时候，大家在讲技术转型的时候，提到IT的负责人，或者CTO，CIO，或者是CEO，他们要懂技术才能说数字化转型。还有一些是数字化转型是因为发展的压力，政策的要求，国家的要求。如果是这样的想法和背景，我可以说即使你的IT部门部署了云，你的组织依然不是数字化的，组织的数字化转型也不可能实现。

数字化转型首先是人的转型。所谓云就是把服务，硬件、软件、服务器、数据中心全部被替代，把一切技术部署到云端。在没有做云之前，有做测试的，运维的，网管的，开发的，那被云替代之后，谁去维护管理这些资源呢？原来的岗位和人是不是就不存在了？这是在部署云的第一轮沟通中，就需要想的问题，所以建议把最高人力资源部门负责人拉进来。

数字化转型是为了实现组织的高效，而不是一个简单部门IT的转型，要实现整个公司的绩效提升，需要把整个组织的齿轮咬合起来，如果只是改了IT部门，而没有其他部门的支持协同，组织的转型是不可能成功的。

只有实现人力资源转型，才可能实现业务效率的提升，数字化转型务必联动人力资源转型，两者不能割裂开来。

数字化转型要赋能组织的商业模式

在亚马逊，我们关注企业上了云之后需要招什么人，可能会面临什么问题，既然在亚马逊，我很擅长去解决这些问题，那我们可不可以把它变成一项服务卖给客户。当有了这个想法之后，我们一起讨论，最后用了3～4个月的时间，提出帮助企业客户实现数字化转型的解决方案所以，HR是完全可以为企业赋能的，而不仅仅是一个职能性的服务部门。

作为一个HR，CHRO不仅仅是服务于CTO、CIO、CEO，还要服务组织的商业模式，组织的商业模式也永远是HR要服务和赋能的对象。在数字化时代，我们整个营销模式、运营模式还有消费模式，都发生了很大变化。比如人们看到更多的社交媒体，在线营销，万物互联，金融支付，供应链，数据分析等等，这些变化都是HR要赋能的方面。

2020年，新冠疫情给我们带来了灾难，不过另一方面，也给我们带来机会，加快了数字化转型的速度，让我们有更多的角度实现不一样的增长。所以HR需要考虑新冠疫情之后可以做一些什么，收集什么样的数据能帮助企业做出更好的决策，开发出更好的服务。

在数字化浪潮下，人们的整个行为模式都会发生变化，比如我们自己进到餐厅就低头看手机，孩子们在沟通的时候愿意发微信而不愿意打电话。这种变化不是一个人的变化，而是所有人的变化。在这样一个时代，60%的企业可能会被颠覆。80%的数字化应收收入会被行业前10%的领导者所获得，因为所有创新实际上都有窗口期，如果你不能抓住窗口期，就会被别人所替代和超越。

数字化转型后，HR要更强大，更敏捷

数字化转型为企业创造业务价值。很多人对数字时代的来临特别恐惧，因为很多事情可以被机器人所代替，这种替代会对人类的角色和分工发起挑战。但是也要认识到，数字化转型也带给我们过去没有的一些新机会，包括如何提高客户体验，如何提升商业运营效率，如何通过数据做出更有前瞻性的决策，如何通过科技创新提高竞争优势，所以这些都是开发出来的新岗位，让我们有更多的机会。

HR，需要变得更强，更厉害，才能保证自己能胜任这些岗位，从而保证在组织中的安然无恙。

不过数字化转型也不是一件容易的事情，超过70%的CEO认为数字化转型无法达到。贝索斯有一句名言：在当今动荡的时代，我们能做的就是再造。

如果是再造，那你拥有的可持续的竞争力是什么？是你的敏捷，就是速度和能力。除此之外，没有什么是可以持续的，你有的别人都会复制。敏捷对于企业的持续迭代和永久保持竞争力非常重要。

数字化不是优化而是颠覆

优化是原来的基础上还保留原来的基础架构，就像一个绿皮车，它可能升级了软件、硬件，或者用了更好的油漆把绿皮车漆了一遍，但是这些都没有改变它原有的结构。

要改变旧习惯比学习新的东西更困难，作为一线的领导者一定要知道改变是痛苦的事情，刚开始要让各种齿轮咬在一起是需要花很大的力气的，这是改变的代价，但当齿轮通过一定的力量都能咬合起来，就会自动运转起来，变革就发生了。

数字化转型，最重要的不是技术的转型，其实技术转型是最容易的，最不容易的是人和流程的转型。

在亚马逊内部，不再说管理，更愿意把管理变成enablement（赋能）。如果员工自己自身能动性很强，就知道怎么做，如果每一个人都是这样，那你的团队、组织、业务的运转就会极其高效。因此我们不是从上往下想如何提升组织的管理效能，而是从颠覆的角度去看，人、角色，哪些需要被替换，哪些需要被迭代，哪些是已经准备好做数字化转型了。

商业的目的是最大化商业价值，让齿轮咬在一起，形成飞轮效应，让组织飞起来。飞轮效应实际上是在技术变革之外的，关键是人。原来讲的是专才，这个人的业务一定要做深，做好，成为专家。但是现在对企业来讲，是要快，要的是全才。比如在传统的IT厂商里，我们去服务客户的时候，发现只要是大单，就会有一群人，有一个团队，不管是中资企业，还是外资企业，如果是政府单的话，这个团队还会更庞大。但亚马逊不会这样做，最多不会超过5个人，可能2～3个人。有时客户会有意见，说亚马逊一点不尊重我们，才派这么几个人，别的公司一派都是三十个人。其实对于亚马逊来讲提高效率非常重要，不再是做PPT的是一个人，讲PPT的是一个人，交付的又是一个，而是一个人需要把这些事情都做了。

当然对HR，这样的人在市场上太少，太难了，在考虑人效的时候，对亚马逊要考虑到，我要不要开，我如何能找到我想要的。

对于数字转型下如何规划，需要做什么。第一個是自上而下，需要知道数字化转型过程中的变化。第二个是团队要转变，流程要转变。

亚马逊讲领导力，企业价值不是挂在墙上的，会考虑到客户服务标准以及合作伙伴合作的标准。首先是顾客至上，我们在确定方案的时候，不关注这个方案的专家在领域里的知名度，而是关注哪个方案最能够符合客户的要求。
做好HR必须要有财务数据支持

HR要做好，一定要有财务数据支持，要有高端的人力技术分析岗位，让所有的东西靠算法算出来的，而不是拍脑袋拍出来。这个算法来自于哪儿？来自于企业服务。

在亚马逊有两方面是永远不变的。一个是业务增长20%或者增长30%，30%的增长如何做到，这是HR需要帮助企业做考虑的。另一个是尽可能让数据业务增加价值，比如说员工要打车来约谈客户、实现销售、最后进单，但也有出于个人原因的打车，所以打车就涉及到真伪，需要判断是不是用于业务的打车，这就需要HR有一套流程，来帮助企业控制人力成本。

我们就用数字化的工具来实现，比如我们跟外部出行合作伙伴签订协议，或者让他们提供支持，只要是我的销售，刷一下工牌，在打车时，就不用自己付费，所有费用都由公司结。久而久之，就会形成大量的数据，这些数据就可以帮助我们做很多工作，甚至发现一线的业务需要调整，这就是一个创新。

所以让数据为业务增加价值，当你能用数据说话的时候，业务也会有所提升。

作者：刘宇翔