张慧勃：从程序员到企业CIO的成功转型

张慧勃：从程序员到企业CIO的成功转型（共4篇）

篇1：张慧勃：从程序员到企业CIO的成功转型

某洗化企业营销副总在回答当地知名报媒财经记者的采访时，被问及企业今后的发展战略问题，他的回答竞是“别的企业能做，我们同样也能做!”，

多么“慷慨豪迈”的壮语!我脑海里立即浮现出电影《火烧圆明园》中的一组镜头：刚刚在神庙前求得了神符保佑头裹红巾抗着大刀长矛赤臂冲杀大喊神仙保佑的清军勇士悲壮地成排地倒在八国联军洋枪洋炮的扫射之中……

10个月后，该企业在惨淡经营中行将倒闭，因为全司的目标达成率只10%，销量微乎其微――――――-只因为该行业的座次早已排定，市场已没有给该企业一点机会。

时值今日，悲壮的历史故事在中国的企业营销活动中还被重复演绎着……

看到某个企业在某个领域大把大把地赚钱，就盲目地跟进，只因为“别的企业能做，我们同样也能做。”!

看到某个优秀企业的广告打得多，就把人家企业成功的原因归结为广告。于是便也猛打广告――――直打到企业关门。

看到人家的销售队伍兵强马壮，便不惜重金挖人才，坚信只要有销售高手，稻草也能当作金条卖。最后却因为产品质量问题频遭退货，直到在同行的营销人员和经销商中的口碑中臭名召著。

这是再明显不过的道理了――――做企业就是做机会。机会是企业成功的关键因素，其他的都是次要的影响因素。

怎么才能知道有没有市场机会，那就要专业的营销工具来分析和判断，

上面营销副纯粹的销售思维根本无法解决营销问题――――-勇气可佳，但会被撞得头破血留。

我们审视营销和销售的区别时，很难把二者区分的那么严格和清晰。但从宏观的角度，可以将二者进行界定：

销售更多的是解决面对客户的渠道问题，并有针对性地提供配套促销方案。对于整个营销系统而言，衍生了市场调查和信息反馈等工作。它解决不了产品设计和研发、产品卖点提炼、价格制定、广告宣传、市场机会分析、目标人群选择等很多问题，而这些问题是非常重要的。

营销要解决的是以围绕满足顾客需求为中心而展开的一系列营销活动的组合，最基本的是4PS。每一个“P“中的任何一个变量的变化都会形成一个新的营销组合。 选择哪一个营销组合最适合就是营销工作面对的问题，或者说是基于市场机会而定的营销组合。

当前很多的企业所面对的市场问题已经不是靠销售工作所能解决的了的。而很多企业还在用销售的思维来面对问题，这也就不难理解“别的企业能做，我们同样也能做”的可悲了。

市场的充分竞争已给很多行业的企业进行了排序。你对你所在的企业的市场机会进行分析了么?作为管理者，你还在单纯的向销售部门要销量了么?我们是否应该自问，我们的企业离做营销还有多远?

(本文根据笔者在咨询客户的营销会议发言整理而成)

黄文恒,10余年营销实战工作积累。致力于快速消费品的营销研究和实践,市场部、销售部等多个营销部门管理工作经历,在营销实践中提出“有策略执行”的执行力提升理论。emal:3huangwenheng@163.com，tel:13383821996

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篇2：张慧勃：从程序员到企业CIO的成功转型

从软件公司程序员到企业CIO，张慧勃完成了自己职业生涯中的成功转型。

到雅戈尔毛纺织染整有限公司担任信息部部长之前，张慧勃是北京一家软件公司的项目经理，编程的工作即使在他做了项目经理之后也没有放下，这给张慧勃做企业CIO也带来了很大便利。

作为领导，内行领导外行总是较为得心应手，而张慧勃在做好管理、信息化规划等份内的工作之外，他还是喜欢研究一些底层的信息化技术，很多企业内部信息系统中的小补丁都是由他牵头开发的。

从昔日的程序员到企业CIO，张慧勃的转型让许多同行很是羡慕，因为中国IT业界很多年轻的程序员都在考虑自己的出路，与继续在软件企业工作相比，去企业做信息化一直都是一个不错的选择，张慧勃是这么想的，也是这么做的。

程序员生涯

张慧勃大学毕业后，就在吉林长春做起了软件开发的工作，那时，他还只是一个普通的程序员，与很多刚参加工作的人一样，他一开始也是老老实实做着自己的工作，而在经历了一个又一个加班写程序的夜晚之后，他同样对这种日复一日的生活产生了疑惑。

程序员，这个曾经让人羡慕而又让人趋之若鹜的职业，笼罩在它头上的光环早在几年前就开始暗淡了。曾经的办公室白领变成了IT民工，晚上加班写程序成了家常便饭，而这个行业独具的年轻化特点使之在某种程度上成了吃青春饭的行当。

于是，每个从事这个职业的人都在想着哪一天能够转型，在他们看来，程序员是做不了几年的。

张慧勃显然也不例外，他也在为自己的未来谋划，相对于长春而言，北京软件产业的发展更让张慧勃心动。于是，他放弃了在长春的稳定工作，来到北京打拼。

在北京的一家软件公司，张慧勃从程序员做起，一直做到了项目经理。可是这种提升并不能让他满意，职位提升了，他所担负的责任也更重了。

最让张慧勃难以接受的是，他经常出差到外地进行项目的实施，一出差就是一两个月，有时候会更长。“那时候，我都不敢买什么东西，因为出差时间很长，买了东西用不上。”虽然时间已经过去了三年多，张慧勃回忆起那段经历时，依然感觉有些疲惫，这种工作方式也对他的家庭生活产生了的影响。

不仅只有张慧勃如此，即使那些在著名跨国IT企业工作的项目实施顾问，他们也有类似的担忧，“虽然现在工资很高，可是工作强度大、节奏快，现在年轻还好，可是这总不是一个长久之计”。

ERP项目带来转机

正当张慧勃再次为自己的职业发展发愁时，他接触到了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，这家公司正打算上马一套ERP项目，需要一个项目的负责人。于是，张慧勃辞去了在北京的工作，做了宁波雅戈尔毛纺织染整公司的信息部部长。

这是一家生产各类精纺呢绒系列产品的全能型毛纺织染整企业，由于宁波雅戈尔毛纺织染整公司是由雅戈尔集团与外商合资成立。作为公司总经理，荆朝晖因此有了接触国际先进技术的机会，通过到合资伙伴的工厂参观，荆朝晖发现，在国外先进的工厂里，不仅有先进的自动化设备，更重要的是，他们引入了信息化的管理，这双无形的大手所起到的作用更为有效。

雅戈尔毛纺织染整公司的产品有80%出口、20%内销，国际市场的竞争压力也促使荆朝晖有了加强管理、梳理流程，以提高企业综合竞争力的想法。

另外，由于公司隶属雅戈尔集团，因此，在企业管理信息化上，公司也要融入集团“数字化工程”之中，不论是外因还是内因，实施ERP项目加强企业信息化管理都变得十分必要。

2004年12月，雅戈尔毛纺织染整公司的ERP项目立项，2005年3月，ERP项目开始实施，张慧勃正是这个时候来到这里的。

由于毛纺产品多品种、小批量的生产组织模式决定了毛纺企业的生产经营管理方式，而IT厂商针对细分行业的解决方案基本都不成熟，在张慧勃的参与下，雅戈尔毛纺织染整公司和北京中纺达软件开发有限公司合作开发了ERP生产管理系统。

迂回战略成就CIO

对于一个项目经理而言，不管是帮助客户实施信息化系统，还是作为企业信息化部门人员实施本企业信息化系统，并没有本质的区别。张慧勃一开始也是这么认为的，他就像做一个往常所接触的信息化项目一样在雅戈尔毛纺织染整公司实施起ERP项目。

不过，一切并不像他想象的那样简单。张慧勃首先碰到的最大问题便是人的意识问题，在雅戈尔毛纺织染整公司，有很多有着丰富实践经验的老职工，这些人已经适应了原来的工作节奏，对于信息化的手段并不熟悉，这让张慧勃很是头疼。因此，在项目实施的早期，他做的都是信息化的普及教育工作。

另外，如何将那些老职工积累的丰富实践经验转化应用为信息化的手段，也是一个问题。为了使得ERP项目能够推进下去，一开始，张慧勃采取了迂回战略。他首先要求系统适应人的需求，这样一来，对于那些旧的流程只不过转化为信息化控制下的流程，流程本身并没有发生改变。

这样一来，公司的员工对信息化的接受度逐步得到提高，随后，张慧勃开始尝试让员工慢慢适应信息系统的变化，经过一年多的时间，张慧勃让公司的员工在潜移默化中适应了改变之后的规范流程。

“其实，这个过程还是很轻松的。”张慧勃说，因为过去他在IT企业做项目经理时，经常和不同的客户打交道，那时候他的身份是产品和服务提供商，对于他来说，客户都是上帝，因此，与过去相比，进入企业信息化部门负责信息化项目的实施反倒让张慧勃轻松不少。

做信息化上瘾

当公司的员工已经习惯利用信息化手段后，现在已经回不到原来的手工状态了，一旦系统出现问题，生产就会立刻停滞。“因此，做信息化就像吸毒，想停都停不了，开弓没有回头箭。”张慧勃调侃说。

比如，在公司的产品质量控制上，ERP项目可以做到实时的监控，每天张慧勃一上班，坐在他对面的生产主管的工作就是打开电脑，首先把ERP系统打开，然后监控整个生产的状况，如果哪个环节出现了问题，生产主管很快就能够发现，并要求工人去解决，如果是流程出了问题，他也能马上进行指导。不像原来，信息传递速度慢，对生产的管控也比较困难。

另外，过去做生产报表，一个月的报表要花好几个小时才能完成，打印出的报表也有一尺多厚，现在5分钟就可以把一个月的报表做完。

“做ERP，更多的是要坚持下去，不能没做几天，有了困难，就放弃了，这样只能是失败。”张慧勃说，从2005年系统上线开始，雅戈尔毛纺织染整有限公司实施ERP坚持了两年：磨合了一年，应用了一年。“现在流程已经很顺畅了。”

当然，做信息化也是有风险的，比如，在网络安全上，张慧勃就十分在意，他认为，一般的系统出错都是比较容易解决的，但是如果系统安全出了问题，就比较麻烦了。

另外，信息化还是要用得好才能发挥作用，为了规范系统操作流程，张慧勃正打算把系统中一些用得少的功能写出来，写成标准文档，乃至把整个ERP的操作流程也写出来，这样一来，就形成了企业自身的标准和文档，以便信息化更好地为企业所用。

抹不去的程序员精神

从程序员做起的张慧勃即使在当了企业CIO之后，依然没有丢下老本行，目前企业运行的ERP就是信息部和中纺达公司合作开发的。

在系统上线后，系统维护并不需要很多人，因此，张慧勃所在的信息部仅有三个人，一个做软件开发和维护，另外一个做硬件维护，作为领导，张慧勃是一个多面手。

这源于张慧勃的工作经历，最初，他的工作单位是一家小的软件公司，从项目开发到谈项目，再到交付项目、实施项目，以及后期的支持服务，这一整套软件工程的流程他在工作中都接触过。做程序员的经历还给张慧勃带来了另外一层影响。对于程序员这样的技术人员，他们身上都有一种特质，领导交待下来的任务，他们都会很踏实的干完，即使在规定时间内完不成，他们也会主动加班，因为他们已经沉浸在技术中。另外，做技术出身的人做事情比较负责、比较严谨。

篇3：从程序员到项目经理4

在上一篇中，我举出了一个招聘需求，引起一些朋友的争论。既然招聘的是项目经理，为什么需要那么多专业技能呢？在百度上招聘频道搜索“软件项目经理招聘”，可以查到8500多条类似的招聘信息„„

一．从几个招聘要求说起

在上一篇中，我举出了一个招聘需求，引起一些朋友的争论。既然招聘的是项目经理，为什么需要那么多专业技能呢？ 在百度上招聘频道搜索“软件项目经理招聘”，可以查到8500多条类似的招聘信息。我们看看国内软件行业老大东软集团的招聘条件：

工作职责：

带领团队完成需求分析，开发计划制定与跟踪，项目组关键技术问题解决，负责项目QCD。

岗位要求：

1、3年以上软件开发项目经验，2年以上项目管理经验；

2、熟练掌握JAVA、WEB开发，精通基于Oracle/Mysql数据库的MIS系统开发；

3、具有较强的沟通、组织能力和较好的文字表达、写作能力；

5、有医疗业务开发经验者优先。

显然，东软公司也是要求具有较强的专业技能的。当然，也许东软公司太大了，不具有代表性，那么我们再看一个比较小的公司，你绝对没听过(我也没听过)，广东广风隆电子科技有限公司：

任职要求：

1．能很好的把握开发质量和项目进度，规避风险。

2．具有较强的语言和文字表达能力、沟通协调能力、良好的团队合作精神。

3．具备至少3年项目管理经验或大型系统开发实施经验的优先。

4．掌握JAVA技术，能熟练应用J2EE，Spring，Struts，Hibernate等开发和测试。

5．熟悉基于java的B/S架构应用技术。

6．熟悉基于Tomcat、WebSphere、weblogic等应用服务器的开发；

7．熟悉大型数据Orecle/SQL Server等，熟练掌握存储过程编写、数据库表设计。

8．熟悉unix/Linux操作系统。

9．具备软件团队管理经验，熟悉软件开发流程，能够独立完成项目实施的优先。

10．具备一定的系统框架设计、熟悉开发流程，具有的良好的需求分析、项目设计、规划能力。

13．有如下经验者优先考虑：

a.熟悉BIEE，或有BI项目开发实施经验

b.对BI/DW的概念和架构有比较深入的了解，熟悉维度模型架构

c.熟悉Oracle数据库开发，或有ETL工具ODI经验，精通SQL

d.有基于java技术项目管理经验的优先，教育行业背景优先

哇啦啦，这个更不得了。这究竟是招程序员还是招项目经理，我也快被弄迷糊了。看来中小公司比大公司更看重专业技能。当然，我再多举一千条也代表不了所有的企业。但诸位如果有时间一条条看，会发现绝大部分公司对“软件项目经理”这个职位，都对专业技能有较高的要求。那么，传说中的“外行领导内行”究竟是不是真的？外行真的可以领导内行，带领项目走向成功吗？

二．外行 vs 内行

1.优势劣势分析

外行和内行究竟谁更适合当项目经理？那些招聘要求似乎已经为我们给出了答案，最少在软件行业内行项目经理更占据优势。然而，外行的项目经理往往也有其独特的优势，比如，他们往往更有大局观，能跳出技术本身看待问题，有更强的领导力等等。事实上，外行领导内行的现象，在国家大型建设工程或科研项目中要屡见不鲜。据说，我国的原子弹工程就是聂荣臻元帅领导的，而聂帅是不懂核物理的。

如果拿外行和内行项目经理来PK，并不是一件容易的事情，因为每一项都不是绝对的，这就如同比较男人和女人谁更适合做厨师一样。当我们拿两者PK的时候，其实包含了一些隐含的信息，就是这个外行的项目经理比内行项目经理，更加懂得管理、情商更高，否则的话，内行项目经理会毫无悬念的胜出，也就没有比较的必要了。

基于这些隐含的信息，我们试着比较一下两种项目经理的优秀和劣势：

2.技术决定论的误区

所谓内行与外行是纯粹从技术的角度来看问题，单纯讨论内行好还是外行好，其实也暗含着一个前提，就是技术决定项目的成败。而实际上，一个项目能否成功的影响因素，远不止是技术，对一个项目经理的素质要求也远不止技术。同是外行或内行来带一个项目，会由于个人修养与经验在差异，项目结果可能相差很远。因此单纯说外行好，还是内行好，是没有意义的。

3.综合素质决定论

问题的关键其实不在项目经理是内行还是外行，而在于他的综合素质。无论是外行还是内行，只要谁的综合素质更高，谁就是更优秀的项目经理。

上一篇我们讲到项目经理的六种能力模型，也就是说，一个优秀的项目经理，应当具备六个方面的素质，即：知识、技能、逻辑思维、执行力、心智成熟和领导力。

在知识层面，包括专业知识、行业知识和管理知识。外行项目经理在专业知识和行业知识方面已经输了，但在管理知识方面按默认值，外行赢了。

在技能导面，包括专业技能和管理技能。外行项目经理在专业技能也又输了，同样管理技能方面，又略胜一筹。

现在打成了平手。剩下的，要拼逻辑思维、拼执行力、拼心智、拼领导力，这就和内行外行无关了，鹿死谁手，要看个人的修养。

因此，项目经理的比拼，拼的不只是管理知识或专业知识这一个方面，而是综合素质的比拼。

三．外行，你凭什么

1.唐僧的团队

外行，也就是不懂专业知识技术，显然不但不是什么优点，反而是一个项目经理的极大缺陷。那为什么领导还会置这么大的缺陷于不顾，任命一个外行为项目经理呢？换一个角度，也就是说，一个外行，在什么情况下，可以成功的管理一个软件项目呢？

一件事情的发生，总有他的内部原因和外部原因。具体到这个问题上，也有它的内因和外因。

（1）在内部因素上，外行项目经理必须具有更高的综合素质。

现在流行分析西游记中的取经团队，其实也是一个典型的外行领导内行的团队。到西天取经，靠的是降妖服魔的本领，显然唐僧是个外行。但是，唐僧并不是一无是处，相反，他的综合素质很高。他外柔内刚，意志坚定，目标明确，还精研佛法，具有很强的人格魅力，因此他的那些徒弟才能凝聚在他周围，虽历尽千难万险而无悔。

（2）在外部因素上，必须有合理的人才结构作为支撑。

唐僧虽然不会打怪，但是孙悟空可以，补齐了唐僧在这方面的不足。试想，如果他的徒弟都不能降妖，任凭唐僧的领导力再强，显然那也是于事无补的。同样一个外行的项目经理，在他的团队中，必须可以信赖的技术骨干，像孙悟空一样能在关键时候解决问题，这些骨干一般就是项目中的组长、系统架构师或者系统分析师，必要时可能要设置项目副经理之职。如果团队

中没有技术骨干，都是一些经验不足还不求进取的程序员，那除非项目超级简单，否则项目经理纵然有诸葛亮的才华，也无济于事。

2.规模决定一切

在上面两项条件都具备的情况下，只能说明外行可以担任项目经理了。站在项目本身的角度，除了这两项因素，往往还跟以下方面有着紧密的关系。

（1）项目规模：规模越大，采用外行项目经理的机率越高。

（2）项目所在行业：在建筑、施工、水利等传统行业，采用外行项目经理的机率更高。

（3）项目的技术难度：在项目规模不大时，如果技术难度越大，采用内行项目经理风险更小。

（4）项目进度要求：时间要求越紧，更倾向于采用内行项目经理。

（5）项目管理的层次：有些项目层层分包，对于上面次层的公司，项目不需自己实施，只需对项目进行监管，项目经理自然也不需要很强地专业技术了。但对于底层实施单位而言，项目经理懂技术就很有必要了。同样，有些大型项目分成若干个工程，每个工程又包括若干个子项目，也是类似的情况。

在这些因素中，项目规模是具有决定性的因素。项目规模足够大的时候，也就有足够的经费来配备充分的人才。至于其实方面，其实只是表现而已。

四．透过瓶子看软件行业

为什么软件行业外业项目经理相对较少呢？这与软件项目本身的特殊性有一定关系，但在一定程度上也折射出软件行业的现状：

（1）软件项目规模不够大

在软件行业，几十万的项目很常见，几百万上千万就是大项目了，项目的利润率很低，很多中小型企业都生存在赢利的边缘。据工信部统计，2011年上半年我国软件行业利润仅占软件业务收入的1.28%。这么低的利润率，估计比东莞的制鞋厂还不如吧。而几百万上千万的项目，对建设、国防这些行业来说，简直不值一提啊。前几天太极集团1.99亿中标铁道部IT项目，大家都不服气。也是，人人都在喝汤，你凭什么搞特权吃肉？

（2）成熟的项目经理相对紧缺

篇4：张慧勃：从程序员到企业CIO的成功转型

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在面试时，你可能会被经常问到“在未来5年，你想干什么？”，这可能是一个比较难回答的问题，在中国，答案一般可能会是Team leader，Manager，或是Architect，Specialist等，在中国，大家可能更多地觉得manager会是程序员的下一个目标，可是在国外，经理和程序员可能是两个不同的分支，Architect或Specialist 比经理来说更牛、代遇可能也更好，因为这些人的智商需要的更高。

在著名的“Coding Horror”上出现了这样一篇文章，我把其转到这里（我并没有完全一模一样的翻译，我只不过是用自己的话转述罢了），也让大家看看国外人的思考方式（当然，这篇文章只是分析程序员的`级别而不是工种）。正如其作者结尾时所说，这八个级别并不是很严格的，其只不过是一种想法，希望能给大家另一种思路。

第八级 不朽的程序员

这一级别是程序员的最高级别。你的代码比你的生命活的还长，当你死后，你将会成为整个历史的一部分。其它程序员对你顶礼膜拜，或许你会获得计算机最高奖“图灵奖”，不然就是一系列极其影响力的论文，再不然，就是发明了一些可以影影响整个编程界根基的技术，

你拥有的不仅仅是在维基百科上的一个词条，还会有一个专门的网站来研究你的生平和你的工作成果。

比如：Dijkstra, Knuth（编程艺术的作者），Kay

第七级 成功的程序员

这类程序员一方面很著名，另一方面在商业上也很成功，他们影响了整个工业界。他们似乎决定了工业界中发展的方向，这些人，自己的编程能力固然了得，但估计他们的Business方面的能力应该大于他们编程的能力。（我个人认为Linus应该属于这一类）

比如： Gates（比尔盖茨）， Gates（Doom和Quake 3D游戏）， DHH （Ruby on Rail的创建者）

第六级 著名程序员

这一类的程序员，在编程圈子内比较有名气，但是他们的这种名气并不一定能给他们带来某种利益。名气是一件好事，但是成功可能更好一些，这类人一般正在给一个很著名的大的公司，或是是一极具影响力的小公司里工作，或者正在创建自己的事业。无论怎么样，其它的程序员听说过你的名字，并以你为榜样在效仿着你。

第五级 骨干程序员