股权激励与合伙人机制

第一篇：股权激励与合伙人机制

合伙开公司 ，股权分配，股权激励合伙人制度落地实操班

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已有3797人报名(限5000人报名)名额有限，请尽快提交主要模块股：权激励，股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等股权激励，是指通过企业员工获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法，是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排 , “人才”是未来竞争的核心力，大多企业都认知到了人才的重要性，但是在实际的机制和体制中并没有完全的深入，企业有留人的心却没有留人的真正机制。分配公司未来的利益。创业初期,不好评估各自贡献,创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态... 建立合伙人制度管理

让为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。让员工懂得敬畏规则

当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏规则是最基本的合伙人精神。为什么员工不愿意执行制度?员工把自己当打工仔，而非主人。 当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理。有多少企业家因为不懂股权，公司天天上演三国演义，五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅度受损。恰当使用股权，可以使股东间利益一致且最大化，滥用、错用也会使公司遭受重大损失。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要! 股权结构设计的十大问题： 1股权转让规则不清晰 2前期省钱、财务混乱 3借款投资混淆、引秋后算账 4家族亲戚之争、互相揭底挖痛 5没有带头人、所有权缺失

6选错合伙人、没有签约、口说无凭 7增资扩股不清晰 8进入规则不清晰 9权责利不清晰

10退出机制不清晰股权结构要如何设计，它本身就是件非常复杂的事情，在没有能力分配股权或者懂得股权结构之前,往往无法预测到它的结果,但是当结果产生的时候,也已经无法修改了。股权，做为企业的命根，股权该如何去合理分配(切忌不要五五平分股权)，往往成为一个难题。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要!股权励要解决哪些核心问题? 如何通过股权吸引优秀人才? 如何制定激励模式?持股方式? 如何定人?定量?定条件?

如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题?现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资本分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向!企业的核心命题是价值创造与价值分配，股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度!其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励!因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才?给不了别人现在,就要给别人未来!

有的企业因为缺少资金错失发展良机、有的好项目因为缺少资金不能落地实施、有的甚至因为缺少资金而面临倒闭，资金成为中小企业家发展的“瓶颈”。随着经济产业的变化与企业的发展，企业如何融资已成为众多企业十分关心的问题，那么，中小企业如何进行股权融资?企业如何吸引风险投资呢?股权众筹是企业的一种融资方式，也是企业快速发展应采取的重要手段之一。

2015年，堪称并购重组年。这一年，中国并购市场延续了14年的火热态势，在国企改革、促进企业兼并重组政策刺激作用下，中国企业并购活跃度与交易规模继2014年之后再创新高。美团与大众点评联姻、阿里12亿元入股恒大足球、滴滴与快的、携程与去哪网双双合并..... 无论你公司现在是50万，还是50亿，只要你希望将公司做大做强，有一天还能有钱有闲，顺利退休，《聚百洲股权整体落地系统》就是你的必修课，并且越早学习、应用，麻烦越少!

股权结构设计的十大问题： 1股权转让规则不清晰 2前期省钱、财务混乱 3借款投资混淆、引秋后算账 4家族亲戚之争、互相揭底挖痛 5没有带头人、所有权缺失

6选错合伙人、没有签约、口说无凭 7增资扩股不清晰 8进入规则不清晰 9权责利不清晰

10退出机制不清晰你对股权了解多少? 1.公司新老股东架构多少比较合理 2.如何设计股权之间的“责、权、利” 3.股权激励员工该从哪些方面入手 4.如何利用商业计划书轻松股权融资 5.如何设计合伙人股权的进入和退出机制 6.公司创始人与投资人的对赌协议采用什么方法 7.家族企业应该如何重新设计股权结构,进行改革

8.如何提升公司估值3-8倍后，让投资人、上下游渠道商加入

9.企业不断发展壮大，走向集团化，应该如何做股权的顶层设计

10.如何通过股权合理分配吸引PE融资，加速企业迅速发展，进行上市后兼并?1.股权设计--创始团队、公司高管、基层组织

2.股权融资--创始人、小天使、风投、IPO 3.股权激励--内部激励、外部激励、期权期股 4.股权并购--几乎没有一家公司不通过并购成长 5.股权投资--原始股威力巨大、阿里巴巴22万倍 6.股权纠纷--春秋五霸、三国演义、国共两岸 7.项目互投--定期组织优质项目股权投资原始股 8.会员优势--优先投资原始股、项目路演融资 9.策划上市--深交所、上交所、中小板、新三板

第二篇：论股权激励机制

—对我国股权激励机制现状的分析与建议

摘 要：股权激励是一种有效的长期激励方式，但我们也不可否认，股权激励也给社会和企业带来了许多负面影响。尤其是在我国，相关法律还不健全，市场环境还相对不够成熟的情况下更为如此。本文提出了几点建议，希望在逐步的探索中不断完善股权激励机制，保证激励作用得到合法、有效的发挥。

关键词: 股权激励; 激励模式; 上市公司 ; 股票 ; 激励机制

一、什么是股权激励

股权激励是指上市公司将本公司发行的股票或其他股权性权益授予公司高管人员，以产权为约束，激励高管人员从企业所有者的角度出发勤勉工作，实现企业价值最大化和股东财富的最大化，进而改善公司治理并推动公司长远发展1。股权激励是一种有效地激发人的积极性和创造性的管理方式。股权激励大体可以分为两大类，一类是激励对象所获收益受公司股票价格影响的股权激励模式，而这一类又派生出花样繁多的形式：有业绩股票、股票期权、限制性股票、虚拟股票、延期支付、经营者或员工持股等等。其中在社会行业中占有主导地位的是股票期权和限制性股票。另一类则是激励对象所获收益仅与公司的一项财务指标——每股净资产值有关，而与股价无关的股权激励模式，其主要形式是账面价值增值权。

二、股权激励机制的发展历史

l9世纪末20世纪初，随着生产社会化的发展和市场竞争的日趋激烈，企业规模越来越大型化，企业的股东日益增多。在这种外部提供资金不断增加，企业内部股权日益分散的情况下，原所有权与控制权合一的古典企业制度演化成为“两权分离”的“经理控制型”工商企业。经过1929年经济危机和第二次世界大战的经济和金融市场复苏，部分公司给予经营层小额的股票，让其享有红利带来的额外报酬，于是出现了5O年代特殊群体——高级员工。2O世纪8O年代，经营层持股在西方企业凸现了强大的生命力。8O年代后，美国涌现出大批高科技企业。这些高科技企业不仅在技术上进行了巨大的变革，而且带来了企业制度的创新。主要表现在两个方面：一是企业的股权结构高度分散化;二是公司治理结构发生了变化，大多数企业都设立了以独立董事为主体组成的薪酬委员会，负责企业的薪酬标准、激励计划的

2制定。此时，经理股票期权创造性地被运用为一种企业内部的分配制度。2O世纪9O年代初，

西方证券市场持续上扬，为充分利用证券市场的上升走势并进一步加强长期激励的效果，率先在高科技企业大量应用的股票期权计划迅速在传统行业的大公司得到推广。

纵观西方企业及其激励机制的发展轨迹，不难发现，企业经历了两权结合——两权分离——两权结合的过程，这种分合都是与当时的经济发展情况相适应的。所有权和经营权的分离是企业的第一次产权革命，在企业规模日益扩大的过程中大大地提高了运营效率和竞争力;所有权和经营权的再次结合是企业的第二次产权革命，克服了企业因两权分离造成的委托——代理矛盾，又一次形成了企业发展的强大内在动力。

三、我国股权激励机制的现状分析

目前，我国尚没有任何一部类似于美国《国内税务法则》的国家法律涉及到股票期权制度的基本构架与实施细则，也缺乏类似于美国证券交易法中关于股票期权行权与交易的法律

3条款，因此在法律上处于真空状态。但是，我国公司普遍存在的经理层报酬偏低、激励机

制缺位等问题已经引起广泛关注，并对于上述问题也进行了一定的股权激励方面的实践。

2005年随着股权分置改革的全面铺开，证监会出台了《上市公司股权激励规范意见》，从政策上和实际操作上给予了一定的支持。中国的股权激励机制主要是通过管理层收购实现

的，同时也有一些企业通过在海外上市利用海外资本市场的制度规定给予管理者一定的股权激励回报。随着股权分置改革的展开，针对于上市公司相继出台了一些关于权证和股权激励的意见，对股权激励机制进行了一定的探索和尝试。但主要是集中在股票期权方面，总体上讲仍处于一个刚刚起步的阶段。具体来说：(1)股票期权。股票期权的股票主要来源为公司库藏的股票或增发的新股。目前我国缺少系统的配套制度支持，对于管理层和员工的激励所使用的股权来源受到了较大的限制，甚至存在着法律上的障碍，这种阻力尤其以上市公司更为显著。同时，股票期权的行权价格和行权条件由于资本市场制度性缺陷而较难确定。这虽然给其设计和实施提供了一定的灵活性，但在目前的配套机制下势必会造成内部人控制、“以公谋私”等侵害所有者利益的行为出现。(2)员工持股计划。基于目前我国的企业现状，员工持股计划多数没有达到预期的效果。在进行员工持股计划时，将员工股份的分配过于平均，没有兼顾每个员工的贡献度，员工持股过于分散或占公司的总股本过低，造成了持股流于形式甚至形成新的“内部人控制”的情况4。(3)管理层收购。管理层收购实际上是一种以控制权为标的的激励措施。从理论上讲，这种方法会最有效的统一经营者和所有者的利益。从我国目前的情况看仍存在一定问题。在收购过程中由于原来的内部人控制，造成企业资产严重的被低估、所有者资产严重流失和被贱卖。

四.我国股权激励机制存在的问题

目前的法律体系和市场状况管理层的资金来源缺少有效的合法渠道，对于公司对外投资金额的限制也影响到管理层的持股比例，从而影对我国上市公司建立并实施股权激励进行规范。但由于股权激励自身存在的复杂性，我国企业在股权激励的实践过程中尚存在一些问题，归纳起来主要有以下三个方面5：

(一)内部人控制问题仍比较严重

内部人控制是指我国许多上市公司的真正控制者或掌握实际控制权者不是股东，而是公司的实际执行者或经营管理者。我国大多数上市公司都是由国有企业转变而来，国家股所占比重相当高，股东大会职能弱化、国有股所有者缺位6。在国有控股上市公司所有者缺位和存在内部人控制的背景下实施股权激励制度，那只能是自己激励自己，或者说股权激励的决策最终受“内部人”控制。如果激励计划不能代表股东的真实意图，就可能被公司管理层所滥用，而管理者在制定激励计划时损害股东利益的情形就难于避免。内部人控制下的股权激励不仅达不到所有者通过股权激励促进公司持续增长的目的，还可能引发公司管理层在实施激励计划前刻意降低公司收益率，进而压低股价，甚至发布利空以打压股价;而在实施股权激励后。释放隐性收益，驱使股价回升，人为加大股价波动，从而获得超额收益;严重者甚至直接进行“会计造假”，虚报利润或者隐瞒成本，以求获得并兑现巨额的激励股权收益。这不仅不利于公司的长期可持续增长，甚至有可能给公司和股东利益造成损害。给投资者带来较大的市场风险。

(二)资本市场环境尚未完全成熟

我国的资本市场缺乏有效信息的制造者。市场上的价格信号大多反映的是股票这种商品面对过多资金追逐时的稀缺程度，而建立在研发基础上有关对公司真实价值的评判信号和对有利可图的投资机会的发掘信号却少得可怜。在这种情况下，资本市场上对公司股票进行的交易主要以投机性交易为主，它所引起的价格波动既不能向企业的经理人传递多少有意义的投资信号，也不能对公司的盈利能力和经理人的努力水平给予客观的市场评价。在资本市场有效性程度不足时，企业推行股权激励制度的实践效果将大打折扣。因此，在我国推广股权激励制度时，首先必须完善我国的资本市场，使之从政策性工具转化为真正实现资源配置的场所，其股价信号必须能真正反映企业的客观价值，并对资源配置起指示作用。否则，股权激励制度在我国企业中的推行将很难达到预期的效果。

(三)具体实施过程中面临一定的法律法规限制

第一《公司法》和有关证券交易方面法规的限制。从国际惯例来看。企业股权激励计划中的股票来源，主要是通过向内部增发新股和通过留存股票账户回购本公司股票来实现，但在我国，这两个渠道都受到一定的限制。例如我国《公司法》规定，除发起人认购股票外。“其余股票应当向社会公开募集，上市公司新发行的股票应向原股东配售或向社会公开募集，公司一般不得留置”。这就排除了公司在首次公开发行时预留股份以备将来实施股权激励的可能。另外，所有的股票发行和回购都需要证券监管部门的核准，中国证监会《上市公司章程指引》第24条和第26条对此都有明文规定。这些要求在一定程度上延长了股票期权计划实施的时间，增加了股票期权计划的实施成本。最后，我国法律还对企业管理者持有和买卖股票作出了诸多限制。如《公司法》第147条规定，股份有限公司的董事、监事和经理人员应当向公司申报所持有的本公司的股份，并在任职期内不得转让。《股票放行和交易管理暂行条例》第38条规定：“股份有限公司的董事、监事、高级管理人员和……将持有的公司股票在买八后6个月内卖出或者在卖出后的6个月内买入。由此获得的利润归公司所有”。这些规定主要是针对现阶段由于资本市场很不完善而存在的较严重的内幕交易等不规范行为，但它们客观上却形成了对企业推行股权激励方式的阻碍。第二没有特定的税收优惠。从国际发展趋势来看，实施股权激励计划的公司和个人，往往能够享受到税收优惠。第三没有相应的会计准则规范。美国会计准则委员会意见第25号一股票期权的会计处理(1972年)，对企业此类业务的会计处理做了比较详细的规定，使有关企业的会计计量和确认有了原则和依据。但是我国在会计制度建设方面还比较滞后，加上股票期权的推行刚刚起步，还没有相关的会计准则和规定，企业难以对此类业务进行较为恰当的会计处理，实际上也必然影响到企业的实际损益和股权激励计划的有效实施。

五、我国股权激励中问题的若干解决办法

(一)完善公司治理结构

完善的公司治理结构是股权激励机制发挥作用的重要前提，股权激励制度是公司治理结构的一部分。具体应从以下几方面入手：第一加强我国公司董事会的独立性。由于我国上市公司中大量存在非流通股，“内部人控制”现象普遍，在此环境下实施股权激励制度，公司决策层倾向于为自己发放过多的廉价的股权，侵蚀公司及其他股东的利益，因此有必要在董事会等决策机构中建立权力制衡机制。第二完善职业经理人市场。为了促进股权激励的有效实施，应深化国有企业改革，改变经理人员的选聘机制，加快职业经理人市场的培养。按照市场经济的要求，采取切实可行的措施建立以公开公平、竞争择优为原则的经理人选拔、聘用机制，使优秀人才能够脱颖而出，从而促进高素质经理队伍的快速形成和发展，为推进股票期权创造良好的条件。第三建立科学、民主的业绩考核制度。股权激励制度设计的重点和难点在于授予被激励对象的利益与赋予其责任的博弈，即如何处理好责、权、利三者之间的关系。这需要建立一套完整的业绩评价制度，就目前中国上市公司推出的激励计划看，允许被激励对象行权的限制性条件主要是财务指标，这显然是不够的。

(二)建立发达、规范的资本市场

企业实施股权激励制度主要在于刺激资本市场和企业层面的信息制造和传递，通过改善资本市场上资金配置效率和实际经济生活中的资源配置效率来提高整体社会的经济运行效率。因此。股权激励制度激励绩效的提高依赖于资本市场上的信息制造传递过程的完善和市场整体运行效率的提高7。在中国建立发达、规范的资本市场至少需要从以下几个方面努力：第一尽快解决国有股和法人股不能变现流通的问题，为机构投资者以大股东的身份参与企业监控创造条件。第二放松对机构投资者进入资本市场的管制。机构投资者不是由政府培育出来的，而是由市场造就的，因此，只有放松管制，才能使机构投资者不断涌现。第三对于机构投资者而言，则应在理顺产权关系的基础上改变投资理念，积极参与市场的信息制造过程

并不断提高信息质量。

(三)建立健全相关的法律法规，实现制度性保障

就目前的状况来讲，股权激励制度在实际操作中面临相当大的法律和法规约束。企业实施股权激励制度所需要的企业股票主要通过两个渠道：通过向内部增发新股和留存股票账户回购本公司股票来实现8。但目前我国《公司法》的相关规定对上述两个渠道都做出了一定的限制。不仅如此，《公司法》和相关的证券交易法规还对公司经理人持股和转让做出了种种限制和约束。更为严重的是，一些上市公司在激励合约中给予企业经理人的股权是以内部职工股的形式授予的。但是，在1998年12月，中国证监会规定不再批准内部职工股上市流通。这就意味着，企业经理人持有的上市公司股份无法在资本市场上流通交易，市场的价格信号与股票载体之间的联系被活生生地切断了9。于是，经理人无法通过激励合约获取相应的激励报酬，他只能通过成为内部人股东去谋求控制权收益10。这样一来，股权激励所导致的内部股东控制的负效应被不折不扣地实现了，而引入资本市场价格信号来提高企业价值的正向效应却完全无法获得。

因此，从股权激励在实践中的推行情况来看，我国现行的一些法律法规都显得严重滞后，这就需要对有关的法律法规进行必要的修订，使股权激励计划合法化，并尽快出台有关具体运作(包括监管、披露、会计、税收等)方面的规定11。

六.结束语：

综上所述，股权激励是一把双刃剑。一方面，股权激励曾被认为是经理人的金手铐，用捆绑在一起的利益关系把经理层和公司股东利润最大化的目标联系在一起;另一方面，股权激励强化了贪婪和欺骗本性的丑恶面目，上市公司的高层管理人员为了抬高股价以取悦于股东，更是为了给自己谋利，可能采用违规手法，虚报营业收入和利润，这些违规行为，使人们对股权激励机制作用有所置疑。完善股权激励机制和经济市场结构的使命任重而道远。

主要参考文献：

[1]李豫湘、刘栋鑫，浅淡我国上市公司股权激励现状，会计之友，2009(06)

[2]陈游，试析我国上市公司股权激励实践，会计月刊，2008(22)

[3]赵冬梅、刘宏、黄建宝，股权激励实施现状及其有效性研究，会计通讯，2009

[4]秦锂、朱焱，上市公司股权激励现状分析，会计通讯，2009(18)

[5]曹元坤，占小军，激励理论研究现状及发展，《当代财经》，2009(12)

[6]王冰洁，股票期权制度的失灵及经理人激励机制的改进，《财经理论与实践》，2009(6)

[7]李红斐、杨忠直，我国国有上市公司股权激励方案的设计研究，《南开管理评论》，2010

[8]梁能，尹尊声，李玲，李眉公司治理结构：中国的实践与美国的经验[M]中国人民大学出版社，2010[9]方厌煌上市公司股票期权长期激励机制分析[J]经济师，2007(2)

[10]杨亮中国上市公司股权敏励制度的现状及改进建议[J]辽宁大学学报，2010(4)

[11]段亚林股权敏励制度、模式和买务操作[M]经弃管理出版社，2010

主要参考文献： [1]李豫湘、刘栋鑫，浅淡我国上市公司股权激励现状，会计之友，2009(06)

[2]陈游，试析我国上市公司股权激励实践，会计月刊，2008(22)

[3]赵冬梅、刘宏、黄建宝，股权激励实施现状及其有效性研究，会计通讯，2009

[4]秦锂、朱焱，上市公司股权激励现状分析，会计通讯，2009(18)

[5]曹元坤，占小军，激励理论研究现状及发展，《当代财经》，2009(12)

[6]王冰洁，股票期权制度的失灵及经理人激励机制的改进，《财经理论与实践》，2009(6)

[7]李红斐、杨忠直，我国国有上市公司股权激励方案的设计研究，《南开管理评论》，2010

[8]梁能，尹尊声，李玲，李眉公司治理结构：中国的实践与美国的经验[M]中国人民大学出版社，2010[9]方厌煌上市公司股票期权长期激励机制分析[J]经济师，2007(2)

[10]杨亮中国上市公司股权敏励制度的现状及改进建议[J]辽宁大学学报，2010(4)

[11]段亚林股权敏励制度、模式和买务操作[M]经弃管理出版社，2010

第三篇：企业激励机制与激励技巧

一、引子：管理从心开始

二、激励理论

三、企业激励若干做法

四、高级管理人员的激励

五、领导激励技巧

一、引子：解决要与不要——管理从心开始 需要 动机 行为 目标

激励作用的过程

两种途径

第一种：合作、共同远景——个人目标达成的手段，也正是公司的目标达成的手段 第一种：买卖、——个人目标达成的手段，正是公司要达成的目标

激励体系

激励的原则

目标结合原则

物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则

“任何人都不可能真正被他人激励起来„„这扇门是从里面反锁上的;他们应当在能够培植自我激励„„自我评价„„和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则

激励形式——精神激励

榜样激励 感情激励 表扬激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 文化激励 形象激励

二、激励理论

1.马斯洛五层次需求理论 2.激励——保健双因素理论 3.弗罗姆期望理论 4.公平理论 5.强化理论 需要层次论

双因素理论

赫兹伯格的双因素理论

期望理论 M = V×E

M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。

V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。

E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

公平理论

OP——对自己报酬的感觉

Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉

强化理论

当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现;当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。

三、常用的激励方法：

1、物质激励

物质激励是企业浅表层次的激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。单纯的物质激励有较大的缺陷 主要表现形式：

金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等 物质：住房、奖品等 假期：年假、国家法定假期等 可达成的途径：

■重要人员的高薪政策 ■定期加薪制度对特殊贡献人员的额外津贴 ■实行优厚的福利待遇政策 ■为员工购买社会保险、医疗保险 ■住房分配或津贴 ■有薪假期制度

2、培训激励

通过教育、培训、开发等手段实现人力资源的提升，以此满足员工学习和进步的要求。 主要表现形式：

■内部培训■外部培训 ■参观、学习考察 ■学历提升教育等 ◆证书的激励 ◆培训与考核/晋升关联

可达成的途径：

■建立教育基金 ■开展各种培训使员工的知识、观念、技能等得以全面的提升和改善

3、精神激励

精神激励是企业深层次的激励方法，企业主要通过精神手段来满足员工的尊重、友谊及情感的需求并调动员工的工作积极性 主要表现形式：

■鼓励尊重与关怀 ■员工个人能力的发挥及个人价值的实现 ■职务与权力 ■成就感 可达成途径：

■日常的沟通与协调 ■对员工进步的肯定、表扬 ■关怀 ■朋友氛围

4、目标激励

目标是指企业经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标，目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的奋斗方向，并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。 主要表现形式：目标管理

可达成途径：建立目标管理系统 ◆建立组织愿景◆制订组织与个人目标 ◆制订重点改善目标◆规划员工职业生涯

5、参与激励

员工都有参与管理的愿望和要求，管理者创造并提供一切机会让员工参与管理，以调动他们的工作积极性，通过参与，提高员工对企业的归属感、认同感，并不断满足员工自我价值实现的需要。

主要表现形式：■合理化建议 ■民主决策制度 可达成途径：

■建立合理化信息收集的渠道

■管理人员在决策前多听取员工的意见，让员工参与到工作的策划、执行活动中 班组民主化管理; 合理化建议制度; “推动”运动; 一日厂长制 “开放式管理”;核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神

6、情感激励

情感激励是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应该创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间及员工与员工之间的沟通与协调，沟通与协调是情感激励的有效方式。 主要表现形式：

■关心信任员工■人性化管理

■对人的关注胜过对工作的关注■团队精神 ◆员工互助基金委员会 ◆生日/婚礼庆祝会 ◆记录员工的愿望◆给员工写个人评语

◆给员工父母写/寄礼物◆关心员工而不只工作

可达成途径： ■良好的上下级沟通 ■建立情感管理准则 ■对员工挫折的辅导与帮助

7、信任激励

信任激励是情感管理的重要方面，管理人员与员工之间、上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量，它有助于企业之间人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和凝聚力的形成。 主要表现形式：

■相信员工，依靠员工，发扬员工的主人翁意识 ■平等对人，尊重下属的劳动、职位及意见 ■有序的层级管理

可达成途径：

■用人不疑，疑人不用 ■避免跨级管理和越级汇报

8、晋升激励

晋升激励就是企业的管理者将员工从一般的职位提升到新的更高的职务，同时赋予他与新职务相一致的权力和责任。

主要表现形式：■行政职务 ■技术职务

可达成途径：建立选择人才、评价人才的标准，通过绩效考核实现人才的晋升◆规范晋升途径 ◆建立晋升阶梯◆制定晋升标准◆晋升体系的运用

9、荣誉激励

荣誉激励是精神激励的一种，指企业对优秀员工取得的成就进行认可，并给予他们证书或称号，并在企业群体中进行表扬和宣传，以此激励员工的行为。 主要表现形式：■优秀员工 ■责任之星 ■嘉奖、记功等

可达成途径：■的优秀员工评比■季度的责任之星评比 ■员工奖惩管理条例■不定期的员工奖励

◆非业绩性竞争荣誉◆荣誉墙与企业年鉴◆颁发内部聘书/证书◆以员工的名字命名

10、榜样激励 以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感，引发员工的共鸣，从而起到强烈的示范和表率作用，引导员工的活动，激发员工的士气和工作积极性。 主要表现形式：正直、诚实、公平、公正、人格魅力的发挥

可达成途径：■管理人员以身作则进行领导■评选优秀员工作为企业榜样

◆树立可达成的榜样◆关注进步者 ◆请榜样人物做报告◆宣传榜样事迹或个人 ◆讨论榜样事迹或个人

11、挫折激励 置之死地而后生 激发潜能

主要表现形式：不进则退、给他压力 可达成途径：

◆“三明治”式的批评◆必要的斥责与处分 ◆可控前提的岗位轮换◆给他明升暗降的闲职 ◆打消他们的过份自信

12、权力激励

权力是成就的象征

主要表现形式：元老、封侯、授权

可达成途径：◆建立权力体系◆权力体系的运用 ——采购要吃回扣 ——封疆大臣

四、高级管理人员的激励

1、目标奖励计划激励与年薪制

2、干股的变通形式——后台帐户激励 员工持股计划

如何实施利润分享计划

员工持股计划的基本形式

员工持股计划的实施策略

回报历史 现时激励 看到未来 高层 回报历史 现时激励

中层 现时激励 看到未来

基层 看到未来

员工持股计划的三个难点 如何考核分配 立即/ 分期兑现 全员/ 部分持有

如何实施利润分享计划

利润分享计划是绩效薪酬计划的一种，它是按照事先规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工。

1.现金计划——现金形式按期发放：

例如，日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映企业绩效的红利，总额通常相当于雇员5~6个月的薪资。

2. 延期计划

在某种委托监管机制下，按预定比例把一部分利润存入信托公司的雇员账户，员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。

——这类计划使员工可以享受税收优惠。但在奖励与目前工作绩效的联系可以会减弱。 ——大多数员工都有参与利润分享计划的权利，服务年限不同所分享的数额可能有差异。如两年可以获得20%，3年可以获得30%，5年可以获得50%，7年后可以分享100%等等。 3. 收益分享计划

针对下属单位的经营绩效，如成本节约、劳动生产率提高等，实施某种收益分享计划。 这种收益分享计划与上述利润分享计划比，对员工的激励更直接、更具体，效果也更显著一些。

其基本操作办法是：

(1)确定计划的总体目标。建立雇员支持和参与体制。

(2)定义具体的绩效测量指标，如单位产品所耗工时或成本、小时资金流量、总成本、税前利润或投资回报等，并确定分配基金规模标准。

(3)决定采用何种方法、形式和周期在雇员内部分配收益额。典型的方法是平均分配，或依据个人绩效，也可以按照基本工资水平分配收益额。

六、领导激励技巧

气氛

营造一种“工作真好”的气氛。

捧腹大笑能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。

投资一些玩笑——对工作要严肃，对自己则不必。

气 氛——方法

发泄区

真心的对待：“惊喜点心会” 意外的收获，惊喜之乐 节庆时，在大家料想不到的地方布置一下

凡事感谢

“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。” 欣赏必须具备三大特色才行 必须是真心诚意

必须明白、具体

必须是一种习惯——不只是特例

尊重

尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求 纯粹倾听，不带批评 接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格

多往好的方向去看

以关怀之心告诉别人你的真正想法

高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视

与工作伙伴分享公司的成就 和公司内每一阶层沟通 授权

拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。

强调员工个人整体的价值

让员工知道你的关心

所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。 最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。 将生命的两大部分合而为一——工作与家庭平衡

同情心

“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”——萧伯纳

同情心就是你的痛苦在我心中。

热情

提供振奋人心的教育训练课程(励志演讲) 鼓励社交、联谊活动 参加社区活动 将每个星期五定为特别日子(绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、“我要当„„”日、化妆舞会日„„) 成立公司合唱团或乐团 为工作精神规划远景 针对节庆规划特别活动 举办趣味竞赛

选一个公司或部门的吉祥物 每周玩些新花样

讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”?

赌博的故事

赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。

老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜， 相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。

送给大家几句话

见到顾客笑一笑， 轻声细语别忘掉， 尽职尽责要记牢， 职场礼仪应做到。 激情热情不能少， 方法思路要想好， 工作业绩节节高， 经理高兴我收到!

祝愿每位员工工作顺利、万事如意!

第四篇：人力资本与激励机制

组织行为学论文对外经济贸易大学

人力资本与激励机制

2000级全日制工商管理硕士武艳辉

引 子

资料一:1999年1月20日,褚时健被判处无期徒刑.褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间,使该厂的利税总额达到800亿元,并创造”红塔山”品牌,价值352亿元.与此形成鲜明对比的是,褚时健的全部收入仅约80万元.资料二:中国企业家调查系统近年来对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析.在他们的调查报告中,企业家的收入是相当重要的一项内容.调查显示,企业经营者的年平均收入为4.86万元;从不同所有制看,私营企业者的年平均收入最高,为11.16万元,以下依次为外商投资企业,8.91万元;股份制企业,5.25万元;港澳台投资企业,5.21万元;集体企业3.16万元,国营企业经营者收入最低,平均2.63万元.

资料三: 1996年,可口可乐公司总裁郭斯达年收入为885万美元,外加2500万美元的股票期权;据《财富》杂志介绍,1998年美国最高薪的企业老总为迪斯尼集团的行政总裁艾斯,其一年的总收入高达5.89亿美元;而全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克〃韦尔奇1998年的总收入高达2.7亿美元，其中股票期权所获得的收益占96%以上。

关注人力资本

西方经济学家认为,企业家是使土地,劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素.企业家的创新精神和冒险精神,不但造就了企业的利润和发展,也优化了社会资源的配臵,推动了整个经济与社会的发展.

我们以前是没有企业家的.国有企业的厂长、经理与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员：不仅每个国有企业上面都有人财物、产供销、党政工无一不管的企业主管部门，国企厂长、经理还身负着行政级别：科级、处级、局级、副部级、正部级。这几年不给企业定级了，但各级党政部门在企业干部的安排上和享受的待遇上，其实还是比照着行政级别的。这种思维的定势延续至今，使我们仍习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养了多年的干部.在中国的国情下,这似乎应该是个事实.但随着社会主义市场经济的不断完善和壮大,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几.他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期赢利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;或加大在职消费,建立小金库,甚至授受贿赂,贪污腐败.近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。尤其当“褚时健”事件出现后,引发了一场研讨“59岁现象”的热潮.发生在褚时健等人身上的是与非,从表面上来看，是利益问题、分配问题，是党性问题、道德问题，但深入研究后便会发现其中很大一部分源于制度层面的原因：企业家是社会主义市场经济的主

角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但前些年由于对这个问题认识不透或重视不够，把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。国家规定60岁要告老还乡，到了55岁以后，厂长很自然地要考虑退休以后的问题了。于是，我们面对着这样一个令人担心的局面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的经营者手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责. 随着国有企业改革的逐步深化，国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。因此,站在所有者的立场上考虑,如何设计并建立起一套尤其在长期内激励经营者的机制,是当前的一个重要课题.建立对经营者的长期激励

经营者对激励的需要是多方面的,但中长期的激励办法是最具有战略意义,也是最重要的.根据《福布斯》杂志1990年对800家大公司的高层管理人员进行的调查显示,高层管理人员年均收入达到163.5万美元,其中43%来自于长期业绩的报酬。在可供选择的经营者激励办法中,目前被广泛应用的主要有年薪制,高级管理层持股制以及绩效挂帐奖励留存制等方式.而高级管理层持股制,即股票期权制是当前最为流行,也是最为有效的激励措施.

股票期权(stock option)是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定的价格购买或出售标的资产——股票，它是公司给予高级管理人员的一种权利。持有这种权利的高级管理人员可以在规定时期内以股票期权的行权价格

(EXERCISEPRICE)购买本公司股票，这个购买的过程称为行权(EXERCISE)。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益;行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高级管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。股票期权制度源于美国。自80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。据资料显示，在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高层级管理人员中实行了这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%，有些计算机公司则高达16%。1996年以后，这一比例仍在上升，而且范围也迅速扩大到中小型公司。据统计，1998年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其它收入占11%。由此可见，在美国高层管理人员的收入中，来源于行使股票期权的收入所占的比重已跃居首位。

股票期权具有多重优点。首先，它有利于鼓励经营者按股东的目标行事。实行股票期权计划后，由于本公司未来股票的价格取决于公司现在和未来的经营状况，因此经营者为了能在将来通过购买公司股票而获利，在作出现行决策时势必要考虑公司将来的发展，这就使经营者不得不遵循企业价值最大化的目标，自觉按照股东的要求努力工作。

其次，它有利于防止经营者的短期化行为。经营者拥有了股票期权就有了追求利润最大化的动力，但由于股票期权的取得与行权之间有一定的间隔期，且一般公

司确定的行权期都比较长，这就使经营者不能只注重眼前利益，而应该树立长期观点，尽可能地把剩余利润用于再投资、扩大再生产。

再次，它有利于对经营者施加一定的约束。公司一般都要具体设计期权的行权期限、价格、方式等，必要时还附加一些条件，从而在较长的时间内分期分批、有条件地兑现期权，对经营者具有一定约束。此外，购买股权会占用经营者大量资金甚至银行贷款，为了确保安全性和赢利性，经营者会自觉约束自己的行为，避免由于自己的疏忽和过失给公司带来不利影响而使自身利益也受到巨大损害。

最后，它有利于激励经营者不断创新。在没有建立激励机制之前，经营者没有投资于高风险、高回报项目的动机，因为“道德风险”使他们有“不求有功，但求无过”的心态，不可能冒太大的风险。实行股票期权以后，经营者也能分享高风险投资带来的较高收益，所以，他们就会大胆地进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，通过提高劳动生产率或投资于新兴的高风险行业来获取更多的利润。

一般而言，实施股票期权计划有四项关键内容:一是股票期权的受益人, 也就是需要激励的对象,一般是指公司的高级主管,偶尔也会扩大到少数有特殊贡献的其他员工;二是有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5至10年;三为施权价，即股票当时的市场价格,也有视情况加以调整的;四是期权的数量:数量太少难以起到激励效果,数量太多又会损失所有者的利益. 在我国首先提出实行股票期权和股份激励制度的，是部分上市公司和高新技术企业，其中以四通集团、联想集团、中国电信、中国联通等为代表。从全国来看，北京、上海、武汉、深圳等省市试点较早，正式制定发布了相应的试点办法，其中最为踊跃的是北京中关村高新技术园区。据对1997年我国A股750家上市公司的统计显示,前50家管理层持股市值最大的上市公司的平均资产收益率为16.65%,平均每股收益为0.50元,远远超过平均水平.当然,上市公司管理层持股与公司经营业绩之间的完全正相关,还取决于许多条件,比如管理人员持股的收益是否具有足够的激励作用,管理层不会利用内部信息损害外部股东的权益等等.考虑到我国的特殊国情，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：

一是公司实施股票期权等长或激励机制需要具备哪些必要条件，在西方市场经济国家或许不需要作出这样的规定，公司是否实施股票期权计划完全由公司股东会或董事会决定，但是在我国，对国有独资或国有控股的有限责任公司或股份有限公司是否允许其实施股票期权之类的长期激励制度，应当有一些最基本的条件要求，凡是达不到这些基本条件的，则不能实施股票期权等长期激励制度。

二是资本市场的问题。要想推行股票期权制度，完善的资本市场无疑是一种必要的“基础设施”。因为股票期权的实行以结构合理、动作有效的资本市场(主要是股票市场)为依托，否则股票的价值无法合理评价和兑现，股票期权的激励作用也会大打折扣。但是，我国资本市场起步较晚，市场规模狭小，股票结构扭曲，投机之风盛行，上市公司股票的走势与经营业绩严重脱钩，二级市场抵御风险的能力较差，市场的评价机制也处于起步阶段，因此很难充分发挥股票期权对经营者的预期激励效用。

三是企业家市场的问题。股票期权的激励对象是企业的经营者，只有真正的企业家才懂得股票期权对他的重要意义，也只有形成公正的、竞争性的企业家筛选、淘汰机制，才能使股票期权计划发挥预期效用。目前我国推行股票期权计划面临的一个关键问题就是缺乏健全的企业家市场，因为我国多年来一直习惯于由上级行政部门任命企业经营者，对经理人员的任职和离职没有有效的上岗竞争和离岗考核机制，没有经过市场的检验和考核，经理人员注重的不是企业的经营效益，而是职位的升迁，与股东的根本利益背道而驰。在这种情况下，显然股票期权计划无法充分发挥作用。

四是对国有独资、国有控股公司的高级管理人员实施了股份期权等长期激励机制，同时就要解决高级管理人员的在职高消费、灰色收入、“59岁现象”等问

题，这就需要对在职消费的合理界限、差旅费标准、公司配车规格、公司补贴住宅水平、兼职及兼职收入管理等一系列问题作出明确具体的规定，也就是说，既然开了“前门”，就要坚决堵住“后门”。

第五篇：激励机制模型与措施

一、 激励理论模型

1.需求层次理论(美国心理学家A·H·Maslow)

各需求包括：

●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

●安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

●社交的需求。如情感、交往、归属要求

●被尊重的需求。如自尊(有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的)，受人尊重(有威望、被赏识、受到重视和高度评价)

●自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.激励因素(内在因素) 保健因素(外在因素)

工作成熟感 企业政策与行政管理

工作中的信任和赞赏 监督

工作本身挑战性和兴趣 薪资

工作职务的责任感 人际关系

工作的发展前景 工作环境或条件

个人升迁机会 工作安全感

职务、地位

个人生活

激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3.公平理论(美国J.S.Adams,1963)

Oa Ob

Ia Ib

Oa为当事人的工作所得、奖酬，

Ia为当事人的工作付出、投入，

Ob为参照对象的工作所得、奖酬，

Ib为参照对象的工作付出、投入。

(1) 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平;

(2) 当以上公式左侧大于(〉)右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： 当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

当事人心安理得。

(3) 当以上公式左侧小于(〈)右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： 当事人争取更多的奖酬、待遇。

当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

当事人想要参照者工作干得更多。

参照者心理上调节对这些变量的认识(类似于用阿Q精神)，使之平衡。 改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

(4) 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

4.综合激励模式(Potter和Lawlor)

二、激励措施

平台方案1： 目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

平台方案2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3： 尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4： 参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

平台方案5： 荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6： 关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

平台方案7： 竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8： 物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9： 信息激励

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

平台方案10： 文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11： 自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12： 处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。

综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

对有突出贡献的予以重奖。

对造成巨大损失的予以重罚。

通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

克服有亲有疏的人情风。

在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、人才类别与激励

1.人才模型

2.激励对策

Ⅰ型人才： 高热情、高能力

这是企业最理想的杰出人才。

基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

Ⅱ型人才： 低热情、高能力

这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对这类人才有不同的应对方向：

(1) 挽救性。

不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。

必要时在报酬上适当刺激。

特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

(2) 勿留性。

对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才： 高热情、低能力

这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

调整员工到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才： 低热情、低能力

对这类人才有不同的应对方向：

(1) 有限作用。

不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。

首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

(2) 解雇辞退。

引爆员工潜力十种武器

有人说企业经营是“环境适应企业”，确实，在企业经营的过程中，主其事者须时时能掌握环境变化的现况及趋势，才能研拟出有效的对策，使企业立于不败之地，进而获利。著名管理顾问尼尔森( BobNelson)认为，未来企业经营的重要趋势之一，是管理者不能再加过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。

尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而已，而是须做到在不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供五个不须任何花费的方法：

一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。

二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源，及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分享资讯。

三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法;当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也能轻易接受新的方式及改变。

四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。

五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。

尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：

一、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。

二、花些时间倾听员工的心声。

三、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。

四、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。

五、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。

六、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。

七、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。

八、加强员工对于工作及工作环境的归属感。

九、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。

十、庆祝成功——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。

尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表观好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。