员工激励与企业激励机制论文

摘要：激励问题直接关系着员工工作的积极性。本文介绍了企业激励机制及员工积极性含义，分析了我国企业激励机制存在的问题，阐述了马斯洛需求理论在提高员工积极性方面的应用并在此基础上提出了改进我国企业激励机制措施。下面是小编精心推荐的《员工激励与企业激励机制论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

员工激励与企业激励机制论文 篇1：

基于团队契约的中小企业激励问题研究

[摘要]传统心理契约理论基于员工个体与企业所形成的奉献与索取的对等关系，但随着时代的发展，工作团队已经成为企业的基本构成模式。本文认为团队契约由团队与企业间、员工与团队间及员工与企业间三个契约子模块构成，通过分析三个契约子模块的运作机制，针对团队与企业间契约的构建，提出破处目标棘轮、运用平衡计分卡建立多维考核机制等观点；针对员工与团队间契约的达成，提出构建内信机制、提高参与度等策略；针对员工与企业间契约的建立，提出强化三维沟通、拓展双重晋升空间等措施。综合三个子契约有机融合，提出了确立学习型团队、构建共同愿景等整合团队契约的路径。

[关键词]团队契约；BSC（平衡计分卡）；三维沟通；团队文化

[DOI]10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2015.05.018

[基金项目]江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“转型背景下的中小企业团队激励问题研究”（批准号：2013SJD630133）

现代管理学之父PeterF.Drucker曾明确提出，激励理论伴随并推动着整个管理学的发展…。而心理契约理论作为当代激励理论的重要领域，基于心理学、社会学的视角，通过达成组织与员工之间在实现共同目标上的投入一回报的契合，从而提高员工对于工作的满意度及组织的认同感，阐释了人力资源激励的新思路与方法。在心理契约理论的探索中，美国著名心理学家Schein从理论角度提出了心理契约是组织欲望有所获取以及员工个体有所奉献并得到回报之间的一种EAR循环[2]；而学者Rousseau则通过实证研究证明了心理契约所涵盖的内容，诸如薪资回报、晋升与个人发展、保障与培训、工作支持等。近年来，该理论的进一步发展陷于停滞，多数学者的研究未能针对新时期企业特别是中小企业组织结构与功能的新变化作出适应性创新。

一、心理契约向团队契约的转型

总结美日企业近半个世纪以来成功的管理经验，当代中国企业正在不断地学习中实现管理转型。一方面，传统的基于员工个体独立操作的生产形式已完全被高度的团队协同工作模式所取代，企业的组织架构与作业流程设计已实现面向团队工作模式的转型；而传统的心理契约理论基于整个企业层面与个体员工之间契约的达成与维持基础之上，忽略个体与所在团队、团队与所在组织之间契约的构建，往往造成契约断层，使工作团队产生巨大心理波动。另一方面，企业对于团队参与管理与团队激励机制等方面的广泛关注，促成了激励机制的变革与转型，团队薪酬、团队激励策略应运而生，团队激励策略的实施往往在企业层面上更多面向下属团队而非下属个人；而基于传统心理契约理论个体与组织契约构建的背景，企业往往混淆心理契约的建立对象，容易陷入策略到底是针对团队还是个体的契约盲区。特别对于中小企业而言，工作团队较不稳定，人员流失现象严重，急需不断提高员工满意度以提升企业竞争力，契约理论的研究与开拓就显得尤为重要。在团队工作模式已然成为当代最广泛的企业架构模式的背景下，传统的心理契约应逐步向团队契约转变。

团队契约的概念并无定论，也无相关文献阐述。本文认为，针对当代企业以团队为核心的组织结构模式，团队契约不应仅指由员工个体构成的工作团队与整个企业层面所直接达成的契约，而应是企业各层次心理契约的集合，包括个体与团队间契约、个体与组织间契约及团队与组织间契约三个方面，即员工个人的工作付出，既要与团队的需求及团队对个体回报契合，也要与整个组织的需求与组织对于个体的回报契合；同时，由个体构成团队的聚合奉献，也需与整个组织的目标要求与组织对于团队的回馈形成对等关系。团队契约是一种承上而下的契约，它贯穿企业的整个组织结构链，只有达成团队契约，才能有效地平衡个体、团队和组织之间的心理契约，使整个组织的每一个构成部分都能达到均衡最优的满意度水平。

二、中小企业团队契约的运作机制模型

（一）中小企业团队契约构建的典型特征

受制于人员规模，中小企业往往管理幅度较宽，而管理级次较少，此种管理结构为目标任务的上行下达提供了有效保证。首先，决策层将命令直接传达给下属各工作团队，以团队整体作为目标达成与绩效考核的对象，由此形成团队与企业间有关奉献与索取的心理契约；其次，团队层面接受企业层任务及指令，并进行团队内部各项资源的有效整合与分配，形成具体的个人绩效目标，由此形成员工个人与所处团队间有关团队总体目标达成与个人报酬分配份额的心理契约；再次，由于中小企业扁平化的管理级次，企业层与员工个体的正式与非正式接触更为频繁，员工不仅从团队获取企业层下达的工作要求，而且时常直接与企业决策层进行沟通交流，由此形成员工个人与企业间有关付出与薪酬、晋升、职务回报等方面的心理契约。由于中小企业简易化的管理框架，由以上三个方面心理契约共同构成的团队契约呈现出较强的可控制性，并由于多数契约指向企业层面，企业高层主导作用较为明显，形成高层可控性的典型特征。

（二）中小企业团队契约构成子模块及运作机制

中小企业团队契约由三个子模块形成，分别是团队与企业间契约、员工与团队间契约、员工与企业间契约。三个子模块间相互作用，相互影响，交互形成企业团队契约。

1.团队与企业间契约子模块模型

中小企业应建立团队与企业间子模块契约模型，契约呈现双环，结构如图1。团队与企业间契约是传统意义上个体与企业的直接契约在团队层面上的重现。现代企业团队工作模式下，员工不再直接与企业层形成垂直契约，而是通过由个体员工构建的团队整体与企业直接形成控制与被控制关系，与此同时，也形成了团队整体与企业层作用-反馈-凋整的契约形态。工作团队会实时地对比自身作出的绩效与企业回馈的薪酬，达成一致的满足感会促使团队维持与企业心理契约，保持高绩效的运作水平；而若团队期望落空，整体的失衡感不仅会导致团队层面负向调整与企业的心理契约，也会影响团队构成成员对于自身奉献的重新思考，从而进一步制约团队与企业良好契约的达成。

2.员工与团队间契约子模块模型

图2所示为中小企业员工与团队间子模块契约模型。由于团队工作特点，员工的绩效回报往往来源于两个方面：一方面，企业层针对于整个团队任务完成情况，给予团队整体相应的团队报酬。团队报酬往往由两部分构成，其一是用于团队整体，所有团队成员均平等共享的团队整体基金（A），如企业一次性奖励团队的活动奖金、旅游经费等；其二是企业支付给团队，用于由团队进行核算与分配，支付给所有员工个体的报酬总额。另一方面，团队对于上述的员工个体的报酬总额，根据内部成员的个体绩效差异进行二次分配，形成各不相同的具体指向每个员工的薪酬（B），这是构成员工个体薪酬的最主要部分。当AB均达成一致时，员工与团队契约正向增强，将持续表现为高绩效；当A不一致而B-致时，员工个体会对所在团队与企业间契约产生质疑，并有可能与团队其他成员采取行动调整团队与企业间契约的内容，往往造成团队非正式组织的形成；而当AB均不一致或是B不一致而A-致时，由于牵涉个体薪酬，而个体薪酬多数来源于团队薪酬的分配或受制于团队的绩效表现，则显示出个体与团队契约的负向调整。

相对于团队与企业间契约，员工与团队间契约是一种更为复杂的契约关系，具体表现在一个四维体系上：首先，员工会对比企业分配至团队的用于支付员工个人报酬的总额是否公允，有无总量偏低的情况；其次，在确认合理的情况下，员工会更多地聚焦团队如何将上述报酬按何种比例与方式进行面向个体的具体分配，员工期望本人所获得薪酬的绝对份额是与自己工作绩效均衡对等的；再次，根据社会比较理论，即使确认薪酬绝对数额符合预期，员工还将对比自己与团队中其他成员所获薪酬的相对差异，若发现相同付出所获薪酬的不公平，则仍然会导致契约的破裂；最后，员工也会对企业下发给团队整体基金的绝对相对数量进行价值判断，并左右契约的最终达成。唯有上述四维度中员工的预期均达成满足，才能形成契约的良性循环；反之，若任何一个维度中期望落空，便均会对契约产生副作用甚至影响其他子契约的达成。如图2中，若团队整体基金（A）数额差强人意，团队中员工的不满情绪便会产生并影响团队整体与企业契约的达成。

3.员工与企业间契约子模块模型

图3所示为员工与企业子模块契约模型。员工的个体努力不仅达成个人绩效，还为所在的团队创造了整体的团队绩效，因而在获取个人薪酬的同时，还因团队整体达成了企业下达的目标而获得企业给予团队的激励薪酬。由此，个人薪酬与个人期望之间的对比形成了个人与企业间契约的正负向调整；而团队薪酬与员工个人期望的达成也会形成正向契约，反之，则会构成或影响上述员工与团队的契约达成。

员工与企业间契约实质是一种间接型的契约，现代以工作团队或业务部为主体构建的企业中，员工除人事关系隶属企业层以外，日常工作、任务分配、绩效考核等均是由所属团队具体负责，团队成为员工与企业间契约建立的中间媒介。优良的团队环境不仅形成了诸如工作场景、人际关系、业务流程等个体员工朝夕工作成长的具体微观氛围，也构建了诸如市场需求、企业政策、外部支持等员工与企业层相互联系的宏观环境。因此，在达成员工与企业间契约时，塑造良好的团队环境是核心与关键。

（三）中小企业团队契约运作机制模型

上述三个契约子模块交互运作，形成中小企业团队契约运作机制模型（如图4）。个体员工一方面分别与所属的工作团队以及企业层达成心理契约，另一方面作为团队的一员与其他成员一起达成团队整体与企业间的心理契约。在整个团队契约模式中，员工是本源性的核心主体和最主要的契约构建方，员工与团队、团队与企业间形成直接契约，员工与企业间以团队为媒介形成间接契约，上述直接与间接契约共同构成了中小企业团队契约模型。

团队契约模型中各子契约相互作用。首先，员工与团队间契约子模块、团队与企业间契约子模块相互作用。员工与团队契约的达成将推动团队完成企业目标，并有助于达成团队与企业间的心理契约；反之，团队与企业间契约若遭受违背，则将持续影响员工对于团队工作的忠诚度。其次，员工与企业、团队与企业间契约子模块具有内容的相似性与目标的一致性。一方面，员工与所属团队整体的奉献均需要得到企业层的认同与等价回报，契约的内容在本质上是类似的；另一方面，员工的绩效目标首先是达成团队下达的目标，而团队目标实质则是由企业层愿景决定的，因此，契约的目标也是一致的。再次，员工与团队、团队与企业契约子模块以及员工与企业契约子模块存在频繁的互动关系。员工与团队、团队与企业间契约的背离都会直接导致员工难以与企业达成心理契约，而员工、企业属于整个组织运作的两个终端，团队契约的最终目标应是最终达成并不直接相互连接的两个终端的目标一致性，在这个过程中，团队作为连接二元的枢纽，在团队契约的整个构建链中发挥至关重要的作用。

三、基于团队契约的中小企业员工激励策略

（一）构建稳定的团队与企业间契约

稳定的团队与企业间契约是构建其他层面团队契约的基础。

1.破除目标棘轮，公平合理地设置团队绩效任务

中小企业针对团队目标任务的下达往往陷入目标设置的棘轮误区，往往以既有达成的绩效作为来年目标的基数并加以增幅与增量的要求，由此造成团队绩效水平越高，来年任务就越重的棘轮效应，激励的负效果逐渐凸显。针对以上问题，中小企业在团队目标设置上，应更加注重结合周边环境，更多考量团队的既有资源能力，结合自身客观实际，参考团队意见制定出更为科学的目标绩效任务，并在团队具体实施中整合可利用资源，切实给予扶植与支持。

2.克服考核盲区，运用平衡计分卡建立多维考核机制

平衡计分卡实质是一种多维均衡的全方位考核思想，针对多数中小企业在团队考核中所凸显的片面倚重财务指标、结果绩效而忽视其他非财务指标、过程绩效、周边绩效等问题，彻底破除传统的一元考核指标，采用财务、顾客、内部运营及学习与成长四个层面的细分指标，全方面多角度地反映团队的工作实绩，建立全方位多角度的考核指标体系。具体二级指标的设计，应以“SMART原则”为中心，紧密契合公司战略指标在具体团队任务上的分解，并着力解决过往考核倚重最终结果而出现的激励失效，在保留原财务考核指标的基础上，进一步完善针对业务过程的考核指标体系，使考核更具激励效果。

3.多元化团队薪酬，兼顾团队的内在薪酬

中小企业通常针对团队绩效完成情况，给予团队相应货币化奖金或处罚。而激励理论的代表研究成果双因素理论早已表明，外在的单一货币化的薪酬往往不能起到良好的激励效果。中小企业在团队的内在薪酬方面往往缺失严重。内在薪酬实际上就是团队整体的心理收入，可以极大地激发团队整体的工作责任感与使命感。中小企业应注重团队内在薪酬的支用，一方面从提高团队决策参与度着眼，在制定企业战略规划与目标任务分解时，权衡一线团队的意见；另一方面从扩大团队工作的自主权着手，给予工作团队更为灵活的拓展空间。

（二）维系和谐的员工与团队间契约

相对于员工与企业之间形成的心理契约，员工与团队建立起心理契约关系更为直接。

1.构建内部信任与尊重

员工与团队间契约应建立在相互补位意识的基础上，自觉做到相互为他人着想，在个人利益与团队利益的碰撞中做到顾全大局。首先是团队管理层勇于承担责任，发挥集体能量，遇到问题不推诿，遇到困难群策群力，带头苦干作表率。同时，在日常的团队管理中，切实克服中小企业普遍存在的人事裙带关系，注重公平，均衡安排每个成员的工作量与职责，合理分配团队薪酬。其次是团队成员应与团队整体形成无障碍的亲密关系，敞开心扉、无所保留地分享经验，无私地向他人提供协助，以相互鼓励、相互帮助，实现共同进步。

2.提高参与度与成就感

国内学者赖作卿认为，心里契约激励的核心是提高参与感与成就感。i31相对于外在薪酬，提升员工的参与度与满意感，更能激发个体对于工作的全身心投入，将工作作为自身内心的需要，从而从真正意义上促使外部激励转化为自我激励。首先，团队应针对每一位成员的性格特征、技能优势等，结合个人愿望，以人为本地调整工作岗位；其次，团队内部应适度授权，重视一线员工的合理化建议，着力培养团队成员的主人公意识；再次，团队应充分结合人情手段与市场手段，打造泛家族式管理模式[4]，营造家庭般和谐的工作氛围。

3.培育卓越的团队文化

一方面，牢固建立奖惩分明的制度文化，变“刚性”的规章制度为“柔性”的制度文化，构建团队激励的基本点；另一方面，注重对构建团队文化的具体工具的探索，打造团队标志、口号、重大事件等振奋人心的细节工具，形成团队激励的切入点。同时，开展员工支持计划，从团队层面自上而下的业务指导到团队内部成员间的经验分享，再到新老员工的交流培训，全面提升团队文化内涵，提升团队聚合力。

（三）增进融洽的员工与企业间契约

企业作为员工的最终雇主，员工的最终诉求仍需要借助企业层面才能得以达成，企业仍需要重视不断增进与个体员工的心理契约。

1.强化三维无障碍沟通

中小企业应形成三维的无障碍沟通模式，即纵向的团队层级沟通、横向的团队内部沟通以及上下一致的双向沟通。首先，纵向的层级沟通旨在构建一种畅通的企业层战略分解及目标任务的传达机制，明确企业对于团队成员的任务职责要求；其次，横向的团队内部沟通的目标是形成优良的知识分享机制，团队成员间相互学习、共享经验成果，从而形成一致的合力；再次，上下一致的双向沟通不是企业传统的“上行下效”的命令传达，而是一种“上知下行”的革新，一线员工的想法实时向上进行反馈，在满足员工参与管理热情的同时，也便于企业及时了解业务开展情况及实际工作中产生的问题，根据不断变化的市场，加以灵活应对。

2.双重拓展员工晋升空间

中小企业的组织结构较为简单，职务少，员工往往面临晋升难的尴尬。基于职务晋升是员工激励不可或缺的部分，一方面，中小企业要阶梯式增强企业内部以及工作团队内部职务层次纵深拓展，增加实职岗位名称及数量，在无法设置更多职务的团队部门，通过评比技术职称的方式，添加待遇级次；另一方面，打破员工在企业不同团队中转换岗位的壁垒，结合个体员工的实际情况与差异，为员工提供能力合适且自身向往的工作岗位，以提高员工工作满意度，减少人才流失。

3.弹性定制内在福利

企业标准统一的福利政策在成员自身性别、年龄及个体情况的差异面前，往往缺乏针对性与灵活性。基于此，弹性福利政策应被考虑并作为货币薪酬的补充。对于中小企业而言，可采取选择式福利方式，即让员工在企业规定的范围内自由选择自己偏好的福利组合[5]。备选的福利在设计上遵循灵活机动、以人为本原则，针对员工的个体差异及需求的多样化而有所侧重。诸如，女性员工更多在意孩子抚养及家庭问题，可以选择弹性的上下班时间；而刚入职员工可能更多关注自我提高，可以更多选择接受培训等福利项目。

（四）打造协调融合的团队契约

良好的团队契约建立在团队与企业间子契约、员工与团队间子契约、员工与企业间子契约三个子契约均良好达成的基础上，但并非简单达成所属的各子契约就形成了成功的团队整体契约，唯有认清不同子契约间微妙的相互关系，找出联接各子契约的核心纽带，才能使真正意义上团队契约的完美达成。

1.学习型团队的确立

理想组织形态理论提出，组织应持续不断地学习并不断调整组织结构与成员关系，逐渐由传统的从属关系向工作伙伴关系转变[6]。彼得·圣吉引申并提出了学习型组织的概念。在该理论中，团队学习作为学习型组织的五项要素之一被着重提出，并认为团队学习是团队所有成员进行系统思考上的深度汇谈而非集体辩论。基于当前中小企业大多基于团队构建组织的模式，以及团队在团队契约三个子契约运作模式中的核心纽带作用，学习型组织的建立应以学习型团队建立为基础：一是团队层次的扁平化，柔性组织更利于成员与团队进行有效沟通，构建公平宽松的员工与团队间契约；二是团队经验的共享化，唯有团队成员在学习中不断分享知识、协同一致，才能达成团队乃至组织目标，为契约实现创造资本；三是团队信息的开放化，企业层面的政策导向有便捷的途径直达成员个人，同时，员工的个人工作动态及情绪走向，也通过团队构建的绿色通道直达企业领导层，团队作为桥梁与纽带，维系员工与企业间心理契约的动态平衡。

2.共同愿景的构建

在以团队为构成主体的当代中小企业内部，愿景又自然分为三个层次：一是企业层愿景，往往体现在盈利目标、产品走向、未来发展等方面；二是团队层愿景，往往体现于团队绩效、工作流程、荣誉竞赛等方面；三是员工层愿景，具体表现为个人薪酬、职务晋升、培训发展等方面。达成共同愿景是建立心理契约激励的高效途径。考虑到无法从本源上强制团队及员工建立起与企业层相同的愿景，一方面，企业应该加强宣传与引导，让团队与个体员工全面认识企业的长远规划与具体决策，认识到自身工作对于企业的意义以及与自己的利害关系，树立团队与员工的主人翁意识，营造与企业共进退的使命感；另一方面，企业在构建愿景时，应最大范围地让团队与员工参与进来，构建符合团队、员工价值观并具有挑战性的共同目标。只有符合团队及员工价值观的愿景，才能引起最广泛的共鸣，使团队与员工的工作努力与企业的目标一致起来；唯有具备挑战性的愿景，才更具备激发团队及员工投入的激励效能。同时，共同愿景实则是一个动态平衡的关系，在企业经营中，团队及员工会实时产生或调整他们的目标追求，企业应建立便捷的搜集一调整一反馈机制，动态、及时捕捉团队及员工的新需求，及时加以引导，根据企业所处内外环境的变化，调整自身愿景，以期实现共同愿景的动态统一。

3.团队凝聚力的增强

增强团队的凝聚力是增进团队契约效果的有效途径，两者之间也存在着明显的互补关系。增强团队的凝聚力：一是提升团队自身对于成员的吸引力，诸如口碑好的领导、卓越工作环境、灵活柔性的工作机制等；二是增强团队对于所有成员各类需求的满足程度，诸如针对职工的男女、长幼差异，提供差别化的休假或工时方案等；三是培育团队自身内部成员间的相互吸引力，诸如成员间就个人所长轮流给其他成员进行培训、共享工作上的经验、进行生活上的相互扶持，等等。

参考文献：

[1]斯蒂芬.P.曼宾斯，玛丽·库尔特，管理学[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2]ScheinEH.Organizationalpsychology[M].London：TavistockPublications.1960.

[3]赖作卿，闫俊强.心理契约与科技型小企业员工的激励分析[J].华南农业大学学报，2006，（3）.

[4]李威，叶逢春.科技型中小企业合作创新模式研究[J].华南农业大学学报（社会科学版），2012，（3）.

[5]刘敏，薪酬与激励[M].北京：企业管理出版社，2010.

[6]彼得。圣吉，第五项修炼：学习型组织的艺术与实践[M].北京：中信出版社，2009.

作者：张志行

员工激励与企业激励机制论文 篇2：

中国企业激励理论对员工工作积极性的影响

摘 要：激励问题直接关系着员工工作的积极性。本文介绍了企业激励机制及员工积极性含义，分析了我国企业激励机制存在的问题，阐述了马斯洛需求理论在提高员工积极性方面的应用并在此基础上提出了改进我国企业激励机制措施。

关键词：激励制度 马斯洛需求理论 工作积极性

一、引言

早在2002年，时任中国国家主席江泽民便提出了“人才资源是第一资源”的论断，而随着我国现代化进程的不断推进，人才资源逐渐成为了各企业的核心竞争力，直接关系到企业的生存和持续发展。而在保障人才数量的同时，如何建立有效的激励机制，使企业员工积极主动地投身于企业劳动中，也是当代企业长期发展需要解决的重点问题。激励机制的好坏在决定着员工工作的积极性，进而决定着企业的成败。

二、中国企业激励制度的问题分析

近年来，中国企业在国家的带动下逐步发展壮大。根据2015年第一季度中国企业报告显示，中国企业总数达22，579，475家（不包含个体工商户），其中在工商部门注册的中小企业已达1023万户，在最新的世界五百强企业名录中，共有106家中国企业跻身其中，这些数据都创造了历史最佳。但同时，我国的企业员工队伍极不稳定，员工流动频繁，组织的稳定性受到影响，可持续性发展面临挑战。而问题的关键就在于没有健全配套的激励机制。目前，中国企业激励制度主要存在以下的问题：

1.激励模式单一。在大多数企业中，采取的激励模式仅仅停留在物质激励层面。不管是绩效工资模式、奖金激励模式、还是进一步的股权激励模式，在本质上来讲都只是对员工在物质金钱层面上的奖励。在早期的实施中会产生一定的效果，但随着员工低级物质需求的不断满足，他们对这种激励模式的兴趣也会不断下降，甚至会出现员工选择放弃一部分奖金而选择更多的休闲时间的迂回情况。

2.激励强度不够。在中国企业中，普遍存在员工超负荷工作的情况，在这种情况下，员工需要更强烈的激励才能在繁重的任务中调动起工作的积极性。但从目前来看，中国企业对员工的激励程度远低于其他发达国家。而当员工发现积极与否地工作并不存在明显的差异时，他们很难投入更多的精力与热情。

3.激励落实不到位。激励制度的执行与制定同样关键。大量的克扣与拖延现象的发生无疑会使员工对企业失去信心，丧失其工作的积极性。可以说，中国企业经营者在激励制度落实方面的目光短浅对企业发展百害而无一利。

4.激励持续性不足。就目前来看，中国企业激励更多利用奖金制度，侧重于短期激励（如当月业绩、季度评比等），而缺乏对员工的长期激励（如工作年限等）。而这种不完善的激励制度很难使员工建立起长期的工作目标及规划，甚至会诱发员工急功近利、损害企业根本利益的短期行为。

三、基于马斯洛需求理论的员工积极性分析

马斯洛的需要层次理论认为，人的基本需要可以归纳为五类：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现需要。本文根据马斯洛的需要层次理论，分析如何提高与改善企业员工的积极性。

1.生理需求。是指人类以维持生活为目的所产生的物质需要，也是人类最根本的需求。与企业来讲，满足员工的生理需求是提高员工积极性的基础与保障，只有员工在物质上没有后顾之忧，他们才能够安心为企业创造价值。而在满足生理需求的同时，适当地采用如薪资、福利等物质激励会使员工，尤其会对物质基础较低或需求较高的员工的积极性产生最大程度的提高。

2.安全需求。马斯洛将此需求定义为身心免受伤害。这是人们对劳动安全、身心健康的需要。与企业来讲，建立完善的保障制度是满足员工安全需求的关键。健全的保障制度可以降低员工在面对意外状况时的恐惧，同时增强对企业的信心及归属感。实践证明，对企业来说，通过提供各种福利激励形式来增加职工地位的稳定性，增强职工的向心力，是提高员工满意度与工作积极性的一种有效方式。

3.社交需求。这类需求涉及到情感因素，是马斯洛理论中的高级需求。它反映了人们对于各种积极的情感因素及良好的人际关系的诉求。在强调团队合作的今天，一个良好的团队关系可以使员工更好地融入进去，在团队内部交流他们的情感，进而对团体产生一种归属感。而这就需要管理者建立宽松的工作氛围以及企业中友好的人际沟通环境，提供更为丰富的活动载体，使员工间的交流不仅仅局限于工作上的往来，让员工对企业有所情感寄托。当员工热爱并支持企业工作时，其工作積极性会达到一个前所未有的高度。

4.尊重需求。拿破仑曾经说：“我很不理解为什么那么多战士会为了勋章这种破铜烂铁而献出生命。”这反应的正是马斯洛的尊重需求。它是指希望别人对自己的工作、人品、能力和才干认可并给予较高的评价，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力。这部分员工会通过他人的评价与反馈来获取工作的动力。这就需要管理者为其提供一套反馈机制，通过这套机制使员工获取来自与高层及他人的客观评价。而员工也会为了获得这份尊重与价值满足感更加努力地工作，进而提高其工作积极性。

5.自我实现需求。指员工希望能够取得一定的成就，使自己的潜在能力及价值得到充分的发挥与体现。存在这部分需求的员工大多集中在企业的中高层，他们在基本需求得到满足后，需要管理者用自我实现的需求进行激励，包括为其提供更具挑战性的晋升机制，更体现能力价值的任务与目标安排等个性化的激励方式，使员工得到激励。

四、基于马斯洛需求的中国企业激励改进建议

1.识别各层次员工需求，建立个性化激励机制。不断地提高员工积极性的实质，就是不断地满足员工的各种需求。需求得到满足，员工积极性才能提高。从实践来看，笼统的激励机制（如物质激励）很难产生长期及全面的效果。这就需要管理者采取以下两步措施：（1）识别不同层次员工需求。可以通过访谈、观察等方法获取员工的需求，通过汇总整理发现该层次员工主要关心的问题及需求。（2）根据其识别的不同需求制定相应的个性化激励机制，尽最大程度实现员工的需求。

2.保障激励制度落实。良好的激励制度不能停留在纸面上，需要一套完善的保障体系保证制度的实施。除在企业内部进行制度通告及说明外，需安排专门的人员或机构负责监督激励制度的实施情况，必要时可以引入第三方评判机构，保证激励的有效传递。

3.完善长期激励制度与福利激励。与企业的长期目标规划类似，企业对员工的激励制度同样需要建立长期有效的机制，将激励制度常态化。在衡量员工工作、制定激励标准时也需增强长期概念，使员工更注重于企业的长期发展而非仅关注即期利润。同时，管理者需要转变激励观念。当前大多数企业都采用传统的任务型激励，即把激励当作员工完成任务的奖励，但随着时代的进步，激励模式已经从任务型向福利型过渡以此满足员工更高层面（如社交、尊重等）的需求。而任务型与福利型激励的相辅相成必定是未来企业福利制度的发展方向。

4.加强企业文化建设。企业文化是企业员工在长期的工作过程中积累形成了共同遵守的价值观、行为模式和理念，对员工起到凝聚、指导和激励作用。企业文化渗透在企业的各个角落，良好的企业文化能够潜移默化的指引员工朝着理想的方向前进，是企业的核心竞争力。加强企业文化方面的建设有助于提高员工的归属感与满意度，实现其社交及尊重等高级需求，对提高员工工作积极性起到推动作用。

五、结语

一个企业若要取得长足的发展，最为关键的是通过有效的激励机制调动企业员工的积极性。根据马斯洛需求理论及分析可知，为了激发员工的积极性、主动性和创造性，企业应建立合理的激励制度及其管理流程，构筑合理、公平、公正的激励原则，从而建立科学的员工激励机制，以激发员工对企业的认同感；并在此基础上完善企业员工激励机制。遵循必要的激励原则，建立和实施多层次激励机制，增强员工的忠诚度，制定激励性的薪酬和福利制度，采取人性化的管理手段，以适应现代化管理的需要。

参考文献：

[1]王振涛.关于调动职工积极性问题的探讨[J].四川社联通讯，1991，（1）.

[2]卢立昕.企业员工工作积极性的问题探析[A].科技创业月刊，2011（07）

作者简介：王孟晨（1995—），男，广东省广州市，本科，金融学，中山大学国际金融学院。

作者：王孟晨

员工激励与企业激励机制论文 篇3：

激励机制在企业管理和经营中的运用

【摘要】有效的激励可以激发人的潜能，发挥人的主观能动性，使其转化为经济成果。本文通过对当前企业激励机制存在的问题进行分析，提出建立有效的人力资源激励机制方面的思考。

【关键词】激励机制；企业管理；运用思考

所谓激励，就是通过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现企业目标的过程。激励可以激发人的潜能，充分发挥积极性和创造性，使其转化为经济成果。在企业管理中，激励机制的科学与否，直接关系到企业经营的成败。没有激励，员工只能发挥出20-30%的能力，而激励，则能大幅提高员工的潜能。企业管理中如何运用激励，提高员工的主观能动性，激发员工的潜能，是每一个企业都应该重视的。

一、目前激励机制存在的问题及成因分析

㈠、缺乏有效的激励机制。企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。但在现实企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和流程来约束员工，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪的方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度发挥其潜能。

㈡、激励手段单一，结构不合理。当前企业在执行激励的时候，缺乏更多的有效手段，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。工资构成的比例不合理。现行的薪酬制度不能很好地反映员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，难以调动员工的积极性。

㈢、道德激励作用弱化。随着市场经济体制的转变，人们的道德观念受到极大冲击，物质需求对传统道德提出强有力的挑战，在员工激励中曾经起过巨大作用的道德激励因为缺乏物质基础而越来越失去其昔日作用。人们的价值观念和取向开始多元化，道德的评价权威和约束作用受到挑战和弱化。

㈣、负激励操作不规范。负激励就是对员工的违规、违法行为进行惩罚。但在目前的负激励中，却存在标准因企业不同而不同，随意性强且有些是违反国家的相关规定，难以起到激励的原始作用。

㈤、缺少绩效考评机制和快速的反馈渠道。激励方案不应建立在无关信号基础上，绩效考评是保证能力发挥作用的重要环节，是科学评价员工劳动成果，激发员工潜能的必要条件。绩效考评中有一个反馈性，即考评主管应在考评结果出来后与每一个考评对象进行反馈面谈，不但指出被考评者的优点与不足并达成一致，更重要的是把改进计划落实到实处， 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的管理者一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

㈥、尚未建立健全优秀的企业文化。企业文化是企业生存和发展的重要基础。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。空洞的口号、领导者个人的理念成为企业文化的畸形，使企业缺少凝聚力，没有战斗力，部门之间互相推诿、扯皮。

㈦、沟通反馈渠道不畅通。企业管理层级多，沟通交流往往都是通过文件、会议的方式，而管理者与下属之间无法平等交流，工作问题难以得到及时解决时，员工将会将牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。

二、建立有效的人力资源激励机制的思考

针对企业管理体系，尤其是人力资源管理体系，运用管理经济学的原理，进行充分的调研和设计，注重人力资源在企业中的作用，注重人力资源激励机制的建设。

㈠、有形激励

有形激励即通过物质刺激的手段，提高员工的努力水平，来达到激励员工的目的。企业的有形激励主要有薪资福利激励和股权激励。

1.薪资福利激励

薪资激励就是在对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计的基础上，达到激励员工的目的。使员工从企业中获得较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

2.股权激励

让员工，主要是高级管理人员，分担企业经营的风险，对其董事、高级管理人员及其他核心关键员工进行股权激励。实行股权激励的目的是为了将企业利益和经营者的利益最大限度地统一起来，有利于吸引优秀的人才和激励员工参与企业的发展。被激励的范围为企业经营管理者和具有突出贡献的人群。

㈡、非有形激励

非有形激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，企业通常采用的激励主要包括以下方式：

1.环境激励。如果员工认为他在平等、公平的环境中工作，就会减少由于不公正而产生的怨气。同时企业的环境，如办公环境、办公设备、环境卫生等，都可以影响员工的工作情绪。在良好的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

2.职业规划。员工工作的目的除了获取物质奖励外，还要追求个人事业的成就，提供科学的职业发展规划和良好的晋升机会是对员工的重要激励方式。

3.工作激励。企业的工作激励中，建立了一人三技、一岗三人的工作激励机制，取得相应的技能后，将会在自己的薪资和晋升中，得到有效的体现和优先权，同时也建立和健全了职务代理机制，以便在临时授权时能够锻炼个人的管理能力，领导能力等使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。

4.培训激励。为承担更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件，企业将培训作为激发员工工作积极性的一种手段，通过培训提高员工工作效率和工作能力。

5.参与激励。现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

6.人文激励。企业针对人文管理的内容包括拥有实质性的工作、有充分的培训机会、有明确的个人晋升途径、上级及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。员工通过参加“总经理座谈会”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，也可以与管理层进行直接沟通。管理层也根据存在的问题及时解决员工生活方面的困难。如此人文关怀，不断创造良好的工作氛围，从思想方面入手，以情理的疏导，达到尊重和信任，从而实现在思想上的融通和对问题的共识，激发员工自觉干好工作的热情。

7.企业文化激励。企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

8.成就激励。随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多是为了获得一种成就感。所以成就激励成为员工激励的一种重要方式。对于优秀的先进人物，企业会授予先进荣誉称号，希望以他们为榜样激励每个员工，因为榜样的力量是无穷的，发挥榜样的激励作用，推动各项工作的开展。树立先进典型，使企业内部形成学习先进的良好氛围，同时对先进人物自身也是一种激励和鞭策。

9.目标激励。制定建立在员工需求基础上的鼓舞人心又切实可行的奋斗目标，既表明企业的努力方向，也代表职工对未来的憧憬和追求，能得到全体职工的认同。企业共同奋斗目标的方向感、使命感和员工个人理想目标的荣誉感、追求感融为一体，能够形成激励员工奋发进取的内在动力，员工就会把企业的需求，转化为个人的需求，充分发挥主人翁的自觉性、创造性，进而敬业、勤业、乐业，拼搏奋斗、无私奉献。使得企业效益和员工绩效融为一体，极大地调动了员工的积极性和创造热情。

企业管理，尤其是人力资源管理，是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

作者：白桂霞