工程项目成本管理办法

2022-11-20

第一篇：工程项目成本管理办法

工程项目成本管理办法

从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。

一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要

第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。

项目管理不外乎两个方面，一是现场管理;二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观;而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策;同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。

第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整;分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。

第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”;查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。

二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作

(一)提高认识，加强领导，扎实推进

1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓;其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。

2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查;每个部门、环节有明白人把关;部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。

3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。

4.成本分析要形成制度，定期开展。分析形式可简可繁，最好以会议形式进行，正常情况下，每月进行一次单项工程成本分析，每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况，有侧重地作出分析方案设计，拟发分析通知，统一分析思路方法和分析重点，提出分析要求，分头做好分析准备，以保证分析效果。

5.要分析真实情况，千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假;二是分析的数据不能假;三是查找问题、原因要客观，不回避矛盾，不避重就轻;四是找出问题后要有解

第 1 页共 3 页决的措施办法，不能仅为分析而分析。

(二)分析思路、方法要得当，重点要突出

1.坚持“五统一”分析要求，规范成本分析的思路方法。一是要统一指标体系。各部门、各工区、各环节均要实行统一的单价、定额、开支、折旧、摊销、上交标准，按照统一标准来衡量成本，分析盈亏。具体要包括:统一内部定额，统一工、料、机、水、电、油料单价，统一机械设备折旧、周转材料、无形资产、材料价差、前期费用摊销比例，统一上交指标和成本(单项成本)考核目标(指标)。二是要统一分析时点。即必须按照“权责发生制”原则，将所有分析资料调整为同一基准时点内容，如果有未达账项，应按统一时点要求作出调整，以保证成本分析的可比性。三是统一考核分析对象。可按管理需要作出统一要求，具体可分为单位工程、单项工程、分步工程、工序或各个生产核算单位。四是要统一分析方法。

(1)按照“因素分析”、“对比分析”法，结合经验判断、历史成本数据、先进单位标准比较等方法，对应考核成本对象的目标值、实现值、节超值、节超率及其数量、单价、金额进行分析判断，查找出合理节超与非合理节超;

(2)不仅要有数字报表分析，还要有文字分析说明;

(3)分析要前后衔接，每期成本分析前应首先说明上期存在问题的整改和制定措施的落实情况;

(4)分析要环环相扣，工序之间、核算单位之间、前后分析期之间的数量、价格和成本费用要分得清，相互衔接得上。五是要统一分析报表。各管理部门、各核算单位都要按照统一的分析报表，提供分析资料进行分析，以规范分析思路和方法;如果各行其是，或每次分析报表各异，前后不衔接，不可比，就很难保证分析效果。

2.各部门分析的内容各有侧重。一般来说：

(1)工程管理部门重点对技术方案优化和执行情况、工程数量控管情况进行分析;

(2)计划成本部门重点对目标成本的制定和分解、劳务(含设备租赁)合同的签订和执行、对上对下的验工计价与结算、已完工程的变更与索赔情况进行分析;

(3)财务(资金)部门重点对工程收入、成本、税金、利润计划执行情况、间接费用和上交预算执行情况、单项工程及辅助生产实际成本情况、资金收支预算执行情况、主要债权债务情况进行分析;

(4)劳资部门重点对人工成本情况，职工收入与实现利润、完成上交挂钩考核情况进行分析;

(5)设备物资部门重点对物资、设备的采购计划执行情况(分数量、价格，按总量控制和进度控制目标)，物资储备占用与物资周转情况，材料(配件)定额消耗情况、周转材料设备利用效率情况、单机单车成本核算情况、水电能源定额消耗情况进行分析;

(6)安质部门重点对安全措施成本、质量标准成本控制情况进行分析;

(7)科技部门重点对科研课题研究进展和研发经费预算执行情况进行分析。

3.不同阶段其分析的侧重点各有不同。工程开工初期要重点对征地拆迁成本，临时设施成本，设营安家成本，施工组织方案、施工技术方案优化，材料料源、价格、采购供应方式分析，劳务单价、施工机械使用单价和合同签订等情况进行分析;工程建设过程要重点对既定成本目标、措施的贯彻落实和变更索赔完成情况进行分析;完工收尾阶段重点对施工合同实现、成本(费用)清

第 2 页共 3 页算、责任指标完成、清欠收款、财产清理结算、职工收入挂钩和奖惩等情况进行分析。

4.分析要有结论，结论要突出问题和原因地查找，问题、原因查找要分清客观因素和主观原因，为问题的解决和措施的制定奠定基础。

(三)成本分析一定要与制定措施和考核奖惩相结合

成本分析了，情况明确了，问题清楚了，就要针对存在的问题制定整改措施，尽可能纠偏改错，不能任其发展;同时要按照项目管理办法和责任合同要求实施考核，兑现奖惩，对在成本管理核算中作出成绩和贡献的要适时奖励，工作失职渎职给项目造成损失的要严格追究责任，并予以处罚;真正起到激励促进作用，提高成本管理核算的积极性和创造性。【我要纠错】责任编辑：zoe 第 3 页共 3 页

第二篇：工程项目成本管理办法

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4 经营核算篇

工程项目成本管理办法(V2.0)

东盟经发〔2005〕242号

1 目的

规范工程项目成本管理工作，使项目实施过程中的各种成本管理活动开展有序，各项成本费用处于受控状态，在保证工程质量的前提下，降低施工成本，全面完成承包经营合同确定的各项经济指标，为企业创造最大经济效益。

2 适用范围

本办法适用于项目经理部成本管理工作中成本计划编制、成本分析、成本核算、成本考核等各个环节。

33.

13.1.1 3.1.2 职责经营核算部

积极开展经济分析活动，在成本管理方面逐步建立起适应公司发展实际的竞争、激励和约束机制，确保成本分析工作在施工过程中起到纠偏与改进的成本控制的作用。

协助项目建立、健全成本管理体系;负责项目上报成本数据的分析与比较，整理出公司在现有技术和生产力水平下，各分项工程项目的实际施工成本，建立公司工程造价信息库，为公司市场开发和经营工作提供宝贵资料。

3.1.3 3.2 推广项目在成本管理工作中的先进管理方式及控制方法，在全公司范围形成一定规模的节能效应，达到在确保工程质量前提下降低施工成本的目的。项目经理部

项目经理部应设立成本管理工作领导小组，负责成本管理工作的组织、领导和协调。项目经理是本级组织成本管理的第一责任人，要亲自抓成本管理工作，日常管理工作由分管领导负责。要根据工作需要设立成本管理工作机构，配备专职成本管理工作人员，处理日常业务。

3.2.1 组织机构

⑴ 项目应在经理部机构组建的同时成立成本管理领导小组，并明确成本管理主管部门。成本管理领导小组由经理部领导班子成员和各部门负责人组成，项目经理任组长，副组长由主管成本工作的副经理(总工程师、总会计师)担任。

⑵ 项目成本管理工作小组由成本管理主管领导、有关业务部门负责人和业务主管人员组成。主管成本工作的副经理(总工程师、总会计师)任组长，财务和成本主管部门负责人任副组长，工程统计、机械统计、材料会计、劳资、质检等人员为组员。成本管理工作小组办公室设在成本工作主管部门，由该部门负责人担任办公室主任。

3.2.2 项目成本管理领导小组职责

⑴ 负责与项目成本控制有关的管理工作;

⑵ 负责项目成本的预测、成本计划的编制和下达; ⑶ 负责项目成本的过程控制、定期核算;

⑷ 负责项目机械、物资、工程及劳务合同的评议和审定;

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4 经营核算篇

⑸ 负责项目成本的汇总、分析、总结，提出改进措施，监督改进措施的有效落实。

3.2.3 组长职责

⑴ 全面负责项目成本管理工作; ⑵ 负责项目成本计划的审批及下达;

⑵ 负责审批依据标后预算分解的切块费用、切块百分率及工、料、机、现场经费、项目总费用、项目年度费用等指标;

⑷ 负责对分包单价、有关物资采购单价的审批;

⑸ 负责审批项目成本费用管理办法和相应奖惩措施的执行。 ⑹ 负责项目成本管理的最终评价。

3.2.4 副组长职责

⑴ 协助组长对项目成本管理工作进行有效控制，主持项目成本管理小组的日常事务，协调各部门成本管理工作的有序进行;

⑵ 负责项目成本管理制度的建立和成本管理体系的建立;

⑶ 负责项目成本计划的编制，负责下发成本控制指标，协调成本核算，组织成本分析，落实考核办法;

⑷ 收集、统计、汇总、分析项目成本管理资料，并按要求上报有关成本管理报表、资料; ⑸ 负责对清单单价、分包单价、有关采购单价进行核算，并提交项目成本管理小组研究。

3.2.5 工程、合同管理部职责

⑴ 负责本部门定岗定员、成本计划的编制、上报工作;

⑵ 根据工程特点和设计要求，结合项目实际情况，编制好实施性施工组织设计，为成本管理工作打好基础;

⑶ 参与成本计划的编制、下发、分析、汇总、汇报工作;

⑷ 加强现场管理，严格执行工程技术规范，以预防为主，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，不断降低质量成本;

⑸ 积极收集工程变更资料，及时办理费用增加项目，保证工程收入及垫付资金的收回; ⑹ 负责对部分分包工程的队伍的调查(如单位、单价、信誉等)、公开招标，招标单位不少于三家，招标初步意向报成本管理小组审批;

⑺ 建立计量、统计和结算台帐，真实反映当日、当月的施工进度和计量产值批复情况，以及各个分包队伍的施工进度和结算情况。

3.2.6 物资部门职责

⑴ 负责本部门定岗定员、成本计划的编制，上报工作;

⑵ 根据施工计划,负责编制、复核、上报物资采购计划和入库登记，尽力降低材料的采购成本，减少采购过程中的管理损耗，为降低材料成本把好关;

⑶ 物资会计负责对每天钢筋、水泥、燃油、沥青、碎石以及其它小机具、零星材料的采购、领用和消耗的统计，提供材料耗用报表，考核材料实际消耗;

⑷;负责对采购物资的调查(提交书面调查报告)和公开招标，招标初步意向报成本管理小组审批;

⑸根据施工生产的需要，合理安排材料设备，减少资金占用，提高资金利用效率。

3.2.7 机械部门职责

⑴ 负责本部门定岗定员、成本计划的编制、上报工作;

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4 经营核算篇

⑵ 负责对每台机械设备每天的使用情况、加油、修理费用及相关机驾人员劳动保护用品、工具的领用发放情况进行记录、统计，提供单机核算台帐;

⑶ 负责对物资部门提供的燃油、机具、碎石、沥青等材料数量质量的监督工作，加强机械、工程部门的协调工作;

⑷ 负责根据工程施工计划上报机械设备及配件的采购计划，并负责对采购机械配件的调查(需提交书面调查报告)和公开招标，招标初步意向报成本管理小组审批;

⑸ 根据施工方案和施工工艺，合理安排机械施工，提高机械利用率，节约机械台班使用费用;加强机械设备的管理、保养、维修，提高其完好率、使用率;

⑹ 根据以上机械的统计分析，实现项目单机核算，并以核算的为依据，对机驾人员实施考核。

3.2.8 财务管理部职责

⑴ 参与成本计划的编制、下发、分析、汇总、汇报工作;

⑵ 主持项目成本费用核算工作，协调相关业务部门，核算工、料、机及其它费用的总额，及时进行人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费、间接费、管理费用和财务费用的分配，归集分项工程实际成本，各个作业班组实际成本;

⑶ 每月、每旬、每季度发生的管理费、人工费、机械费按分项工程进行归集、整理、上报; ⑷ 定期组织项目经济活动分析，对比分析成本控制指标的完成情况，及时提供财务分析报告;

⑸ 根据实际情况，制定合理的经济业务程序，加强内部控制，保证经济业务正常有效运行; ⑹ 参与项目各项经济合同的制订，并督促各经济合同有效执行。

3.2.9 质检部门职责

⑴ 负责本部门定岗定员、成本计划的编制、进行全面质量成本控制。

⑵ 严格检验原材料的质量，保证工程质量，降低质量成本，避免或减少返工损失。 ⑶ 通过反复试验的基础上，对混合料配合比进行优化，在满足质量标准和各项技术指标的前提下，降低各类原材料的用量;

⑷ 细心维护和保养试验仪器，尽量减少人为损坏行为，同时通过标准用量来约束实验检测过程中的材料浪费现象。

3.2.10 行政办公室职责

⑴ 负责人工工资系数的初步确定、上报，人工单价的调查，人员的组织落实、上报，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出;

⑵ 负责督促各个职能部门和相关业务班组每天填制考勤表，并注明每个人的工作内容(或受益对象)，并及时按人员和收益对象汇总;

⑶ 负责项目各项规章、制度和办法的汇总工作，项目定岗定员的汇总工作，及时反映人员变动情况;

⑷ 负责办公用品的计划、采购、发放、统计工作，管理好行政办公用的财产物资，防止损坏和流失;

⑸ 负责临建、住房、场区建设的成本方案和实施性报告编制、上报; ⑹ 具体执行给用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支。

4 工作流程

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4 经营核算篇

项目前期策划合同交底文件编制成本计划标后预算成本过程成本控制纠偏修正定期成本核算定期成本分析成本考核

5 5.1 规定和要求

成本计划

编制成本计划，并在项目管理过程中合理控制，是“低成本”战略目标得以实现的前提和保障，也是实施“精细管理”、提升企业市场竞争力的有效途径。因此，成本管理小组在项目进场初期要积极收集各类成本资料，为项目成本计划的合理编制做好前期准备工作。成本计划编制的具体内容详见《工程项目成本计划编制办法V2.0》。

5.2 成本过程控制

项目按“成本归口管理方法及层层分解的成本控制责任制”展开成本过程控制。即成本控制要落实到各部门——落实到各作业中心——进一步落实到个人，明确各部门、各作业中心及个人的成本控制范围及相应的内容。

采用合同控制，即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。

5.2.1 成本控制的任务

成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。分析成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价，发现主要问题。对事前控制，主要应分析：

⑴ 有无明确的目标成本(即控制标准)? ⑵ 目标成本是否具有动态合理性? ⑶ 各项标准和定额是否先进合理?

通过分析，不但要找出问题，还要帮助正确制定标准、定额。对事中控制则应着重分析：

⑴ 企业的产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态?

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⑵ 成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?控制手段是否健全?其有效程度怎样?

⑶ 企业是否已建立了成本控制的责任体系?

⑷ 在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施? 对事后控制的分析，主要是检查成本控制主管部门是否及时地分析偏差产生的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。

5.2.2 5.3 项目根据实际管理情况建立成本控制信息系统，制定成本信息分析制度，形成全员成本控制的管理氛围。成本核算

成本核算也是一项全员、全过程、全方位的管理工作，因此，项目各相关部门要密切配合，按《工程项目成本核算办法V2.0》严格执行。

45.4.1 成本分析

各技术、业务部门完成各自管理的成本费用项目核算分析资料后，成本管理小组组长应主持召开一次项目各相关部门参加的成本分析和经济活动分析会议。将本期内实际发生的成本与计划成本(或预算成本)进行对比分析，对出现的偏差，要重点查找原因和症结，提出解决的方法和措施;在分析上期成果的同时，确定下一期的成本目标和完成目标的措施，进入下一个循环。

5.4.2 在成本分析过程中，要认真研究主合同文件和合同条款，对施工过程中出现的由于业主违约、业主风险或者不可预见的风险等事件，及时向监理工程师写出书面报告;并及时与监理和业主多方沟通，跟踪落实，利用合同条件维护我方的利益。

5.4.3 5.5

5.5.1 项目根据自身管理实际编制经济活动分析报告，需报公司的报表按《工程项目成本分析报表编制办法V2.0》执行。

成本考核

按成本分析报告中界定的责任和成本计划出现偏差的原因，对成本计划确定的对象分部门、作业中心、班组及个人，依据定性、定量相结合的原则进行定期考核。

随着公司成本管理工作的进一步深化，公司将出台《工程项目成本考核管理办法》范本，用以规范和指导项目成本管理考核工作。

5.5.2 6 相关文件

《工程项目成本计划编制办法V2.0》《工程项目成本核算办法V2.0》

《工程项目成本分析报表编制办法V2.0》附则

本办法修订权公司经营核算部，解释权属公司经营核算部。

本办法自2006年1月1日实行。修订记录

⑴《工程项目成本管理办法V1.0》东盟经发[2005]167号，实行日期：2005年9月30日。

第5 页共 5 页 6.1 6.2 6.3

7 7.2 7.3 7.1 各项目应根据项目的实际情况制定详细的成本考核实施办法，以利于项目成本管理工作的改进和提高。

第三篇：工程项目责任成本管理办法

第一章总则

第一条为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。

第二条本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。

第三条责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。

第四条责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。

第五条责任成本管理的重点工作。因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。

第六条责任成本管理工作由各级经济管理(成本)部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。

第七条本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。

第二章组织体系

第八条项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位(在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等)管理、项目部直接控制四级管理体制。

第九条集团公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是：

1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法; 2.指导公司建立健全责任成本管控体系; 3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训; 4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作; 5.审议新开辟市场风险评估报告;

6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。

第十条公司作为责任成本管理的监管层。主要职责是：

1.贯彻执行集团公司责任成本管理的有关制度; 2.建立健全责任成本管控体系，进一步理顺公司、单位、项目部相互之间的经济关系;

3.建立健全成本定额、劳务指导单价、机械设备租赁指导价体系，并定期更新各类指导价;

4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，建立集团公司劳务队伍“黑名单”;

5.制定并完善项目对外采购、租赁(含施工场地、工作及生活场所租赁)、承(分)包等合同范本及管控制度;

6.负责重大、重难点项目劳务队伍使用审批工作; 7.督导、监管、考评所属单位及项目责任成本管理工作; 8.负责审批单位效益工资及实施考核兑现;

9.定期开展经济活动(成本)分析，并建立风险预警及重大、重难点项目成本监控机制，防止出现亏损项目;

10.负责编制新开辟市场风险评估报告;

11.负责责任成本管理人才队伍建设及培训工作。 12.负责单位责任成本管理信息化建设及推广应用工作。

13.负责对单位变更索赔工作考评; 第十一条单位作为责任成本管理的管理层。主要职责是：

1.负责对项目信息的收集和整理，对项目所在国进行深入调研，全面了解和掌握项目所在国的基本情况及存在的风险，形成“XX国市场调研报告”，并针对项目进行现场考察，完成现场考察报告及项目存在的风险评估报告等。

2.贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，建立健全本级责任成本管理管控体系;制定和细化责任成本管理制度和办法;

3.制定适用于项目所在国的成本定额、劳务指导价(限价)、机械设备租赁指导价(限价)，并定期更新各类指导价;

4.负责组织编制项目投标前的成本测算; 5.负责组织编制、批复、调整项目责任预算; 6.负责下达项目综合收益目标和成本管理指标，并组织签订责任合同;

7.负责审批项目效益工资及实施考核兑现;

8.负责组织施工方案经济论证和物资设备招标采购工作;

9.负责项目分包(劳务)、租赁等合同的签订评审、计价结算审批等工作;

10.负责本单位分包(劳务)队伍选择、准入、资质、评价、“黑名单”等管理工作;

11.负责组织编制项目成本预控方案，监控项目责任预算执行情况;

12.督导、考评项目责任成本管理及变更索赔工作;

13.负责各类责任成本管理业务台账的统计、汇总、编制、上报及定期归档工作;

14.定期组织开展各单位经济活动(成本)分析工作; 15.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用; 16.负责组织项目责任成本管理业务培训工作。单位必须成立责任成本管理领导小组，必须独立设臵责任成本管理部门，并配臵专职责任成本管理人员。

第十二条项目部作为责任成本管理的控制层。其责任成本管理体系如下：

1.组织机构

项目部应成立以项目经理为组长，项目副职(或三总师)为副组长，项目部各职能部门负责人、各责任中心负责人为成员的责任成本管理领导小组。项目成本管理部门为责任成本管理牵头部门。

2.项目部责任成本管理领导小组职责

(1)贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定项目责任成本管理实施细则;

(2)建立健全项目部责任成本管控体系;

(3)负责项目责任预算二次分解并编制各责任中心责任预算，与公司签订绩效责任目标合同;

(4)负责与各责任中心签订内部经济责任合同，按照合同约定执行;

(5)负责落实项目部施工方案技术及经济比选，执行预控方案并进行逐项优化;

(6)负责分包(劳务)队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作;负责项目工区长的管理，按月核定工资;

(7)负责对工程数量进行控制; (8)负责对材料消耗进行控制;

(9)负责对机械设备租赁成本进行控制;

(10)组织开展项目责任成本核算与分析，落实责任工资、效益工资的考核兑现;

(11)负责规范责任成本管理基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总、上报及定期归档;

3.项目部各岗位及部门职责 (1)项目经理

项目经理为项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超、变更索赔、代扣代缴费用和上交款负全面责任。其责任成本管理的主要职责是：

①组织制定并负责审批本项目《责任成本管理实施细则》;

②负责组织建立项目责任成本管理体系，明确各责任中心负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办法，保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时协调解决;

③负责审批项目责任预算二次分解和各中心责任预算，与各中心负责人签订内部经济责任合同;

④组织相关人员定期按“月重点、季全面、年综合”的原则进行成本分析;

⑤负责定期对责任中心、工区以及作业单元等进行考核兑现。

⑥负责主抓本项目的变更索赔工作。 (2)总工程师

项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节超及因工程数量增减导致的材料节超负直接责任。其责任成本管理的主要职责是：

①负责组织编写和审核本项目《责任成本管理实施细则》;

②负责组织技术人员进行施工方案优化，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持;

③负责对本项目工程数量进行控制及验工数量的审核把关，对本项目工程数量节超负直接责任。负责对工程数量的二次分解审核把关;

④负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任;

⑤负责组织分析施工方案及工程量控制对成本节超的影响;

⑥协助项目经理抓好变更索赔工作。 (3)成本管理部门(计划合同部门)

成本管理部门(计划合同部门)负责人是项目责任成本管理业务的牵头负责人。其责任成本管理的主要职责是：

①负责协助项目经理开展本项目的责任成本管理工作; ②牵头制定本项目《责任成本管理实施细则》; ③牵头按月进行项目成本分析，并形成成本分析报告; ④配合单位制定成本定额、劳务指导单价等工作; ⑤负责编制上报责任成本管理报表;

⑥负责分包(劳务)队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作;参与项目工区长的管理，按月核定工资;

⑦根据分包(劳务)合同，对工程、财务、设备物资等部门进行合同交底，明确分包(劳务)队伍的工程数量、计价拨款控制、限额领料数量等。

⑧配合项目经理和总工程师做好变更索赔工作; (4)工程管理部门

工程管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责工程数量的清理及核对，建立工程数量台账; ②负责与成本管理部门对工程数量进行工作分解; ③负责本项目的施工方案优化、设计优化等; ④负责按期对业主进行工程数量验工工作，并向成本管理部门提供当期已完工程数量;

⑤负责按月对每个施工队伍实际完成工程数量进行统计，并向成本管理部门提供当月已完工程数量;

⑥负责按月给物资部门提供当期完成工程数量应消耗的材料数量，协助物资部门开展材料盘点;

⑦负责收集、整理相关变更索赔基础资料，并及时提交

给成本管理部门;

⑧负责工程数量台账的登记和日常维护，按月对本项目的工程数量进行节超分析。

(5)物资设备管理部门

物资设备管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责物资设备的日常管理，建立物资材料、机械设备管理台账;

②负责做好物资总需求计划及年、季、月需求采购计划; ③负责建立限额发料台账，并及时登记;

④负责物资、设备采购、租赁招标及合同管理(含变更索赔)工作;

⑤负责材料的收、发、存(盘点)等基础工作，编制材料消耗报表，确保账实相符;并及时与财务部门对账，确保账账相符;

⑥负责定期向成本管理或财务部门提供手续完整的应扣分包(劳务)队伍材料消耗(超耗)明细，控制计价拨款;

⑦负责外租设备、内租设备、自有设备的单车单机核算; ⑧负责按月进行材料和机械费用的节超分析。 (6)财务部门

财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门，对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。其责任成本管理主要职责是：

①负责编制项目间接费预算;

②负责项目责任成本核算工作;

③负责项目间接费用的二次分解、控制及制定月度开支计划;

④负责向成本管理部门按期提供财务各项直列成本费用数据;

⑤负责间接费台帐、成本总账的建立、登记; ⑥负责核对财务账面各类成本费用与各业务部门的实际发生成本数据;

⑦负责分析债权债务情况、资金收支情况等; ⑧负责税务筹划及税务、汇率等风险控制工作; ⑨负责按月进行间接费的节超分析。 (7)试验机构

试验机构是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目砼(砂浆)配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。

(8)安全质量部门

安全质量部门是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目安全、质量、环保等工作，确保项目不出现安全、质量、环保等事故。

4、项目责任中心职责

项目责任中心是责任成本管理的基本单元。其主要职责是：按照内部经济责任合同约定，实现预期责任目标。项目责任中心包括收入中心和成本(费用)中心。收入中心负责初始合同收入、变更索赔收入和其它收入的统计、分析、策

划等工作。成本(费用)中心负责本中心范围内工程数量、材料消耗数量、间接费、临时设施费、征地拆迁费等成本费用的控制。

第三章成本预控

第十三条项目成本预控的主要内容包括业主合同交底、项目组织机构设臵、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、风险评估、工程数量预控、单价预控、临时工程及征地拆迁预控、现场管理费预控等方面

第十四条成本预控以业主合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设臵项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配臵方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。

第十五条业主合同交底。项目中标后，单位商务合同(市场经营)部门应及时组织业主合同交底，将项目预测利润率、报价、公共关系、市场环境、现场情况等向项目部交底。

第十六条项目成本预控方案以公司为责任主体，单位和项目部积极参与配合，由公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后1个月内完成。

第十七条项目组织管理机构设臵。根据工程投资规模、任务特点、资源分布等，科学确定项目组织管理模式。 11

项目组织机构设臵必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。

第十八条项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法专业分包为补充、严禁“大包”(工程转包、违法分包、提点大包)的作业层管理模式。合理选择与确定施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配臵要求、组织管理方式、分包价格、计量结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。

第十九条

施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布臵，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区(分部)施工组织安排。通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配臵，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序的施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。

单位和项目部必须成立专门的施工组织方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前，施工组织方案必须经单位相关业务部门审核、总工程师批准。上级批复的施工组织方案是编制项目部责任预算的依据。

施工组织方案的优化实行单位—项目部—责任中心三级优化机制。施工组织方案优化必须抓好三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点(中心)技术干部的职责，有具体的目标值;二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化;三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益”的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

第二十条风险评估。在投标前风险评估的基础上，必须对项目的市场环境、影响因素、项目状况、背景调查、法律制度等综合信息做好收集、分析、研究与评估，编写项目实施阶段风险评估报告，从而使项目的风险在施工阶段得到有效控制。检查项目投标报价中是否考虑风险控制的措施费用，并在项目成本测算中体现。

风险评估报告通常包括以下内容：

1.系统性风险。包括政治因素、经济因素、文化因素、政策变化等。

2.商务合同风险。包括工期风险、合同价格风险(汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等)、外部接口风险、政府行为风险、业主支付延误风险、资金风险等。

3.设计及施工风险。包括设计风险(设计审批、工程量变化、设计方案不合理等)、工程地质风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接口风险等。

第二十一条工程数量预控。开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行

比较，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案，做好工程数量台账登记工作。

第二十二条单价预控。坚决执行“两个上移”和“三项招标”。针对项目的特殊性，根据实际情况采取以下方式：

(一)“两个上移”(即采购和结算审批上移)的执行方式：对于各项目的临时工程劳务、地材及零星或辅助材料、小型机具的采购和结算审批，均上移至所属单位相关业务部门进行采购和结算审批，且必须由各单位总经理最终审批;对于各项目的主体工程劳务、大宗及批量物资、大中型设备的采购和结算审批，均上移至公司审批。

(二)“三项招标”(即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标)的执行方式分为以下两种情况：

1.国内招标。由上级单位从国内采购的大宗物资、大中型设备，严格按照采购招标的相关规定执行;劳务招标由国内上级单位根据项目的需要，统一招聘派送。

2.国外招标。采购的物资、设备通过询价函、商务洽谈的形式进行招标采购;劳务招标，根据项目所在国情况，招聘当地劳务或去其他国家通过中介公司进行劳务招聘，按照“先准入、后录用”的原则选择劳务队伍或分包队伍;租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作内容、结算价格和油料消耗指标等。

第二十三条临时工程及征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施

工方案及费用审批控制。重大临时工程方案由上级单位明确审批权限。严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布臵临时工程。代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。

第二十四条现场管理费预控。上级单位要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案，控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。

第四章责任预算

第二十五条责任预算组成。项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。项目责任预算由收入预算(预计合同总收入)、责任成本预算和综合收益预算组成。其中项目综合收益预算包括责任预算收益和二次经营预计收益。项目综合收益以投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本测算收益为依据综合分析确定。

第二十六条责任成本预算构成。责任成本预算由直接成本预算、间接成本预算和税金等组成。其中直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程、征地拆迁上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用等;间接成本预算为项目部的管理费用、销售费用、财务费用等预算，包括项目部管理

人员薪酬、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、业务招待费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算;税金是按照当地国家税法规定，应由项目部缴纳的各种税费。

第二十七条责任预算编制。项目责任预算由公司和单位根据项目中标合同额分级负责组织编制。中标合同额在5000万美元(含)以上的，由公司负责组织编制;中标合同额在5000万美元以下的，由项目所属单位负责组织编制。新开辟市场的首个中标项目，无论金额大小，一律由公司负责组织编制。预算编制依据为项目合同文件、预控方案(实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等)、企业管理制度;编制基础为企业项目成本定额(劳务、租赁等指导单价)及项目所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情和其他费用标准。对于尚未建立企业项目成本定额(劳务、租赁等指导单价)的单位，可在采用历史成本数据或市场调查价法进行编制的前提下，尽快制定完善本单位项目成本定额(劳务、租赁等指导单价)，自本办法下发之日起，各单位采用历史成本数据或市场调查价法编制责任预算的项目不得超过2个。项目责任预算必须在项目预控方案确定后3个月内完成。

第二十八条责任合同签订。项目责任预算编制完成后，均应及时上报公司，由成本管理部门牵头组织，经集团公司分管项目的领导、公司主管领导、总工程师及市场部、

工程部、后勤保障部、贸易部、安质部等部门负责人评审通过或履行相应的审批程序后确定项目绩效责任目标。在此基础上，由公司对单位、单位对项目部逐级通过下达批复文件或签订绩效责任目标合同(项目经济责任书)等形式明确责任成本管理目标，落实项目经理管理团队的经济责任。责任合同签订必须在责任预算编制完成后2个月内完成。

第二十九条责任预算分解。项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心，并与各责任中心签订成本控制责任书(内部经济责任书)或岗位责任书，分解落实成本管理的直接责任。管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元。

第三十条责任预算执行。在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分(季度)按比例对责任预算进行分期、分解执行。(季度)分解后的责任预算指标作为衡量项目各(季度)绩效考核实际完成情况的基本依据。

第三十一条责任预算动态调整。项目绩效责任目标合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整。由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制

前提和基础的重大情况时，履行规定程序后，可调整责任预算：

1.建设工期出现重大调整的; 2.发生重大变更设计的;

3.施工组织方案发生重大变化的;

4.责任预算编制出现多列、漏列重要费用的; 5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。

第五章过程控制

第三十二条责任成本管理过程控制的主体是项目部。控制的主要内容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。。

第三十三条工程数量控制。工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。以施工图程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比。项目部要对施工图数量进行实测复核，并以实测数量作为编制和下达各责任中心责任预算的依据，各责任中心根据实测数量建立和完善各责任中心工程数量台账。

第三十四条分包成本控制。重点抓好劳务合同签订、劳务合同交底、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。

1.劳务合同签订。项目部必须坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。项目部必须采用所属单位制定的符合项目所在国家法律的示范合同文本，执行合同评审和报批制度，项目所有劳务合同必须报单位和公司逐级评审通过后方可签订。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底。所有劳务合同在签订后7日内，由主责部门组织，对项目部各有关部门和人员进行详细的合同交底。其他经济合同也应按此要求进行合同交底。

3. 劳务计价、结算与拨款。项目部要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价。坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付劳务工资、租(使)用项目设备费、水电费等。重点控制合同外工程计价、劳务队补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。必须建立健全对下计价拨款台账，杜绝出现超付款现象。工程完工验收合格后及时办理竣工结算(末次验工计价)，签署末次结算协议，并严格执行结算上移审批程序。

4. 劳务分包服务与评价。坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。

第三十五条材料成本控制。按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。

1.材料采购与验收。项目部根据施工图纸计算材料总需求计划，并以此科学编制、季度和月度材料采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。积极推行厂家直销或集中采购模式，做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低材料采购成本。项目部对进场材料必须执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控。

2.材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额领料制度，多批次，少批量，限量配送，及时登记供料台账。

3.材料消耗与盘点。坚持材料消耗与工程进度同步、与分包计价同步、与财务核算同步三原则，材料必须每月盘点一次，项目部应组织相关部门按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量，编制材料消耗报表，分析材料节超，并做好与财务对账工作。

4.周转材料控制。加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式，履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购(租赁)。加强周转材料使用、维修、摊销、处臵管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲臵浪费。每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处臵应按审批权限履行报批程序，处臵收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济

20 责任。

5.半成品控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制件厂等半成品成本控制，严格控制半成品的生产数量、发出数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第三十六条机械设备成本控制。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选”的原则科学配臵进场机械设备，要充分发挥机械设备效能，健全单机单车核算制度，严格控制台班用量和台班资源消耗，促进机械设备使用效益最大化。

1.自有机械设备成本控制。建立自有机械设备单机单车核算台账制度，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。项目在合同中应明确规定劳务队伍使用企业自有机械设备台班的单价，使用时项目应按照台班的使用数量和时间做好签认计量。

2.租赁机械设备成本控制。租赁机械设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。确需按月或台班租赁设备时，要安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。租赁期满后应及时办理退场手续。

3.劳务队伍自带施工机具成本控制。劳务队伍自带施工机具应纳入项目管理范畴进行统一管理。项目要督促劳务队伍对其自带施工机具及时进行维护和保养，协助其合理使用施工机具，均衡连续生产，提高工作效率。劳务队伍自带施工机具由项目供应的油料、配件等每月应及时足额扣款。

第三十七条临时工程成本控制。临时工程管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。

第三十八条现场管理费控制。加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，并根据工程实际进度动态调整管理资源。在上级单位批复的责任预算基础上，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，严格各项费用支出标准。预算指标尽量包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。

第三十九条工期、安全、质量、环保和信用等影响成本的要素控制。牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，减少因工期安排不合理导致的窝工、赶工损失。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念。强化现场环保意识，坚决预防环保事故发生。高度重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。

第四十条收尾项目成本控制。加强已完工项目收尾并账工作，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户，上交会计资料，上移资金支出审批权限，及时清理债权债务，加快尾款确权及各类保证金、保函的回收，锁定外部债务，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题。

第六章成本核算与分析

第四十一条加强项目责任成本核算。责任成本核算的主要内容包括8项：收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。

1.收入核算：主要是对业主已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分。收入核算由计划部门牵头。

2.工程数量核算：主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”的核算。工程数量核算由工程技术部门牵头。计划部门对上对下计价的工程数量要与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。

3.成本费用核算:主要是对项目责任成本的总体核算，涵盖材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等。成本费用核算由物资、计划、设备、工程、财务等相关业务部门牵头，细化至责任中心和结构物。

责任成本核算要求按月核算，坚持做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由主责部门统一汇总，按季度存档。

第四十二条加强项目责任成本分析。坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，定期开展成本分析活动，分析盈亏状况及原因，制定改进责任成本管理工作的各项措施。

1.月重点。主要内容：每个月对影响本项目成本的重要因素进行重点分析。如对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析，制定纠偏改进措施。

2.季全面。主要内容：每个季度对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况。查找差异并制定整改方案。

3.年综合。主要内容：在各季度全面分析的基础上，进行综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。

公司和各单位应根据项目成本分析等信息，至少每季度召开一次本单位的经济活动(成本)分析会议。建立项目成本风险预警机制，对过程亏损或责任预算偏差较大的项目认真分析原因，制定应对措施。

第四十三条保证收入、成本和分析的真实完整。项目部应重点关注因核算口径及时间上的差异导致实际情况与财务账面数据、与成本核算反映、与业主计量收入的差异情况，对应计未计收入、二次经营确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销情况等，应由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析。

第七章

督导考评与成本考核

第四十四条健全责任成本管理督导与考评体系。完善集团公司对公司、公司对单位和项目部的检查督导与考核评价工作体系，强化公司对单位和项目部、项目部对责任中心的考评工作。通过督导与考评引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本基础工作与过程控制水平，实现责任成本管理规范化、流程化、精细化。

第四十五条强化集团公司督导与考评。集团公司通过加强对公司综合管理、过程管控、管理效果和业务培训等方面的督导与考评，落实责任成本督导与考评制度。

1.督导。集团公司每年对公司至少督导一次，对公司单位督导面不低于30%，对在建项目督导面达到20%以上。督导方式包括现场检查、重点抽查、专项指导、短板提升、后进帮扶、案例示范、以会代训等，倡导部门联合督导。督导结果以内部报告、定期通报、下达整改通知、纳入考评结果等形式体现。

2、考评。集团公司对公司的考评内容重点是综合管理、过程管控和效果考评等。考评计分规则以定量指标为主、定性指标为辅，其中责任成本管理效果指标权重不低于50%。集团公司每年组织一次对公司的考评，对考评结果进行通报，考评结果与公司绩效考核挂钩，并作为公司及单位评先、项目评优、项目经理业绩档案的重要内容。

第四十六条强化公司检查与考评。公司要加强对所属单位及项目部的责任成本检查与考评，完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。

1.检查。公司对单位的检查内容重点是基础管理、控制流程、管控重点和管理效果等;对项目部的检查内容重点是预控方案落实、责任预算执行、业务基础工作、成本责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械设备、临时工程、现场经费、成本核算与分析、责任中心分解等重点环节。每年对单位及在建项目检查面应达到100%，检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查发现问题要责令检查对象限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入考评结果。

2.考评。公司应坚持“现场考评与现场检查同步、检查内容与考评内容同步、检查重点与考评对象同步”，减轻项目工作量，突出考评实效性。要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量指标要突出责任成本管理效果，权重不低于40%。

第四十七条科学实施项目责任成本管理考核。坚持节流与开源并重的原则，将成本管理考核作为项目绩效考核的重要内容。项目责任成本管理考核要坚持成本总体节超与分项节超相结合、管理团队与责任中心相结合、终期与过程相结合的指导原则。各级应制定科学合理的考核办法，建立健全责任成本管理考核指标体系。

1.成本考核对象。项目成本考核对象按照分类分层进行。对以项目经理为核心的管理团队的成本考核，纳入工程公司对项目绩效考核的整体范畴;对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核，由项目部按照与各个责任中心

签订的成本控制责任书(内部经济责任合同)进行专项考核。

2.成本考核指标设臵。对项目管理团队的考核，应坚持在考核项目综合收益额(率)指标的同时，突出对以项目责任成本预算节超额(率)为核心的成本管理指标进行专项考核;对项目管理部门、作业层等各个责任中心的考核，应根据现场实际和成本责任划分情况，将工程数量节超、材料节超、劳务成本节超、机械设备成本节超、现场管理费节超和临时工程成本节超等作为分解量化考核指标。

3.考核结果兑现。对项目管理团队的成本考核兑现要与项目绩效考核兑现相一致，与项目考核兑现、终期考核兑现相一致;对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核兑现要突出及时性，并根据实际情况分季度、按比例实施，或按照工序、分部分项工程完工后实施。对于施工过程中无法准确界定责任中心成本管理绩效、无法及时进行考核兑现的，可以在对项目管理团队绩效考核兑现时一并进行。

第四十八条严肃督导与考评纪律。各级督导与考评人员要坚持原则，执行标准，保证客观公正，确保督导与考评结果的真实性、完整性、有效性。被督导与考评单位应高度重视，积极配合，明确职责，严禁弄虚作假和隐瞒真相。一经发现督导与考评出现失责、失职、失真等问题，要对相关责任人进行问责

第八章

基础管理及保障

第四十九条建立完善责任成本基础管理体系。公司及各单位应以项目管理为中心、责任成本管理为主线，建立完善基础定额、指导单价、合同管理、方案预控、过程管控、分析报告、上移审批、督导考评、监督问责等一系列基本管理制度，定型管理层、控制层、作业层模式，统一标准，固化规程，实现关键环节、控制流程、业务模块和操作规范的可复制，形成系统化、流程化、标准化基础管理体系。

第五十条完善劳务分包(机械设备租赁)指导价格体系。公司应组织各单位统一制定指导单价，并定期修订、更新、发布，逐步形成分国别、分区域、分行业、分类别的有针对性及实用性的价格管理体系，作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量各级成本管理水平的重要依据。

第五十一条推进专业化建设。实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。

1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化、稳定性项目管理团队。

2.加强专业化作业队建设。打造内部专业化队伍、外部专业分包商、劳务分包队伍等专业化合作模式。内部要厘清隶属与经济管理关系，促进专业化更加成熟细致;外部要建立长期合作关系，形成诚信合作、利益共享、风险同担的共赢模式。

第五十二条加强成本管理人才队伍建设。切实加强集

团公司、公司、单位和项目部责任成本管理工作的领导力量，不断提高责任成本管理人才队伍整体素质和能力水平。办好集团公司中层培训班和公司岗位培训班等多层次培训工作。建立项目管理团队、业务骨干的考核评价机制。建立责任成本管理内部专家库，积极储备责任成本管理优秀人才。

第五十三条提升信息化管控手段。公司及各单位应积极探索并依托互联网平台，大力推进责任成本管理信息化建设。通过信息系统实现责任预算编制、调整、合同审批、结算审批、成本核算、报表与分析的信息化，破解条块分割与信息孤岛难题，减少项目重复工作，提高数据信息质量，有效提升责任成本管理效率。

第五十四条建立和规范成本档案管理工作。各层级要高度重视并切实加强成本档案的收集、整理、分类、编制、存档、查阅和保密等方面的管理。成本档案由真实准确完整记载成本管理活动的相关资料组成，项目层级成本档案由成本主责部门负责归集，按季归档。成本档案资料名称、编号、内容、数据等各组成部分必须相互一致，成本档案要集中存放、专人负责、分类管理，确保成本档案管理规范有序。

第九章

责任追究

第五十五条建立责任成本管理监督问责制度。根据责任成本管理工作职责，严格落实各级责任成本管理的管控和监督责任，明确各级领导、责任部门、相关责任人员的主要领导责任、重要领导责任、直接责任和间接责任，提高责任

成本管理执行力和效果。凡因未执行责任成本管理有关规定、导致成本管理混乱、成本严重超出预算或成本失控的，根据《中国铁建职工违纪违规处分暂行规定》等制度对责任人员进行问责。

第五十六条

对公司及各单位责任追究事项。未执行上级责任成本管理相关制度的;未建立健全责任成本组织管理体系、相关制度体系的;未建立企业定额或劳务指导单价(限价)、租赁指导单价(限价)、合同范本等基础管理体系的;未落实劳务队伍准入、选择、录用、评价等相关制度的;未及时组织项目上场成本预控、编制责任预算、签订责任合同(批复责任预算目标)的;未对责任预算进行及时调整导致责任预算无法有效执行的;未落实合同签订审批、结算审批制度的;未落实成本分析、成本检查、成本考核兑现机制的;未建立成本监控制度、对项目亏损发现不及时、出现成本失控的。

第五十七条

对项目部责任追究事项。未严格执行成本预控方案和责任成本预算的;未组织落实施工方案经济技术比选的;未加强过程管理导致工程数量、材料物资、机械设备、现场经费、临时工程等严重超支的;未合理划分责任中心、未合理对责任中心实施成本考核的;未落实责任成本管理擅自发放效益工资的;未执行合同签订、劳务结算“上移”审批制度的;未执行合同管理、劳务管理、集中采购、资源集中管理等有关制度导致成本损失的;对上、对下计价不及时的;对劳务队伍超计量、超发料、超计价、超拨款的;未

落实成本核算、成本分析制度的;未按规定对成本档案定期归档的;因工期、安全、质量、环保、信用评价等管理责任造成成本损失的。

第十章附则

第五十八条本办法由集团公司经济管理部负责解释。第五十九条本办法自下发之日起执行。

附件：相关概念解释及公式

1.项目责任预算组成：包括收入预算、责任成本预算、责任预算收益和二次经营创效预算四部分。工程公司按照成本预控方案和工程所在地价格水平，应用相关定额、指标计算项目完成对应工作量时的价款收入与成本支出等各项预算。

2.项目责任成本预算：项目完成预算内所有工作量后所对应的各项成本费用支出总和，包括工、料、机、其他直接费等直接成本预算、现场管理费预算以及各项税费预算等。

3.项目综合收益：分为预算综合收益和实际综合收益。预算综合收益是收入预算与责任成本预算的差额及二次经营预计收益之和;实际综合收益是实际实现全部收入与实际发生成本的差额，由责任预算收益、责任成本预算节超额和二次经营实际收益三部分组成。

公式：项目预算综合收益=责任预算收益+二次经营预计收益

公式：项目实际综合收益=责任预算收益+责任成本预算节超额+二次经营实际收益

4.责任成本预算节超额(率)：是指一定期间内责任预算成本与实际成本的差额或差额占预算成本的比率，是超过责任预算收益的成本节超部分，是衡量项目责任预算成本执行情况的主要指标，包括材料、机械设备、劳务、其它直接费、现场管理费等节超。

公式：责任成本预算节超额=项目责任预算成本-项目实际成本

公式：责任成本预算节超率=(项目责任预算成本-项目实际成本)÷项目责任预算成本×100%。

5.项目责任中心：项目内部按照成本管控目标约定的承担经济或岗位责任，并享有一定权利的内部(责任)单位。项目部通过成本核算、成本分析或岗位考核，对其实施业绩评价与奖惩。

6.劳务指导单价：集团公司或工程公司依据市场、供求关系，结合企业实际管理水平所制定的劳务分包商(劳务队伍)指导价格，并以此作为控制劳务分包成本限价的主要依据。

7.劳务限价：工程公司依据集团公司劳务指导价和项目现场实际情况，为项目部制定或审批确定的劳务合同不能突

破的劳务价格上限。

8.工程数量节超：是指项目实际发生的工程数量与编制责任预算工程数量之差。

公式：工程数量节超=预算工程数量-实际支出工程数量

9.材料节超：是指实际支出的材料成本与编制责任预算的材料成本之差，分材料量差和价差。

公式：材料量差=(预算材料数量-实际支出数量)×预算材料价格

材料价差=(预算材料价格-实际材料价格)×实际支出数量

10.机械设备成本节超：是指实际机械设备成本与预算机械设备成本的差额。

公式：机械设备成本节超=预算机械设备成本-实际机械设备成本

11.劳务成本节超：是指实际劳务支出成本与预算劳务成本差，包括劳务成本价差和劳务成本量差两个部分。

公式：劳务成本量差=(劳务预算工作量-劳务实际工作量)×劳务预算单价

劳务成本价差=(劳务预算单价-劳务实际单价)×劳务实际工作量

12.现场管理费节超：是指实际管理费与预算管理费的差额。

公式：现场管理费节超=预算管理费-实际管理费

13.临时工程成本节超：是指实际临时工程成本与预算临时工程成本的差额

公式：临时工程成本节超=预算临时工程成本-实际临时工程成本

第四篇：项目成本管理办法

签发人：

隧二京02标 [2010]1号

责任成本控制管理办法

为了切实加强对工程项目施工的现场管理和成本管理，认真落实成本责任，实现责、权、利三者的有机结合和成本目标，争创项目最佳效益，根据《中铁隧道集团二处有限公司工程项目管理实施办法》及相关管理文件要求，制定本项目的责任成本管理办法。

一、项目月责任成本核算的目的及目标

1、通过进行责任成本月核算，能真实的体现项目的管理水平，量化项目管理指标。

2、真实的反映项目管理现状及存在的主要问题，给项目责任成本实施层提供改进方法，及时解决项目管理中存在的主要问题，不断提高项目管理水平。

3、找出成本节超的原因，肯定成绩，总结经验，以便在今后的工程施工、生产过程中针对薄弱环节提出改进措施，增强成本控制能力，达到提高效益之目的。

4、给公司经营工作提供成本数据，对投标决策有着重要的指导意义。

5、同时给公司领导提供决策依据，为企业的发展积累基础资料。

6、进行项目月责任成本核算分析，有利于公司对项目管理的可控和监督。

7、使各项可控成本支出始终处于可控状态;

8、有利于成本管理系统的实施。成本管理作为项目管理的重要部分，要求项目管理的各个部门除要对自身的业务知识非常熟悉外，还要对相关部门的业务知识也要有一定的了解和认识，有利于提高管理者水平。

二、项目部责任成本管理实施小组

组长：林鹏远

副组长：韩跃德、王枫、朱朋金、贾江红、胡世凡

成员：黄巍、顾学建、刘瑞、孙明川、樊玲莉、易斌、丁磊、付燕妮。

三、责任成本管理实施小组职责

(1)负责贯彻责任成本管理办法的落实执行。

(2)组织各职能部门制定计量验收、考核、评价的标准。

(3)协调各责任主体的责、权、利，督促各职能部门履行职责，推行可控成本承包和开展核算。

(4)定期收集月责任成本核算资料，召开月责任成本分析会议，落实责任成本的执行情况。找出责任成本盈亏原因和制定改进措施。

(5)按时向公司责任成本管理领导小组报送月责任成本核算资料(报表及文字说明)。

(6)负责对责任主体奖罚的认定和执行。

三、项目部责任成本管理实施小组及项目各部门职责

1、实施小组组长职责

(1)负责本办法的全面贯彻落实。 (2)定期召开月责任成本核算分析会议。

(3)针对月责任成本核算分析存在问题制定并落实整改措施。

2、副组长职责

(1)具体主抓月责任成本核算分析工作。 (2)主抓责任成本的分解工作。

2 (3)在开展月责任成本核算分析工作中协调各部门或责任人之间的工作衔接。

3、经营成本部门

(1)分解中标工程量清单及项目责任成本，编制可控成本单价。 (2)根据施工技术部门提供的当月完工数量、计算分项分部责任成本人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、临时设施费和现场经费的收入。

(3)负责各项经济合同、协议的商订及文本草拟工作。 (4)负责提供月责任成本核算收入方面的分析资料。

(5)及时办理设计变更和调价索赔原始记录的签证，负责工程的调价和索赔工作。

4、工程技术部门

(1)制定切实可行的施工方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小施工方案及方法引起成本的亏损。

(2)在总工程师指导下，负责落实根据工程情况确定的施工组织措施，确保施工计划的完成。

(3)执行施工定额，加强施工技术管理，合理组织施工，从技术上负责工、料、机械使用等耗费的降低。

(4)负责及时、规范按承包(分包)合同规定办理已完工程的验工计价数量的确认和工程竣工的末次验工计价数量的确认。

(5)负责提供未完工程的盘点资料，确保收入完整准确。

(6)建立工程业务核算和统计核算的原始记录台帐，负责提供有关月责任成本其他直接费用的分析资料。

(7)负责分析与施工方案相关责任成本节超的原因。

5、机械部门职责

(1)制定切实可行机械设备配置方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小设备配置方案引起的成本亏损。

3 (2)按施工任务，机械定额合理配备机械设备，执行设备利用定额和能源消耗定额，提高机械设备完好率、利用率和使用效果，减少修理费支出。

(3)指导班组、个人执行单机单车核算。

(4)负责提供有关月责任成本机械使用费的分析资料。 (5)负责分析与设备配置方案相关责任成本节超的原因。

6、材料管理部门

(1)制定材料采购方案，降低采购单价。

(2)熟悉承包(分包)合同中有关材料种类、消耗定额、责任单价，按工程计划和实际进度进行采购和供应，尽量减少采购成本和储备成本，减少资金占用。

(3)建立健全材料管理制度，加强计量检验、收发、领用、管理和清查盘点工作，做好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作，确保帐帐、帐实(物)相符。

(4)做好材料消耗记录，按工程(使用)对象和生产班组建立消耗记录、核算节超，负责指导班组的材料消耗核算。

(5)建立材料进货台帐，及时做好材料差价的清算资料。 (6)负责提供有关月责任成本材料费的分析资料。

7、劳资部门

(1)负责降低责任成本的人工费。

(2)熟悉责任成本中的劳动定额及工费额度，按定额安排劳动力，控制非生产用工，提高劳动生产率。

(3)执行上级有关劳动工资规定，建立内部分配办法，使责任成本人工费处于受控状况。

(4)指导和协助班组考勤人员做好工时使用记录，指导班组工时利用核算。

(5)建立健全单位人员的用工台帐，负责提供有关月责任成本人工费的

4 分析资料。

(6)负责编制项目人员配置方案。

8、财务会计部门的职责

(1)负责降低有关责任成本间接费用(现场管理费)和期间费用。 (2)协助第一管理者做好成本的预测、控制、监督、分析工作，按月召开好月责任成本核算分析会议。

(3)牵头负责将责任成本中的间接费分劈落实到部门或个人。 (4)坚持收入按规定、支出按计划、核算按制度和对象，正确归集计算项目成本。

(5)负责提供月责任成本有关的间接费用(现场管理费)，期间费用的分析资料。

(6)按时汇总月责任成本核算分析资料，报公司责任成本领导小组。

9、安全质量检查部门的职责

(1)负责减少或杜绝事故和返工损失。 (2)提供安全质量影响责任成本的分析资料。

10、调度的职责

(1)负责按时组织相关人员进行本月完成实物工作量收方。 (2)将收方记录量化后报工程部、经营部、物资部以及机电部。

四、我项目部将在以下规定的时间内进行责任成本资料的整理、复核、分析等工作，具体内容：

1、每月25日，由项目部调度组织，进行有副经理、总工、工程部(含测量组)、经营部、物资部、机电部、工区等参加的工区实物工作量收方，各部门分工如下：

(1)调度：把收方记录量化形成表格资料，资料在当月月底26日前交工程部、经营部、物资部及机电部、生产工区。

(2)工程部：按单位工程分部分项计算出当月实物工作量、设计量、应

5 耗量。数据应与技术值班人员核实，资料在当月月底28日前交经营部、物资部及机电部。

(3)经营部：复核工程部计算的产值工程量和允许消耗量，严格监督产值工程量，卡住通过虚构产值来抬高应耗量的做法。计算各工区承包工费及外包单位的验工计价，使各项费用进入当月的成本。计算当月的项目部产值、委外施工产值，与业主形成有效文件，保证对外计价的准确性。资料在下月2日前交物资部及机电部、财务部、劳资部门。

(4)财务部：编制项目目标利润计划、项目管理费及间接费计划，将单项间接费计划分劈落实到有关业务部门。按期计算实际成本，正确归集、摊销各种费用，及时提供成本报告和分析资料。资料在次月5日前交经营部。 (5)机电部：统计使用的油料、水、电费及机械台班，根据按工序分劈的机械费应耗比例，核算机械费节超情况并对数据进行书面分析。资料在次月2日前交经营部、财务部。

(6)物资部：统计各工区当月材料消耗量，没有投入的材料必须盘点入库，根据收方资料分析材料数量节超原因。资料在次月2日前交经营部、财务部。

(7)劳资(办公室)：核对工区的人工消耗量情况，监督工区的工天统计情况。资料在次月2日前交经营部、财务部。

(8)生产工区：统计完成的实物工作量，汇总工区材料、人工耗用量，及时完成工费分劈。资料在次月2日前交经营部、物资部、劳资、财务部。

2、责任成本控制资料必须真实、可靠，准确率保证达到95%以上。由财务牵头、经营部汇总，对迟交资料者每天罚款50元。

3、次月8号，由控制小组组长牵头组织召开成本分析会，会议应对当月的工料机消耗及其他相关费用消耗作出客观实际的分析，找出存在的问题，并提出改进方案等。对迟到的与会者以每次50元的处罚。

4、我项目部将按照规定的统一表格、统一的分析项目进行成本分析填报。

5、责任成本控制部门必须按照各自分析的内容，对亏损的项目要进行分析，找出原因和改进措施及责任人。并将分析结果交财务部门整理留存。

6、项目部领导将每月不定期的检查责任成本执行情况，若发现未执行此项工作或者执行中走过场、不深，提供的资料偏差大，成本失真的，每次对责任成本部门处罚100元。

五、月责任成本分析的时间要求

1、月责任成本分析的时点为上月26日至当月25日。

2、项目部调度，于当月25日组织进行现场收方。

3、各职能部门(责任人)将当月人、财、物、机的实际耗用数据与责任成本各项数据进行整理分析，填制有关报表和文字分析。

4、次月2日各职能部门将有关分析报表和文字分析交财务部及经营部。

5、经营部门根据各职能部门的有关资料进行整理汇总分析和填制有关报表。

6、项目月责任成本分析实施小组于次月8日前由组长主持召开月责任成本核算分析会议，主管部门主讲，归口部门分别讲，总结本月责任成本核算盈亏情况，肯定成绩，找出差距制定改进措施。会议记录由办公室整理，连同月责任成本分析资料一并保存在经营部。

7、月责任成本核算资料要妥善保管，以便项目完工对本项目责任成本的汇总核算。

8、次月12日前将项目月责任成本核算报表及分析说明报公司月责任成本核算领导小组办公室一份。

六、监督检查

1、监督检查的原则

整理数据、仔细分析、指导施工、界定责任。

对责任成本盈亏要详细分析原因，主、客观原因造成的盈亏原则上不仅要定性还要定量，从而合理界定管理责任。

7 对客观原因造成的亏损，要具体分析、研究对策，尽可能减少由于客观原因造成的亏损。

对管理原因造成的亏损，要制定整改措施，认真落实，防止亏损数额的进一步的增加。

公司对项目的盈亏进行综合评价，对由于管理原因造成的亏损，给予责任人戒免谈话或经济、行政处罚。

2、检查主要内容

(1)实物工作量(实际施作数量)台账是否详细可信。

(2)职能部门(人)月责任成本核算分析资料是否齐全、真实可靠。 (3)是否按时召开月责任成本核算分析会议。

(4)对月责任成本核算中存在的问题是否进行了认真分析;对存在的问题是否制定了切实可行的改进措施。

(5)检查项目实施小组根据项目(单位)月报资料或上次检查中提出问题的落实情况。

北京南水北调配套南干渠工程第二标段项目部

二0一0年六月

主题词：成本管理办法

抄送：林经理韩书记朱总贾副经理王副经理各部室施工队

第五篇：项目成本管理办法

为了适应工程项目承包经营管理体制和运行机制，进一步规范工程项目成本核算工作，加强项目成本管理，降低成本费用，提高经济效益，保证成本信息的真实、准确、完整，特制定本办法。第一条

成本核算原则与使用范围

1、工程项目的成本核算体现一次性原则，即一次性的项目管理机构，一次性的项目成本核算，一次性的项目承包经营。

2、工程项目成本核算实行月度成本核算制，必须严格按月进行核算。

3、本办法使用于公司所有项目经理部

第二条成本核算责任制与职责范围

1、项目经理部应当根据成本管理和内部经济责任制的要求，加强对成本费用核算工作的领导，实行项目经理负责制，建立适合项目经理部管理要求的成本费用核算组织体系，配备成本核算人员，认真开展成本费用核算工作。

2、项目经理部根据《项目管理目标责任书》规定的成本费用指标，结合施工生产过程的特点和经济责任制的要求，核算本项目所承担的工程制造成本和间接费用等，建立各种成本费用管理与核算台帐，按月结转实际成本，确定经营成果，并编报月度成本报表，进行月度成本分析，考核成本费用降低费用降低任务的完成情况。

3、项目经理对成本核算的职责： (1) 遵守国家财经法律、法规和公司各项制度，贯彻执行公司的方针政策。项目经理对本项目经理部生产经营的经济效益负完全责任。

(2) 组织本项目人员，建立成本核算责任制，督促相关人员将项目部经济责任指标分解下达到每一个管理人员。

(3) 协调、督促项目分包单位及时、准确办理月度结算，提供核资料。

(4) 组织领导项目部管理人员，努力增收节支，提高质量，缩短工程，降低成本，完成项目目标成本计划。

(5) 定期组织经营成果分析，检查成本计划执行情况，并针对薄弱环节，采取有效措施，改进经营管理。

(6) 项目经理在月初计划产值报表报出后，由项目经理组织各业务口人员针对本月所要完成的施工产值，将本月经济责任指标分解下达到各业务口，并要求各业务口提出针对性强、可操作性强的降低成本的具体措施并监督实施。

(7) 项目经理在月初计划产值报表报出后，由项目经理组织各业务口人员进行项目部月度成本分析，检查成本执行情况，分析各成本要素对目标成本的影响，并提出改进措施，在今后的工作中加以运用，改进生产经营管理，提高项目管理水平。 (8) 负责和落实催收工程款。

4、项目技术负责人成本核算的职责：

(1) 负责组织编订和落实技术组织措施计划，采用先进的生产工艺与科学的技术组织措施方案，从施工技术上保证工程质量，加快施工进度，降低物化劳动和活劳动消耗。

(2) 及时办理各种工程变更洽商，做到随变更，随洽商，先办理，后施工。

(3) 定期检查技术组织措施计划执行情况，并计算其执行后的经济效果;组织技术更新成果效益核算，按期提供技术措施计划执行情况等有关资料。

5、施工员对成本核算的职责：

(1) 负责组织落实施工生产计划、施工组织安排。

(2) 加强施工生产管理、确保均衡生产，减少停、窝工损失。加强劳动管理及劳动定额，严格执行劳动定额，及时、正确计算、验收施工工程量，要求每月20日前完成当月任务单的验收工作，签发施工生产任务单，严格控制非生产用工和无生产用工，控制零工。

(3) 区别用工对象，搞好用工台账记录，按人工成本核算口径，划分人材机，提供人工成本核算所需要的用工对象记录，归口负责降低人工成本，分析工程进度目标完成情况，以及其对成本的影响，提出改进措施。

(4) 及时组织办理施工项目实施签证资料，并及时提交给项目核算员及经营部门。

(5) 加强过程控制，及时发现、预防和解决施工生产中的各种问题。

6、质量员对成本核算的职责： (1) 贯彻执行国家关于工程质量的相关法规规章，负责全面质量管理工作。组织制定实施保证工程质量的措施，做好质量评定和竣工工程质量的验收工作。

(2) 提供质量数据，负责搞好质量成本的业务核算。

(3) 指导作业队进行质量自检、互检和交接检，防止事故和返工损失。

(4) 根据施工管理过程中各种质量检查、验收记录，要求每月22日前完成对任务单的验收评定工作。

7、安全员对成本核算的职责：

(1) 贯彻执行国家有关安全生产法规规章，负责工程项目安全生产管理工作。组织制定实施保证工程安全生产的措施，做好现场安全生产、文明施工的过程检查和整改记录。

(2) 加强施工现场作业队伍的班前教育、安全事故预防工作、负责安全生产、文明施工管理成本的业务核算。

(3) 加强施工过程安全生产管理工作，落实安全事故原因分析、整改以及责任追究制度。

(4)根据现场安全生产、文明施工管理过程的检查、整改记录，要求每月23日前完成对任务单的验收工作。

8、核算员对成本核算的职责：

(1)编制和核定施工图预算，正确确定工程收入，做好单价分析和单位工程施工图预算的工料分析。

(2)检查工程合同的执行情况，根据当月洽商记录当月办理增减项预算;工程竣工后及时提出工程结算书，协助财务部门办理工程价款结算。

(3)负责做好原始记录，按照单位工程建立健全各种统计台账，严格执行相关统计规定，及时准确提供生产统计资料，并对所提供的数据负责。及时核对预算工程量和增减变更工程量台账，做到当月内部统计报量与实际完成量一致。

(4)根据施工图纸，结合图纸不可预见的工程项目和施工方案、技术措施，会同材料员、施工员等人员，根据分工原则编制内控预算即施工预算，以满足项目承包责任制的核算需求。

(5)每月20日向项目会计及工程公司提供当月生产产值月报和下月生产计划。

(6)对报告期内分项工程，未完成预算定额规定工序内容的项目，由个业务口盘点计算未完成工程量，并提供项目会计作为确定未完施工的依据。

(7)根据当月完成形象进度，依据内控预算即施工预算以及已完工程实务量台账，要求于每月25日前完成对任务单的验收工程量的审核和结算工作。

(8)负责办理工程合同、协议的签订。

9、材料员对成本核算的职责：

(1)负责编制和落实材料、工具采购供应计划，合理组织采购、运输和储备工作，采取一切措施降低采购成本。

(2)加强材料管理，执行材料消耗定额，减少损耗，减少搬运，严防短缺。建立健全材料的验收、领退、盘点制度，做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点。

(3)建立健全单位工程主要材料消耗台账，限额发料，加强材料核算，计算和提供单位工程材料消耗数据。

(4)加强周转材料的管理核算，实行统一管理，统一核算。 (5)对甲方供料按规定及时办理验收入库手续，登记台账，并配合核算员、项目会计及时结算。

(6)归口负责材料费成本降低计划的完成，控制材料采购费用的开支，分析定额执行情况，制定降低次材料消耗的主要措施。 (7)及时登记材料收发存领用台账，根据当月已完工程量，计算应耗用材料数量，与

各作业队伍已领实耗量进行节超对比。按规定于当月25日前完成材料耗用结算工作，编制材料收发存月报表，并据此编制材料节超分析表。

10、项目会计对成本核算的职责 ⑴制定本项目的成本核算实施细则。 ⑵组织成本核算，指导各业务口的成本核算。

⑶按规定要求于次月10日前编制上报月度成本报表，如实反映经营成果。月度成本报表包括：《资产负债表》、《利润表》、《工程成本表》、《间接费用表》、《管理费用表》以及《工程结算收入分析表》、月度成本分析报告。月度成本报表应当向公司、工程公司同时报送纸质报表和电子版。 ⑷配合项目经理进行成本预测、控制，协助项目经理开展成本分析。

⑸建立安全防护、文明施工台账。第三条工程项目成本核算

1、工程项目成本核算的基本要求：

⑴严格执行《公司财务核算办法》规定的成本开支标准、开支范围，加强对各项费用支出的审核与监督，严格控制非生产性费用开支，及时核算各项费用。

⑵严格执行《公司财务核算办法》的规定，确定成本核算对象和成本项目，加强成本核算各项基础工作，建立健全各类成本核算原始记录与台账，正确归集成本费用。

⑶项目部严格遵守形象进度、月度生产产值月报、实际支出三同步原则。

⑷严格执行公司关于工程材料采购、委托加工物资、周转材料等核算办法的规定，正确核算各类物资的实际成本。

⑸报告期末，正确核算已完工程和未完工程成本。

⑹划清本期工程成本和嫌弃工程成本的界限，不得任意待摊和予提费用。

⑺划清已完工程成本和未完施工成本的界限，不得虚列未完工程成本。

⑻划清资本性指出与收益性支出的界限。

⑼按成本费用发生项目进行归集，坚持收支配比原则，正确归集反映实际成本。

⑽项目会计对不真实、不合法的原始凭证不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，并及时督促相关部门、人员进行更正和补充。