项目工程成本管理案例

第一篇：项目工程成本管理案例

工程项目成本管理办法

从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。

一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要

第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。

项目管理不外乎两个方面，一是现场管理;二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观;而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策;同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。

第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整;分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。

第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”;查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。

二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作

(一)提高认识，加强领导，扎实推进

1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓;其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。

2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查;每个部门、环节有明白人把关;部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。

3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。

4.成本分析要形成制度，定期开展。分析形式可简可繁，最好以会议形式进行，正常情况下，每月进行一次单项工程成本分析，每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况，有侧重地作出分析方案设计，拟发分析通知，统一分析思路方法和分析重点，提出分析要求，分头做好分析准备，以保证分析效果。

5.要分析真实情况，千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假;二是分析的数据不能假;三是查找问题、原因要客观，不回避矛盾，不避重就轻;四是找出问题后要有解

第 1 页 共 3 页 决的措施办法，不能仅为分析而分析。

(二)分析思路、方法要得当，重点要突出

1.坚持“五统一”分析要求，规范成本分析的思路方法。一是要统一指标体系。各部门、各工区、各环节均要实行统一的单价、定额、开支、折旧、摊销、上交标准，按照统一标准来衡量成本，分析盈亏。具体要包括:统一内部定额，统一工、料、机、水、电、油料单价，统一机械设备折旧、周转材料、无形资产、材料价差、前期费用摊销比例，统一上交指标和成本(单项成本)考核目标(指标)。二是要统一分析时点。即必须按照“权责发生制”原则，将所有分析资料调整为同一基准时点内容，如果有未达账项，应按统一时点要求作出调整，以保证成本分析的可比性。三是统一考核分析对象。可按管理需要作出统一要求，具体可分为单位工程、单项工程、分步工程、工序或各个生产核算单位。四是要统一分析方法。

(1)按照“因素分析”、“对比分析”法，结合经验判断、历史成本数据、先进单位标准比较等方法，对应考核成本对象的目标值、实现值、节超值、节超率及其数量、单价、金额进行分析判断，查找出合理节超与非合理节超;

(2)不仅要有数字报表分析，还要有文字分析说明;

(3)分析要前后衔接，每期成本分析前应首先说明上期存在问题的整改和制定措施的落实情况;

(4)分析要环环相扣，工序之间、核算单位之间、前后分析期之间的数量、价格和成本费用要分得清，相互衔接得上。五是要统一分析报表。各管理部门、各核算单位都要按照统一的分析报表，提供分析资料进行分析，以规范分析思路和方法;如果各行其是，或每次分析报表各异，前后不衔接，不可比，就很难保证分析效果。

2.各部门分析的内容各有侧重。一般来说：

(1)工程管理部门重点对技术方案优化和执行情况、工程数量控管情况进行分析;

(2)计划成本部门重点对目标成本的制定和分解、劳务(含设备租赁)合同的签订和执行、对上对下的验工计价与结算、已完工程的变更与索赔情况进行分析;

(3)财务(资金)部门重点对工程收入、成本、税金、利润计划执行情况、间接费用和上交预算执行情况、单项工程及辅助生产实际成本情况、资金收支预算执行情况、主要债权债务情况进行分析;

(4)劳资部门重点对人工成本情况，职工收入与实现利润、完成上交挂钩考核情况进行分析;

(5)设备物资部门重点对物资、设备的采购计划执行情况(分数量、价格，按总量控制和进度控制目标)，物资储备占用与物资周转情况，材料(配件)定额消耗情况、周转材料设备利用效率情况、单机单车成本核算情况、水电能源定额消耗情况进行分析;

(6)安质部门重点对安全措施成本、质量标准成本控制情况进行分析;

(7)科技部门重点对科研课题研究进展和研发经费预算执行情况进行分析。

3.不同阶段其分析的侧重点各有不同。工程开工初期要重点对征地拆迁成本，临时设施成本，设营安家成本，施工组织方案、施工技术方案优化，材料料源、价格、采购供应方式分析，劳务单价、施工机械使用单价和合同签订等情况进行分析;工程建设过程要重点对既定成本目标、措施的贯彻落实和变更索赔完成情况进行分析;完工收尾阶段重点对施工合同实现、成本(费用)清

第 2 页 共 3 页 算、责任指标完成、清欠收款、财产清理结算、职工收入挂钩和奖惩等情况进行分析。

4.分析要有结论，结论要突出问题和原因地查找，问题、原因查找要分清客观因素和主观原因，为问题的解决和措施的制定奠定基础。

(三)成本分析一定要与制定措施和考核奖惩相结合

成本分析了，情况明确了，问题清楚了，就要针对存在的问题制定整改措施，尽可能纠偏改错，不能任其发展;同时要按照项目管理办法和责任合同要求实施考核，兑现奖惩，对在成本管理核算中作出成绩和贡献的要适时奖励，工作失职渎职给项目造成损失的要严格追究责任，并予以处罚;真正起到激励促进作用，提高成本管理核算的积极性和创造性。 【我要纠错】 责任编辑：zoe 第 3 页 共 3 页

第二篇：工程项目成本管理论文

摘要

工程项目成本管理是根据企业总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、实现工程利润、创造良好经济效益的目标的过程。

关键词：工程项目成本管理

一、工程项目成本管理的含义及作用：

项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

成本管理计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的目的。

工程项目成本管理计划的作用：①成本管理计划是达到目标成本的一种程序，使职工明确成本方面的奋斗目标。②成本管理计划是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段。③成本管理计划是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。

二、工程项目成本管理的一般原则

(一)成本最低原则

施工项目的成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段不断降低施工单位项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。在实行过程中要注意降低成本的可能性和成本最优化。一方面降低成本能力，使可能变为现实;另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到的合理水平。

(二)全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，简称“三全管理”，它主要是全员控制和全过程控制。 (1)项目全员控制

成本控制涉及项目组织的所有部门、班组和成员的工作并于每一员工切身利益相关，因此应该充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立全员控制的观念。 (2)项目全过程控制

项目成本发生在项目的整个时期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，在施工准备阶段制定最佳方案，按设计要求和施工规范施工，充分利用现有资源，减少施工成本支出，并确保施工质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费。工程验收阶段要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本由始至终在有效控制范围内。

(三)目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、处理循环，即PDCA循环。在项目管理实施过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到班组，甚至是个人;目标的责任要全面，既要有工作责任，又要有成本责任，做到责、权、利相结合对部门的绩业进行检查和考评，并同其工资挂钩，做到奖罚分明。

(四)动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制是将工、料、机投入到施工过程中收集成本发生的实际值，将其值与目标值做比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。

三、成本预测与成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学合理的成本目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。加强成本控制的内容主要是用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行预测。

(一)工料费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费用单价，再分析人工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项目工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占得比重比较大，应作为重点给予准确把握，分别对主材、辅材、其他材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额规定的材料规格与实际采用的材料规格不同，对比实际采用量与额定量的差异。汇总预测分析中其他材料费。

③在投标施组中的机械设备型号数量一般采用定额中的施工方法计算出来，与实际施工有一定差异，工程效率也有不同，所以要测算是即将发生的机械费。

(二)施工方案的费用预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的是实施性施工组织计划，结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况比较实施性所采用的施工方法与标书编制的不同，依据实际作出正确的预测。

(三)辅助工程费的预测

辅助工程是指工程清单或设计图纸中没有给定而施工中有必不可少的工程。也许根据实际作出预测。

(四)大型临时施工费预测

大型工作费的预测应详细的调查，充分的论证，从而确定合理目标值。

(五)成本风险预测

项目成本目标的风险分析是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行前分析。通过预算可以确定工、料、机的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目。成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

四、降低项目成本的方法

降低施工项目成本的途径，应该既开源有节流或者既增收有节支。只开源不节流，或只节流不开源，都不能达到降低成本的目的至少不会有理想的效益。控制项目成本的措施主要有三方面：组织措施、技术措施、经济措施。 (1)组织措施

首先要明确项目经理部的机构与人员配备，明确项目经理部、公司或施工单位的职权关系划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解散，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。 其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责避免成本过大，项目亏了责任不明的问题。 (2)技术措施

技术措施是在是施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中重要技术方案作出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程项目成本，包括新材料、新技术、新工艺节省能耗，提高机械效力等。 (3)经济措施

①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实施合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制人员数量。

②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等环节的损失，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免二次搬运;制定合理使用材料，综合利用一切资源。 ③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，对机械进行保养提高机械效率，加快施工进度。

(四)其他措施 ①质量管理。

施工过程严格把关，加强施工工序的质量自检和管理，采取防范措施，避免返工现象。

②合同管理。

项目施工合同管理的时间范围从合同谈判开始，至保修日截止。在期间加强施工过程的合同管理，抓好合同的攻与守。从理论上深入研究实践上全面开展，扎实有效的吧工作做好。

五、工程项目成本管理的问题及对策

问题：①没有完整的成本管理体系 ②忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ③忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 ④项目管理人员经济观念不强

对策：①建立规范、统

一、标准的责权利相结合的成本管理体制 ②正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理的技术措施确保施工质量到达设计要求，同时尽量降低成本。③根据工程项目的特点制定有效的管理方法，使项目有章可循。④完善合同文本，避免法律损失 ⑤强化经济观念，树立全员经济意识

第三篇：工程项目的成本管理和成本控制

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工 、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

1.项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本。达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。”三全“一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工“中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4.项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解;目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果;评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即 PDCA循环。

5.责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述

1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责;需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样。干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上。形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3.从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和

市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益” 等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置;再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

5.完善成本管理办法

通过调查，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

6.完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗;其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

四、结束语

工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平;合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行;促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

第四篇：工程项目责任成本管理办法

第一章 总则

第一条 为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。

第三条 责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。

第四条 责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。

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第五条 责任成本管理的重点工作。因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。

第六条 责任成本管理工作由各级经济管理(成本)部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。

第七条 本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。

第二章 组织体系

第八条 项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位(在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等)管理、项目部直接控制四级管理体制。

第九条 集团公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是：

1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法; 2.指导公司建立健全责任成本管控体系; 3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训; 4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作; 5.审议新开辟市场风险评估报告;

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6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。

第十条 公司作为责任成本管理的监管层。主要职责是：

1.贯彻执行集团公司责任成本管理的有关制度; 2.建立健全责任成本管控体系，进一步理顺公司、单位、项目部相互之间的经济关系;

3.建立健全成本定额、劳务指导单价、机械设备租赁指导价体系，并定期更新各类指导价;

4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，建立集团公司劳务队伍“黑名单”;

5.制定并完善项目对外采购、租赁(含施工场地、工作及生活场所租赁)、承(分)包等合同范本及管控制度;

6.负责重大、重难点项目劳务队伍使用审批工作; 7.督导、监管、考评所属单位及项目责任成本管理工作; 8.负责审批单位效益工资及实施考核兑现;

9.定期开展经济活动(成本)分析，并建立风险预警及重大、重难点项目成本监控机制，防止出现亏损项目;

10.负责编制新开辟市场风险评估报告;

11.负责责任成本管理人才队伍建设及培训工作。 12.负责单位责任成本管理信息化建设及推广应用工作。

13.负责对单位变更索赔工作考评; 第十一条 单位作为责任成本管理的管理层。主要职责是：

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1.负责对项目信息的收集和整理，对项目所在国进行深入调研，全面了解和掌握项目所在国的基本情况及存在的风险，形成“XX国市场调研报告”，并针对项目进行现场考察，完成现场考察报告及项目存在的风险评估报告等。

2.贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，建立健全本级责任成本管理管控体系;制定和细化责任成本管理制度和办法;

3.制定适用于项目所在国的成本定额、劳务指导价(限价)、机械设备租赁指导价(限价)，并定期更新各类指导价;

4.负责组织编制项目投标前的成本测算; 5.负责组织编制、批复、调整项目责任预算; 6.负责下达项目综合收益目标和成本管理指标，并组织签订责任合同;

7.负责审批项目效益工资及实施考核兑现;

8.负责组织施工方案经济论证和物资设备招标采购工作;

9.负责项目分包(劳务)、租赁等合同的签订评审、计价结算审批等工作;

10.负责本单位分包(劳务)队伍选择、准入、资质、评价、“黑名单”等管理工作;

11.负责组织编制项目成本预控方案，监控项目责任预算执行情况;

12.督导、考评项目责任成本管理及变更索赔工作;

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13.负责各类责任成本管理业务台账的统计、汇总、编制、上报及定期归档工作;

14.定期组织开展各单位经济活动(成本)分析工作; 15.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用; 16.负责组织项目责任成本管理业务培训工作。 单位必须成立责任成本管理领导小组，必须独立设臵责任成本管理部门，并配臵专职责任成本管理人员。

第十二条 项目部作为责任成本管理的控制层。其责任成本管理体系如下：

1.组织机构

项目部应成立以项目经理为组长，项目副职(或三总师)为副组长，项目部各职能部门负责人、各责任中心负责人为成员的责任成本管理领导小组。项目成本管理部门为责任成本管理牵头部门。

2.项目部责任成本管理领导小组职责

(1)贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定项目责任成本管理实施细则;

(2)建立健全项目部责任成本管控体系;

(3)负责项目责任预算二次分解并编制各责任中心责任预算，与公司签订绩效责任目标合同;

(4)负责与各责任中心签订内部经济责任合同，按照合同约定执行;

(5)负责落实项目部施工方案技术及经济比选，执行预控方案并进行逐项优化;

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(6)负责分包(劳务)队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作;负责项目工区长的管理，按月核定工资;

(7)负责对工程数量进行控制; (8)负责对材料消耗进行控制;

(9)负责对机械设备租赁成本进行控制;

(10)组织开展项目责任成本核算与分析，落实责任工资、效益工资的考核兑现;

(11)负责规范责任成本管理基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总、上报及定期归档;

3.项目部各岗位及部门职责 (1)项目经理

项目经理为项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超、变更索赔、代扣代缴费用和上交款负全面责任。其责任成本管理的主要职责是：

①组织制定并负责审批本项目《责任成本管理实施细则》;

②负责组织建立项目责任成本管理体系，明确各责任中心负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办法，保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时协调解决;

③负责审批项目责任预算二次分解和各中心责任预算，与各中心负责人签订内部经济责任合同;

④组织相关人员定期按“月重点、季全面、年综合”的原则进行成本分析;

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⑤负责定期对责任中心、工区以及作业单元等进行考核兑现。

⑥负责主抓本项目的变更索赔工作。 (2)总工程师

项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节超及因工程数量增减导致的材料节超负直接责任。其责任成本管理的主要职责是：

①负责组织编写和审核本项目《责任成本管理实施细则》;

②负责组织技术人员进行施工方案优化，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持;

③负责对本项目工程数量进行控制及验工数量的审核把关，对本项目工程数量节超负直接责任。负责对工程数量的二次分解审核把关;

④负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任;

⑤负责组织分析施工方案及工程量控制对成本节超的影响;

⑥协助项目经理抓好变更索赔工作。 (3)成本管理部门(计划合同部门)

成本管理部门(计划合同部门)负责人是项目责任成本管理业务的牵头负责人。其责任成本管理的主要职责是：

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①负责协助项目经理开展本项目的责任成本管理工作; ②牵头制定本项目《责任成本管理实施细则》; ③牵头按月进行项目成本分析，并形成成本分析报告; ④配合单位制定成本定额、劳务指导单价等工作; ⑤负责编制上报责任成本管理报表;

⑥负责分包(劳务)队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作;参与项目工区长的管理，按月核定工资;

⑦根据分包(劳务)合同，对工程、财务、设备物资等部门进行合同交底，明确分包(劳务)队伍的工程数量、计价拨款控制、限额领料数量等。

⑧配合项目经理和总工程师做好变更索赔工作; (4)工程管理部门

工程管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责工程数量的清理及核对，建立工程数量台账; ②负责与成本管理部门对工程数量进行工作分解; ③负责本项目的施工方案优化、设计优化等; ④负责按期对业主进行工程数量验工工作，并向成本管理部门提供当期已完工程数量;

⑤负责按月对每个施工队伍实际完成工程数量进行统计，并向成本管理部门提供当月已完工程数量;

⑥负责按月给物资部门提供当期完成工程数量应消耗的材料数量，协助物资部门开展材料盘点;

⑦负责收集、整理相关变更索赔基础资料，并及时提交

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给成本管理部门;

⑧负责工程数量台账的登记和日常维护，按月对本项目的工程数量进行节超分析。

(5)物资设备管理部门

物资设备管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责物资设备的日常管理，建立物资材料、机械设备管理台账;

②负责做好物资总需求计划及年、季、月需求采购计划; ③负责建立限额发料台账，并及时登记;

④负责物资、设备采购、租赁招标及合同管理(含变更索赔)工作;

⑤负责材料的收、发、存(盘点)等基础工作，编制材料消耗报表，确保账实相符;并及时与财务部门对账，确保账账相符;

⑥负责定期向成本管理或财务部门提供手续完整的应扣分包(劳务)队伍材料消耗(超耗)明细，控制计价拨款;

⑦负责外租设备、内租设备、自有设备的单车单机核算; ⑧负责按月进行材料和机械费用的节超分析。 (6)财务部门

财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门，对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。其责任成本管理主要职责是：

①负责编制项目间接费预算;

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②负责项目责任成本核算工作;

③负责项目间接费用的二次分解、控制及制定月度开支计划;

④负责向成本管理部门按期提供财务各项直列成本费用数据;

⑤负责间接费台帐、成本总账的建立、登记; ⑥负责核对财务账面各类成本费用与各业务部门的实际发生成本数据;

⑦负责分析债权债务情况、资金收支情况等; ⑧负责税务筹划及税务、汇率等风险控制工作; ⑨负责按月进行间接费的节超分析。 (7)试验机构

试验机构是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目砼(砂浆)配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。

(8)安全质量部门

安全质量部门是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目安全、质量、环保等工作，确保项目不出现安全、质量、环保等事故。

4、项目责任中心职责

项目责任中心是责任成本管理的基本单元。其主要职责是：按照内部经济责任合同约定，实现预期责任目标。项目责任中心包括收入中心和成本(费用)中心。收入中心负责初始合同收入、变更索赔收入和其它收入的统计、分析、策

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划等工作。成本(费用)中心负责本中心范围内工程数量、材料消耗数量、间接费、临时设施费、征地拆迁费等成本费用的控制。

第三章 成本预控

第十三条 项目成本预控的主要内容包括业主合同交底、项目组织机构设臵、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、风险评估、工程数量预控、单价预控、临时工程及征地拆迁预控、现场管理费预控等方面

第十四条 成本预控以业主合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设臵项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配臵方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。

第十五条 业主合同交底。项目中标后，单位商务合同(市场经营)部门应及时组织业主合同交底，将项目预测利润率、报价、公共关系、市场环境、现场情况等向项目部交底。

第十六条 项目成本预控方案以公司为责任主体，单位和项目部积极参与配合，由公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后1个月内完成。

第十七条 项目组织管理机构设臵。根据工程投资规模、任务特点、资源分布等，科学确定项目组织管理模式。 11

项目组织机构设臵必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。

第十八条 项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法专业分包为补充、严禁“大包”(工程转包、违法分包、提点大包)的作业层管理模式。合理选择与确定施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配臵要求、组织管理方式、分包价格、计量结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。

第十九条

施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布臵，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区(分部)施工组织安排。通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配臵，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序的施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。

单位和项目部必须成立专门的施工组织方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前，施工组织方案必须经单位相关业务部门审核、总工程师批准。上级批复的施工组织方案是编制项目部责任预算的依据。

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施工组织方案的优化实行单位—项目部—责任中心三级优化机制。施工组织方案优化必须抓好三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点(中心)技术干部的职责，有具体的目标值;二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化;三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益”的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

第二十条 风险评估。在投标前风险评估的基础上，必须对项目的市场环境、影响因素、项目状况、背景调查、法律制度等综合信息做好收集、分析、研究与评估，编写项目实施阶段风险评估报告，从而使项目的风险在施工阶段得到有效控制。检查项目投标报价中是否考虑风险控制的措施费用，并在项目成本测算中体现。

风险评估报告通常包括以下内容：

1.系统性风险。包括政治因素、经济因素、文化因素、政策变化等。

2.商务合同风险。包括工期风险、合同价格风险(汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等)、外部接口风险、政府行为风险、业主支付延误风险、资金风险等。

3.设计及施工风险。包括设计风险(设计审批、工程量变化、设计方案不合理等)、工程地质风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接口风险等。

第二十一条 工程数量预控。开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行

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比较，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案，做好工程数量台账登记工作。

第二十二条 单价预控。坚决执行“两个上移”和“三项招标”。针对项目的特殊性，根据实际情况采取以下方式：

(一)“两个上移”(即采购和结算审批上移)的执行方式：对于各项目的临时工程劳务、地材及零星或辅助材料、小型机具的采购和结算审批，均上移至所属单位相关业务部门进行采购和结算审批，且必须由各单位总经理最终审批;对于各项目的主体工程劳务、大宗及批量物资、大中型设备的采购和结算审批，均上移至公司审批。

(二)“三项招标”(即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标)的执行方式分为以下两种情况：

1.国内招标。由上级单位从国内采购的大宗物资、大中型设备，严格按照采购招标的相关规定执行;劳务招标由国内上级单位根据项目的需要，统一招聘派送。

2.国外招标。采购的物资、设备通过询价函、商务洽谈的形式进行招标采购;劳务招标，根据项目所在国情况，招聘当地劳务或去其他国家通过中介公司进行劳务招聘，按照“先准入、后录用”的原则选择劳务队伍或分包队伍;租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作内容、结算价格和油料消耗指标等。

第二十三条 临时工程及征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施

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工方案及费用审批控制。重大临时工程方案由上级单位明确审批权限。严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布臵临时工程。代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。

第二十四条 现场管理费预控。上级单位要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案，控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。

第四章 责任预算

第二十五条 责任预算组成。项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。项目责任预算由收入预算(预计合同总收入)、责任成本预算和综合收益预算组成。其中项目综合收益预算包括责任预算收益和二次经营预计收益。项目综合收益以投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本测算收益为依据综合分析确定。

第二十六条 责任成本预算构成。责任成本预算由直接成本预算、间接成本预算和税金等组成。其中直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程、征地拆迁上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用等;间接成本预算为项目部的管理费用、销售费用、财务费用等预算，包括项目部管理

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人员薪酬、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、业务招待费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算;税金是按照当地国家税法规定，应由项目部缴纳的各种税费。

第二十七条 责任预算编制。项目责任预算由公司和单位根据项目中标合同额分级负责组织编制。中标合同额在5000万美元(含)以上的，由公司负责组织编制;中标合同额在5000万美元以下的，由项目所属单位负责组织编制。新开辟市场的首个中标项目，无论金额大小，一律由公司负责组织编制。预算编制依据为项目合同文件、预控方案(实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等)、企业管理制度;编制基础为企业项目成本定额(劳务、租赁等指导单价)及项目所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情和其他费用标准。对于尚未建立企业项目成本定额(劳务、租赁等指导单价)的单位，可在采用历史成本数据或市场调查价法进行编制的前提下，尽快制定完善本单位项目成本定额(劳务、租赁等指导单价)，自本办法下发之日起，各单位采用历史成本数据或市场调查价法编制责任预算的项目不得超过2个。项目责任预算必须在项目预控方案确定后3个月内完成。

第二十八条 责任合同签订。项目责任预算编制完成后，均应及时上报公司，由成本管理部门牵头组织，经集团公司分管项目的领导、公司主管领导、总工程师及市场部、

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工程部、后勤保障部、贸易部、安质部等部门负责人评审通过或履行相应的审批程序后确定项目绩效责任目标。在此基础上，由公司对单位、单位对项目部逐级通过下达批复文件或签订绩效责任目标合同(项目经济责任书)等形式明确责任成本管理目标，落实项目经理管理团队的经济责任。责任合同签订必须在责任预算编制完成后2个月内完成。

第二十九条 责任预算分解。项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心，并与各责任中心签订成本控制责任书(内部经济责任书)或岗位责任书，分解落实成本管理的直接责任。管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元。

第三十条 责任预算执行。在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分(季度)按比例对责任预算进行分期、分解执行。(季度)分解后的责任预算指标作为衡量项目各(季度)绩效考核实际完成情况的基本依据。

第三十一条 责任预算动态调整。项目绩效责任目标合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整。由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制

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前提和基础的重大情况时，履行规定程序后，可调整责任预算：

1.建设工期出现重大调整的; 2.发生重大变更设计的;

3.施工组织方案发生重大变化的;

4.责任预算编制出现多列、漏列重要费用的; 5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。

第五章 过程控制

第三十二条 责任成本管理过程控制的主体是项目部。控制的主要内容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。。

第三十三条 工程数量控制。工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。以施工图程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比。项目部要对施工图数量进行实测复核，并以实测数量作为编制和下达各责任中心责任预算的依据，各责任中心根据实测数量建立和完善各责任中心工程数量台账。

第三十四条 分包成本控制。重点抓好劳务合同签订、劳务合同交底、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。

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1.劳务合同签订。项目部必须坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。项目部必须采用所属单位制定的符合项目所在国家法律的示范合同文本，执行合同评审和报批制度，项目所有劳务合同必须报单位和公司逐级评审通过后方可签订。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底。所有劳务合同在签订后7日内，由主责部门组织，对项目部各有关部门和人员进行详细的合同交底。其他经济合同也应按此要求进行合同交底。

3. 劳务计价、结算与拨款。项目部要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价。坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付劳务工资、租(使)用项目设备费、水电费等。重点控制合同外工程计价、劳务队补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。必须建立健全对下计价拨款台账，杜绝出现超付款现象。工程完工验收合格后及时办理竣工结算(末次验工计价)，签署末次结算协议，并严格执行结算上移审批程序。

4. 劳务分包服务与评价。坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。

第三十五条 材料成本控制。按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。

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1.材料采购与验收。项目部根据施工图纸计算材料总需求计划，并以此科学编制、季度和月度材料采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。积极推行厂家直销或集中采购模式，做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低材料采购成本。项目部对进场材料必须执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控。

2.材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额领料制度，多批次，少批量，限量配送，及时登记供料台账。

3.材料消耗与盘点。坚持材料消耗与工程进度同步、与分包计价同步、与财务核算同步三原则，材料必须每月盘点一次，项目部应组织相关部门按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量，编制材料消耗报表，分析材料节超，并做好与财务对账工作。

4.周转材料控制。加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式，履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购(租赁)。加强周转材料使用、维修、摊销、处臵管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲臵浪费。每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处臵应按审批权限履行报批程序，处臵收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济

20 责任。

5.半成品控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制件厂等半成品成本控制，严格控制半成品的生产数量、发出数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第三十六条 机械设备成本控制。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选”的原则科学配臵进场机械设备，要充分发挥机械设备效能，健全单机单车核算制度，严格控制台班用量和台班资源消耗，促进机械设备使用效益最大化。

1.自有机械设备成本控制。建立自有机械设备单机单车核算台账制度，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。项目在合同中应明确规定劳务队伍使用企业自有机械设备台班的单价，使用时项目应按照台班的使用数量和时间做好签认计量。

2.租赁机械设备成本控制。租赁机械设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。确需按月或台班租赁设备时，要安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。租赁期满后应及时办理退场手续。

3.劳务队伍自带施工机具成本控制。劳务队伍自带施工机具应纳入项目管理范畴进行统一管理。项目要督促劳务队伍对其自带施工机具及时进行维护和保养，协助其合理使用施工机具，均衡连续生产，提高工作效率。劳务队伍自带施工机具由项目供应的油料、配件等每月应及时足额扣款。

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第三十七条 临时工程成本控制。临时工程管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。

第三十八条 现场管理费控制。加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，并根据工程实际进度动态调整管理资源。在上级单位批复的责任预算基础上，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，严格各项费用支出标准。预算指标尽量包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。

第三十九条 工期、安全、质量、环保和信用等影响成本的要素控制。牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，减少因工期安排不合理导致的窝工、赶工损失。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念。强化现场环保意识，坚决预防环保事故发生。高度重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。

第四十条 收尾项目成本控制。加强已完工项目收尾并账工作，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户，上交会计资料，上移资金支出审批权限，及时清理债权债务，加快尾款确权及各类保证金、保函的回收，锁定外部债务，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题。

第六章 成本核算与分析

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第四十一条 加强项目责任成本核算。责任成本核算的主要内容包括8项：收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。

1.收入核算：主要是对业主已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分。收入核算由计划部门牵头。

2.工程数量核算：主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”的核算。工程数量核算由工程技术部门牵头。计划部门对上对下计价的工程数量要与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。

3.成本费用核算:主要是对项目责任成本的总体核算，涵盖材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等。成本费用核算由物资、计划、设备、工程、财务等相关业务部门牵头，细化至责任中心和结构物。

责任成本核算要求按月核算，坚持做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由主责部门统一汇总，按季度存档。

第四十二条 加强项目责任成本分析。坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，定期开展成本分析活动，分析盈亏状况及原因，制定改进责任成本管理工作的各项措施。

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1.月重点。主要内容：每个月对影响本项目成本的重要因素进行重点分析。如对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析，制定纠偏改进措施。

2.季全面。主要内容：每个季度对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况。查找差异并制定整改方案。

3.年综合。主要内容：在各季度全面分析的基础上，进行综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。

公司和各单位应根据项目成本分析等信息，至少每季度召开一次本单位的经济活动(成本)分析会议。建立项目成本风险预警机制，对过程亏损或责任预算偏差较大的项目认真分析原因，制定应对措施。

第四十三条 保证收入、成本和分析的真实完整。项目部应重点关注因核算口径及时间上的差异导致实际情况与财务账面数据、与成本核算反映、与业主计量收入的差异情况，对应计未计收入、二次经营确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销情况等，应由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析。

第七章

督导考评与成本考核

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第四十四条 健全责任成本管理督导与考评体系。完善集团公司对公司、公司对单位和项目部的检查督导与考核评价工作体系，强化公司对单位和项目部、项目部对责任中心的考评工作。通过督导与考评引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本基础工作与过程控制水平，实现责任成本管理规范化、流程化、精细化。

第四十五条 强化集团公司督导与考评。集团公司通过加强对公司综合管理、过程管控、管理效果和业务培训等方面的督导与考评，落实责任成本督导与考评制度。

1.督导。集团公司每年对公司至少督导一次，对公司单位督导面不低于30%，对在建项目督导面达到20%以上。督导方式包括现场检查、重点抽查、专项指导、短板提升、后进帮扶、案例示范、以会代训等，倡导部门联合督导。督导结果以内部报告、定期通报、下达整改通知、纳入考评结果等形式体现。

2、考评。集团公司对公司的考评内容重点是综合管理、过程管控和效果考评等。考评计分规则以定量指标为主、定性指标为辅，其中责任成本管理效果指标权重不低于50%。集团公司每年组织一次对公司的考评，对考评结果进行通报，考评结果与公司绩效考核挂钩，并作为公司及单位评先、项目评优、项目经理业绩档案的重要内容。

第四十六条 强化公司检查与考评。公司要加强对所属单位及项目部的责任成本检查与考评，完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。

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1.检查。公司对单位的检查内容重点是基础管理、控制流程、管控重点和管理效果等;对项目部的检查内容重点是预控方案落实、责任预算执行、业务基础工作、成本责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械设备、临时工程、现场经费、成本核算与分析、责任中心分解等重点环节。每年对单位及在建项目检查面应达到100%，检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查发现问题要责令检查对象限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入考评结果。

2.考评。公司应坚持“现场考评与现场检查同步、检查内容与考评内容同步、检查重点与考评对象同步”，减轻项目工作量，突出考评实效性。要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量指标要突出责任成本管理效果，权重不低于40%。

第四十七条 科学实施项目责任成本管理考核。坚持节流与开源并重的原则，将成本管理考核作为项目绩效考核的重要内容。项目责任成本管理考核要坚持成本总体节超与分项节超相结合、管理团队与责任中心相结合、终期与过程相结合的指导原则。各级应制定科学合理的考核办法，建立健全责任成本管理考核指标体系。

1.成本考核对象。项目成本考核对象按照分类分层进行。对以项目经理为核心的管理团队的成本考核，纳入工程公司对项目绩效考核的整体范畴;对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核，由项目部按照与各个责任中心

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签订的成本控制责任书(内部经济责任合同)进行专项考核。

2.成本考核指标设臵。对项目管理团队的考核，应坚持在考核项目综合收益额(率)指标的同时，突出对以项目责任成本预算节超额(率)为核心的成本管理指标进行专项考核;对项目管理部门、作业层等各个责任中心的考核，应根据现场实际和成本责任划分情况，将工程数量节超、材料节超、劳务成本节超、机械设备成本节超、现场管理费节超和临时工程成本节超等作为分解量化考核指标。

3.考核结果兑现。对项目管理团队的成本考核兑现要与项目绩效考核兑现相一致，与项目考核兑现、终期考核兑现相一致;对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核兑现要突出及时性，并根据实际情况分季度、按比例实施，或按照工序、分部分项工程完工后实施。对于施工过程中无法准确界定责任中心成本管理绩效、无法及时进行考核兑现的，可以在对项目管理团队绩效考核兑现时一并进行。

第四十八条 严肃督导与考评纪律。各级督导与考评人员要坚持原则，执行标准，保证客观公正，确保督导与考评结果的真实性、完整性、有效性。被督导与考评单位应高度重视，积极配合，明确职责，严禁弄虚作假和隐瞒真相。一经发现督导与考评出现失责、失职、失真等问题，要对相关责任人进行问责

第八章

基础管理及保障

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第四十九条 建立完善责任成本基础管理体系。公司及各单位应以项目管理为中心、责任成本管理为主线，建立完善基础定额、指导单价、合同管理、方案预控、过程管控、分析报告、上移审批、督导考评、监督问责等一系列基本管理制度，定型管理层、控制层、作业层模式，统一标准，固化规程，实现关键环节、控制流程、业务模块和操作规范的可复制，形成系统化、流程化、标准化基础管理体系。

第五十条 完善劳务分包(机械设备租赁)指导价格体系。公司应组织各单位统一制定指导单价，并定期修订、更新、发布，逐步形成分国别、分区域、分行业、分类别的有针对性及实用性的价格管理体系，作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量各级成本管理水平的重要依据。

第五十一条 推进专业化建设。实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。

1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化、稳定性项目管理团队。

2.加强专业化作业队建设。打造内部专业化队伍、外部专业分包商、劳务分包队伍等专业化合作模式。内部要厘清隶属与经济管理关系，促进专业化更加成熟细致;外部要建立长期合作关系，形成诚信合作、利益共享、风险同担的共赢模式。

第五十二条 加强成本管理人才队伍建设。切实加强集

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团公司、公司、单位和项目部责任成本管理工作的领导力量，不断提高责任成本管理人才队伍整体素质和能力水平。办好集团公司中层培训班和公司岗位培训班等多层次培训工作。建立项目管理团队、业务骨干的考核评价机制。建立责任成本管理内部专家库，积极储备责任成本管理优秀人才。

第五十三条 提升信息化管控手段。公司及各单位应积极探索并依托互联网平台，大力推进责任成本管理信息化建设。通过信息系统实现责任预算编制、调整、合同审批、结算审批、成本核算、报表与分析的信息化，破解条块分割与信息孤岛难题，减少项目重复工作，提高数据信息质量，有效提升责任成本管理效率。

第五十四条 建立和规范成本档案管理工作。各层级要高度重视并切实加强成本档案的收集、整理、分类、编制、存档、查阅和保密等方面的管理。成本档案由真实准确完整记载成本管理活动的相关资料组成，项目层级成本档案由成本主责部门负责归集，按季归档。成本档案资料名称、编号、内容、数据等各组成部分必须相互一致，成本档案要集中存放、专人负责、分类管理，确保成本档案管理规范有序。

第九章

责任追究

第五十五条 建立责任成本管理监督问责制度。根据责任成本管理工作职责，严格落实各级责任成本管理的管控和监督责任，明确各级领导、责任部门、相关责任人员的主要领导责任、重要领导责任、直接责任和间接责任，提高责任

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成本管理执行力和效果。凡因未执行责任成本管理有关规定、导致成本管理混乱、成本严重超出预算或成本失控的，根据《中国铁建职工违纪违规处分暂行规定》等制度对责任人员进行问责。

第五十六条

对公司及各单位责任追究事项。未执行上级责任成本管理相关制度的;未建立健全责任成本组织管理体系、相关制度体系的;未建立企业定额或劳务指导单价(限价)、租赁指导单价(限价)、合同范本等基础管理体系的;未落实劳务队伍准入、选择、录用、评价等相关制度的;未及时组织项目上场成本预控、编制责任预算、签订责任合同(批复责任预算目标)的;未对责任预算进行及时调整导致责任预算无法有效执行的;未落实合同签订审批、结算审批制度的;未落实成本分析、成本检查、成本考核兑现机制的;未建立成本监控制度、对项目亏损发现不及时、出现成本失控的。

第五十七条

对项目部责任追究事项。未严格执行成本预控方案和责任成本预算的;未组织落实施工方案经济技术比选的;未加强过程管理导致工程数量、材料物资、机械设备、现场经费、临时工程等严重超支的;未合理划分责任中心、未合理对责任中心实施成本考核的;未落实责任成本管理擅自发放效益工资的;未执行合同签订、劳务结算“上移”审批制度的;未执行合同管理、劳务管理、集中采购、资源集中管理等有关制度导致成本损失的;对上、对下计价不及时的;对劳务队伍超计量、超发料、超计价、超拨款的;未

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落实成本核算、成本分析制度的;未按规定对成本档案定期归档的;因工期、安全、质量、环保、信用评价等管理责任造成成本损失的。

第十章 附则

第五十八条 本办法由集团公司经济管理部负责解释。 第五十九条 本办法自下发之日起执行。

附件：相关概念解释及公式

1.项目责任预算组成：包括收入预算、责任成本预算、责任预算收益和二次经营创效预算四部分。工程公司按照成本预控方案和工程所在地价格水平，应用相关定额、指标计算项目完成对应工作量时的价款收入与成本支出等各项预算。

2.项目责任成本预算：项目完成预算内所有工作量后所对应的各项成本费用支出总和，包括工、料、机、其他直接费等直接成本预算、现场管理费预算以及各项税费预算等。

3.项目综合收益：分为预算综合收益和实际综合收益。预算综合收益是收入预算与责任成本预算的差额及二次经营预计收益之和;实际综合收益是实际实现全部收入与实际发生成本的差额，由责任预算收益、责任成本预算节超额和二次经营实际收益三部分组成。

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公式：项目预算综合收益=责任预算收益+二次经营预计收益

公式：项目实际综合收益=责任预算收益+责任成本预算节超额+二次经营实际收益

4.责任成本预算节超额(率)：是指一定期间内责任预算成本与实际成本的差额或差额占预算成本的比率，是超过责任预算收益的成本节超部分，是衡量项目责任预算成本执行情况的主要指标，包括材料、机械设备、劳务、其它直接费、现场管理费等节超。

公式：责任成本预算节超额=项目责任预算成本-项目实际成本

公式：责任成本预算节超率=(项目责任预算成本-项目实际成本)÷项目责任预算成本×100%。

5.项目责任中心：项目内部按照成本管控目标约定的承担经济或岗位责任，并享有一定权利的内部(责任)单位。项目部通过成本核算、成本分析或岗位考核，对其实施业绩评价与奖惩。

6.劳务指导单价：集团公司或工程公司依据市场、供求关系，结合企业实际管理水平所制定的劳务分包商(劳务队伍)指导价格，并以此作为控制劳务分包成本限价的主要依据。

7.劳务限价：工程公司依据集团公司劳务指导价和项目现场实际情况，为项目部制定或审批确定的劳务合同不能突

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破的劳务价格上限。

8.工程数量节超：是指项目实际发生的工程数量与编制责任预算工程数量之差。

公式：工程数量节超=预算工程数量-实际支出工程数量

9.材料节超：是指实际支出的材料成本与编制责任预算的材料成本之差，分材料量差和价差。

公式：材料量差=(预算材料数量-实际支出数量)×预算材料价格

材料价差=(预算材料价格-实际材料价格)×实际支出数量

10.机械设备成本节超：是指实际机械设备成本与预算机械设备成本的差额。

公式：机械设备成本节超=预算机械设备成本-实际机械设备成本

11.劳务成本节超：是指实际劳务支出成本与预算劳务成本差，包括劳务成本价差和劳务成本量差两个部分。

公式：劳务成本量差=(劳务预算工作量-劳务实际工作量)×劳务预算单价

劳务成本价差=(劳务预算单价-劳务实际单价)×劳务实际工作量

12.现场管理费节超：是指实际管理费与预算管理费的差额。

公式：现场管理费节超=预算管理费-实际管理费

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13.临时工程成本节超：是指实际临时工程成本与预算临时工程成本的差额

公式：临时工程成本节超=预算临时工程成本-实际临时工程成本

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第五篇：工程项目施工成本控制与管理

目

录

摘 要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、工程项目成本管理控制概述及研究目的和意义„„„„„„„„3 (一)工程项目施工成本管理控制概述„„„„„„„„„„„„„„3 (二)研究目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、工程项目施工成本管理作用及内涵„„„„„„„„„„„„4 (一)施工成本管理在工程项目施工中的地位„„„„„„„„„„„4 (二)施工成本管理的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„5

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望„„„„„„„„„„6 (一)工程项目施工成本管理控制的原则„„„„„„„„„„„„„6 (二)有效控制工程项目施工成本的方法和途径„„„„„„„„„„7 (三)对未来工程项目施工成本管理控制的展望„„„„„„„„„„9

五、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

工程项目施工成本管理分析

摘要

随着国家的宏观调控，建筑工程市场竞争日趋加剧，市场竞争的不断加剧以及人工、材料等价格的上涨，使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况，加强工程项目成本控制，降低消耗是施工企业提高利润的最佳途径。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理方法，遵循正确的成本管理制度，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理 成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在投标工作开始至工程竣工的各个阶段，本文通过对建筑施工过程中成本管理重要性的论述，分析当前工程项目成本中存在问题，提出了加强成本控制的措施及对未来的展望。

关键词：工程项目;成本控制;原则;方法;途径

一、绪论

伴着经济全球化的影响，国外建筑企业陆续进入我国，我国建筑施工企业也进入跨国竞争时期，使得国内建筑市场竞争愈演愈激烈，对质量要求越来越精、对工期进度要求越来越快、对安全文明施工要求也越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下施工企业如何实现项目盈利，怎样保证在激烈的市场竞争中生存和发展?如何使企业的竞争力尽快适应国际化竞争市场?如何提高企业的经济效益?如何让企业的可持续发展?所有这些迫使施工企业将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。因而施工企业必须加强自身成本管理，降低工程成本，节支增效，提高市场竞争力，以提高工程项目的经济效益。目前，在工程项目施工成本管理中还存在着一些问题：

一是对工程项目施工成本管理认识上的误区。长期以来，我国施工企业在工程项目施工成本管理上存在重视实际成本的计算和分析，忽视全员全过程的管理过程;重视制造成本的控制，忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制;看重财务人员的核算管理，忽视群众性的日常管理的现象。

二是工程项目成本管理粗放，缺乏责、权、利相结合的成本管理。长期以来大多施工项目整体管理水平低下，长期停滞在“外行领导内行，谁官大谁说了算”的层次上，管理粗放。施工项目部组成人员缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

三是实施成本管理过程中缺乏具有操作性的控制依据。目前很多的工程项目成本管理措施都只是一些简单的规章制度，具体应该由谁去实施，如何实施，如何评价都没有涉及到，只是一些空洞的理论而已，可操作性不强。

四是激励机制的缺失。目前国内的施工企业在工程项目施工成本管理绩效考核上，基本都没有对企业高级管理层次施行成本考核，对于施工项目部的成本考核又缺乏真实性。

五是成本控制是静态的，还没有形成动态的成本控制体系。当前很多项目在成本控制上还在注重既定的目标，没有很好的贯穿整个项目实施的全工程中。

借此机会对工程项目成本管理进行一些粗浅的分析，结合自己的有限经验和认

识，为丰富工程项目成本控制管理理论，更为在实际施工中控制好成本做出自己应有的一份力量。用不断进取、不断创新的工作态度和作风来展望未来。

二、工程项目成本管理控制现状及研究目的和意义

(一)工程项目施工成本管理控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

(二)研究的目的和意义

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的 80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经

济效益。做好工程项目的施工成本管理，是实现项目盈利提高企业经济效益从而赢得市场成为促进企业发展壮大的根本途径。基于此本文以工程项目施工成本管理为研究对象，分析影响施工项目成本管理的因素，综合分析目前市政工程项目施工成本管理现状，探讨实施工程项目施工成本管理的应对策略和可行措施，进一步完善适合市政行业特点的施工成本管理举措。

我国是在上个世纪 90 年代前后才真正开始提出和开展施工项目成本管理这一研究课题的，因而在国内建筑施工企业中，施工项目成本管理工作基础还很薄弱，研究工程项目施工成本管理就显得分外重要。现在我国建筑行业发展到了成熟期，此同时我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。为了赢得市场，提高企业自身的竞争力，就必须把工程项目成本管理由制度转化落实到实际施工过程中来，因而研究工程项目施工成本管理还具有很强的实践性。

三、工程项目施工成本管理作用及内涵

(一)施工成本管理在工程项目施工中的地位

成本管理是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，并制定相应的成本管理制度的统称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广，人们日益认识到项目成本管理的重要性，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

项目成本管理是施工项目管理的本质。施工企业成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企业的经济效益。建筑施工企业之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，打破以往计划经济体制下的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标，并为企业创造经济效益。建筑施工企业施工项目经理部是最基本的企业组织管理机构，其全部管理行为目的就是有效降低施工成本，提高

经济效益，运用各种科学管理的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业经济发展的力量的源泉。

施工项目成本管理是施工项目管理的核心。在市场经济中，一个建筑施工企业要体现出自身的管理水平，表现在它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大经济效益。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定性因素，施工企业要完成这个任务，就要以成本管理为核心，进行有效率的项目管理活动。

(二)施工成本管理的影响因素

一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：

(1)人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。

(2)施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划 、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。

(3)机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。

(4)材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

(5)施工质量。对于质量和成本的关系，普遍存在着质量越高，成本越高 。当企业追求经济效益最大化而采取措施降低成本时厂又会影响质量。因而确定质量成本的最佳水平是企业提高经济效益的关键。在施工过程中，项目部既要按照合同要求抓好施工质量，又要合理控制合理的成本支出，确保施工过程不出现因质量问题导致的翻工、返工等引发成本的恶性增加。

(6)组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。涉及到的方方面面比较多，施工组织不到位容易产生各种各样的安全问题，稍一疏忽就容易发生事故。尤其在施工中由于很多民工队伍人员文化素质较低，安全观念淡薄，更增加了安全事故隐患。

(7)施工进度。成本与工期有着密切的关系，在某些情况下，缩短工期会使项

目总成本增加;而在另外一些情况下，缩短工期会使项目总成本减少，那么一定存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。工程项目的总成本包括直接成本和间接成本，在一定范围内，直接成本随着工期的延长而减少，而间接成本则随着工期的延长而增加。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望

(一)工程项目施工成本管理控制的原则

全员管理与全员控制原则。 首先实行项目经理责任制不是说就是项目经理一个人有责任，其他人就没责任;项目经理领导项目部的全体人员应该根据分工的不同各负其责。在成本管理与控制方面，计划部门负责成本预算的编制、审核等工作;技术部门负责技术方案的制定、执行等工作;财务负责核算等工作;物资部门负责材料采购等工作;现场管理人员负责现场经费的管理等工作。每个工作岗位的人员都要对本岗位工作所发生的成本费用负责，也就是说全员参与、全员控制。

全过程管理与控制原则。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本管理与控制工作要伴随项目施工的每一阶段。发表论文。减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在工程验收移交的阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。

动态管理与控制原则。因为成本管理与控制都是在动态的环境中进行的，不同的变化都会对成本产生一定的影响，所以必须进行动态管理与控制。比如：工期发生变化，就会对投入的成本产生或增大或减小的变化;建筑材料市场价格的变化就会对材料费产生或增大或降低的变化;冬雨季节天气的变化也会增大或减小成本的变化;设计变更或方案的改变也会引起成本的变化等等。因此成本管理与控制必须结合实际实事求是地进行动态管理与控制。

目标管理与控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任;做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。发表论文。

(二)有效控制工程项目施工成本的方法和途径

工程项目成本管理与控制的程序。成本预测==〉成本预算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兑现; 一个项目中标后，首先应该根据企业的技术、设备、人员、中标情况及项目所在地的市场、人力、气候等情况进行科学的成本预测;其次是根据企业的成本定额编制成本预算，成本预算作为项目成本管理的指导性文件，交由项目部进行负责成本预算的落实和合同履行;项目部接到项目任务后，要组织项目人员对该项目的成本预算进行二次分解，根据职能部门(人员)划分各个成本预算，作为各个部门(人员)的成本最高上限进行控制;项目部要分阶段对各个部门(人员)产生的工程项目成本进行分析，找出成本超支或节余的原因，并做出分析结果; 企业分阶段对项目部产生的工程项目成本进行考核，将考核结果给项目部进行兑现;项目部将考核结果与分析结果对比，按照一定的比例进行兑现，节奖超罚。

工程项目成本管理与控制的方法。建立规范、统

一、标准的责、权、利相结合的成本管理体系;在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理献计献策。

加强质量成本管理与控制。工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量过剩很明显是一种成本的浪费，质量欠缺会引起业主的不满意或要求返工或修补，都会对成本产生浪费;且质量的浪费还会带来工期的损失，造成更大的成本损失。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标

准，既不过剩也不欠缺，就能够最好地控制质量成本。加强工期成本管理与控制;工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好;另一方面延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔(或罚金)，以及其它方面的损失。也就是说工期与成本也并非越短越好，只有达到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能地压缩工期，才能有效地降低成本。

加强技术成本管理与控制。实施性施组、方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案必须进行经济比选，在多方案满足工期、质量、安全的前提下，好中选优;在施工前进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时验收，保证不出错、不返工，最大限度地控制施工成本。发表论文。实现“成本、质量”双预控的目的。

加强物资采购成本管理与控制。工程实体所构成的材料费是工程项目成本的最大组成部分，加强材料费的管理与控制是成本管理与控制的一个重要环节。对材料费的控制必须从两个方面实施，一个是材料的价格，一个是材料的数量。材料价格如何能够达到最低?关键是材料采购的过程和控制的程序，一般大宗材料采购采用招标采购，小型材料采购采用直接采购;另采购人员的业务素质和水平及职业道德也是成本控制应该注意的因素。材料数量如何有效控制?首先是材料计划必须由技术部门提供，计划的准确性由技术部门保证;材料采购数量与发放数量由物资管理部门负责，保证日清月结，保证采购与库存和消耗数量的统一。做好这两方面工作达到有效控制材料费的成本目标。

加强人工费的成本管理与控制。施工过程中产生的人工费是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定;计件数量根据实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用。以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，实现有效控制人工费的成本

目标。

加强设备机械的成本管理与控制。 施工过程中产生的机械费也是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对一个项目而言，机械设备可采用自有的、购买的、租赁的等，但无论选用何种方式，都将产生一定的成本费用。首先在满足施工需求的情况下，必须先进行经济指标论证并通过方案的比选才能确定;在施工过程中加强机械设备的保养与管理，提高机械设备的利用率，发挥最大的经济效益;尽可能地避免设备的闲置和损坏，增加机械费的成本;在机械设备进出场时间上一定要控制好恰当的时间点，及时进场，退场，做到既不影响施工也不带来不必要的成本增加。达到有效地控制机械费的成本目标。

完善成本管理办法、并形成制度、加以控制。完善成本管理办法，主要解决“由谁做、做什么、如何做、何时做、做到什么程度”等有关成本管理与控制的具体事项，并以制度的形式确定下来，严格执行。可具体编制：技术成本管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料物资成本管理办法以及定期进行成本分析制度等。做到切实可行，具有很强的操作性，使得成本有序可控。

加强成本合同管理以控制成本目标。项目总成本目标一经确定，需要在项目内部进行二次分解，划分不同的成本中心。根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则，解决项目部与职工个人之间的“责、权、利”关系，并以书面合同的形式在项目经理与职责部门(或个人)之间签订下来，充分发挥全体职工的积极性，实现职工个人收入与项目成本连锁的机制。以达到项目成本总体目标的控制。

考核兑现是关键。项目要进行阶段性地考核成本，节余成本给以奖励，超出成本给以罚款，奖罚分明，才能充分调动积极性，否则各项成本管理与控制均会付之东流。

(三)对未来工程项目施工成本管理控制的展望

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，我国加入WTO，建筑业市场竞争更加激烈，低标价中标已成为市场规律，而且工期、质量 、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空

间大幅萎缩，优胜劣汰成为竞争的基本法则。企业要想在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本管理改革只有在对传统成本管理作出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。

五、结论

项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。项目成本管理与控制还需要不断地完善，比如利用计算机网络等，加快信息化处理的手段;企业需要不断地完善制度，规范成本管理与控制的标准，形成制度化、规范化、标准化的企业自身特有的有利于企业参与市场竞争的特色或特长，走出国门与国际的现代化企业管理接轨。

参考文献

[1] 全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].中国建筑工业出版社，2001(12)

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