项目直接成本管理办法

第一篇：项目直接成本管理办法

论审计机关审计项目直接成本管理

《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》第五条：“审计机关制定审计项目计划时，应当考虑审计项目的时间、经费和人员要求„„”及第十五条：“确定审计目标时，应当考虑下列因素„„

(五)审计的时间和经费预算„„”已经提出了对成本管理的要求，要求各级审计机关对每个项目测算出比较准确的审计成本，并且在审计过程中加以控制。《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》(审办发[2005]35号)第八条至第十二条，也提出了要实行项目预算管理，加强审计成本控制。可见，有关审计成本的问题已提上审计机关日程，需要对审计成本的有关领域进行研究。由于审计机关成本的内容非常丰富，本文仅初步探讨审计项目直接成本管理的几个基本问题。

一、审计项目直接成本管理的概念

广义的成本是一个经济范畴，指人们在经济活动过程中，为达到一定的目的，而发生的各种人、财、物、时间、信息、机会等资源的价值牺牲或付出的代价。狭义的成本是一个价值范畴，指人们进行一项活动时发生的全部支出的对象化了的货币表现。

审计机关成本也有广义与狭义之分。从管理的角度看，广义的审计成本是与审计机关行使审计职责有关的一切价值牺牲。它涵盖了审计机关在一定时期内可控的、不可控的所有外部成本和内部成本，不可控的外部成本有审计体制成本、环境成本等。狭义的审计成本是审计机关全部支出的对象化了的货币表现。它是审计机关可控制或施加影响的成本。

审计机关审计项目成本是指审计机关在项目审计过程中产生的全部支出，包括所投入的人力、物力、资金、时间等，以审计项目(包括审计调查)为归集对象的货币表现。按照完全成本法，一个具体审计项目的成本可分为直接成本和分摊的间接成本。审计项目直接成本就是能直接算进项目成本里去的成本。按成本构成的不同，它主要表现为项目执行单位的审计组进行审前调查、现场审计的外勤审计成本和为该项目进行非现场工作的内勤审计成本。项目成本中分摊的间接成本就是间接为审计项目服务而产生的成本。

审计机关项目直接成本管理就是对审计项目的直接成本进行组织、计划、预算、核算、分析、监督、评估、考核和奖惩，尽可能地降低成本的一种科学活动。

二、审计项目直接成本的计划与预算

(一)审计项目直接成本的计划

审计计划对执行审计项目起龙头作用。进行审计项目直接成本管理，首先在审计计划阶段就要对项目直接成本有一个科学的计划。

在审计计划的前期调查时，要通过搜集、研究成本信息，走访有关部门，召开专家学者咨询会，征求署机关各业务司、派出机构及地方审计机关意见等方式，对各计划项目直接成本进行严谨的可行性论证。明确项目的直接成本构成要素的内容，要在项目计划中列明每个项目工作天数、工作人数、工作量、外勤审计经费的计划，然后按一定的财务计算方法来初步估算各项目的计划直接成本。

在编制了项目直接成本计划后，计划部门应该进行综合平衡，充分考虑成本效益原则。对于总计划直接成本太高的审计项目，首先要分析原因，如果是由于其直接成本构成要素不可控制造成的，则进一步分析该项目的社会价值。如果这个项目确实具有深远的政治意义或重大的社会效益，或者是党委、政府、人大批办、交办的重要事项，即使其计划直接成本过高，也要将该项目列入计划。如果计划直接成本太高是由于项目的直接成本构成要素控制不严造成的，则计划部门应重新估算项目的工作天数、工作人数、工作量、外勤审计经费，重新计算项目的计划直接成本，直到将计划直接成本控制在合理的范围内为止。

制定计划时，遵循“全面审计，突出重点”的原则也是控制成本的好方法之一。在不影响独立性的前提下，计划安排的项目要尽可能就地就近。对能采取送达方式审计、联网审计的项目，就不要就地审计。或者可视工作需要，采取送达审计与就地审计相结合的方式。如德国联邦审计院，有三分之二的项目是采取送达方式进行审计的。

(二)编制审计项目直接成本的预算

预算是成本控制的一种好的方式。如澳大利亚审计署，政府审计计划的编制就包括审计经费预算。审计经费预算来源于每个具体项目成本费用的总和。每个具体项目的成本费用又是根据项目要达到预期目标所需的工作量计算得出的。德国联邦审计院每年编报的预算中，人员经费占80%，其他经费(如交通费、电话费等)占20%。

审计经费是由审计项目决定的，审计机关要细化预算，就要以审计项目预算为基础。审计项目预算又是以审计项目计划直接成本估算为基础的，要将估算的项目计划直接成本纳入项目预算中。实行定额预算是预算管理的最主要方式，要根据工作需要，以项目任务为依据，按照项目直接成本与项目的性质、类型、规模等相匹配的原则核定项目人员和时间，由人员和时间定工作量，再由工作量核定直接支出预算定额，这就是“三定”。不能单纯地以工作人员人数为基数来核定。

在安排直接成本计划时，有两个重要导向，一是目标导向，即以审计机关每年应履行的职责和应全面实现的审计目标为导向来安排。用投入产出术语表达，就是产出既定，使投入的资源最小。二是条件约束导向，即以现有的有限的审计资源如工作人数、工作时间、经费预算等条件约束为导向来安排。用投入产出术语表达，就是投入资源既定，使产出最大。这两种导向有时是矛盾的。一个科学的直接成本计划，应能将二者融合起来。对于署计划、地方各级向下下达的审计计划和批办交办事项，应以目标为导向定成本计划;对于署派出机构和地方各级审计机关的自定项目，应以条件约束为导向定成本计划。

当前，计划编制部门需做以下两项基础工作：一是建立被审计对象信息分析系统。这个系统应由被审计对象信息资料、历年审计成本基础数据资料如不同类型项目工作量的测算数据、外勤审计实际工作量、外勤经费实际支出数据等几部分组成。二是建立专家咨询系统。要有一个外部专家和内部专家的咨询渠道，能及时征求、反馈专家意见和建议。

每年初，计划部门将本年的计划项目及其中属于本年的直接成本计划一并下达。各级审计机关在接到项目直接成本计划后，可以将直接成本计划进行第一次分解，落实到机关内部各职能部门或项目主审个人，使其明确各自在执行过程中的经费预算。

三、审计项目直接成本的控制

审计项目直接成本的控制是通过合理配置资源，力求以最小的直接成本，最有效地实现审计目标。它是直接成本管理中的重中之重。审计机关控制直接成本的主体包括机关的领导、计划部门、财务部门、业务部门等，他们既共担控制成本的职责，又互相牵制和制约。如领导要组织、指挥和协调，制定一套合理的成本制度等。计划部门要平衡各计划项目的时间和人数，制定项目计划成本等。财务部门要审核各项支出的真实性，核算项目实际成本等。各项目执行部门要在保证工作质量的前提下，控制工作人数和时间等。可将上述各主体的控制工作归纳为两个最为关键层次的控制。

(一) 项目执行单位、审计组层次的控制

项目执行的过程，就是落实直接成本控制的过程。项目执行单位、审计组要做好以下几项控制工作：

1.预测直接成本

控制直接成本绝不是简单地降低直接成本，而是先要满足几个重要的条件，如控制审计项目质量，实现审计目标，取得最大的审计成果，将审计风险限定在可接受水平上等，然后再尽可能地降低直接成本。要满足以上条件，最好的办法是由项目执行单位、审计组预测直接成本，预测的目的是为审前调查编制直接成本概算和正式审计前编制直接成本预算奠定基础。这种预测与计划部门在项目立项时的直接成本的可行性论证有所不同，它更全面、细致，更接近实际。

预测时要考虑直接成本与被审计单位的规模、业务的复杂程度、被审计事项的时间范围、业务范围、要审查的交易总金额、交易余额、帐户数、记录数、抽样的样本规模、参加审计的人数、工作时间、具体审计步骤、审计取证的方式方法、审计风险、重要性水平、审计成果等的关系。项目执行单位、审计组可运用数学、统计学等更加科学的方法，如建立各种数学模型、公式、坐标轴图表、象限图表等，近似精确地预测直接成本。

2.分析影响直接成本的因素

在审计工作中，可以通过分析影响直接成本的各种主要因素，选择采取多种方式降低直接成本。影响直接成本的因素涉及审计机关内外的很多方面。有些是审计机关短期内无法施加影响的，如被审计单位总部及分支机构的地理分布情况，被审计单位所在部门或行业的环境等。有些是审计机关只能施加有限的影响，如被审计单位配合审计的情况等。审计外勤工作时间在很大程度上取决于被审计单位的配合情况，如果被审计单位配合不好，将增加成本。审计组长、主审在进点时，要与被审计单位的领导及有关人员充分沟通。必要时可采取一些审计法中规定的措施，力争对方配合。

3.控制直接成本的具体措施

(1)做好审前调查。细致周密的审前调查是编制审计方案、有效选择审计重点的基础。一方面要摸清总体情况、业务流程，另一方面要做深做细，要初步把握住被审计项目存在的几方面主要问题，掌握管理上的薄弱环节。对一些重点问题，审前调查可以搞清楚的，能达到实施审计深度的，可实行试审，以解剖麻雀，基本达到审计取证的要求。只有进行了充分的审前调查，才能在正式审计时集中力量，直奔主题和重点，从而减少现场审计时间。对于异地审计项目，能节省大量的差旅费。

(2)编制好审计方案(包括审计工作方案和审计实施方案)。一个优秀的审计方案，可对成本的控制起至关重要的作用。所以要制定和比较不同的审计方案，从中择优。审计方案不仅要目标明确，还要指标详尽，并尽可能地量化。尤其是审计实施方案。按照6号令的要求，具体实施方案是对拟实现的审计目标以及审计程序的性质、时间和范围的进一步说明和详细规划。从成本管理角度看，就是要在实施方案中制定时间、人员和经费等成本构成要素的具体方案。审计组长或主审要利用现代项目管理的知识和理念，用工作分解结构法(WBS)，将预测的直接成本进行第二次分解，按工作量自上而下逐步分解至每个审计步骤、每位审计人员。在时间安排上，要根据项目要求完成的最后期限，采用现代项目管理的关键路线法，制定可行的进度计划，要对现场取证、写审计日记和工作底稿、中期汇报、业务会议、分析证据和底稿、报告初稿、报告征求意见等工作所耗费的时间及各审计事项的最迟开始时间、最早结束时间等做出具体安排;在人员安排上，必须合理搭配有不同专长的各类人，明确完成任务需要什么样的人，各类人的具体人数;在经费的安排上，要编制审计外勤经费预算等。

(3)加强现场审计管理。现场审计成本控制的核心有三个：一是抓审计重点，二是抓过程控制，三是抓审计组团队管理。抓审计重点就是在落实审计实施方案的基础上，重点审计那些涵盖了被审计项目的主要经济活动领域，足以实现审计工作目标的重大事项，如金额大、影响大的违法违规问题。抓过程控制就是合理地设计职位，明确地赋予权限，有效地配置资源，设定和执行审计事项操作标准，完善内部监督机制，进行责任追究，纠正疏漏和错误。抓审计组团队管理就是要建立矩阵式的组织结构，进行分工和协作;建立审计组长与审计小组(人员)之间、审计小组之间、审计人员之间快速畅通的沟通机制;建立激励机制等。审计组要严格履行实施方案中的时间和人员安排，便于审计组长和主审随时掌握情况。如遇到需要增加人员、时间等的特殊情况，要对实施方案的指标进行调整。

(4)进一步改进审计方式方法。在方式上，能就地取证的不到异地取证，不能就地取证的可考虑采用协查或函证。审计步骤必要时也可适当简化。在方法上，应由帐项基础审计、制度基础审计向风险基础审计过渡，减少直至避免详细测试。充分利用内部控制评估、风险评估、抽样审计等一些先进的方法。将重要性水平的运用、分析性复核的运用贯穿于整个审计实施过程。对一些不重要的项目，用分析性复核程序代替详细测试等。当前要大力提倡的是计算机审计，现代计算机审计从总体把握、模型分析两方面有效地解决了审计重要性判断、审计风险控制等难题，从根本上节约了直接成本。因此，凡是有条件的项目，应尽可能多地运用计算机审计。

(二)整个审计机关系统层次的控制

整个审计机关系统这个层次对直接成本的控制，主要做好以下几项工作：

1.控制审计人员的数量和质量。审计人员数量是直接成本的构成要素，审计人员质量也决定着工作时间的长短，从而对直接成本产生影响。控制人员数量，主要是调整审计人员数量和合理配置人员结构。控制人员质量，主要是努力提高审计人员的政治素质和业务素质等。

2.建立整个审计系统的审计人才库。至少有三个层次的人才库：一般审计人员、审计专家、高级专家。并且这个人才库应该是动态的，不断更新的，以便于为优化成本而在系统内随时调配人员。

3.试行审计项目招标制、合同制和项目主审资格认证制度。招标有多种形式，如审计工作方案招标、审计组招标、主审招标、审计实施方案招标等。通过招标，选择最优的直接成本。目前审计项目采取的是主审负责制。不同的人担任主审，审计项目的直接成本是不同的。因此，主审的资格和能力需要由审计机关给予考核和认证。

4.实行整个审计系统的信息共享，以避免重复劳动。

5.研究开发实用的审计项目直接成本控制软件。将计划阶段的直接成本可行性论证、实施阶段的直接成本预测等技术含量较高的控制步骤嵌入到软件中去，以降低控制难度。

四、审计项目直接成本的考核

所有的审计项目，原则上做到项目立项有直接成本计划，正式审计前有直接成本预算，项目结束后有直接成本决算，以促进规范的“预算有约束、执行有标准、决算有考核”的成本管理体系的形成。

审计机关应建立总量控制、节约奖励、超支惩罚的经费管理制度，并与年末各审计项目的评比挂钩，使直接成本控制与审计组、审计人员的切身利益相联系。决算后，各级审计机关要结合项目审计结果，分析评价项目成本，评估项目成本计划执行的有效性。对实际成本低于计划成本的项目应给予适当奖励，如发放奖金、在参加优秀审计项目评选时加分、推广其先进经验等。对实际成本超出计划成本的项目，要查找原因。最主要原因无非是两个，要么是定额和成本计划不科学，要么是成本计划执行不力。对于前者，要责成计划部门会同各职能部门重新研究确定。对于后者，要将实际成本进行第三次分解，分解至机关内每个人，看看造成成本过高的具体责任人是谁。然后依据一定的标准，追究责任人的责任。每年还要将实际成本与奖惩情况在系统内公布，这样才能真正做到奖优罚劣。

德国联邦审计院现在每年都将经费支出(包括人员经费、公用经费等所有费用)分解至每位员工，员工可以清楚地看到自己的工作成本。2002，联邦审计院经过测算，得出审计院的局长、处长、审计员的平均工作成本分别为18

1、1

13、101欧元/小时。

第二篇：中央预算内直接投资项目管理办法

【发布单位】国家发展和改革委员会 【发布文号】发改委令第7号 【发布日期】2014-01-29 【生效日期】2014-03-01 【失效日期】

【所属类别】国家法律法规

【文件来源】国家发展和改革委员会

中央预算内直接投资项目管理办法

中华人民共和国国家发展和改革委员会令第7号

《中央预算内直接投资项目管理办法》业经国家发展和改革委员会主任办公会讨论通过，现予以发布，自2014年3月1日起施行。

主任：徐绍史 2014年1月29日

中央预算内直接投资项目管理办法

第一章 总则

第一条 为切实加强和进一步规范中央预算内直接投资项目管理，健全科学、民主的投资决策机制，提高投资效益，依据《国务院关于投资体制改革的决定》和有关法律法规，制定本办法。

第二条 本办法所称中央预算内直接投资项目(以下简称直接投资项目或者项目)，是指国家发展改革委安排中央预算内投资建设的中央本级(包括中央部门及其派出机构、垂直管理单位、所属事业单位)非经营性固定资产投资项目。

党政机关办公楼建设项目按照党中央、国务院规定严格管理。

第三条 直接投资项目实行审批制，包括审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计。情况特殊、影响重大的项目，需要审批开工报告。

国务院、国家发展改革委批准的专项规划中已经明确、前期工作深度达到项目建议书要求、建设内容简单、投资规模较小的项目，可以直接编报可行性研究报告，或者合并编报项目建议书。

第四条 申请安排中央预算内投资 3000 万元及以上的项目，以及需要跨地区、跨部门、跨领域统筹的项目，由国家发展改革委审批或者由国家发展改革委委托中央有关部门审批，其中特别重大项目由国家发展改革委核报国务院批准;其余项目按照隶属关系，由中央有关部门审批后抄送国家发展改革委。

按照规定权限和程序批准的项目，国家发展改革委在编制计划时统筹安排中央预算内投资。 第五条 审批直接投资项目时，一般应当委托具备相应资质的工程咨询机构对项目建议书、可行性研究报告进行评估。特别重大的项目实行专家评议制度。

第六条 直接投资项目在可行性研究报告、初步设计及投资概算的编制、审批以及建设过程中，应当符合国家有关建设标准和规范。

第七条 发展改革委与财政、城乡规划、国土资源、环境保护、金融监管、行业管理等部门建立联动机制，实现信息共享。

凡不涉及国家安全和国家秘密、法律法规未禁止公开的直接投资项目，审批部门应当按照政府信息公开的有关规定，将项目审批情况向社会公开。

第二章 项目决策

第八条 适宜编制规划的领域，国家发展改革委和中央有关部门应当编制专项规划。按照规定权限和程序批准的专项规划，是项目决策的重要依据。

第九条 国家发展改革委会同有关部门建立项目储备库，作为项目决策和计划安排的重要依据。

第十条 项目建议书要对项目建设的必要性、主要建设内容、拟建地点、拟建规模、投资匡算、资金筹措以及社会效益和经济效益等进行初步分析，并附相关文件资料。项目建议书的编制格式、内容和深度应当达到规定要求。

由国家发展改革委负责审批的项目，其项目建议书应当由具备相应资质的甲级工程咨询机构编制。

第十一条 项目建议书编制完成后，由项目单位按照规定程序报送项目审批部门审批。项目审批部门对符合有关规定、确有必要建设的项目，批准项目建议书，并将批复文件抄送城乡规划、国土资源、环境保护等部门。

项目审批部门可以在项目建议书批复文件中规定批复文件的有效期。

第十二条 项目单位依据项目建议书批复文件，组织开展可行性研究，并按照规定向城乡规划、国土资源、环境保护等部门申请办理规划选址、用地预审、环境影响评价等审批手续。

第十三条 项目审批部门在批准项目建议书之后，应当按照有关规定进行公示。公示期间征集到的主要意见和建议，作为编制和审批项目可行性研究报告的重要参考。

第十四条 项目建议书批准后，项目单位应当委托工程咨询机构编制可行性研究报告，对项目在技术和经济上的可行性以及社会效益、节能、资源综合利用、生态环境影响、社会稳定风险等进行全面分析论证，落实各项建设和运行保障条件，并按照有关规定取得相关许可、审查意见。可行性研究报告的编制格式、内容和深度应当达到规定要求。

由国家发展改革委负责审批的项目，其可行性研究报告应当由具备相应资质的甲级工程咨询机构编制。

第十五条 项目可行性研究报告应当包含以下招标内容：

(一)项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围(全部或者部分招标);

(二)项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动拟采用的招标组织形式(委托招标或者自行招标)。按照有关规定拟自行招标的，应当按照国家有关规定提交书面材料;

(三)项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动拟采用的招标方式(公开招标或者邀请招标)。按照有关规定拟邀请招标的，应当按照国家有关规定提交书面材料。

第十六条 可行性研究报告编制完成后，由项目单位按照规定程序报送项目审批部门审批，并应当附以下文件：

(一)城乡规划行政主管部门出具的选址意见书;

(二)国土资源行政主管部门出具的用地预审意见;

(三)环境保护行政主管部门出具的环境影响评价审批文件;

(四)项目的节能评估报告书、节能评估报告表或者节能登记表(由中央有关部门审批的项目，需附国家发展改革委出具的节能审查意见);

(五)根据有关规定应当提交的其他文件。

第十七条 项目审批部门对符合有关规定、具备建设条件的项目，批准可行性研究报告，并将批复文件抄送城乡规划、国土资源、环境保护等部门。

项目审批部门可以在可行性研究报告批复文件中规定批复文件的有效期。

对于情况特殊、影响重大的项目，需要审批开工报告的，应当在可行性研究报告批复文件中予以明确。

第十八条 经批准的可行性研究报告是确定建设项目的依据。

项目单位可以依据可行性研究报告批复文件，按照规定向城乡规划、国土资源等部门申请办理规划许可、正式用地手续等，并委托具有相应资质的设计单位进行初步设计。

第十九条 初步设计应当符合国家有关规定和可行性研究报告批复文件的有关要求，明确各单项工程或者单位工程的建设内容、建设规模、建设标准、用地规模、主要材料、设备规格和技术

参数等设计方案，并据此编制投资概算。投资概算应当包括国家规定的项目建设所需的全部费用。

由国家发展改革委负责审批的项目，其初步设计应当由具备相应资质的甲级设计单位编制。

第二十条 投资概算超过可行性研究报告批准的投资估算百分之十的，或者项目单位、建设性质、建设地点、建设规模、技术方案等发生重大变更的，项目单位应当报告项目审批部门。项目审批部门可以要求项目单位重新组织编制和报批可行性研究报告。

第二十一条 初步设计编制完成后，由项目单位按照规定程序报送项目审批部门审批。法律法规对直接投资项目的初步设计审批权限另有规定的，从其规定。

对于由国家发展改革委审批项目建议书、可行性研究报告的项目，其初步设计经中央有关部门审核后，由国家发展改革委审批或者经国家发展改革委核定投资概算后由中央有关部门审批。

经批准的初步设计及投资概算应当作为项目建设实施和控制投资的依据。

第二十二条 直接投资项目应当符合规划、产业政策、环境保护、土地使用、节约能源、资源利用等方面的有关规定。

第三章 建设管理

第二十三条 对于项目单位缺乏相关专业技术人员和建设管理经验的直接投资项目，项目审批部门应当在批复可行性研究报告时要求实行代理建设制度(“代建制”)，通过招标等方式选择具备工程项目管理资质的工程咨询机构，作为项目管理单位负责组织项目的建设实施。项目管理单位按照与项目单位签订的合同，承担项目建设实施的相关权利义务，严格执行项目的投资概算、质量标准和建设工期等要求，在项目竣工验收后将项目交付项目单位。

第二十四条 直接投资项目应当依法办理相关手续，在具备国家规定的各项开工条件后，方可开工建设。

对于按照可行性研究报告批复文件的规定需要审批开工报告的项目，应当在开工报告批准后方可开工建设。 第二十五条 直接投资项目的招标采购，按照《招标投标法》等有关法律法规规定办理。从事直接投资项目招标代理业务的招标代理机构，应当具备中央投资项目招标代理资格。

第二十六条 建立项目建设情况报告制度。项目单位应当按照规定向项目审批部门定期报告项目建设进展情况。

第二十七条 项目由于政策调整、价格上涨、地质条件发生重大变化等原因确需调整投资概算的，由项目单位提出调整方案，按照规定程序报原概算核定部门核定。概算调增幅度超过原批复概算百分之十的，概算核定部门原则上先商请审计机关进行审计，并依据审计结论进行概算调整。

第二十八条 建立健全直接投资项目的工程保险和工程担保制度，加强直接投资项目的风险管理。

第二十九条 直接投资项目应当遵守国家档案管理的有关规定，做好项目档案管理工作。项目档案验收不合格的，应当限期整改，经复查合格后，方可进行竣工验收。

第三十条 直接投资项目竣工后，应当按照规定编制竣工决算。项目竣工决算具体审查和审批办法，按照国家有关规定执行。

第三十一条 直接投资项目建成后，项目单位应当按照国家有关规定报请项目可行性研究报告审批部门组织竣工验收。

第三十二条 直接投资项目建成运行后，项目审批部门可以依据有关规定，组织具备相应资质的工程咨询机构，对照项目可行性研究报告批复文件及批准的可行性研究报告的主要内容开展项目后评价，必要时应当参照初步设计文件的相关内容进行对比分析，进一步加强和改进项目管理，不断提高决策水平和投资效益。

第四章 监督检查和法律责任

第三十三条 发展改革、财政、审计、监察和其他有关部门，依据职能分工，对直接投资项目进行监督检查。

第三十四条 国家发展改革委和有关部门应当依法接受单位、个人对直接投资项目在审批、建设过程中违法违规行为的投诉和举报，并按照有关规定进行查处。

第三十五条 项目审批部门和其他有关部门有下列行为之一的，责令限期改正，并对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。

(一)违反本办法规定批准项目建议书、可行性研究报告、初步设计及核定投资概算的;

(二)强令或者授意项目单位违反本办法规定的;

(三)因故意或者重大过失造成重大损失或者严重损害公民、法人和其他组织合法权益的;

(四)其他违反本办法规定的行为。

第三十六条 国家机关及有关单位的工作人员在项目建设过程中滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、索贿受贿的，依法追究行政或者法律责任。

第三十七条 项目单位和项目管理单位有下列行为之一的，国家发展改革委和有关部门将其纳入不良信用记录，责令其限期整改、暂停项目建设或者暂停投资安排;对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依法追究行政或者法律责任。

(一)提供虚假情况骗取项目审批和中央预算内投资的;

(二)违反国家有关规定擅自开工建设的;

(三)未经批准擅自调整建设标准或者投资规模、改变建设地点或者建设内容的;

(四)转移、侵占或者挪用建设资金的;

(五)未及时办理竣工验收手续、未经竣工验收或者验收不合格即交付使用的;

(六)已经批准的项目，无正当理由未及时实施或者完成的;

(七)不按国家规定履行招标程序的;

(八)其他违反本办法规定的行为。

第三十八条 有关工程咨询机构或者设计单位在编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计及投资概算以及开展咨询评估或者项目后评价时，弄虚作假或者咨询评估意见严重失实的，国家发展改革委和有关部门将其纳入不良信用记录，根据其情节轻重，依法给予警告、停业整顿、降低资质等级或者撤销资质等处罚;造成损失的，依法承担赔偿责任。相关责任人员涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

第三十九条 直接投资项目发生重大质量安全事故的，按照国家有关规定，由有关部门依法追究项目单位、项目管理单位和勘察设计、施工、监理、招标代理等单位以及相关人员的法律责任。

第五章 附则

第四十条 中央有关部门可以根据本办法的规定及职能分工，制订本部门的具体管理办法。省级发展改革部门可以参照本办法制订本地区的管理办法。

第四十一条 本办法由国家发展改革委负责解释。

第四十二条 本办法自2014年3月1日起施行。

本内容来源于政府官方网站，如需引用，请以正式文件为准。

第三篇：中央预算内直接投资项目管理办法

中华人民共和国国家发展和改革委员会令

第 7 号

《中央预算内直接投资项目管理办法》业经国家发展和改革委员会主任办公会讨论通过，现予以发布，自2014年3月1日起施行。

主

任：徐绍史

2014年1月29日

第一章

总则

第一条

为切实加强和进一步规范中央预算内直接投资项目 管理，健全科学、民主的投资决策机制，提高投资效益，依据《国 务院关于投资体制改革的决定》和有关法律法规，制定本办法。 第二条

本办法所称中央预算内直接投资项目(以下简称直接 投资项目或者项目)，是指国家发展改革委安排中央预算内投资建 设的中央本级(包括中央部门及其派出机构、垂直管理单位、所属 事业单位)非经营性固定资产投资项目。

党政机关办公楼建设项目按照党中央、国务院规定严格管理。 第三条

直接投资项目实行审批制，包括审批项目建议书、可 行性研究报告、初步设计。情况特殊、影响重大的项目，需要审批 开工报告。

国务院、国家发展改革委批准的专项规划中已经明确、前期工 作深度达到项目建议书要求、建设内容简单、投资规模较小的项目， 可以直接编报可行性研究报告，或者合并编报项目建议书。 第四条

申请安排中央预算内投资 3000 万元及以上的项目， 以及需要跨地区、跨部门、跨领域统筹的项目，由国家发展改革委 审批或者由国家发展改革委委托中央有关部门审批，其中特别重大 项目由国家发展改革委核报国务院批准;其余项目按照隶属关系， 由中央有关部门审批后抄送国家发展改革委。

1按照规定权限和程序批准的项目，国家发展改革委在编制 计划时统筹安排中央预算内投资。

第五条

审批直接投资项目时，一般应当委托具备相应资质的 工程咨询机构对项目建议书、可行性研究报告进行评估。特别重大 的项目实行专家评议制度。

第六条

直接投资项目在可行性研究报告、初步设计及投资概 算的编制、审批以及建设过程中，应当符合国家有关建设标准和规 范。

第七条

发展改革委与财政、城乡规划、国土资源、环境保护、 金融监管、行业管理等部门建立联动机制，实现信息共享。 凡不涉及国家安全和国家秘密、法律法规未禁止公开的直接投 资项目，审批部门应当按照政府信息公开的有关规定，将项目审批 情况向社会公开。 第二章

项目决策

第八条

适宜编制规划的领域，国家发展改革委和中央有关部 门应当编制专项规划。按照规定权限和程序批准的专项规划，是项 目决策的重要依据。

第九条

国家发展改革委会同有关部门建立项目储备库，作为 项目决策和计划安排的重要依据。

第十条

项目建议书要对项目建设的必要性、主要建设内容、 拟建地点、拟建规模、投资匡算、资金筹措以及社会效益和经济效 2益等进行初步分析，并附相关文件资料。项目建议书的编制格式、 内容和深度应当达到规定要求。

由国家发展改革委负责审批的项目，其项目建议书应当由具备 相应资质的甲级工程咨询机构编制。

第十一条

项目建议书编制完成后，由项目单位按照规定程序 报送项目审批部门审批。项目审批部门对符合有关规定、确有必要 建设的项目，批准项目建议书，并将批复文件抄送城乡规划、国土 资源、环境保护等部门。

项目审批部门可以在项目建议书批复文件中规定批复文件的 有效期。

第十二条

项目单位依据项目建议书批复文件，组织开展可行 性研究，并按照规定向城乡规划、国土资源、环境保护等部门申请 办理规划选址、用地预审、环境影响评价等审批手续。 第十三条

项目审批部门在批准项目建议书之后，应当按照有 关规定进行公示。公示期间征集到的主要意见和建议，作为编制和 审批项目可行性研究报告的重要参考。 第十四条

项目建议书批准后，项目单位应当委托工程咨询机 构编制可行性研究报告，对项目在技术和经济上的可行性以及社会 效益、节能、资源综合利用、生态环境影响、社会稳定风险等进行 全面分析论证，落实各项建设和运行保障条件，并按照有关规定取 得相关许可、审查意见。可行性研究报告的编制格式、内容和深度 应当达到规定要求。

3由国家发展改革委负责审批的项目，其可行性研究报告应当由 具备相应资质的甲级工程咨询机构编制。

第十五条

项目可行性研究报告应当包含以下招标内容：

(一)项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等 采购活动的具体招标范围(全部或者部分招标);

(二)项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等 采购活动拟采用的招标组织形式(委托招标或者自行招标)。按照 有关规定拟自行招标的，应当按照国家有关规定提交书面材料;

(三)项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等 采购活动拟采用的招标方式(公开招标或者邀请招标)。按照有关 规定拟邀请招标的，应当按照国家有关规定提交书面材料。 第十六条

可行性研究报告编制完成后，由项目单位按照规定 程序报送项目审批部门审批，并应当附以下文件：

(一)城乡规划行政主管部门出具的选址意见书;

(二)国土资源行政主管部门出具的用地预审意见;

(三)环境保护行政主管部门出具的环境影响评价审批文件;

(四)项目的节能评估报告书、节能评估报告表或者节能登记 表(由中央有关部门审批的项目，需附国家发展改革委出具的节能 审查意见);

(五)根据有关规定应当提交的其他文件。

第十七条

项目审批部门对符合有关规定、具备建设条件的项 目，批准可行性研究报告，并将批复文件抄送城乡规划、国土资源、 4环境保护等部门。

项目审批部门可以在可行性研究报告批复文件中规定批复文 件的有效期。

对于情况特殊、影响重大的项目，需要审批开工报告的，应当 在可行性研究报告批复文件中予以明确。

第十八条

经批准的可行性研究报告是确定建设项目的依据。 项目单位可以依据可行性研究报告批复文件，按照规定向城乡规 划、国土资源等部门申请办理规划许可、正式用地手续等，并委托 具有相应资质的设计单位进行初步设计。

第十九条

初步设计应当符合国家有关规定和可行性研究报 告批复文件的有关要求，明确各单项工程或者单位工程的建设内 容、建设规模、建设标准、用地规模、主要材料、设备规格和技术 参数等设计方案，并据此编制投资概算。投资概算应当包括国家规 定的项目建设所需的全部费用。

由国家发展改革委负责审批的项目，其初步设计应当由具备相 应资质的甲级设计单位编制。 第二十条

投资概算超过可行性研究报告批准的投资估算百 分之十的，或者项目单位、建设性质、建设地点、建设规模、技术 方案等发生重大变更的，项目单位应当报告项目审批部门。项目审 批部门可以要求项目单位重新组织编制和报批可行性研究报告。 第二十一条

初步设计编制完成后，由项目单位按照规定程序 报送项目审批部门审批。法律法规对直接投资项目的初步设计审批 5权限另有规定的，从其规定。

对于由国家发展改革委审批项目建议书、可行性研究报告的项 目，其初步设计经中央有关部门审核后，由国家发展改革委审批或 者经国家发展改革委核定投资概算后由中央有关部门审批。 经批准的初步设计及投资概算应当作为项目建设实施和控制 投资的依据。

第二十二条

直接投资项目应当符合规划、产业政策、环境保 护、土地使用、节约能源、资源利用等方面的有关规定。 第三章

建设管理

第二十三条

对于项目单位缺乏相关专业技术人员和建设管 理经验的直接投资项目，项目审批部门应当在批复可行性研究报告 时要求实行代理建设制度(“代建制”)，通过招标等方式选择具备 工程项目管理资质的工程咨询机构，作为项目管理单位负责组织项 目的建设实施。项目管理单位按照与项目单位签订的合同，承担项 目建设实施的相关权利义务，严格执行项目的投资概算、质量标准 和建设工期等要求，在项目竣工验收后将项目交付项目单位。 第二十四条

直接投资项目应当依法办理相关手续，在具备国 家规定的各项开工条件后，方可开工建设。

对于按照可行性研究报告批复文件的规定需要审批开工报告 的项目，应当在开工报告批准后方可开工建设。

第二十五条

直接投资项目的招标采购，按照《招标投标法》 6等有关法律法规规定办理。从事直接投资项目招标代理业务的招标 代理机构，应当具备中央投资项目招标代理资格。

第二十六条

建立项目建设情况报告制度。项目单位应当按照 规定向项目审批部门定期报告项目建设进展情况。

第二十七条

项目由于政策调整、价格上涨、地质条件发生重 大变化等原因确需调整投资概算的，由项目单位提出调整方案，按 照规定程序报原概算核定部门核定。概算调增幅度超过原批复概算 百分之十的，概算核定部门原则上先商请审计机关进行审计，并依 据审计结论进行概算调整。

第二十八条

建立健全直接投资项目的工程保险和工程担保 制度，加强直接投资项目的风险管理。

第二十九条

直接投资项目应当遵守国家档案管理的有关规 定，做好项目档案管理工作。项目档案验收不合格的，应当限期整 改，经复查合格后，方可进行竣工验收。

第三十条

直接投资项目竣工后，应当按照规定编制竣工决 算。项目竣工决算具体审查和审批办法，按照国家有关规定执行。 第三十一条

直接投资项目建成后，项目单位应当按照国家有 关规定报请项目可行性研究报告审批部门组织竣工验收。 第三十二条

直接投资项目建成运行后，项目审批部门可以依 据有关规定，组织具备相应资质的工程咨询机构，对照项目可行性 研究报告批复文件及批准的可行性研究报告的主要内容开展项目 后评价，必要时应当参照初步设计文件的相关内容进行对比分析， 7进一步加强和改进项目管理，不断提高决策水平和投资效益。 第四章

监督检查和法律责任

第三十三条

发展改革、财政、审计、监察和其他有关部门， 依据职能分工，对直接投资项目进行监督检查。

第三十四条

国家发展改革委和有关部门应当依法接受单位、 个人对直接投资项目在审批、建设过程中违法违规行为的投诉和举 报，并按照有关规定进行查处。

第三十五条

项目审批部门和其他有关部门有下列行为之一 的，责令限期改正，并对直接负责的主管人员和其他直接责任人员 依法给予处分。

(一)违反本办法规定批准项目建议书、可行性研究报告、初 步设计及核定投资概算的;

(二)强令或者授意项目单位违反本办法规定的;

(三)因故意或者重大过失造成重大损失或者严重损害公民、 法人和其他组织合法权益的;

(四)其他违反本办法规定的行为。

第三十六条

国家机关及有关单位的工作人员在项目建设过 程中滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、索贿受贿的，依法追究行政 或者法律责任。

第三十七条

项目单位和项目管理单位有下列行为之一的，国 家发展改革委和有关部门将其纳入不良信用记录，责令其限期整 8改、暂停项目建设或者暂停投资安排;对直接负责的主管人员和其 他直接责任人员，依法追究行政或者法律责任。

(一)提供虚假情况骗取项目审批和中央预算内投资的;

(二)违反国家有关规定擅自开工建设的;

(三)未经批准擅自调整建设标准或者投资规模、改变建设地 点或者建设内容的;

(四)转移、侵占或者挪用建设资金的;

(五)未及时办理竣工验收手续、未经竣工验收或者验收不合 格即交付使用的;

(六)已经批准的项目，无正当理由未及时实施或者完成的;

(七)不按国家规定履行招标程序的;

(八)其他违反本办法规定的行为。

第三十八条

有关工程咨询机构或者设计单位在编制项目建 议书、可行性研究报告、初步设计及投资概算以及开展咨询评估或 者项目后评价时，弄虚作假或者咨询评估意见严重失实的，国家发 展改革委和有关部门将其纳入不良信用记录，根据其情节轻重，依 法给予警告、停业整顿、降低资质等级或者撤销资质等处罚;造成 损失的，依法承担赔偿责任。相关责任人员涉嫌犯罪的，依法移送 司法机关处理。

第三十九条

直接投资项目发生重大质量安全事故的，按照国 家有关规定，由有关部门依法追究项目单位、项目管理单位和勘察 设计、施工、监理、招标代理等单位以及相关人员的法律责任。 9第五章

附则

第四十条

中央有关部门可以根据本办法的规定及职能分工， 制订本部门的具体管理办法。省级发展改革部门可以参照本办法制 订本地区的管理办法。

第四十一条

本办法由国家发展改革委负责解释。 第四十二条

本办法自 2014 年 3 月 1 日起施行。

第四篇：企业核心员工流失的直接和间接成本分析

金盼 企业管理 20124210040

摘要：在市场经济为主导的今天，人才流动日益频繁，与普通员工相比，核心员工流失给企业带来的损失更为严重。本文从直接成本和间接成本两个角度，分析企业核心员工的主动离职会给公司带来怎样的损失和影响。希望藉此引起企业高层的重视，从而保证核心员工队伍的稳定。

关键字：核心员工流失 直接成本 间接成本

在经济全球化和中国加入WTO的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本土化策略，企业内外部的人才流动日益频繁。组织寿命学说认为，员工一生变换工作 7 ～ 8 次为合理的，这属于正常的人才流动，根据企业界的经验，流动率保持在15%左右 ( 淘汰辞退 5%，辞职10%) 比较合适，这样有利于组织保持活力，为企业注入新鲜血液，激发新思想，但是过高的人才流动不可避免的为组织带来经营成本的增加。据美国管理学会(AMA)的报告， 替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%， 对技能紧缺的岗位， 替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。因此，有必要从成本角度使高层管理者认识到保持核心员工队伍稳定的重要性。

一、核心员工流失的分类

企业核心员工的流失可以分为自愿流失、 非自愿流失和自然流失(如退休、 因伤病丧失劳动能力、死亡等)。自愿流失包括辞职和自动离职等，它不仅仅是个人行为的体现，反过来还对社会、组织以及个人都产生一定的影响和后果。非自愿流失是由于组织自身的因素引起的，主要包括解雇和裁员等，具有一定的可控制性和可预测性，而自然流失则是由于一些意外因素所致的，例如退休、因伤病丧失劳动能力、死亡等，对组织的影响是偶然的。本篇文章在这里将焦点聚集在核心员工自愿流失会给企业带来怎样的成本和损失，希望藉此引起高层管理者的重视。

二、核心员工流失损失的研究现状

鉴于企业核心员工对公司的价值性，核心员工流失对企业的影响早已成为国内外专家学者研究的课题。董姝妍( 2005) 将核心员工流失的影响归类为显性损失和隐性损，且根据著名人力资源会计研究学者弗兰霍尔茨对初始人力资源成本的测量模型与对人力资源更替成本的测量模型对企业核心员工流失的显性损失进行了粗略计算，并从企业微观角度阐述了其隐性损失。何永煌( 2005) 、郑奇枫( 2006)、 贺静( 2007) 等从企业角度研究了核心员工流失的负面影响。于德利( 2007)则从企业和个人两个方面分析了核心员工流失的企业风险、 人力资本风险及个体风险。

本文主要是在前人研究的基础上，从直接成本和间接成本两个角度分析企业核心员工的主动离职会给公司带来怎样的损失和影响。希望藉此引起企业高层的重视，从而保证核心员工队伍的稳定。

三、核心员工流失的直接成本

一般而言，我们认为核心人才流失所造成的直接成本是从企业重新获得可以胜任的人才到该人才培养成熟过程中所产生的成本，下面具体从三方面来分析这一过程中所产生的直接成本。

(一)取得成本

1、招募成本。核心员工一旦离职，企业为保证经营运作的正常进行就必须尽快找到合适的同类人才来补上该职位空缺，招募成本就是在此过程中产生的。企业需要安排相关人员制定招聘计划书，确定招聘渠道，发布招聘信息等，在这些环节所投入的人力、物力和财力的费用即为招募成本。招募成本往往与所招人才的价值成正相关，目标人才价值越大，企业所需花费的招募费用越高。核心人才在一般的人才招聘会上难以找到合适对象，需借助专门的专业招聘代理机构或猎头公司, 其费用比一般员工的招募要高出好几倍。

2、选拔成本。选拔成本是对应聘的候选人进行鉴别选择，以决定合格人选所花费的成本，主要包括对候选人进行初试、面试、背景调查和体检的费用。。招聘公司为从猎头公司推荐的几个候选人中选出合适人才，往往安排外聘专家和内部专业人员组成专家团，对候选人进行职业倾向、职业能力、情景模拟、压力测验等一系列面试，过程极为复杂，费用也极其昂贵。

3、录用成本。企业从候选人中选出合格者后，在安排其入职之前要完成一系列的录用手续，如果被录取人员与原单位的劳动合同还没期满，企业需要支付给其原所在单位一定的补偿费用，这些都是录用成本。

4、安置成本。安置成本是企业安排录用人员正式入职时所发生的各种费用。鉴于核心员工的价值性，企业往往需要为他们提供一些普通员工入职所没有的额外的附加福利和待遇，例如配备专用的办公室、专用的商务车、解决其配偶的工作和孩子就业问题等。在企业获取核心人才所发生的成本中，安置成本往往占据相当大的比重。

(二)培训成本

1、岗前培训成本。企业在新员工正式入职前，为帮助其了解企业历史、文化、规章制度、岗位要求、业务知识和技能等，为其开展相关培训活动，在此期间发生的培训导师费、学习资料费和教育设备折旧费等。

2、在职培训成本。是指在不脱离工作岗位的情况下，对在职人员进行培训所发生的费用，包括接受培训和进行培训的雇员的工资福利费用、 培训人员离岗损失费、 接受培训者由于不熟练而造成的损失以及因培训而发生的材料消耗费等。

3、组织为了培养高层次的管理者或者专门的技术人员，让雇员脱离工作岗位接受短期或长期培训而发生的成本，其成本主要包括培训者与被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费用等，如果是企业外部脱产培训，其成本包括培训机构收取的培训费、被培训人员的工资、差旅费、补贴、住宿费和资料费等

(三)离职管理成本

核心员工向公司提出离职申请后，公司为挽留人才，高层管理者往往会安排时间与之进行面谈，了解其离职原因。在挽留不成的情况下，公司还要安排员工办理离职手续，终止劳动合同等，对于那些与公司存在劳动争议的离职员工，公司还要在法律诉讼方面产生相应的成本。

四、核心人才流失的间接成本

长期以来，人们都将焦点聚集在核心员工流失给企业带来的显性损失，却忽略了人才流失所发生的隐性成本，主要原因是因为隐性成本难以估计和量化, 它们造成的损失有时需要很长一段时间才能表现出来。这里将这些间接成本分为易量化的和不易量化的两类进行分析。

(一)易量化的间接成本

1、离职前的低效率。核心员工在做出离职决定之前，会有一段纠结的思想斗争时期，包括抱怨、倦怠、抗拒和离职四个阶段，在此期间，他们会渐渐丧失工作热情，工作效率降低，消极怠工，这些举动给企业所带来的损失虽不是那么明显和直观，但是却是不容忽视的，这种低效率持续的时间越长，给企业带来的潜在成本越大。

2、空职成本。由于核心员工的自愿离职往往是突然的，企业很难在短时间内及时将改岗位空缺填补上去，在人才重置的这一段等待时间中, 发生了职位空缺成本。为保证企业工作的正常进行，企业会选择让内部相关员工暂时分摊刚岗位上的工作，这部分的成本包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本，以及主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

3、学习曲线成本。新员工正式入职后需要一个适应期来熟悉公司文化和工作流程，其工作效率明显低于该岗位原有员工，而在这个期间，公司仍需向其支付同样的工资，无疑增大了公司成本，即学习曲线成本。

(二)不易量化的间接成本

1、企业商业机密的泄露所带来的成本。核心人才一般掌握着公司的核心技术和重要客户信息，一旦跳槽到竞争对手公司或者另起炉灶，将会给企业带来严峻的竞争压力，甚至直接威胁到公司的生存问题。虽然企业也会跟核心员工签订各种商业机密保护协议，但是目前我国在这方面的机制尚不健全，有些员工的职业素质和道德较低，这些都为商业机密的泄露提供了潜在条件和机会。

2、对员工士气的影响。根据亚当斯的公平理论，员工往往会将自己的付出和所得与其他人进行比较，若觉得不公平，往往会士气低落。任何一个核心员工的离职都会成为公司内部的其他员工的话题，他们会在此基础上权衡自己的收入和付出是否成比例，这些问题往往造成人心不稳，影响员工士气。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为15%，则有15%×3=45%的企业员工试图跳槽，若企业员工都处于迷茫观望态度，工作热情如何高涨?这不可避免地给企业造成潜在损失。

3、对企业形象和声望的影响。核心员工之所以选择离职，或多或少都是对公司存在一些不满的地方，他们离职后不在受公司的约束和限制，在与人交谈中，无论是有意还是无意，可能会对公司存在负面评价，这些言论和评价可能会在媒体上传播，直接影响企业声誉和形象，这些消极影响反过来会增加公司人才的招聘和维护成本，加大企业再次找到合适人才的困难。这种由于核心人才流失而造成的潜在损失虽难以直接衡量，但是却是客观存在的，影响巨大而深刻。

4、人员流失造成企业后备力量不足的成本。频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。

五、总结

通过上文分析可以发现，企业核心员工流失给公司带来的损失不仅仅包括那些直接可以计算的部分，还包括那些潜移默化中的负面影响，虽然很多间接成本难以量化，但是危害巨大。对于组织而言，公司在雇员身上进行的人力资本投资和这种投资所能带来的预期收益会随着该员工的流失而丧失，甚至组织的战略也会因此受到影响。所以，企业高层管理者需要从战略角度高度重视核心员工流失成本，在组织内部建立完善的经营管理机制，从人力资源管理各个方面采取措施堵住人才流失漏洞，从而为组织吸引和留住足够的核心人才，实现可持续发展。

六、参考文献

[1] 石金涛，吴广清, 人力资源管理中的一个黑洞：跳槽成本[J]. 中国人力资源开发，2004，(10). [2] 康丽琴. 企业留住核心员工的战略选择[J]. 贵州财经学院报，2004，( 5). [3] 高凤祯. 基于成本分析谈企业员工流失问题[J]. 前沿，2011，(2):83-85. [4] 魏 新, 李伟. 显性成本——核心人才流失成本的冰山一角[J].江苏商论，2006：109-110. [5] 庞文会. 知识型员工流动的影响因素分析及对策研究[J]. 经济研究导刊， 2011,(2)

第五篇：项目成本管理办法

一、项目成本管理体系

1、 项目成本管理体系建立要求

各单位应建立健全以项目成本实施策划管理为中心、以过程管理、控制为基础的项目成本管理体系，明确企业、企业分支机构及项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，建立以企业、企业分支机构及项目经理部为主体的三级成本管理责任制。企业法定代表人是本企业项目成本管理的第一责任人，法定代表人可授权委托其他领导主管本单位的项目成本管理工作。企业的成本(商务)部门是项目成本的主管部门。 2 、企业的成本管理职责

(1) 是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置; (2) 建立成本管理体系，制定项目目标责任制度; (3) 对成本管理工作进行统一组织、领导和策划;

(4) 依据项目策划与项目经理部签订《项目管理目标责任书》; (5) 落实中国建筑股份有限公司《建造合同准则》，规范成本核算体系; (6) 建立资源“三集中”，即集中资金管理、集中物资采购、集中分包管理，提高“法人管项目”水平;

(7) 检查企业各职能部门、分支机构及项目经理部的项目成本管理执行情况; (8) 定期组织召开经济活动分析会，提出整改意见。

3、 法人公司各相关部门的成本管理职责 1)、 成本(商务)部门的成本管理职责

(1) 投标阶段编制《项目成本策划大纲》对项目成本进行预测,在此基础上编制商务报价书,避免经营性亏损;

(2) 在项目实施阶段编制限额内《项目成本管理实施策划》，通过《项目管理目标责任书》及相关部门成本管理职责下达成本指标;

(3) 项目施工过程中负责对项目成本的监控：组织特大型项目阶段性成本分析，并对一般性项目的成本分析进行业务指导及督促检查。对成本出现异常情况应制定相应措施。

(4) 负责建立公司集中项目采购管理制度，规范采购行为，降低采购成本;

第 1 页 共 15 页 (5) 负责项目经理部的项目工程结算，及项目分包结算的审核;

(6) 组织、指导项目经理部的经济活动分析，对成本管理中出现的问题提出整改意见;

(7) 负责审核单项工程月度预计总成本及单位工程月度成本计划表，及时提供给财务资金部门。

(8)建立、完善项目成本管理体系和项目成本管理制度。配合财务资金部下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程月结成本核算情况，按照公司管理要求，做好单项工程成本分析，及时反馈单项工程成本信息，找出成本偏差，为制定成本控制措施提供信息资料，为项目成本考核提供资料; 2)、 财务资金部门成本管理职责

(1) 建立公司财务资金结算中心，对所有的项目资金进行集中管理，实行收支两条线，合理调度资金，确保项目正常运行;

(2) 根据成本(商务)部门提供的预计总成本计算完工进度，根据成本(商务)部门提供的合同初始收入、合同变更收入、合同索赔收入、合同奖励收入等业主及工程监理签认的收入确认资料确认当月工程收入，正确计算单项工程毛利。 (3) 负责组织相关部门审核、下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程月结成本核算数据，按照公司管理要求，配合相关部门做好单项工程成本分析，及时反馈单项工程成本信息，为制定成本控制措施提供信息资料，配合成本管理部作好项目成本考核工作;

(4) 严格费用签字报销程序，正确划分各类成本费用界限，控制项目间接费用的增长。

3)、 项目管理部成本管理职责

(1) 负责依据项目管理策划，组织签订《项目管理目标责任书》并重点监督、管理项目成本的过程控制;

(2) 督促、检查项目经理部单位工程收入及时得到业主和工程监理确认工作，指导、审核项目经理部收入确认资料的管理。

(3) 负责企业合格分包商管理和社会生产力资源管理。 (4) 负责监督、检查《项目管理目标责任书》的执行情况; (5) 协助审核单位工程月度成本计划。

第 2 页 共 15 页 4)、安全管理部成本管理职责

(1)监督检查安全生产条件，检查安全投入是否落实。在符合法律法规要求的情况下，厉行节约，降低成本。

(2)在检查调研工作中，对发现的安全、文明施工管理中存在的浪费现象提出节俭建议，或进行制止;对施工过程中的违规、违章操作行为进行处罚，此款由财务在对分包单位拨付工程结算款时扣除。

(3)配合相关部门对分包合同中的安全管理协议进行审核。 5)、科技部成本管理职责

(1)负责新技术、新工艺、新材料、新设备在科技推广示范工程中降低成本的措施。

(2)负责对施工组织设计和施工方案的管理，监督指导施工方案的优化措施，采用合理技术方法，降低措施费用。

(3)负责指导监督设计变更管理工作，采用有利于降低成本的变更方案。 (4)负责指导为工程竣工结算、索赔提供技术支持文件。

(5)协助有关部门做好重大质量、安全事故处理，负责指导采用降低成本的措施。 (6)负责为企业成本管理提供信息化技术支持。 6)、 法人单位授权管理的企业分支机构的成本管理职责

法人公司所属企业分支机构是法人单位的授权经营机构，对公司授权的本区域项目进行管理，其项目成本管理职责参照法人单位的职责执行。 7)、 项目经理部及各岗位的主要成本管理职责

项目经理部是项目成本的控制中心，是本办法及《建造合同准则》的主要实施机构，按企业下达的成本目标实施责任成本的管理：

(1) 投标阶段参与项目成本的预测，中标后制订项目实施成本管理措施; (2) 对施工项目成本进行全面的控制管理，对与企业签订的《项目管理目标责任书》确定的项目成本目标及成本降低率负责;

(3) 明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解到项目经理部的相关成员，并进行成本管理工作的交底;

(4) 坚持项目成本“月清月结”，使项目成本始终处于受控状态;

(5) 采用新方案、新工艺、新材料、新技术，加强技术管理，提高工程质量，

第 3 页 共 15 页 加快工程进度，减少资源闲置;

(6) 负责对目标成本、实际成本进行比较分析,加强现场管理，减少损失和浪费，严格控制各项费用的支出，节约施工管理费;

(7) 认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓住索赔、签证、结算等成本管理的重要关口，作好二次经营工作。 (8) 定期组织成本分析，并及时调整成本控制措施; (9) 研究结算对策，确保利益成果。

(10)编制单位工程月度成本计划表及成本管理有关报表，及时上报企业成本主管部门，严格按照批复的月度成本计划控制各项成本支出;

项目经理的成本管理职责：

(1) 项目经理对承包项目的施工成本负有直接经济责任，负责对项目施工的成本进行全面、全过程的管理;

(2) 建立本项目经理部成本管理体系,明确项目经理部各部门、岗位的成本管理职责,并保证其正常运行;

(3) 负责按制定的项目目标成本管理职责分解到各岗位，并制定具体措施确保目标成本的实现;

(4) 签订内部成本目标责任书，实行施工项目目标成本责任制，并有权对项目经理部各成员按成本目标完成情况进行考核、奖罚;

(5) 负责编制月度项目成本报告并上报企业成本主管部门;

(6) 每月定期组织召开一次项目经济活动分析会，对成本偏差进行纠正，制定下月成本管理对策、措施。

项目商务经理的成本管理职责： (1) 投标阶段参与项目成本测算;

(2) 中标后，在项目经理的直接领导下，组织相关人员制定降低成本措施，落实降低成本责任;

(3) 建立健全项目成本核算体系，及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息，并建立项目成本台帐，;

(4) 负责按本办法及《建造合同准则》的规定编制成本管理相关的报告、报表，并及时上报企业成本主管部门;

第 4 页 共 15 页 (5) 按时编制资金使用计划，控制非生产性费用的开支;

(6) 及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续，协助有关人员回收工程款;深入研究并利用合同约定中的“开口”项目，努力增加工程收入;

(7) 定期对项目施工过程中的成本管理的资料进行收集和整理,确保及时准确地报量和报耗，找出原因，制定对策，协助项目经理做好成本的过程控制; (8) 负责各类分包合同履行的日常管理工作，负责对分包单位的各类款项的结算与审核，及时提供有关结算资料;

(9) 组织成本分析及经济活动分析，对成本的节超情况进行认真分析; (10)负责及时办理工程结算; (11)负责成本核算数据库的建设。 技术负责人成本管理职责：

(1) 负责编制整体工程施工组织设计及各分部分项施工方案，优选施工方案，并确保项目成本与项目工期、质量、安全等要求相协调; (2) 监督和指导生产人员落实技术组织措施;

(3) 负责组织实施新技术、新工艺、新方法，提高劳动效率，缩短生产周期，减少材料消耗，从而降低项目成本;

(4) 负责严格按照施工进度计划组织施工生产的各项工作，缩短工期，降低成本;

(5) 组织开展价值工程活动，利用先进的、科学的方案降低项目成本; (6) 负责项目技术应用信息数据库的建设。 生产经理(工长)成本管理职责： (1) 建立健全各项生产统计台帐; (2) 按月编制计划工作量;

(3) 严格按照施工技术组织措施计划进行施工;

(4) 按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因; (5) 按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费; (6) 负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

材料管理员成本管理职责：

(1) 建立健全各类材料收发、领用数量、金额台帐;

第 5 页 共 15 页 (2) 按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报商务经理; (3) 制订材料费控制目标，严格执行限额领料;

(4) 定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与商务经理核对，做到帐物相符、帐证相符;

(5) 按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料;

(6) 负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格; (7) 各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

机械员成本管理职责：

(1) 建立健全机械设备使用台班、金额台帐;

(2) 根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标; (3) 合理利用机械设备，减少设备闲置; (4) 提供月度机械费节超原因分析资料; (5) 负责机械设备使用情况信息数据库的建设。 8)、 项目成本管理流程(见：项目成本管理流程图)

二、项目成本管理策划

施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。通常把施工项目成本管理的流程分为成本预测、成本策划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1、项目成本预测

拟投标项目通过评审后，公司成本(商务)部门负责根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及本单位自身的实力编制《项目成本策划大纲》，对项目的赢利前景进行预测分析，测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析，预估出项目的未来成本及获利情况。

《项目成本策划大纲》为项目投标报价提供科学决策依据。《项目成本策划大纲》编制内容及规定见《四个管理办法》。

2、项目成本实施策划。

第 6 页 共 15 页 项目中标后，根据《项目成本策划大纲》、《项目管理实施策划》，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本，编制《项目成本实施策划》，形成项目的目标成本，并制定相应的成本控制措施，确保成本计划、成本目标的实现。项目成本实施策划活动是项目成本控制、管理、考核的重要依据。

合同签订后，项目商务经理应组织编制施工图预算，应根据工程实际情况分层、分部位编制，在开工30日内编制完成，对于边出图边施工项目可以分部编制，为现场施工过程中备料、报量、核算、分包结算、总包结算提供基础数据。 1)、项目成本实施策划的原则

(1) 测算项目成本必须采用标价分离的原则

标价分离是一种通过将工程中标价与项目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。项目中标后，各单位应以项目工作结构分解为基础，通过对项目合理的施工组织及资源配置，以计算出项目的制造成本。在项目制造成本的基础上，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此为项目经理部目标责任成本。严禁不经过测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任成本。 (2)风险责任分明的原则

根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划。

(3)测算项目成本的价格编制应与实际施工方案一致性的原则

为了保持成本管理的延序性，应按投标时的施工组织设计及资源配置进行实际施工组织设计的编制，或经过价值分析而确定的低成本的施工方案，坚决杜绝实际施工方案的成本超出对应的项目成本策划大纲的成本数额; (4)项目成本管理责、权、利相统一的原则

应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理风险和技术风险的原则。 2)、 项目成本实施策划的依据: (1)工程项目招标文件、合同及业主要求; (2)项目成本预测、以往类似工程成本资料;

(3)工程中标价，投标文件;工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地

第 7 页 共 15 页 实际价格;

(4)单位内部各项费用消耗定额、费用支出标准及有关成本管理的文件要求。 (5)项目实施策划大纲，项目施工组织设计，实际施工方案资源配置的投入。 3)、 项目成本实施策划的内容： (1) 项目成本管理目标及指标; (2) 项目成本计划;

(3) 项目经理部的目标责任成本及其管理范围; (4) 职能部门的目标责任成本及管理范围; (5) 项目成本的控制方法、措施; (6) 项目成本核算的方法、制度; (7) 项目成本分析与对策; (8) 项目成本考核与兑现; (9) 项目成本计划的更新。 4)、项目成本实施策划的主要活动： (1) 通过标价分离，测算项目的制造成本;

(2) 根据确定的项目成本降低率，确定项目的责任成本; (3) 编制项目总体成本计划;

(4) 根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划;

(5) 针对以上成本目标和计划，制订相应的控制措施; (6) 编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书; (7) 配备相应的管理资源，明确职责与权限。 5)、项目成本管理实施策划的编写：

企业管理层和项目经理部必须根据项目成本管理策划的结果，制订项目成本管理计划，形成文件，并经过企业成本主管领导批准后实施。施工过程中，应保持项目成本管理计划的及时更新。项目成本管理实施策划的主要内容： (1) 项目成本管理目标与指标;

(2) 项目经理部的目标责任成本及其管理范围; (3) 职能部门的目标责任成本及其管理范围;

第 8 页 共 15 页 (4) 项目成本控制措施; (5) 风险分析与对策。 6)、项目成本实施策划的交底：

编制《项目成本实施策划》完成后，由成本(商务)部门向派出的项目经理(部)进行书面的项目成本策划交底，以保持项目成本控制工作的连续性，及保证项目投标预测成本的实现

三、 项目成本控制

加强合同管理，确保工程项目严格履约管理为主线，加强技术、经济、组织等方面成本管理措施的落实，保障项目成本目标的实现。

1、 均衡组织施工，合理调度，加快工程进度，减少资源闲置

项目经理部在制定施工方案时，一定要综合考虑工期、质量和成本三方面对立及统一的关系，制定出经济合理的施工方案，力求达到缩短工期、保证质量、降低成本的目标。

2、采用“四新”技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本 各单位必须采取技术措施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等，争取能够获得较高的利润空间。

3、 加强现场人工费的控制，提高劳动生产率

劳务分包队伍人工费由单位项目管理部门根据项目所在地的市场行情价及具体工程具体情况来确定该项目的人工费单价或总价(或采用扩大劳务分包的形式)，通过招标形式选定劳务分包队伍。项目经理部应严格按照分包合同中确定的施工范围对分包队伍进行管理，杜绝发生额外用工，杜绝出现未完成约定的施工内容而全额付款的现象。

4、 加强采购管理，降低采购成本

(1) 大宗材料集中招标采购：各单位对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行集中招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。

(2) 切实执行限额领料及奖罚制度：项目经理部严格实行限额领料，超耗受罚，节约分成，从而提高节约材料的意识。

第 9 页 共 15 页 (3) 周转材料及料具的管理：对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。各项目材料部门必须对周转材料的作用编制具体的措施，以降低周转材料的使用成本。

(4) 辅助材料的包干使用：辅助材料的管理，一般采用费用包干的方法 (5) 机械使用费的管理措施：机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

5、 加强现场质量管理，减少损失和浪费

工程质量与项目成本息息相关，分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点措施。

6、 降低施工管理费

根据工程的规模及工期的长短.从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

四、 项目成本核算

项目成本核算是针对项目制造成本进行的项目核算，其内容只包括项目在施工过程中所发生的现场直接费和间接费，应和项目成本责任目标即制造成本的组成内容相一致。核算的口径及标准也应和制造成本相一致。通常情况下，企业和分支机构的费用(如税金、经营费、上级机关管理费、财务费用等)不纳入项目成本核算内容。

1、 项目成本核算的原则

(1)确保施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”;

(2)确保成本核算对象、核算方法、核算内容、核算标准(包括人工费、材料费、机械费价格等)与项目责任成本相一致;

(3)确保项目成本核算的内容和工程项目分包的模式相统一。

2、 项目成本核算的主体

项目成本核算的主体是项目经理部，是对项目经理部在项目施工过程中对项目成本的管理状况进行动态管理的必要手段和管理过程。

第 10 页 共 15 页

3、 项目成本归集

1)、对于跨月度实施的分包项目，项目商务经理应根据分包合同予结人工及专业分包月度支出情况，月度支出情况应严格按合同原则进行预结，月度予结同时作为财务部门支付分包商费用的依据。

2)、材料耗用应根据已由业主、监理确认的形象进度合理耗用，项目应按已确定的时间对现场物资进行盘点，做到耗用准确。

(1)工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等，由项目材料员按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据实计入项目成本。 (2)周转材料费核算

a.周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映消耗情况由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计入项目成本。 b.周转材料在调人移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计入项目成本(短损数=进场数-退场数)。

c.租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调人项目负担。d.实行租赁制的周转材料，按月结算租赁费，全额进入项目成本。 (1) 成品、半成品费用核算

a.成品、半成品的使用必须要有领发手续，并根据这些手续，按照单位工程使用对象，按月统计数量乘以单价用金额进入成本。

b.成品、半成品耗用的品种和数量应与施工产值相对应。

c.部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门等，项目工长必须做好月度已完工程部分验收记录，正确确认已完分包工作量，并书面通知项目成本员及时、正确、足额计入成本。 2)、机械使用费核算

a.机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。机械进出场费，按规定由承租项目负担。 b.项目经理部对外租赁的各类中小型机械，按当月租赁费用全额计入项目机械费成本。

3)、现场费用应根据现场实际发生情况确定，如：项目水电费、管理人员工资和津贴根据实际支出情况确定。

第 11 页 共 15 页 4)、临时设施费用应根据现场实际情况确定。彩板房按购入费用分三次摊销，摊销比例为40%：30%：30%，

二、三次使用前维修费用由使用项目承担。临时设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。

5)、临水临电设施分两次摊销，摊销比例为60%：40%，

二、三次使用前维修费用由使用项目承担。临水临电设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。

6)、办公设备应根据现场实际情况确定。办公设备费用分两次摊销摊销比例为60%：40%，

二、三次使用前维修费用由使用项目承担。办公设备主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。

7)、根据项目情况临时设施摊销费、临水临电设施费、办公设备费也可以按项目经理部搭建的临时设施、临水临电设施、办公设备总价(包括活动房)除以项目合同工期求出每月应摊销额，使用一个月摊销一个月，摊完为止。项目竣工差额(盈亏)按实调整实际成本。

8)、大包(联营)工程，是指将整幢建筑物以包工包料的形式包给外单位施工的工程。可根据承包合同取费情况和发包(大包)合同支付情况，即上下合同差，测定目标盈利率。月度结算时，以大包(联营)工程已完工程价款作收入，应付大包(联营)单位工程款作支出，适当负担施工间接费预结降低额。为稳妥起见，拟控制在目标盈利率的50%以内，竣工结算时，再据实调整实际成本，反映利润。 9)、各类分包形式(特别是大包联营项目)，对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必须根据经管人员开具的、且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单”及“分包单位租用工具设备结算单”等结算依据人账，抵作已付分包工程款。同时，要注意对分包资金的控制，分包付款、供料控制，主要应依据合同及要料计划实施制约，单据应及时流转结算，账上支付款(包括抵作额)不得突破合同。要注意阶段控制，防止资金失控，引起成本亏损。

4、收入的确认

项目商务经理应根据业主、监理签署的形象进度编制月度完成工作量报告报业主审核，以业主确认的月度完成工作量按《项目成本策划书》毛利率指标下浮后，作为本月项目的收入。对于业主不能及时确认月度收入情况，商务经理应根据总

第 12 页 共 15 页 包合同原则实行合理预结，预结应执行稳健性原则，一些合同中没有明确结算办法项目，应以现场实际投入作为收入进行予结。

5、 项目成本核算的周期划分

为确保项目成本核算的及时性，保证对项目成本有效的控制，所有工程项目必须坚持进行月结成本制度，在保证月结成本的基础上，进行按季度或节点期的成本管理考核。因而，成本核算的周期划分统一规定为： 1) 月度成本核算

月度成本核算应在当月月底进行，核算内容和方法见《工程项目月度成本核算分析表》，除工程开工的第一个月之外，其余月份的成本核算都应在上一月度核算的基础上进行当月成本和累计成本的核算。 2) 季度、成本核算

季度、成本核算和月度成本核算所不同的是扩大了核算期的范围，成本核算的主体，仍然是项目经理部。 3) 节点期成本核算

对于签订工程项目责任目标书的项目经理部，应根据责任状规定的考核期，进行节点期成本核算，以备接受上级管理部门的节点考核。所以选择节点期责任目标考核，是因为按照形象部位规定的节点期，有着便于将节点期前后的成本划分的有利条件。因而，项目经理部应在施工管理过程中，及时地将节点期前后的材料、机械、劳动力的耗用量进行严格区分，以供自身的核算工作和上级部门的考核。 4) 竣工成本核算

竣工成本核算是项目成本核算的总结，也是进行项目责任目标考核与奖罚兑现的依据。竣工成本考核必须在竣工结算得到业主正式批准确认后进行。竣工成本考核必须经过项目成本专业审计并做出审计结论后，方能最终被确认。

五、 项目成本分析

项目成本分析，具体来说，体现在如下三个方面： 1)了解项目部当期的成本运行状态;

2)发现成本管理中存在的问题， 寻找原因并制定相应的解决措施; 3)强化管理手段，完善成本管理办法;

1、成本分析应遵循下列原则：

第 13 页 共 15 页 第一，实事求是的原则。 第二，定量分析的原则。 第三，及时性原则。 第四，权责发生制原则。

第五，为施工生产管理服务的原则。

2、项目经理部应每月召开月度成本分析会议，项目商务经理作为主持人，首先进行月度工程收入确认情况及月结成本情况进行介绍，再进行材料耗用分析及成本分析。成本分析会主要业务分析内容：

1)、 项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。 2)、 亏损、盈余原因分析

(1) 针对降低成本技术措施的实施情况，分析总结技术措施实施的有效性与可行性，查明措施实施效果，提出改进或变更措施;

(2) 针对降低成本各项管理措施的实施情况，分析相关措施的实施有效性与可行性，并对措施的实施效果进行评价，找出薄弱环节，提出纠正改进措施; (3) 检查技术变更、施工索赔的办理情况，对业主已经确认的变更签证和索赔签证的收支情况进行分析，实际情况分析;

(4) 检查、分析工程分包支出是否在制造成本的控制范围之内，检查分析的内容包括：已经确认的分包完成工作量是否高于相应工程的预算工作量、分包工程的实际结算单价是否高于制造成本的测算单价、分包工程中的变更与索赔签证是否已经得到业主确认等因素。并根据上述检查、分析结果，进行相应的调整或处理。

(5) 根据成本状况对与构成实际成本有关的材料采购(供应)价格、机械及周转料具的租赁价格、项目费用摊销是否合理，管理费用开支是否得到有效控制等因素进行研究分析。 3)、总结与改进

(1) 根据项目成本分析评价，对《项目月度成本分析表》的成本数据进行核定，数据不完整或不符合实际情况的应进行调整，形成工程项目当期成本核算的评价结论。

(2) 针对成本分析活动中发现成本管理中存在的问题或薄弱环节，制订下一阶

第 14 页 共 15 页 段的管理改进措施，明确责任，落实到具体责任人。

通过定期成本分析会的召开，可以及时解决出现的问题，避免推委、扯皮等现象的发生;可以促使各部门的工作及时交流，同时能够加强职工的工作责任感。成本考核活动的时间应在次月初抓紧进行，通常不应超过次月的5日。因为时间拖得久了，上述作用将不能得到充分发挥。

3、 成本分析的业务流程(见图：成本分析业务流程图)

1) 核算成果分析评价，以确定《项目月度成本分析表》中项目盈利或亏损情况的真实性。

2) 针对月度成本盈利比例较高而不正常的成本子项目进行该项目的预算成本收入、预算成本支出和实际成本支出的分析对比，查找有无成本“假盈”现象，如发现出现成本“假盈”，必须查明原因，进行纠正;

3) 针对月度成本中出现亏损的成本子项，根据该项目的统计报量、实际计入耗用和应该计算耗用进行分析对比，查找有无工作量漏报和未完施工的情况。对发现的漏报工作量，应进行漏报部分耗用成本的调减。如存在未完施工而将该部分耗用进入成本者，应进行相应的耗用调减。

六、项目成本考核

1、根据结算情况及每月月结成本汇总确定项目成本盈亏。

2、退场物资、设备由公司物资管理部门确认入库，根据物资、设备状况核定价值，核定后调整成本。

3、 成本考核工作一定要及时，不然就会挫伤项目人员的积极性，给今后的成本管理工作带来损失。

4、 项目成本考核一定要强调中间考核，发现问题及时采取措施弥补，竣工后的考核虽然重要，但结果已经不能改变。

5、 对成本完成情况的经济奖罚在考核的基础上要立即兑现，不能只考核不兑现或拖了很久才兑现，那样会让职工对企业失去信任，影响成本管理工作的开展。

6、 中间的考核有很多因素是假设的，正确程度有高有底，奖罚兑现不妨留有余地，最后在竣工考核中进行调整。

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