步步高集团财务共享建设与成果

1 引言

步步高以密集式开店、“双核”多业态、跨区域的模式稳步发展至今, 作为湖南、广西等零售行业的领先者, 步步高商业连锁股份有限公司于2008年在深交所上市, 成为首家中国民营连锁超市企业上市公司。由于集团规模不断扩张, 产业链条不断延伸, 管理难度增加。步步高剖析了其发展及财务管理情况、原有的管理模式和现状发掘存在的弊端, 提出以构建财务共享服务中心为主要方式的财务云管理模式;根据信息时代背景、公司发展战略和资源管理效率等方面的需求, 设计搭建了集团管理会计工具运用平台。

2 财务云管理的架构

步步高旨在通过建设财务共享服务中心, 通过制定统一规范的财务制度、集中财务与会计业务、再造科学合理的财务管理流程, 实现会计人员集中化, 转变大量会计人员的工作职能, 以各类业务财务信息系统的开发、优化以及无缝连接为依托, 大幅降低手工凭证数量、减少纸质单据使用, 免去重复流程环节, 精准并透明业务流程数据, 最终实现减少成本、提升效率、推动业务财务紧密结合, 提升集团管理会计水平, 助力集团战略发展的目标。

2014年4月步步高开始着手组建财务共享服务中心, 并于同年12月1日揭牌运营, 这标志着步步高集团向财务的“标准化运作管理”目标迈进, 也开启了步步高内部财务运营管理的云时代。实现财务共享服务的总目标, 步步高建设起来的过程是循序渐进、分步进行的: (1) 统一核算和统一支付; (2) 增加统一财务核算报告和标准化的财务分析; (3) 增加财务大数据分析、运营绩效分析、战略计划的预算支持、投资并购支持。

目前共享中心设立了费用组、应收组、结算组、总账组、资产组、支付组、收发档案组、客服组、优化组、税金组等10个小分支, 完成了各个业态和事业部各项核算业务的上收、统一支付, 以及为集团税务事项提供合理的涉税建议, 利用各类政策为公司进行税收筹划, 使财务核算在保证真实性的同时, 加强了对资金的管理, 同时也规避了更多的监管风险、税务风险。

步步高共享中心的搭建运营与多个系统的结合密不可分, 涉及的系统包括SSOA集成办公平台、NC资金支付系统、影像系统、H3流程引擎、EBS财务系统、海波龙费控系统、People Soft人事系统、微信移动终端应用等几大系统。步步高财务共享服务中心既能够与预算控制、资金管理、财务核算、供应链等多个业务系统以及影像、条码扫描设备集成整合, 也可以将各外部有关共享业务制度标准纳入系统中进行统一控制, 同时完美实现数据信息在各业务系统中的自动流转和共享, 形成集团信息系统大融合。

3 财务云管理的运营

3.1 优化人员配置, 实现人员工作职能转型

财务共享管理的架构确定后, 下一阶段的主要工作, 是清晰财务共享组织在集团整体中的组织地位, 明确共享中心与全司其他部门组织架构的关系, 明确进行职能权责和内部组织的划分, 及时做好人员岗位设置及人力需求的测算。由于共享中心上线前存在大量的调研、设计、测试工作, 所以需要一定的专业人员及相关部门人员的配合。上线后, 随着财务共享服务中心的搭建完成, 业务范围及业务性质的确定, 就需要选择科学的合理的测评方法, 配置各岗位的人员数量。共享成为核算中心后, 门店及事业部财务的职能逐渐由核算转变为管理, 实现了财务人员工作职能的转型。

3.2 梳理公司业务模块, 整合系统表单

SSOA系统费用报销的各项表单以集团管控思想为指引, 以优化费用预算管控流程和费用报销流程为中心, 以费用预算为主线, 以费用申请、借款、报销、支付、分摊等业务为监控点, 搭建起一套费用管控体系。围绕费用审批流程, 最终形成集预算、申请、借款、报销、还款、支付、分摊、报账、查询分析等环节于一体的费用集中管控解决方案, 帮助企业进行费用的事前计划、事中控制、事后评估, 实现费用报销的全流程管理。

4 财务共享管理的建设成果

步步高实施财务共享服务以来, 在财务会计工作转型的同时, 财务人员也实现了角色转变, 同时共享中心的职责也完成了更明确完整的界定。在该模式运行过程中特别显著的是在成本节约、企业内部控制管理、风险管理、提高效率等方面取得良好效果。

(1) 成本节约初见成效。费用节约方面, 自2014年12月财务共享费用组运营以来, 海波龙预算控制系统发挥成效, 2015年快消品事业群在销售收入未增加的情况下, 费用率下降2%;人员优化方面, 自费用及应收模块业务全面上收至财务共享中心之后, 相较于2015年, 2016年集团共减少了业务支持财务人员101人, 而共享中心只增加了4人, 2017年新增门店、并购增加服务门店, 节约业务财务121人。

(2) 业务运行效率显著提升。步步高财务共享服务的运营, 将财务管理中标准化、重复化、事务化的工作放到了一起, 流程标准、信息透明、执行速度快、操作灵活、降低了这些工作在财务人员工作中的占比, 提高了绩效管理、决策支持管理的占比, 使得企业在财务管理方面真正能够去做管理会计。

(3) 集团公司的会计处理真正实现标准化。通过各类业务发生的类型、项目等, 重构公司相关的业务流程, 财务业务处理流程全程可视化, 统一会计处理方法和政策完全一致, 会计业务处理不再受人为影响, 将集团的业务风险完全实现可控。

摘要：以云计算、移动互联、大数据为代表的新型技术广泛应用, 建立标准化、规范化、制度化的财务共享服务中心, 整合内部财务资源, 降低经营成本, 控制财务风险, 实现财务管理模式的根本变革与转型。本文以步步高商业连锁股份有限公司 (股票代码002251, 简称“步步高”) 财务会计向管理会计转型为案例, 运用规范研究与案例研究, 依据大数据时代财务云管理盛行的环境, 构建步步高财务云管理下财务共享服务中心框架, 分析其建设过程, 归纳其管理成果, 以供同业转型财务管理参考。

关键词：财务云管理,财务共享服务中心,财务管理转型