中国知名企业企业文化

第一篇：中国知名企业企业文化

中国煤炭企业企业文化比较

中国是个煤炭大国,煤炭企业众多,不便以逐一对比,现在从2009年煤炭企业前一百强里抽出几个进行比较来说明问题。

一、宁煤集团

1.企业使命：提升能源价值，驱动时代文明

2.企业愿景：建设亿吨大矿，打造能源航母

3.核心价值观：忠于神宁，诚实守信

4.企业精神：抢抓机遇，埋头苦干，追求卓越

三、企业文化基本理念

5、经营理念资源优化配置：战略统领全局、文化凝聚力量、竞争合作共赢

6、销售观：用户的需求就是我们的标准

7、成本观：省下的就是自己的

8、管理理念：严格、精细、务实、高效、超前

(1).安全观：生命高于一切，责任重于泰山

(2)质量观：质量第一，注重过程，持续改进 ，打造精品

(3)人才观：兴企靠才，以需育才，人尽其才，企兴聚才

(4)团队观：凝心聚力同舟共进

9、发展理念：遵循规律，超常发展

(1)创新观：勇于探索，自主创新

(2)学习观：学习改变命运，知识成就未来

二、同煤集团

企业愿景：走现代化、集团化、洁净化、多元化、国际化道路，建设商品煤基地、出口煤基地、煤炭深加工基地和市场投资主体，形成以煤炭、电力、煤化工、冶金、煤机制造五大产业为主导，集工程建设、建材、物业、旅游等多业并举，全面发展的具有核心竞争力的特大型煤电化能源集团，实现“绿色同煤、科技同煤、诚信同煤、小康同煤、和谐同煤”目标。

企业总体发展思路：树立新思想，实施新战略，建设新同煤。

企业作风：不干则已，干就干好。

企业发展理念：发展慢了就是退步。

企业人才理念：不识人才是失职，浪费人才是渎职，人尽其才是天职。

企业管理理念：从宏观处着眼，从细微处着手。

企业销售理念：定单是生存饭碗，用户是衣食父母。

企业质量理念：今天的质量，就是明天的市场。

企业科技理念：科学、严谨、务实、超前。

企业服务理念：用户需求是我们的追求，用户满意是我们的目标。

企业竞争理念：竞争激发动力，竞争造就强者。

企业创新理念：领先一步，胜人一筹。、

企业道德理念：敬业诚信，博爱奉献。

企业标准化理念:事事有标准，人人抓落实。没有做不好的标准，只有尽不到的责任。 企业培训理念:成功企业重视培训，优秀员工终身学习。

企业精神:爱企敬业，创新发展。

企业发展方略:心齐人和、重建扩源、创新提升、共同富裕。

企业行为要求:尽心履职责，主动抓工作，提高执行力，落实全过程。

企业安全理念：安全第一，超前预防，贯穿全程，关键落实;人人都是安全员;人人都是通风员;安全第一，生产第二;居安思安，居安想安，居安干安，居安紧安;带着感情抓安全，珍爱生命保安全;安全生产比天还大，瓦斯治理重中更重。

企业经营理念: 人人精打细算，个个当家理财;不花该省的钱，不省该花的钱。

企业目标：做强同煤 造福员工

三、比较总结

(一)文化建设中优点

1、社会责任感不断增强，社会贡献持续加大，纳税总额、社会保险费支出、公益救济性捐赠

支出等方面大幅提高。

2、科技创新意识不断增强。

(二)文化建设中的不足

1、文化：光鲜的面子工程

我国大中型煤炭企业大多通过兼并收购、参股控股、联合等方式进行了企业重组。重组带来的不只是企业规模、员工、业务上的革新，更融入了许多世界先进的管理经验，包括对企业文化建设的认识和构建。不能不说，我国煤炭企业文化建设的成效从表面上层次分明，无懈可击。 简要来讲，煤炭企业文化建设涉及三大层次：

物质文化层也可称为表层文化，包括矿工俱乐部、电影院、图书馆、阅览室、读报栏、黑板报、宣传橱窗、电视台、广播站、职工学校、培训中心、幼儿园、医院、篮球场、健身房、文艺宣传队以及常年活跃的群众文体活动和美丽整洁的矿容矿貌等。这一层次直观地显

示了企业的外部形象，是企业文明程度的重要体现。

制度文化层也可称为中层文化，包括煤矿的发展目标、管理制度、行为规范、职业道德、安全生产、理论学习、党建活动、思想政治工作、文明单位创建活动、社会治安综合治理、党风廉政建设以及规范性的思想、文化、科技教育等。这一层次全面地反映煤矿建设的整体规划、工作部署和开展的一切活动。

观念文化层也可称为深层文化，主要是煤矿的企业精神、价值观念、发展战略、干部职工的理想信念、道德水准、政治觉悟、奉献精神、文化素养、生活习俗、煤矿传统等。这一层次从根本上反映着煤炭企业的整体素质，是企业发展的内在动力。

2、缺陷：理想与现实的反差

从形式上看，煤炭企业文化建设成绩卓著，但在实际的执行中，透过这些文化的表象，煤炭企业已经暴露出一些明显的缺陷。

安全意识薄弱据国家安全监管局统计显示，2003年，我国煤矿全年共发生瓦斯事故596起，死亡2 118人;2004年，全国煤矿发生死亡事故3 639起，死亡6 027人;2005年，全国煤矿共发生死亡事故3 341起，死亡5 986人……以上事故统计让人触目惊心。煤矿的职工大多来自农村，文化程度较低，职工的安全意识薄弱，安全知识贫乏，安全能力有限，安全行为也不规范。在许多职工甚至一些管理人员中仍存在着“煤矿事故，难以避免”、“生死有命、福祸在天”等错误思想。受这些错误观念的影响，很多职工在接受安全培训时，敷衍应付，不求甚解，一旦引发事故，往往认为是运气不佳。这些存在于职工思想上、行为上的问题，已经远远超出了传统安全管理所能包涵的范畴，而有着复杂的社会文化背景。

3、人才流失严重煤炭业与其他行业企业相比，总体学历明显偏低。

在学历结构上，初中及初中以下学历占到近1/2，拥有高中或中专学历的技术工人比例相对较低，大专以上学历的人才比例则更低。专业技术人才的缺失是导致企业安全生产事故的主要原因。从部门结构看，生产部门的一线员工多，营销部门人员的比例明显偏低，普遍存在重生产、轻营销的现象。而且企业员工对于工资水平的满意度普遍较低。员工普遍认为目前自己的工作量偏重，但薪酬令人不满，从而影响到员工对企业的责任感。

管理存在缺陷从管理的角度讲，要完善一个现化化企业的管理，必须建立正常的管理机制，中层管理者作为公司管理的主要力量，需要和高层管理者经常且充分的沟通。但目前我国煤矿的管理体制基本上仍是传统垂直管理模式，中层管理者发挥的效用较弱。

4、节约意识淡薄

节约意识缺乏煤炭企业集中度低、技术和装备水平低、资源回收率低、产品附加值和科技含量低等问题依然突出，煤矿采掘条件越来越差，浅层煤炭资源储量衰减，部分煤矿资源

枯竭或接近枯竭，吨煤生产成本逐年上升。

5、文化建设泛而不精，脱离行业母体

对于煤炭企业来讲，文化建设应该有所为有所不为，重点突出，个性鲜明。但首先煤炭企业文化建设不能脱离其行业大背景，否则再富丽堂皇，也只能是空中楼阁。

与其他企业文化不同，煤矿企业文化有其特殊的行业背景。煤炭是我国的主要能源，煤炭工业是我国重要基础产业，是我国能源安全的基石，是国民经济发展的动力，这一战略地位至少50年内不会改变。煤炭工业是资源制约、环境制约、安全制约的行业。煤炭工业的发展不能以破坏环境为代价，决不能走先发展后治理的老路，必须坚持煤炭工业良性健康发展和生态良性循环、协调统一的思路。此外，我国煤矿的安全生产形势十分严峻，死亡人数大大高于其他主要产煤国家，严重影响了煤炭工业的健康发展和社会的稳定。强化煤矿安全监察和管理，建立煤矿安全生产的保障机制和安全生产的长效机制是煤炭工业健康发展的必然选择。

总的说来，煤矿文化不同于其他任何以获取商业利润为最终目标的社会团体文化。煤矿文化的产生是限制在社会主义初级阶段这一特定条件下的，是有着特殊使命的文化。它必须根据自身特点和商业行为来铸造具有鲜明个性的行业性文化。

第二篇：中国企业文化和日本企业文化的比较

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其只能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信息及企业组织行为规范的总和。当今世界几大主流文化产生在发达的国家，例如美国和日本。他们有着相似点，但是更多的是不同的企业文化来适应这个国家的企业发展。而中国作为最大的发展中国家，其企业文化还没有得到充分的完善，不过也不容小觑。这里，我们就来讨论下日本企业文化与中国企业文化的差异。

日本企业文化的形成收到多方因素的影响。首先，是地理因素的影响。日本作为一个岛国，资源匮乏，所以日本人的危机感很强同时意味着侵略性很强。因为地域狭小资源匮乏，所以日本人渴望成为强者。他们民族单一，结构同质，具有国民意识和行为趋于同一的民族习惯。这个充分体现在他们的企业文化中，他们具有非常强的团结意识和集体荣誉感，这个下面还会提到。

其次，是受东方的儒家思想的影响。我们可以肯定地认为，日本文化是一种接近宗教式的文化，但日本对个人的宗教信仰是没什么规定的，一个人可以信仰好几种宗教，但是，对日本人影响较深的还是中国的儒教。儒学的空间范围是从家开始，它把国家也当做家来看待。日本人把这点进行延伸和升华，把企业和组织变成家的概念，原来的一套儒学理论变成了企业凝聚力的基础。因此，在日本，人们对企业的忠诚就好比中国人对家的忠诚。

再次，是世界环境的影响。纵观历史，我们可以说日本企业文化是历史催化出来的。我们知道，催化日本企业文化的有大化革新、明治维新，特别是二战后的正确选择。日本政府和国民对当时的现实，不得不思考日本的未来何在。对于以失败告终的第一次崛起—明治维新，使得日本这个民族认真思考如何实现第二次崛起。企业文化正好满足了这一民族思考的需要。正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择---走经济全球化之路。同时，事实证明日本企业文化的飞速发展离不开这个廉政、高效的服务型政府。这样的政府，有利于日本企业文化的形成。

最后是日本社会文化对企业文化的影响。日本文化的恩耻观强化了员工对企业的“一体感”，它以重视群体为特征，强调个体对群体的归属，强调群体的和

谐统一的价值观。这种社会文化为孕育日本企业文化埋下了很好的土壤。

日本企业文化的特点分为四大块：1)具有鲜明的团队精神 2)具有很强的集体荣誉感 3)企业终身雇佣制 4)员工勤奋忠诚。

毋庸置疑，日本企业文化中强调的最多的就是团队精神。在上文我们也提到了日本民族单一，结构同质。单一的民族造就了他们抱团式的企业文化，一个企业就是一个大的团体，而万千个日本企业又是一个大的团体。区别于美国企业文化，美国的员工把个人与公司分明的很清楚，公司是公司，个人是个人;然而日本不是这样，日本因为他们地理环境历史因素等种种原因的驱使，使得企业员工之间具有很强的团队精神，员工把公司和自己是捆绑在一起的。日本的团队精神是从教育开始抓起，在学校中非常注重团队精神的培养，在一个班级中分成几个学习小组之类的，这个和以后公司里面的组织结构是非常相似的。

集体荣誉感则是基于日本员工的团队精神之上的。因为他们有很强的团队精神，因此，他们把自己团体的荣誉视做至高无上。这就是把企业当做家，把团体当做个人来看待。这点可以和特点四联系起来，因为他们注重集体荣誉感，所以员工在企业中十分勤奋，这有区别于一些中国的民营企业。

最有特色的就算是企业的终身雇佣制。这种制度有如下特征：

1)录用刚毕业的大学生 2)以综合能力为基准进行录用 3)被录用者主动要求把自己的一生奉献给企业但是企业必须保障本人一生的职业作为前提。这种制度要求不论是企业员工还是企业的管理者都要慎重考虑对方，一旦确定则不会变更，员工则把其一生奉献给这个企业。

现在来谈谈中国的企业文化。我们可以这么认为，中国的企业文化正处于孩童时期。中国有企业文化这个概念也是近几十年的事，随着中国加入WTO，融入世界经济，中国的企业文化得到了很大的改善。

毛泽东时代强调的是社会主义公有制，企业被视为资本主义更别说发展企业文化了。改革开放以来，中国的企业迅速发展，从国有企业到民营企业到中外合资再到外企，中国企业的组织结构得到了改进与完善，也从国外引进了企业文化这个概念。中国企业真正释放其活力也只是这近十年，因此企业文化虽然已经形成但是还有很大需要改善的空间。

中国企业文化有如下几个特点：1)政治色彩浓厚 2)注重伦理道德 3)人

治情治法治相结合 4)缺乏个性、特色。

谈到政治色彩浓厚，中国的很多企业受到国家政策的影响，简单的说来就是国家的宏观调控。这个和中国现在的国情有关，因为中国的企业现在如雨后春笋般出现，有的企业还不是很规范，其企业文化还不是很完整，如果这种企业数量多了势必影响到某一时间段的经济发展，因此国家采取宏观调控的手段把一些企业扶上正轨。但是过多的国家干预也不好，这样便少了一些企业的多样性和活力。

中国企业文化中最具有中式色彩的就算是注重伦理道德，提倡人治情治法治相结合的管理模式。中国是最注重人情的一个国家，这个不仅仅体现在企业当中，这点贯穿整个中国社会。其实这也不算是个陋习，算是中国的传统文化吧，在中国古代官僚制管理系统中，人治情治法治完美的结合在了一起，尽管现在是社会主义社会的国家也摆脱不了一些传统的观念。这算是具有中国特色的企业文化，是十分不同于日本企业文化与美国企业文化的。这里举个例子，当一个管理者提出一个方案的时候，在美国企业中他的职员有可能直接提出反对意见，在日本企业中他的职员照做，而在中国企业中他的职员先委婉地提出看法然后看领导脸色提出最后赞成还是反对。

最后一个则是缺乏个性、特色。这个是硬伤，因为中国现在的企业文化是完全借助国外的一些先进的企业文化来形成自己的一套系统的，没有时间的积淀，没有相同性质的国家给予借鉴，如今中国的企业完全是靠自己摸爬滚打在世界经济中，得出一套完全属于自己的企业文化谈何容易。因此，中国的企业需要时间让他去磨练，我们相信，在不远的将来中国的企业文化将会是形成多样的，具有生命力和活力的，质的变化!

第三篇：中国企业文化

中国企业文化“怪局”

本期主持人：《财智》记者 陈西铭

特邀嘉宾：

魏玉祺：品牌营销传播职业经理人

石章强：上海联纵智达咨询公司高级咨询师

罗建法：《经理人》杂志高级编辑

中国的企业有文化吗?

20世纪70年代，企业文化一词伴随着西方先进的管理理念闯入中国市场。在中国，它逐渐被团结、奋发、创新等词代替。有些企业搞了几个员工生日庆祝晚会后，就认为已建成了自己的企业文化，写了一些标语、口号之类的东西之后，就认为企业理念已在员工心中扎下了根。大大小小的企业都捧着企业文化，将其当作发展的法宝，可他们真的理解了企业文化的精神内涵吗?

以下我们请到的三位嘉宾分别来自不同的行业，也许他们无法为企业文化热这种现象做一个精确的结论，但是他们的冷静的头脑将帮助我们分析到一些更深层次的东西。

文化是柄双刃剑

主持人：国内的企业纷纷祭起文化的大旗，仿佛有了企业文化，企业的经营业绩就能飞速提高，企业就能迅速壮大，为什么会出现这种现象呢?

魏玉祺：企业文化被当作“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化也的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体(名称、商标、产品)”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部的管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。 罗建法：企业文化是存在于企业之中的精神层面的东西，良好的企业文化，可以促进企业的发展，我们可以看到，像松下，惠普，IBM，可口可乐等世界知名企业，无不有很好的企业文化。但是，这个帮助，是自助而不是他助，因为企业文化本身是企业存在的一种体现。它不是来自外部的。现实中，很多企业看起来很美的“企业文化”似乎都没用，那不是因为真正的企业文化没有用，而是它这个企业的“企业文化”不是企业存在的真实反应，企业的所有活动共同构成了企业文化的形成过程，但是很多企业的所谓“企业文化”是通过搞一些文体活动“建设”出来的，或者是 “总结”出来的，这些写出来的“企业文化”远远不能涵盖真正的企业文化。

石章强：我认为企业文化之于企业，不客气地说就像“吃狗肉”一样，助强不助弱。如果说它能够助推企业飞速成长的话，那也是指那些适合企业的企业文化，其前提也只是针对那些有一定基础的企业而言。而不适合企业的企业文化，只会加速企业的死亡步伐。三株的快速死亡和红桃K的稳步增长，无不是企业文化的积极推动和消极妨碍产生的作用。

企业文化就像是一柄双刃剑，究竟是宝还是利刃，都取决于企业自身。当企业是一种朝向良性的存在时，它就是宝，可以促进企业的发展，反之，就是利刃，会伤级企业自身。比如，小霸王的老板文化，就使段永平受不了，后来段离开小霸王自创步步高，使小霸王元气大伤。安然的“压力锅”文化，对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度，迫使员工使不手段，最后弄得企业出大问题。

主持人：有人说企业文化就是老板文化，那么老板如果不在或者换人了，企业的文化将随之改变吗?

魏玉祺：这正是我要提出的观点，我认为企业文化其实就是“黑蚂蚁效应”。有人对黑蚂蚁做过一个实验，把一列行走的黑蚂蚁最后面的一个拿起，前面的队伍会继续整齐行走;如果把中间一个拿起，前面的依然整齐，而后面的却四处乱跑;如果把最前面的一个拿起，整个队就像炸了锅一样乱成一团。在企业中，老板就是队伍的领队，文化也是老板的文化。世界上的各大企业莫不是如此，松下是松下幸之助的文化，肯德基是那个老头子的文化。当企业把固化的企业文化当作一个精神符号时，换人不换人就没什么大碍了，肯德基就是很好的佐证。

石章强：我不这么认为，由于中国企业的发展的局限性，制度管理和法治管理还不可能成为企业的主流，因此，绝大部分中国企业的文化都带上老板文化的烙印，整个企业的“显规则”和“潜规则”都会带上老板的个人好恶。往往老板一旦发生变化，企业文化随之也会发生变化。国内的长虹，倪润峰与赵强上台前后的文化表现就是截然不同，倪润峰重掌长虹大权后，长虹又回归到了“工人阶级”的文化;伊莱克斯在中国的文化外化表现，更是带上刘小明的本土中国味道，刘小明离职后，伊莱克斯马上就改头换面成为英国人唐佳敦的个人文化下的品味。

在一个成熟的企业，企业老板的变更会带来文化的更新，以及核心理念的丰富，同时可以保持企业文化的基石，这种变化是必然的，也是企业进步和发展所需的。但是，在一个不成熟的企业，老板的变更，带来的是突变，往往造成“一朝天子一朝臣”的现象，导致企业激烈动荡。

罗建法：无论是中国还是国外，老板在企业内部生态系统的顶级地位，决定了老板的思想、理念、行为方式、管理风格等，都会在在企业打下烙印，在国内，很多企业的企业文化，更是与老板文化相关甚大，比如万和集团总裁卢楚其关于多赢与协调的“和”的理念，最后就衍变成万和的“和”文化。

老板文化与企业文化的重叠度，最主要与企业治理水平和成熟度相关，企业越成熟，治理制度越合理，老板文化的影响力越小，反之越大，国内很多企业的企业文化体现为老板文化，说明我们的企业治理水平还很低，这不是企业的光荣，而是悲哀。变化是文化的常态，老板换人，肯定会使导致企业文化的变化，问题是，这个变化是突变还是渐变，是否涉及到核心的文化。

有多少能成为文化?

主持人：诚信、以人为本、团队合作、创新……这些美妙的词汇我们经常听到，很多企业就是用这些词在印制的宣传品上或者公司网站上描述自己的企业文化，特别是在中国的企业，尤其重视自己公司的修饰词。然而在华丽的外表下，企业的本质却是空虚的。很多人说中国企业无文化，而国内企业最津津乐道的就是海尔文化，三位怎么看待海尔文化呢?

魏玉祺：文化不存在有无，也不存在好坏，只是看是否适合。现在国内的好多企业对企业文化究竟是什么东西还不清楚，以为搞几次活动就是企业文化建设，我

就遇到过这样的现象。其实海尔文化是什么，海尔高层人怕是也说不出个子丑寅卯来，我看过不少关于解读海尔文化的专著，可都是众说纷纭，莫衷一是。 石章强：中国企业无文化，那是无稽之谈。只要有两个以上的人的地方，就有文化。文化不存在有无之分，也不存在好坏之别，有的只是相对的适合与不适合的说法。适合企业发展才会有效促进企业的进一步发展，不适合企业发展才会成为企业发展的障碍;而且这种适合也是相对的、阶段性的。如适合方正创业初期的方正文化现在反而成为阻碍方正进一步做大做强。我个人认为海尔文化就是一种典型的军队文化，执行才是一切。

罗建法：文化的内涵非常广泛，美国有美国文化，非洲一些落后的部落也有其独特的文化，文化更多的是一种存在载体的表现。只要有企业的存在，就会有企业文化。只不过是发展程度不同而已。文化表现在很多层面，同时，它是一种“道”化的东西，是存在而无形的。像我们都熟知的海尔的斜坡理论，休克鱼理论等，不过是海尔的管理文化，是一种次一级的亚文化，而海尔的价值观，企业理念等，才是其企业文化的核心。作为最高层面的海尔文化，是一种“道”，而“道”却常常是无法言明的，这似乎是一种悖论。

主持人：正如我们上面所说，企业文化是20世纪70年代从美国与日本进入中国，有些人说中国的企业文化大都是泊来品，援引过来的东西，没有同化的本领是否会水土不服，或只是一个高帽子呢?

魏玉祺：这也正是我奇怪的，中国有着五千年的文化历史，最能倡导民族文化的东西为什么要援引外来的呢?可事实的确给我们不得不承认的理由，在现今这样的市场体制下，民族品牌的旗帜都扛不住，民族的企业文化就难保不夭折啊!这或许与产业的发达程度有关。

石章强：企业文化是建立在民族文化、区域文化和老板文化的基础上的。帽子不在于高低，关键在于是否戴着舒服、有用。

罗建法：文化与“存在”同时存在。企业存在了，企业文化就存在。同时，企业作为社会组织的一种，企业文化的外延是非常广泛的。比如，企业人士的理念，很多就来源于他所处的广泛的社会领域，在这种意义上说，国内企业的企业文化中，很多因素是从更广泛的社会领域移植和演化而来的。所以，企业包容于社会之中，企业文化就先天存在。

企业文化之中的“泊来品”，更多的表现于国外先进的现代管理模式、管理理念、乃至更广泛的社会思潮。中国企业这些年的发展，文化的融合居功至伟。前几年麦肯锡兵败中国，不是说明国外的文化不行，而是我们没有合适的，成熟的土壤。麦肯锡的失败，是中国企业的悲哀，说明我们还没有建立一种与国际先进文化对接的机制。

是灵魂，不是符号

主持人：现在文学好像寂寞了很多，市场经济下的各种文化却多的让人数不清，企业文化、品牌文化、产业文化、人本文化等等，那么什么才是真正的文化呢?企业文化的发展有哪些趋势?会不会演变成一种特定的符号?

魏玉祺：文化的种类虽多，但大都是市场炒作，提出的一些关键词的属性区分。这里我认为必须要明确的一点是，企业文化是企业内部管理的内在表现，而品牌文化则是企业展示给消费者或外界的企业属性，这两者在我们国内的品牌传播上有着很大的误区，好多人都把两者等同起来。至于什么才是真正的文化，那要看

企业是否能够把一种行为意识化。企业文化本身就是单一区域或行业文化的集中体现和融合，中国企业的企业文化必将随着市场经济发展的不断成熟而日益个性化，不再是搬、抄、习的强加式，而应该建设真正的民族的、行业的、企业的真正文化，所以我们的任务就是不断整合企业文化，而不再是硬上硬的创造所谓的“企业文化”。

石章强：真正的文化就是在组织里能够以最小的沟通交易成本实现最好的沟通交易效果。为什么闽粤能产生大企业，而江浙就很难产生大企业，原因就在于企业文化的产生土壤，一个最根本的不同点就是闽粤的企业的内部沟通交易成本远远低于江浙企业的内部沟通交易成本。符号是一种外化的载体，文化是一种内蕴的意识，两者无法取代。

罗建法：文化是物质、习惯、观念、制度、思维模式和行为模式的总和。品牌文化也好，人本文化也好，产品文化也好，各种因素共同构成了企业文化，它是存在而无形的，同时，它像一双看不见的巨手，扼住企业命运的咽喉。市场在不停改变，企业文化本身也是在不停变化的。必须不断地扬弃过去，超越自我，才能达致企业的卓越。在国内，企业文化的发展趋势，更多的表现为管理文化的提升。近年来国内企业加大了国际化的进程，前不久，TCL收购施耐德，再远一点，海尔在海外投资设厂。入世后，国内企业已经走到了一个世界竞争的平台，而在此过程中，国内企业在企业治理方面的缺陷日益凸现。比如说，在国内，作为顶级企业的长虹，海尔等企业的产权关系都没有解决。而国际化则提供了一个加速改变的契机，国内企业在管理上的变革将会日益剧烈，这是一个大的趋势。 “变”是企业文化惟一的不变，企业文化的„道“化的特质，使其变无恒态，也就不会形成一种固化的东西，而是时时有创新和丰富，与企业同步发展。

主持人：最近市场上流传一种说法，企业文化是基于各种文化系统之上的，它的存在不能够游离在大的文化系统之外，因此企业文化塑造一定要充分考虑到企业文化的基础格调及基本思想根源，也就是“企业文化基石”，企业文化基石模型包括五大层次：世界文化、民族文化、行业文化、区域文化、职业文化。三位如何理解这个基石模型理论?

魏玉祺：这个金字塔模型或许只能说明的是企业文化是在融合以职业、区域、行业、民族乃至世界文化的属性。但我认为，事实上这个解释只是大范畴的，至少国内的企业都很难做到这一点，或者说还远没有到这一点。

石章强：这个模型就像点、线、面、体等的相互支撑和组合关系一样，企业是一个社会的的主要单元，企业文化也就构成了企业内内部共同的行为和语言的内在的支撑，是产生这些行为和语言的内在机制。

罗建法：这种模型其实间接表明，在一个企业之中，哪些是最根本的东西，他们之间有什么本质的关联。这将有助于我们坚守根本。中国企业中有个很不好的习惯，就是总将简单的事情搞复杂了，这个模型，可以帮助企业更清楚地看到自己。

当创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，并创造着更多、占比重更大的财富时，企业的管理也将逐渐从完全的科学管理(理性管理)向以人为中心的文化管理过渡。

企业文化是一种存在。它基于企业的宗旨、管理思想、管理制度以及管理者的构成而产生，正是企业在一定时期内各方面所具备的特征，才构成了当期的文化。企业文化由企业行为和员工行为所创造，又作为一个熔炉，不断将员工的意识磨

炼趋同。

管理学家托马斯·彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”

或许我们还没有形成真正的文化，但起码，已经意识到了文化的力量。

第四篇：中国石油企业文化

一、中国石油企业精神 爱国、创业、求实、奉献

二、中国石油核心经营管理理念 诚信、创新、业绩、和谐、安全

三、中国石油企业宗旨 奉献能源创造和谐

第五篇：中国的企业有没有企业文化？

什么叫企业文化?表述方式有不同版本，但有一点是公认的：企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

2、 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

不管什么东西，一旦到了中国专家学者的口中，说出来就很玄。记得有一次，我参加一个有80多家企业召开的企业文化研讨会，企业家和专家对企业文化一词口若悬河，滔滔不绝。可当美国的一个企业家发言时，说出来的话真可谓把专家的鼻子都气歪了：“我们不谈什么企业文化，我们留住员工的时间越长，企业就越成功。那么，用什么样的方法来留住员工呢?就是工资和福利，工资高于周边同类企业，使他们有自豪感!也使他们格外珍惜这份工作。”

我认为美国的这个企业家不是不懂企业文化，而是在强调企业文

化的精髓。一个企业要想留住人才，靠什么?我认为留人的方法有三：一是感情留人，二是待遇留人，三是位置留人。给位置但工资低，给工资但感情上冷冰冰，有感情却一直不给位置，说这样能留住人，其实也是暂时的。在以上的三者之间，员工能够和企业同甘苦、共患难靠的是高工资，有感情，给位置。

在当下的中国，提起企业文化，企业家没有不知道的，如办个企业报，搞个文化活动，列出一句口号，搞个企业识别系统，这些统统都被企业家称为企业文化。所以，中国的企业家说起企业文化来，头头是道。

在目前所有的人只信仰“人民币”的年代，中国的企业有企业文化可言吗?我的意思是，在企业家和员工缺失信仰的时候，企业文化是一种奢望，谈企业文化更像是扯淡。我有一次在参加全国性的企业文化研讨会时，曾经将以上的问题私下里请教了国内有名的企业文化专家，该专家是北京某大学教授。该专家笑着对我说：的确如此!

企业的文化，应当使员工对企业提高到了信仰的高度，这种信仰，应该发自内心，员工可以和企业同甘苦，共患难，企业和员工就是一家人。但关键是当下的企业家很难做到。国内企业文化搞得相当好的一个企业，前几年景气不好的时候搞裁员，首先裁掉的就是没有关系的员工，这样的企业能让员工有“家”的感觉?

该感慨不是怀疑中国企业文化的存在，而是怀疑中国的企业到底有没有文化。在整个社会都在“道德失范”的时候，中国的专家和企业家大谈企业文化，鄙人认为为时过早!