农商行行政管理论文

建立完善既满足现代金融企业制度要求，又符合农村商业银行特征的公司治理结构，是农村信用社改革成败的关键。尽管2016年山东省110家县域农村信用社就已经全部改制为农村商业银行，但在公司治理方面，总体上仍是“形似”多于“神似”，存在诸多问题，距离改革目标差距很大。今天小编为大家推荐《农商行行政管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

农商行行政管理论文 篇1：

农信社改制成效、问题与建议

导语：在当前金融体制改革进一步深化以及乡村振兴战略稳步实施的背景下，分析农信社改制后面临的机遇与挑战具有非常重要的现实意义。本文在运用一套科学的评价指标体系对运城市辖内农信社改制后的公司治理、安全性、效益性等情况进行分析的基础上，重点对农信社改制后存在的省市联社行政管理色彩并未淡化和三农服务功能弱化等问题进行了分析研判，并从农商行自身及省市联社职能转换等方面提出了对策建议。

运城市农信社改制自2012年开始启动，截至2019年末，辖内13家农信社已全部完成改制。其中，2011年河津农合行最早改制成河津农商行;万荣农信社及新绛农信社因风险级别高、不良资产化解较慢等原因，改制时间最晚，于2019年最后一批完成改制并挂牌运营。

农信社改制取得的成效

公司治理层面

组织架构完整。运城辖内13家农信社改制后均成立了“三会”（董事会、监事会、股东大会），且都能按要求召开会议。改制后各行每年“三会”召开次数平均为10次左右，每年召开至少一次股东大会，形成了较为完整的组织架构。

账面股权结构合理。截至2019年末，改制后的运城市13家农商行股本金总额为79.03亿元，股东数量为4966个。其中，法人投资股数量占比为2.96%，自然人投资股数量占比为97.04%。从股权结构来看，各农商行均能按监管要求分配股权，法人股占比均达到了《中国银监会关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见》中提出的“地（市）及城区机构法人股平均比例应高于50%，县域机构平均比例应高于35%”的要求。从各机构前十大法人股东所在地看，有5家农商行有异地企业法人股东，其中新绛农商行有多达6家的异地法人股东。

公司运营层面

安全性大幅提升。改制后农商行资本充足率均能满足监管要求，不良贷款占比显著降低。改制前农信社平均资本充足率为7%，改制当年资本充足率显著提高至13%，此后虽然呈现逐渐下降的趋势，但依然能够达到监管当局的最低要求。改制后农信社系统性风险得到了有效缓解，改制前一年不良贷款占比为21%，改制当年迅速下降至2%，资产质量也得到了較大的提升。

效益性明显改善。改制后农商行作为独立法人，自负盈亏、保持盈利是维持流动性和保证安全性的重要基础。笔者选取了资本收益率和成本收入比两个指标来分析农信社改制前后的盈利能力。经调查发现，改制当年农商行资本收益率分别是改制前两年和前一年的6倍和3倍;同时，成本收入比由改制前两年的40.8%下降至改制后两年的25.22%，充分说明了农信社改制后盈利能力得到了极大提升。

农信社改制后存在的问题

省市联社行政管理并未淡化

省市联社的存在制约了农商行的业务经营。与改制前相比，省市联社的业务管辖范围已大幅缩小，但仍在系统开发、权限分配、大额信贷事前报备等方面制约着农商行的发展。一方面，贷款审批权受限。每当向新的企业客户发放贷款或发放大额贷款时仍需省、市联社层层审批。另一方面，理财产品发行受限。农商行因自身不具备开发系统的权限，必须使用省联社开发的理财系统，一旦资质审核不符合条件，就面临着理财产品无法发行的问题。

省联社仍在干预基层农商行的人事任免。目前，省市联社仍在干预农商行的高管任免以及普通职员招聘。截至2019年末，运城辖内13家农商行共有高管81人，均由省联社任命;普通职员方面，每年各县级行社上报招聘需求，由省联社统一负责人员招聘工作。因此，农商行作为独立经营的法人机构，事实上并无独立的人事任免权力。

改制后农商行的三农服务功能被弱化

域外贷款增速明显高于域内贷款。域外贷款是指金融机构向县域以外地区的客户发放的贷款。改制后，农商行的域内外贷款余额均在增加，但域外贷款增速更快，且大多为省市联社组织的社团贷款。以临猗农商行为例，该行2014年改制完成后，2015年域外贷款增速高达30.64%，是域内贷款增速的6.42倍，且均为社团贷款。省市联社大量归集各家农商行的资金来发放社团贷款，分割了农商行的授信额度，客观上限制了农商行服务县域经济发展的能力。

涉农贷款增速呈现下降趋势。通过比较农商行在改制前后涉农贷款的增长情况可以发现，改制当年涉农贷款增速显著提升，但此后均存在着不同程度的下滑。其中，河津农商行涉农贷款增速由改制前一年（2010年）的3.75%迅速提高至改制当年（2011年）的7.8%，2014年以后下降至6.5%左右。同时，改制后普惠小微企业贷款增速也呈现逐渐下降趋势，永济农商行在2015年改制后普惠小微企业贷款增速由28%降至2019年的8.77%。这些情况说明，近年来农商行为实现绩效考核目标以及防范各类风险，支农支小动力不足，立足基层、服务三农的功能逐渐弱化。

农信社改制不彻底的副作用逐渐显现

不良资产处置粗放形成潜在风险。改制之初，大部分农信社采取“一刀切”的粗放方式处置不良资产，将不良资产转移到系统内其他行社是一种通用做法，但此类“帮扶改制”的弊端近年来不断显现。购买大量不良资产无疑加重了帮扶农商行的负担，其潜在风险难以估量，为改制后的农商行披上了沉重的外衣。

农商行系统内部存在潜在交叉持股问题。运城市担保圈（链）关系错综复杂，风险隐患较大，各农商行为防止股东企业将股金质押给他人或被司法冻结，纷纷引导股东采取相互质押、交叉质押的形式，将股金质押在农商行系统内部来保护股金的安全。据调查，以运城农商行为核心的四家农商行法人股东皆存在着交叉持股的现象。交叉持股在一定程度上扭曲了公司治理结构，导致股东大会、监事会等机构的权力相对弱化，互相制约机制难以有效发挥，更加容易产生内部人控制等问题。

农商行内部管理体制不适应经济发展需求。一是业务创新能力不足。受省市联社管制，农商行业务仍以传统的存、贷、汇业务为主，中间业务发展缓慢，互联网金融等新兴业务模式发展滞后。二是风险管理不到位。随着宏观经济下行压力加大，农信社的资产质量问题逐渐显性化。截至2019年末，已改制完成的农商行已经出现了不良贷款占比回升的现象。

农商行抓住机遇，应对挑战的几点建议

农商行要摸清不良底数，切实做好处置工作。农商行要及时转变不良资产处置工作的思路，做到实事求是、摸清底数，实现由“以时间换空间”向“实质性处置”转移。一方面，要明确本机构的不良贷款情况，对其进行有效划分，区别处置。另一方面，要拓宽不良资产处置渠道，借助资产管理公司等渠道，充分利用市场化的处置方式，尽快促成不良资产的化解。

持续优化股权结构，加强公司治理水平。有条件的农商行可以积极尝试引入战略投资者或上市公司股东，借助先进的公司治理理念和风险控制机制，选取相关领域专业人士为独立董事，真正发挥其监督、决策和平衡作用。同时，加强董事会、监事会建设，强化监事会的监督作用，完善董事会成员的推荐、提名程序，完善董事激励机制。

明确市场定位，坚持服务三农的经营方向。农商行要坚持市场定位，发展为向农民、农业和农村经济发展提供金融服务的地方性金融机构。一方面，创新生产消费信贷产品。主动对接辖内重点建设项目，围绕商圈、产业链、消费需求创新产品，推进“两权”抵押等新型担保方式。另一方面，创新小微信贷产品。持续开展“三进四扫五覆盖”活动，细分客户、市场、行业，切实做好成熟产品和服务的推广，充分发挥支农支小的作用。

省市联社应转换职能，从行政管理向服务协调转变。随着形势的发展，省市联社已成为制约农商行健康发展的因素之一，且影响着农商行的运行效率和支农支小政策的传导效果。因此，省联社应有效下放人事权、信贷审批权给基层农商行，将监管权归于银保监局及人民银行，从而赋予其真正的法人地位和权利。同时，进一步加强服务职能，根据业务发展和市场需求组织重要业务系统的开发，为辖内机构发展提供科技支持;将原有基层联社入股成立的省联社营业部独立出来，主要负责全省所辖机构的资金调剂、协调重大项目的银团贷款或投资，使各农商行形成合力，共同为地方经济发展做出贡献。

（作者单位：中国人民银行运城市中心支行）

作者：解洪文 侯蕾华 李颖

农商行行政管理论文 篇2：

关于农村商业银行完善公司治理的研究思考

建立完善既满足现代金融企业制度要求，又符合农村商业银行特征的公司治理结构，是农村信用社改革成败的关键。尽管2016年山东省110家县域农村信用社就已经全部改制为农村商业银行，但在公司治理方面，总体上仍是“形似”多于“神似”，存在诸多问题，距离改革目标差距很大。因此，有必要研究梳理农商行公司治理方面存在的问题，探索构建和完善农商行公司治理的有效路径，从而为已改制农商行进一步规范发展以及正在推进的农信社银行化改革，提供有益参考。

一、农商行公司治理的重要性和特殊性

习近平总书记在第五次全国金融工作会议上强调，要完善现代金融企业制度，完善公司法人治理结构。在现代激烈的金融市场竞争中，银行竞争的关键是银行现代企业制度的竞争，而现代企业制度的核心是公司治理结构。目前，我国商业银行特别是中小银行在公司治理方面普遍存在不同程度的问题。2017年，银监会全系统共作出行政处罚决定3452件，处罚机构1877家，其中“公司治理缺陷”是極具共性的问题。在银监会公布的2018年整治银行业市场乱象工作要点中，“公司治理不健全”位列首位。银保监会主席郭树清明确表示：“下一步银行业改革的重点就是完善公司治理结构”。而对刚刚改制或正在改制中的农商行而言，公司治理问题显得尤为重要和特殊。

从改革过程看，农商行从农信社改制而来，绝大多数农商行成立不过几年时间，而公司治理结构的建立完善是一个长期的系统工程，不可能“一改而成”。更为重要的是，农商行基本承袭了原信用社的人财物及管理运行模式，尽管在形式上建立了公司治理结构，但农信社经过长达十余年（从2004年省联社体制建立起）的发展，积累形成的历史欠账和管理欠账较多，具有很强的体制惯性，改革中普遍存在重表面、走形式、不彻底等问题，建立有效的公司治理存在不小的阻力。

从管理体制看，农信社改制组建为农商行后，省联社管理职能与农商行公司治理之间的矛盾日益突出。目前，省联社在名义上仍是农商行的管理机构，履职中行政色彩较浓，造成诸多制度缺陷，如产权模糊、政企不分、管理不顺、县市农商行法人缺乏独立性等问题，从而使得农商行公司治理缺乏产权和制度基础，难以真正实现经营机制的转换和创新发展。

从市场定位看，农商行定位于服务“三农”和小微，改革过程中要求必须保持县域法人地位不动摇，具有天然的普惠金融属性。改制后，既要按照市场化原则，实现自身商业可持续性，同时又要兼顾社会责任，提供普惠金融服务。双重经营目标是农商行与其他商业银行相比最大的特殊性，必然要求公司治理结构作出相应安排，以确保农商行发展不偏离服务“三农”和小微的市场定位。

二、农商行公司治理存在的主要问题

农村商业银行在改制后虽基本建立了“三会一层”的治理架构，但受股权关系、历史沿革、人才缺乏、基础薄弱等影响，公司治理存在明显缺陷。突出表现在以下几个方面：

一是股权管理不规范。长期以来，农信社产权不清，没有真正意义的“股金”和“社员”，导致改制成农商行后，广大股东仍然延续原有股权思想，没有真正转变成为合格股东。股改过程中，部分农商行主要股东的资金来源不合规，存在职工和企业贷款入股现象，入股动机也主要是为了贷款便利、利率优惠和获得高分红预期。加之股东众多、股权较为分散、信息不对称问题突出，股东也普遍缺乏基本的金融素养，很少参与法人治理，致使股东代表大会沦为依法通过农商行决议事项的形式。

二是内部制衡机制难以有效实施。从当前实际情况看，农商行虽然建立了公司治理框架，但与之相配套的用工、内控和经营运作机制尚不够完善，“三会一层”履职越位、缺位或不到位的问题较为普遍，部分农商行甚至出现了不履职和不敢履职的“怪现象”。董事长作为农商行的一把手，既担任党委书记，又是农商行的法人代表，“一长独大”现象较为突出，监事会、经营层则由此出现了执行弱化、监督向虚的问题。个别农商行内部人控制问题突出，在业绩和个人利益驱动下，违规筹集资金、发放贷款、压降不良贷款等乱象丛生，严重阻碍了农商行公司治理健康发展。

三是高级管理层经营权受限。部分农商行董事长集人事管理权、财务开支权、资金管理权等权力于一身，一定程度上造成行长“难履职、履职难”问题。形式上，虽然董事会对高级管理层进行了一定范围内的授权，但实质上，重要的事项仍然由董事长掌控。由于没有正确处理集权与分权的关系，致使董事长和行长的职权形成交织黏合、职责边界模糊，出现了有些工作董事长和行长都管或都不管的情况，个别农商行甚至存在董事长、监事长直接管理业务经营的情况，造成高级管理层无法按照公司治理的要求履行职责，扭曲了农商行公司治理。

四是激励约束机制不完善。从历史沿革看，农商行的管理体制始终带有一定的行政色彩，“责权利”不对称问题严重。一方面是约束不足，问责机制不到位，违规成本偏低，在很大程度上纵容了违规行为，扼杀了合规执行者的积极性，不利于风险防控和可持续发展。另一方面是激励不当，薪酬管理不科学，行政干预管理严重，董事会下设薪酬委员会起不到应有的作用，造成薪酬分配缺乏活力，挫伤了一线员工的积极性。

三、完善农商行公司治理结构的有效路径

农商行完善公司治理结构，应结合新时代要求和行业特点，紧紧围绕“增强金融服务实体经济能力和打好防控金融风险攻坚战”任务，坚决树立党的领导在公司治理中的政治核心作用，牢牢抓住“三会一层”建设这个关键，完善党委领导下的“决策、执行、监督”运作机制，处理好集权与分权、用权与监督的关系，落实好董事会对经营层授权，经营层对董事会负责，监事会对董事会、经营层监督，对党委、股东负责的监督机制。

（一）严格落实党在公司结构治理中的领导和核心地位

全国金融工作会议明确要求，必须加强党对金融工作的领导。党的领导是完善农商行公司治理的重要政治保证和组织保证。一是要坚持按照法定程序“双向进入、交叉任职”，从制度上保证党的领导在农商行公司治理中发挥政治核心作用。二是确保党管干部原则不折不扣得到执行。农商行高管人员选拔、交流和调整必须坚持党管干部原则，按干部管理权限，由党委集体研究决定。三是实现党的领导与公司治理有机结合。根据管少、管精、管好、管活的原则，明确党组织和其他治理主体之间的权责边界，明确党组织在农商行决策、执行、监督各环节的核心地位，使党组织成为农商行公司治理结构的有机组成部分，做到不缺位、不越位。

（二）优化产权结构，切实发挥股东大会职能

首先，按照涉农优先、实业为主的原则，积极吸收优质企业入股，适度集中股权，鼓励吸收一定数量持股比例在5%及以上的优质涉农法人股东，实现股东利益与农商行价值共同增长。同时积极引进资本实力雄厚、有先进管理经验、风险管控和服务创新能力强的金融机构或企业作为战略投资者。其次，在优化股东结构的基础上，切实发挥股东大会的职能。股东大会应通过选举或更换董事、监事，审核批准董事会、监事会年度工作报告，批准农商行财务预决算、利润分配方案等方式，对董事会、监事会的履职情况进行评价和监督。要扩大股东大会的质询权，使对不履行职责或履职不到位的董事会、监事会进行质询成为常态。

（三）加强董事会建设，全面落实董事会职权

一是合理确定董事会人员构成。农商行应当根据自身规模、业务状况合理确定董事会人数及构成，董事会成员要兼顾各方利益且具有较高的管理能力和专业经济理论水平。适当引入职工董事，逐步完善职工董事的职权与职责，使其真正发挥作用。独立董事的选聘要体现核心利益相关者的意愿，站在公平、公正的角度独立发表意见。二是强化董事会的履职能力。董事会要注重从战略的角度规划长远发展、布局总体工作。要与党组织充分沟通协调，加强对经营管理层的管理和监督。三是切实发挥董事会专门委员会的作用。合理配置各专门委员会成员，充分发挥各专门委员会的职能，及时向董事会提供专业意见或根据董事会授权就专业事项进行决策。其中，审计委员会、关联交易控制委员会中独立董事应当占适当比例。做实三农金融服务委员会，确保支农支小方向不变，主要资源投向“三农”和小微企业。

（四）完善内部监督体系，发挥监事会的监督作用

一是完善监事会人员组成结构。选择懂经营、会管理的银行精英以及熟悉国家宏观政策、监管政策、财务和审计等理论知识的股东充实到监事会，保证监事会人员组成結构中代表相关利益者监事占比适度、平衡。二是完善监事会独立运行机制。合理、清晰地明确监事会的职责边界和监督内容，确保监事会在权限范围内独立履职。三是完善监事会监督检查机制。完善直接质询机制，监事会可以就银行财务状况、重要业务决策、董事或行长履职行为等可能对银行或股东利益产生重大影响的事项，向有关董事、经营管理层人员直接进行质询。可根据实际需要，建立与各类股东、职工及其他利益相关者及时沟通的机制。

（五）维护经营自主权，激发高级管理层活力

一是明确高级管理层的职责。高级管理层根据商业银行章程及董事会授权开展经营管理活动，对董事会负责，董事会闭会期间向董事长报告工作，同时接受监事会监督。高级管理层依法在其职权范围内的经营管理活动不受干预。二是建立科学的管理层职业经理人市场化聘用机制，广泛吸纳金融专业人才。三是建立科学有效的高级管理层激励约束机制。建立科学有效的考核评价制度，激励高级管理层创造更大的社会效益和经济效益。监事会要加强对高级管理层日常经营行为的监督，保证其不越权、不谋权、不损害广大股东和农商行利益。董事会要建立收益与风险相匹配的评价机制，对高级管理层实施长期股权激励与年薪制中期激励，落实薪酬延期支付制度，破除其短期经营行为。

（六）深化省联社改革，优化农商行公司治理制度基础

省联社改革是优化农商行公司治理制度基础的重要举措。目前全国已有金融控股公司、联合银行、直辖市一级法人等多种改革模式，不管采取哪种模式，关键是要按照国家“淡出行政管理、强化服务职能”的总体要求，制定可行方案，理顺股权关系、加强行业管理、完善平台功能，为农商行逐步建立现代银行制度提供咨询、科技、信息、资金结算、审计监督等综合服务平台。

（责任编辑 刘西顺；校对 XS）

作者：张承利

农商行行政管理论文 篇3：

金融控股公司将是省联社改革的主流模式

一直以来，以草根金融面貌出现的农信社改革表现出诸多特殊性：一是几乎比所有国内商业银行历史都要悠久，基本和共和国同龄。二是农信社的规模和影响力丝毫不逊于任何商业银行。如果按农合机构全国合并报表来看，全国农合机构资产规模比工商银行还要多7万亿元，堪称最低调的“宇宙第一大行”。而且，在支农支小方面，有其他商业银行无可替代的作用。三是农信社的改革历程比所有商业银行都要曲折和漫长。时至今日，其他商业银行都基本上市或彻底完成股份制改造，而农信社的管理体制改革依然争议颇多。

当今，随着各农信社纷纷改制为农商行，省联社代表省政府，以处置风险为第一要务的基础已经不复存在，省联社改革不得不提上日程。省联社应朝什么方向走，是走金融控股模式还是联合银行模式？省联社的管理权是不是应该分离剥给各地市级金融监管办，纯粹做成一个只具服务职能的金融服务公司？未来管理体制是应打造自上而下的股权关系，形成真正以股权为纽带，以资本管理代替行政管理，还是为简化操作，减少改革压力，承继原有自下而上的股权关系？这一系列的问题，都在考量着改革方案设计者们的智慧。笔者试图解剖省联社改革纷繁复杂的表象，厘清下一步改革思路，以资作为决策借鉴。

省联社改革的目标：金融控股公司

任何一个改革方案的设计都离不开对改革初心的界定，省联社的改革方案概莫能外。对于省联社改革方案设计，首先要考虑的问题是它应代表谁的改革诉求。鉴于省政府仍可能承担未来农商行风险防控责任，因此省联社改革的初心就应该是充分代表和满足省政府改革诉求。

未来农商行的风险处置责任可能仍在省政府

2003年，《国务院关于印发深化农村信用社改革试点的方案的通知》（国发15号文）将农信社的风险处置权下放给省政府。未来农商行的风险责任是上收中央，还是维持现在让省政府管的现状，或者是回归上世纪老路，归地方政府管？这些都是值得研究的问题。有人认为，中国已建立显性存款保险制度，农商行的风险处置责任可以由保险基金管理。应看到，在当前我国以银行体系为主的间接融资体系下，银行“大而不倒”，甚至“小而不倒”現象是十分突出的。最近从包商银行、锦州银行、伊川农商行风险处置过程就显而易见，在当前环境下，国家政府信用比起市场化信用更加有效。将农商行的风险管理责任下放在省级人民政府，不下放给各省级以下的地方政府，是改革开放40年来农村金融改革的共识。当然，还存在一种可能性，国家借助于存款保险和央行信用，将农商行的风险处置权上收回中央，这一制度安排与当前“保持县域法人稳定”改革基本准则又是相悖的。法人层级在县域，风险责任在中央，权责会不对称。

另外，由于信息不对称，监管往往会滞后于机构发展，中央试图通过监管机构事前来管好“千行万社、千差万别、千变万化”的农商行几乎难以实现。中小银行的商业模式决定了它的风险偏好普遍高于大银行，也就决定了中小银行潜在金融风险比全国性商业银行、系统性重要银行要高。所以，综合各种因素，农商行风险处置责任依然落在省级人民政府头上是大概率事件。作为省政府管理平台的省联社，其改革模式就应充分体现它的改革诉求。

省联社改革不能将管理权与服务权分离

当前，学界有理论上的探索：鉴于省联社当前管理弊端，建议将管理权（主要指高管提名权）剥离给省政府职能部门，如金融工作监管办公室，同时保留省联社服务职能，专司辖内农合机构“想做做不了，想做做不好”批发性银行服务。对于这种观点，看似合理，实则有点本末倒置。

一是省联社履职的根本问题就在于没有形成“同呼吸、共患难”的利益共同体。由于辖内机构干好干坏对省联社直接影响不大，省联社慢慢褪化成一个官僚机构，机关病就出来了，这也是几千年以来行政机关的通病。既然难以通过市场化的投票来激励约束省联社，就不如建立省联社参股辖内机构股权纽带。“有恒产者有恒心”，谁都关心自己口袋里的钱被人偷。

二是组织结构设计基本原则是“权责利对等，越简单越实用”。如果管理权与服务权分离将导致行业管理体制更加复杂，这种设计只会让辖内农商行将面临更多机构的监管，“九龙治水” 局面将更加突出。同时，承接管理职能的政府部门会不会出现省联社履职通病呢？这都是值得警惕和深思的。而且，金融行业管理和监管需要较高专业技术和大量信息，没有服务职能的行业管理会不会变成简单粗暴的“管你”，毕竟农合法人机构众多，高管人员群体大，各机构风险经营状况千差万别，不能简单类比国有大行抓好几个中管干部。

三是如将管理权剥离给省联社以外任何没有股权关系的机构或部门，其履职的合法性也会受到质疑。如高管提名权按公司法应是农商行股东的权利，以往省联社履职诟病最多的也在于此。如今，又将提名权剥离给另一个机构，这个机构拥有高管提名权合法的基础又在哪里？

因此，对于一个涉及到30多万亿资产规模的企业，中国金融机构版块中最大一块，又是农村金融市场不可替代的主力军，与三农发展休戚与共，在省联社的改革取向上就不能就事论事，需要摆脱情绪控制，理性思考。改革方案设计者要从“当家才知柴米贵”的角度，务实推进改革。

省联社的改革模式不能偏离支农支小的定位

对于省联社改革模式，已有省联社、联合金融服务公司、联合银行、金融控股公司、全省统一法人模式等五种基本模式。除重庆、北京、上海等采用统一法人模式外，天津已采用准统一法人形式（天津农商行和滨海农商行两家农商行），已脱胎换骨的黄河农村商业银行和秦农农商行基本上就是金融控股公司模式，其他省份基本维持原有省联社模式。2003年启动深化改革试点，近16年内没有一家省联社选择联合金融服务公司、联合银行模式。“存在即合理”。实践的选择足以证明这两种模式存在先天不足。相比现在省联社的模式，联合金融服务公司和联合银行没有太多优势和制度上的超越。省联社也一直从事联合金融服务公司的服务;联合银行依然是省联社现在的自下而上股权关系，“儿子管老子”“花钱买一个爹”的股权设置问题仍没有得到根本性解决。全省统一法人模式基本不会再出现。所以，当前省联社有效选择改革模式只有维持现有省联社模式和金融控股模式两种。

对于省联社改革，政府和监管层一直忌惮的问题就是省联社翻牌后，辖内农合机构将偏离支农支小的定位。应看到，无论省联社改制成什么模式，只要保持县域法人稳定，这种偏离就不会太大，个别不合规现象不能代表全部，不能抹掉农合机构支农服务主力军的事实。再次，监管层的强监管也能让农合机构守住支农支小的初心，例如，今年年初，银保监会出台《关于推进农村商业银行坚守定位强化治理 提升金融服务的意见》五号文，对于支持农商行服务实体经济就有很强的激励约束作用。

农商行集团化丰富了省联社改革模式的选择

对于省联社改革，监管层提出省联社、联合金融服务、联合银行、金融控股公司、统一法人等五种模式。在实际经营过程中，一种普遍存在的现象就是，省内发展较好的农商行兼并落后的农信社，形成农商行集团，这在当前不失为快速解决农合机构金融风险的办法，也为省联社改革模式提供了一个有效参考。省联社与辖内部分发展较好农商行统一法人，然后参股其他农合机构，是一种简单、实用的方法。无论是顺利挂牌的黄河农商行、秦农农商行，还是各省份上报省联社的改革方案，基本都倾向这种金融控股模式。十多年前，某经济大省提出将辖内地理上接近、发展较好的经济圈内农商行与省联社合并组成农商行，然后参股省内其他地区农信社，现在看来是一种大胆前卫的构思。当前，各省农商行兼并和集团化经营都比较明显，也必将为省联社下一步改革提供更多有效选择。

金融控股公司将会是省政府理性的选择

一是“防风险”的需要优于“促发展”的需要。马斯洛需求层次理论提供一个基本启示：基本生理需求要优先精神上发展需要。对于金融改革，这个道理同样适用。一个问题金融机构首要的任务是“止血”，即监管指标和经营能力达到一个正常水准的银行，才能谈及发展，谈及创新。鉴于农商行作为天然的小银行，正常情境下，其潜在的金融风险发生的概率将远高于大银行，辅之以央行存款保险制度在当前一段时间不能完全替代政府信用的实际情况，中央一再重申“保持县域农合机构法人地位稳定”清规戒律，中央政府大概率会维持省政府继续承担未来农商行的风险处置责任。因此，从省政府理性决策角度，“防风险”的需求排在“促发展”的前面。

二是唯有金融控股公司才能有效防范金融风险。在全省统一法人基本不能实现的前提，由省属国有企业或者知名民营企业、社会自然人、农商行内部职工参股，省联社翻牌成省级农商行。一则容易获得资本的青睐;二则充分发挥注册资本风险缓释作用，通过控股和参股有效化解辖内高风险农合机构历史包袱问题;三则金融控股公司通过股权纽带，当出现局部金融风险时，才能举全省之力，整体救助，共渡难关。松散关系的省联社、联合金融服务公司、联合银行都难以实现快速调动资源，迅速解决问题。

三是金融控股公司能从根本上解决省联社履职的合法性问题。解决省联社履职困境的根本方法就是省联社可参股辖内机构。全省统一法人基本不可能，其他三种模式内，唯有金融控股才是自上而下的股权关系。通过金融控股公司对辖内机构控股或参股，解决以前“儿子管老子”的问题，由党委系统行政性力量转化为让股权说话，通过资本力量推动行业管理，名正言顺，天经地义。

四是成立金融控股公司也是落实中央关于国有金融资本出资人的需要。中共中央国务院2018年6月30日印发的《关于完善国有金融资本管理的指导意见》明确规定，“凭借国家权力和信用支持的金融机构所形成的资本和应享有的权益，纳入国有金融资本管理”，并明确要求“推进凭借国家权力和信用支持的金融机构稳步实施公司制改革”。中央出台该政策主要解决国有金融资本履职方式回归到“资本说话”的本原。当前，只有少部分财力较好的县市地方政府有能力对当地农商行注资并履行国有金融资本出资人职责，但这种注资行为又为未来当地政府将农商行信贷资金变成“第二财政”提供了可能性，这正是中央和省政府担扰的，也是中国金融改革发展付出极大代价买来的教训，而且大部分县市地方政府还没有能力注资。所以，在国家金融资本无法对地方性农商行履行注资责任的前提下，省政府牵头组织，将省联社打造成金融控股公司就是顺势而为的事情。

怎样推进省联社改革

改革各利益主体要以务实的态度达成共识

省联社改革可能也是中国银行业改革最后一块坚冰。“冰冻三尺，非一日之寒”。省联社改革也是一曝十寒，“只闻楼梯声，不见玉人来”。难产的主要原因是，这场改革涉及的主体很多，各自的看法不一致，难以达成共识。如改革方案设计一般由省政府发起，银监、央行和财政部等相关部门审核认可。但实际情况是，省政府报上去的方案，往往与方案审批部门的观点有较大出入，难以形成一致意见。综观这十多年省联社改革实际情况，应该以“三个有利于”作为判断方案可行法则：一是有利于农合机构风险化解;二是有利于农合机构自主经营，商业可持续发展;三是有利于农合机构支持实体经济发展，保持服务三农和小微企业的市场定位。而且应该注意“三个有利于”存在递进关系。综观农信社改革，改革逻辑应该着眼于“先小家，再大家”的关系。鉴于农信社在农村金融市场上的独特地位，市场退出机制存在失灵的情况，唯有保证农合机构正常经营，成为合格的银行，才能再考虑它对当地经济贡献度、支持服务实体经济效果、保持支农支小的定力。唯有这种改革方案设计逻辑才是务实且行之有效的。

充分尊重省政府的改革诉求

当前，各省份的农信社基本改制成农商行，省联社的合法存在基础将受到前所未有的冲击，变成“箭在弦上，不得不发”。如果农商行风险管理与处置权依然保留在省政府，作为其派出机构——省联社的改革模式选择就必须充分尊重省政府的诉求。既然是“谁家孩子谁家抱”，怎么个抱法就是人家家长的事情了。

组建金融控股公司的技术性实操问题

一是省级层面金融控股公司最好做成农村商业银行。严格来说，省联社翻牌成金融控股公司，可以拥有诸如金融租赁、保险、基金、证券等多种金融牌照，但在当前农商行客户需求较为单一，辅之综合化金融需要较高经营管理能力的前提下，金融控股模式下的省联社可与省会农商行，或者与省会周围优质农商行吸收合并组成一个具备全功能银行牌照的农村商业银行，这无论是对金融控股公司后续提供批发性金融服务，还是参股辖内机构，都提供了制度和操作的便利。

二是金融控股公司战略投资者引入应不是问题。全国有22家省（市）的农合机构在当地存贷款市场占有率排在第一位，在省级层面成立一个农村商业银行，具有重大投资价值。同时，在当前优质资产荒和充裕货币存量前提下，省级层面金控公司资本金来源应该不是太大问题。而且，如保持系统党委垂直管理，参股比例可以不是绝对控股，从而大大节省资本金。

三是稳妥有序保持辖内机构独立法人地位，减少改革摩擦力。在推进省联社改革过程中，改革时间和节奏的选择十分关键。对于当前省联社改革不宜搞大一统、大面积的法人合并，毕竟农合机构经营重心下沉会带来许多独特竞争优势，也能有效平滑和综合其他改革利益主体不同意见。当前有序推进省联社改革的方法是要保持辖内农合机构法人机构的稳定，法人层级不宜做得過高、合并法人机构不宜过多、推进速度不宜过快。

（作者系惠州农商行副行长）

作者：晏国祥