资本营运机构功能管理论文

[摘要]财务风险作为一种信号，能够全面、综合地反映企业的经营状况，本文通过对财务风险产生动因的分析，提出防范财务风险的措施[关键词]财务风险；产生原因；防范对策当前，由美国次贷危机引发的全球性经济危机正在蔓延和加剧，给世界各国经济发展带来严重影响。我国的企业也面临诸多困难和挑战。以下是小编精心整理的《资本营运机构功能管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

资本营运机构功能管理论文 篇1：

浅述企业集团战略成本管理

企业集团已成为现代企业的主要形式，在当今信息高速发展的时代，企业集团更具发展潜力。随着企业集团规模的不断扩大，集权管理越来越成为企业集团管理模式的主流。在集权管理模式下，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。

一、企业集团战略成本管理概述

对于什么是战略性成本管理，不同学者的解释略有不同。桑克认为战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国夏宽云认为，战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。笔者认为，企业集团的战略性成本管理包括在资源配置过程中对成本问题的考虑：企业集团经营领域的选择；企业集团产品方向的选择。

二、企业集团实施战略成本管理的理论基础

(一)成本效益观

随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业集团不能再将成本管理简单地等同于降低成本。现代企业集团不仅要关注产品生产成本的高低，更要关注其产品在市场上实现的经济效益，为提高经济效益实施成本管理。

(二)成本回避观

成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本的潜力向预防性发展。成本回避观是将成本降低的视野重点转移到产品的开发、设计阶段以及采购阶段，实行事前管理。在产品的开发、设计阶段，牢固地树立“成本决定生产”而非“生产决定成本”的思想，充分地考虑市场定位、产品形象，确定合理的产品成本，剔除产品多余功能，消除生产过程中大量的无价值作业工作量，从而为产品成本的降低打下坚实的基础。

(三)全面成本管理观

全面成本管理，主要体现在三个方面，即成本管理的全过程、全方位、全员参加。成本管理是一个系统工程，系统中的各个环节、各个方位、各个过程都有着不同的特点和管理需求，必须相应采取有很强针对性的方法进行操作。

(四)成本的系统观

从管理学的角度看，成本的系统管理具有以下特点：其一，它是以企业战略目标为中心，强调成本管理的综合性。其二，它以整个系统为中心，强调整个系统成本管理的动态化。

三、企业集团战略成本管理的实施和控制

优胜劣汰是竞争的基本法则企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，这对于规模庞大、结构复杂的企业集团尤为重要。以战略为导向实施资源规划，以预算为基础实施成本控制，以激励约束制度为保证实施成本奖惩，应当是企业集团成本管理工作的重点和发展方向。

(一)企业集团战略成本管理的实施

以战略成本为导向实施资源规划，要求企业集团运用战略成本管理理论进行成本管理。战略成本管理工作主要包括战略成本预测与战略成本决策、战略成本计划与控制以及战略成本管理业绩评价。战略成本管理解决的是企业战略层面的成本管理问题，核心工作之一就是以战略为导向制定资源规划。企业集团战略层面的并购重组必须以经济效益为前提，研究并购战略的投入产出比，准确计算初始并购成本、启动成本和正常运营成本，正确评价初始并购成本、启动成本及正常运营成本间的关系，做好经济效益的综合测算，避免只图并购成本低廉，并购后投入大、产出小的情况发生。

以战略成本为导向实施资源规划，就是要以成本为出发点，完成战略成本计划的编制工作，并据此进行战略成本控制，以达成战略成本管理的目标。战略成本计划的主要任务是明确企业资源配置的方向，将企业资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中。以战略成本为导向实施资源规划，所要解决的资源规划问题包括企业的资源规划和业务层的资源规划。

(二)企业集团战略成本管理的控制

1，日常运行层面集团企业成本管理应以预算为基础实施成本控制

从对企业日常运行实施价值管理的角度看，预算所能发挥的作用是非常积极和有效的，它能起到强计划性的作用，因此在日常运行层面集团企业成本管理应以预算为基础实施成本控制。以预算为基础实施成本控制，首先要编制科学合理的年度成本预算，作为引导集团各企业、各级管理部门和全体员工成本行为努力方向的准则。编制科学合理的年度成本预算就是要通过对利益相关者论证集团企业未来成本行为的合理性，进而为集团企业的成本经营活动提供依据，同时为集团企业的成本控制提供了标准，也是激励集团企业全体员工努力工作的重要动力。

以预算为基础实施成本控制，应确保成本控制标准合理、明确、可度量等并附有相应的奖罚规定。年度成本预算对集团企业所有的活动都要产生影响，它应当与管理者和雇员的价值观相吻合，所确定的目标控制水平除了要与企业的战略成本计划保持一致外，还要注意与各分部和各职能部门成本预算目标的协调一致。例如对集团内单个企业来讲，当销售部门不能销售出更多的产品时，生产部门超出年度计划的生产安排就可能成为一种浪费。为了使集团各企业、各级管理部门和全体员工重视成本预算

2，企业集团战略成本控制

实行战略性成本管理，企业集团应确立“大成本”观，不断搜寻成本源、成本故障与比较成本，加强控制。企业大成本的实质不仅是指商品生产过程中或企业提供劳务过程中所耗费的生产成本，而是指从建造生产商品的工具设施投入开始，到商品销售的货币资金回笼为止，企业所发生的一切耗费以及在资金调度、税收筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。根据企业集团成本管理的需要，可将“大成本”内容划分如下：

生产成本控制。由于生产成本的依附性和集团的不可控性，该项成本控制由集团下属企业完成。应遵循“目标一责任制与利润中心自主决策”及“集团考核”的原则，集团只抓目标成本的制定与考核工作。目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行，及时纠偏。

工程成本控制。主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。

资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款；二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。

税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制(或分片集中)。

资本营运成本控制。资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。企业集团资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组等选择。由于资本营运操作的复杂性，企业集团应建立专门的机构和组织，负责资本经营的日常决策与管理，或针对某项具体资本运作方式，成立临时组织进行操作。资本投入的选择，主要是考虑资本的投向及转向，实现资本的安全及增值效应；低成本是企业兼并与收购的主要价值取向，同时应考虑对兼并与收购资本的预期收益，及对兼并与收购资本投资的机会成本的比较；企业的重组主要是通过调整企业资本结构，降低企业固定的利息费用，增大企业安全边际，缓解资金供需矛盾。

战略成本管理是为战略管理服务的、面向未来的成本管理。企业未来竞争环境具有很大的不确定性，目前，对战略成本管理的实施给企业带来的风险还缺少研究。今后对这方面的研究会成为一个重点。随着经济的快速发展，环境问题越来越被企业所重视，企业集团在追求利润的同时，企业集团应对利用自然资源造成的环境影响应予以补偿，如何将环境成本纳入战略成本管理体系将成为一个重要的研究课题。

四、结论

战略成本在企业集团中的作用非同一般，企业只有加强对成本的管理，才能获得最大的利润。要想降低成本，战略成本管理是非常有效的途径。加强对战略成本管理实施过程中风险防范的研究，将环境成本管理纳入战略成本管理体系，吸收其他学科理论的精华仍是企业集团战略成本管理不断完善的途径，是企业集团战略成本管理发展的必然趋势。

作者：胡国俊

资本营运机构功能管理论文 篇2：

企业财务风险管理的防范对策

[摘要]财务风险作为一种信号，能够全面、综合地反映企业的经营状况，本文通过对财务风险产生动因的分析，提出防范财务风险的措施

[关键词]财务风险；产生原因；防范对策

当前，由美国次贷危机引发的全球性经济危机正在蔓延和加剧，给世界各国经济发展带来严重影响。我国的企业也面临诸多困难和挑战。随着外部环境变化的不确定性因素急剧增加，进一步加大了企业财务风险发生的机率。企业全面风险管理理念的提出适应了当前形势发展的要求。实行全面风险管理特别是财务风险管理已经成为全球企业管理变革的大趋势。国务院国资委在2008年10月份就下发了《关于2009年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》，要求企业把巩固资金链、防范财务风险作为企业财务工作的重中之重。但目前不管是央企还是非央企。财务风险管理在企业管理中是相对薄弱的环节，绝大多数的企业缺乏经验。财务风险意识不强，财务风险管理的有效手段相对匮乏。因此，应引起对企业财务风险管理的更多关注。

一、财务风险产生的动因

企业财务风险产生的动因多种多样，既有企业外部的也有企业内部的，而且不同的财务风险形成的具体原因也不一样。总体来看，主要有以下几个方面。

(一)财务管理活动跟不上复杂多变的外部经济环境

这是产生财务风险的一大原因。企业财务活动是处于一定的环境之下，并受这些环境的制约，这些环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境等。这些环境因素存在于企业之外，对企业而言，可能是一种机遇，也可能是一种威胁，并且是难以预料和改变的。这必然影响到企业的财务活动。加上大多数企业财务管理基础薄弱，缺乏市场观念和对外部环境变化的适应和应变能力，反应滞后，措施不力，财务风险必然产生。目前。企业所面临的财务管理问题主要有：财务管理基础工作不够完善、财务管理规章制度不够健全，机构设置不尽合理等。

(二)资金管理不到位

资产长期被债务人无偿占用，严重影响企业资产的流动性及安全性，尤其是应收账款失控，给企业带来巨大的财务风险。主要表现为：一是企业为了增加销量，扩大市场占有率，大量采用赊销方式销售产品，应收账款大量增加，至此货款回笼不及时，长期被拖欠，严重影响企业资产流动性的正常周转。同时，由于企业在赊销过程中，对客户的信用等级缺乏了解和控制，盲目赊销。造成应收账款失控，大量的应收账款长期无法收回。直至成为坏账，造成直接经济损失；二是资金管理不到位、管理水平低、使用效益差。如：银行账户多，资金分散、对外投资决策随意性大、缺乏控制、资金占用方面管理不善等，给企业造成资金管理上的财务风险不可估量。

(三)企业内部审计制度不健全、内部审计功能不完善，财务管理活动缺少必要的监督

按照《企业内部控制基本规范》中的有关规定，企业不但要设置独立的内部审计组织机构，还必须建立起一套比较完整的、系统的、强有力的内部财务监控制度，才能保证企业内部财务监控系统的高效运行。现阶段有的企业虽然设立了内部审计机构或岗位，但是其制度不健全、功能不完善、审计不到位，在财务监督制度执行过程中也不严格。特别是有的企业管理与监督合而为一，缺乏资产损失责任追究制度，对财经纪律置若罔闻，难以进行有效的约束，财务风险极易发生。

(四)企业管理人员财务风险意识淡薄。对财务风险存在的客观性认识不足

在当前变化莫测的市场经济下。企业的经济活动复杂多变，企业的财务活动日益复杂，存在的财务风险也加大。但许多企业的财务人员对随之而来的各种财务风险缺少足够的风险意识，思想认识比较片面，认为只要管理好资金就可以了，从而缺乏必要的风险控制的主动性和自觉性，对财务风险的发生缺少应有的敏锐性和警惕性。风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。

(五)财务决策缺少科学性导致决策失误

根据企业内部控制基本规范的要求，企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或联签制度，任何人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。但在目前，大多数企业的财务决策普遍存在着经验决策及主观决策现象，由此导致的决策失误经常发生。这也是产生财务风险的又一重要原因。

二、财务风险的防范与对策

企业要想获得长远发展。就必须有一个完善的财务管理系统。这其中。规避资本营运和资金管理风险最为有效的方法就是建立财务预警机制，加强财务危机管理和内部控制体系。

以福建省永安煤业有限责任公司为例：该公司是隶属于福建省煤炭工业(集团)公司的一个全资子公司，是省重点煤炭生产经营企业。近几年，该公司全面贯彻财务风险管理理念，大力构建全面财务风险管理体系，积极落实全面风险管理工作，不断提升公司财务风险管理能力，切实保障公司经营和财产安全，从而改变了过去由于缺少财务风险管理意识，造成销售货款被截留、银行存款被挪用、对外投资失败、应收账款坏账较多、合同纠纷较多等现象，并根据财务风险管理的要求，建立起财务风险管理的全过程控制机制。

(一)建立健全规章制度，夯实财务风险管理基础

该公司根据对财务风险管理的要求。提出“制度先行”的管理要求，用了大量的时间和精力来制订和完善各项规章制度，对重要工程投标、重大投融资项目进行效益预测和风险评估，严格集体决策制度，落实决策失误责任追究制度，从源头上、制度上监测和防范企业财务风险。在资金管理方面。健全和完善公司职责分工和授权、现金和银行存款、票据及印章管理等各个环节上的制度，为有效开展资金业务的管理提供了比较完善的制度保障。目前，公司制定颁发了对外投融资管理、物资采购内部控制管理、预算内部控制管理、应收账款内部控制管理、成本费用内部控制管理、合同协议内部控制管理等几十项内部控制管理制度，已基本形成了比较全面的财务风险管理制度体系。

(二)构建财务风险控制机制。提高财务风险防范水平

财务风险控制机制是指在财务风险管理中所形成的互相联系、互相制约的功能体系。构建完善的财务控制机制是降低财务风险的关键所在。一是建立起财务风险的全过程控制机制。首先在对某一方案进行决策之前，既需考虑获得的收益，又要兼顾风险。通过对财务风险的存在及其原因的客观分析，制定出留有余地的管理措施，以保证意外风险发生时能有效地应对。其次对财务运营过程中的风险进行控制。通过健全各种规章制度，利用各种凭证、票据来防范生产经营活动中的风险发生，运用定量和定性分析法，直接观察、计算、监督财务风险状况，及时调整财务活动。控制偏差并制定出新措施。最后及时总结风险管理的经验，以财务风险分析资料作为评价、指导未来的财务管理行为的依

据，制定今后风险管理的方向和措施。对于已发生的风险，要建立风险档案，总结风险管理的经验教训，避免同类风险继续发生。二是建立和完善财务风险预警机制，获得长远发展，必须要有一个完善的财务管理系统，规避资本营运和资金管理风险最为有效的方法是建立财务预警机制，加强财务危机管理，建立财务预警系统，对企业的资本营运过程进行跟踪、监督，通过对财务报表和财务指标的分析，一旦发现某种异常征兆就着手应变，以避免或减少风险损失。

(三)强化资金管理。提高资金使用率

为了提高资金使用率，在财务部门内部设置财务结算中心，统一设立银行账户，集中管理公司各所属单位的现金收入，统一拨付各单位困业务需要的货币资金，监控货币资金使用方向。财务结算中心的建立，帮助公司解决了大量的资金沉淀问题，对加快公司整体的资金周转、降低资金占用量、提高资金运行效率，起到了关键的作用。应收账款是形成资金风险的一个重要原因，因此在管好“资金池”的同时，加强预防和控制资金回收风险。首先只对信用状况好、偿债能力强，达到企业信用标准的客户采取赊销方式，并将累计赊销金额控制在信用限额范围之内i其次是对于盈利能力大、偿债能力强、信用状况好的客户，选择风险比较大的结算方式，这样有利于购销双方建立起一种相互信任的伙伴关系，扩大销售网络，同时发生坏账损失的可能性也较少；最后是制定合理的收账政策，及时催收赁款，并将责任具体落实到个人。

(四)保证内部审计的独立性，切实加强内部审计工作

该公司通过对以往出现的经济类合同纠纷等事件的思考，逐步认识到审计的重要性。因此，将原属于财务部的审计人员独立出来，成立审计部，配备专职及兼职审计员，把内部审计在企业财务风险管理中的角色定位为监督官、协调官、咨询官及建议官。内部审计能够客观地从全局的角度管理风险，能检查与评价管理风险，能及时报告与防范财务风险。对内部控制有效性进行监督检查。同时建立健全以财务、审计、监察为主体的监督检查体系，加大财务检查、审计、监督和项目执法监察力度。对企业的产品销售、物资采购、合同履行等经济活动进行全过程、全方位实施监控，使风险管理日常化、制度化。

(五)转变观念、探索规律，强化企业管理人员的财务风险意识

该公司通过企业文化的全面弘扬，结合煤炭企业所独有的特点，将风险意识融入企业文化建设中，逐步培育良好的风险管理文化，引导树立正确的风险管理理念，将员工的工作职责和绩效结合起来，将风险考核与薪酬制度和人事制度结合起来，让全体员工充分理解风险管理是他们工作中的一部分，从而提高风险意识，有效地激发了各级员工参与财务风险控制的积极性和主动性。在提升企业管理人员财务风险意识的过程中。着重提高财务工作人员对财务风险的敏感性和准确的职业判断力。

总之，加强财务风险管理是企业走向市场、强化公司治理、深化改革和转换机制的客观要求。企业经营管理只有树立财务风险观念，建立和完善风险防御机制，通过科学的策略和方法来及时有效地防范和控制财务风险。才能保证自身的生存和发展，在竞争中立于不败之地。

作者：周树理

资本营运机构功能管理论文 篇3：

上海国际集团：管好资本、放活企业

上海国际集团立足“管好资本、放活企业”，着力提升投资管理能力。建立以管资本为主的管控体系，对投资企业管少管精管好，支持企业做强做优做大。对集团所属子公司，依法赋予董事会独立决策权。

上海国际集团有限公司成立于2000年，2009年明确为战略控制型金融投资集团，2013年被上海市委市政府指定为国有资本运营公司，着力打造以国资运营和投资管理“双轮驱动”为核心的国有资本市场化运作专业平台。目前，上海国际集团投资企业主要包括：浦发银行、上海农村商业银行、国泰君安证券、上海股权托管交易中心、上海证券、华安基金管理公司等地方重点金融企业；以及上海国有资产经营公司、上海国际集团资产管理公司、上海国际集团（香港）有限公司、上海上国投资产管理公司、赛领资本管理公司、金浦产业投资基金管理公司、上海国和现代服务业股权投资管理公司等。

围绕国有资本运营公司与金融控股平台的双重定位，上海国际集团坚持创新与合规相结合，通过完善集团治理、构建决策体系，优化组织架构、制定运营制度、规范运作行为，为国有资本有序流转提供组织和制度保障。

建立适合国有资本运营的治理结构。上海国际集团坚持治理制度创新，完善分权制衡的治理结构，采取分层决策的集团治理模式：设立由分管副市长、金融办、国资委等主要部门负责人组成的投资决策委员会，统筹策划集团所涉的股权划转、资产重组等事项，决定金融资产配置的结构与进退方向；设置国有资本运营委员会，作为集团董事会授权的国有资本运营业务决策机构，提高营运决策质量与效率；经营层设立资本管理委员会、投资管理委员会和风险管理委员会等机构，辅助经营层执行决策。公司治理的分权授权治理机制，提高了决策效率和市场快速反应速度。

建立“管资本”为主的集团管控体系。上海国际集团立足“管好资本、放活企业”，着力提升投资管理能力。建立以管资本为主的管控体系，对投资企业管少管精管好，支持企业做强做优做大。对集团所属子公司，依法赋予董事会独立决策权，按照“权责匹配、权责对等”原则，明确母子公司之间的事权边界和经营责任；子公司在投资领域、投资计划、决策权限上具有更大空间，同时加强严格考核，承担经营管理责任。对浦发银行、国泰君安、上海农商行等市属重点金融机构，按照国资管理规定履行国有股东职责，依托法人治理機制参与企业重大决策和重要事项管理。母子公司的管控体系，有利于集团立足金融平台功能，发挥市场配置资源的决定性作用，促进国有股权高效流转；子公司金融资产优化重组，坚持市场化、专业化运作，推动国有资本合理流动，确保标的企业长远发展。

构建“三三三”组织架构。围绕核心主业形成3个前台、3个中台、3个后台，前台部门包括资本运营部、投资管理一部、投资管理二部；中台部门包括财务管理部、战略研究部、风险合规部；后台部门包括人力资源部、办公室、审计部。相关项目运营信息按照披露规定，并上报市国资流动平台投资决策委员会。“三台联动”功能明确的组织结构，高效贯彻集团治理意图，增强金融服务实体经济的能力，推进以国资运作带动国企改革。

制定股权运作制度规范。上海国际集团建立《国有资本运营操作指引（试行）》等9项资本运营相关制度，为国有资本稳妥有序流动提供完备管用的制度规范和配套支持。通过健全内控机制，增强集团抗风险能力，围绕国有资本运营和投资业务，系统梳理修订集团内部管理流程，制定内控机制建设方案，打造全面风险管控体系：首先，建立和健全内部管理控制制度，严格规范操作程序实行审慎经营；其次，加强风险源头控制，动态排查信用风险等各类风险隐患，健全风险防范和风险应急处置机制，降低金融资本营运风险的危害程度；第三，加强集团总部对子公司和股权管理企业的实时监管，推进金融资产和各类业务的高效稳健运行。

落实党组织在公司治理中的功能。通过组织修订集团章程，巩固党委在公司治理中的法定地位，将党的领导和完善公司治理有机统一，发挥党委的领导作用，保证党的路线方针政策和重大决策部署不折不扣贯彻落实，推动营运金融资本与加强党建相结合，完善党组织参与重大问题的决策机制；通过“把方向、促改革、汇人才、塑文化”，发挥集团党委的领导核心作用，为国有金融资本管理提供坚强有力的政治保证、组织保证和人才支撑。

截至2017年末，上海国际集团合并报表总资产2441.55亿元，合并净资产1786.95亿元，同比分别增长8.95%和6.25%。资产证券化率为79.51%，同比增加2.1%。2017年集团系统实现合并利润总额50亿元。2015年和2016年分别上缴国有资本运营专项收益15.6亿元和3.5亿元，国有资本运营平台建设取得阶段性成效。

未来，集团致力于成为符合国际规则、有效运营的国有资本运营公司。

作者：李南山 李郡