资本预算管理理论论文

摘要：财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。以下是小编精心整理的《资本预算管理理论论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

资本预算管理理论论文 篇1：

关于商业银行经济资本管理现状的思考

摘要:我国商业银行中以中国建设银行为代表从2002年开始引入经济资本概念,探索经济分配方法,目前已经建立了以经济资本为核心的风险和效益约束机制。本文通过对近几年来我国商业银行的实施经济资本管理的得失和问题研究,提出下一阶段改进的方向,一方面为本行经营管理献计献策,另一方面期望对目前正在探索经济资本管理的商业银行提供一些参考,从而提高我国银行业整体风险防范能力和经营管理水平。

关键词:商业银行;经济资本;管理;思考

经济资本是商业银行用于抵偿“非预期损失”的资本数量和借以获取回报的资本性资源占用数量,是目前国际上先进商业银行普遍使用的一个管理参数。随着《巴塞尔协议》修订以来,建立在“资本至上”基础上的资本约束思想正成为国际银行业新的价值坐标,并推动着风险及价值管理理论和工具取得了革命性进展。21世纪初期,以建行为代表的一大批国内商业银行越来越广泛的运用经济资本预算管理体系,建立和完善以经济资本为核心的风险与效益约束机制已成为当今世界和国内主流银行的共同选择。经济资本概念的引入为我国商业银行带来了一种全新的管理模式。

一、经济资本管理的作用机制

经济资本管理的作用机制是把满足股东回报(价值最大化)的要求和责任通过经济资本配置落实到银行的各级分行、各项产品、部门、客户以及员工等层面,把风险和收益的平衡通过资本的配置和资本回报要求联系起来。经济资本管理体系的引入、运用以及相应管理体系的建立与完善,正有力促进我国银行业管理模式由传统的粗放式、外延式向集约式、内涵式转变。

(一)经济资本将有力的约束银行可承载风险总量

经济资本通过对非预期损失的计算和预测,直接反映银行的风险全貌,通过经济资本的配置能够实现银行资本与风险的匹配。以经济资本分配系数为纽带,一方面可以确定在一定资本下,银行可以承载的风险总量,从而控制风险资产规模,避免以前那种不注重风险总量控制,无限扩充资产的粗放经营方式。另一方面,当银行风险资产规模迅速扩张时,经济资本总量接近或超过监管资本时,银行可以根据资本充足率情况及时补充资本金,否则其安全性将在战略上受到威胁。2009年前几个月,国内部分股份银行大量发行可转债就是因为在国家刺激内需的政策导向下,信贷资产扩张太快,不能满足资本充足率的要求,而原投资者又不同意发行新股,所以只能通过发行可转债的方法来解决资本充足率问题。

(二)经济资本管理促进银行业务结构不断优化

通过经济资本分配系数的设定,可以有效的传导商业银行的经营导向,从而进行业务结构调整。具体来讲,一是促进区域结构调整,根据经济资本回报率和资产质量设定不同区域分行经济资本增长率和经济资本区域调节系数,通过区域间经济资本增量和总量的控制,促进经济快速增长、信用风险体系健全、资产质量好的地区分行快速发展。二是促进产品结构调整,根据不同产品资产质量、违约概率、损失率、净回报等设定各项产品的经济资本分配系数可以有效的控制不同产品的发展速度,从而提升银行产品的价值创造能力。三是促进客户结构调整,根据客户资信情况以及对银行贡献度大小设置经济资本分配折扣系数,从而鼓励经营部门和客户经理多营销优质客户。四是促进收支结构调整,通过经济资本分配系数的设置促进非利息收入的大力发展。

(三)经济资本管理促进银行不断满足股东回报率要求

如果银行不能产生与风险相匹配的资本回报率将导致股东满意度下降,资本退出,股价下跌,资本回报率对股价的影响就更加明显了。在以前没有进行经济资本配置的时候,商业银行很难通过一个分行创造的利润来计算该行到底为股东创造了多大贡献,因为账面上拨付的营运资金没有反映该分行的风险。经济资本净回报率(RAROC,=风险扣除后的净利润÷分行所占用的经济资本)就是反映商业银行以及其各级分行创造价值力的一个重要指标。根据经济资本净回报率计算结果,总行对于RAROC越高的分行可以分配更多的经济资本,或者进行资源倾斜,鼓励这些分行为股东创造更多价值。

(四)经济资本管理促进银行理性定价和营销

经济资本预算管理的实施为银行市场营销提供指引,为银行在营销中定价提供了更科学的依据。在实施经济资本预算机制下,银行决策者判断不同业务、产品、客户的市场进退标准是经济资本回报的大小;银行对客户定价是基于满足经济资本回报要求的定价,即某项产品的价格应该是在完全成本的基础上加上该业务所占用的经济资本乘以预期的经济资本回报率之和。反之,如果低于该价格,就不能满足资本回报的要求,就是毁灭价值。同时,对于多项产品、多个客户的营销中,银行应保留和发展较大资本回报的业务和产品,否则应予以收缩或退出市场。

二、当前银行经济资本管理中存在的问题

从建行、招行、深发展等在国内较早推行经济资本预算管理的银行来看,经济资本管理机制在推进过程中,遇到了一些的问题,对这些问题的分析、改进,有助于进一步完善该机制。

(一)基础信息薄弱,导致经济资本计量分配不尽科学

一是目前经济资本分配系数的准确性不够。目前国内大多数银行内部评级系统尚在建设之中,即使系统开发完成后,为使系统适于本行自身风险管理实际,还有一个经营数据积累、系统参数调整的过程。因此我国银行大多数采用的计量方法相对是粗线条的、平均意义下的系数法,这也是目前经济资本分配系数准确性不够的原因。二是经济资本产品分配系数分类不细。由于我国银行经济资本计量和分配大多数采用标准法,所以在进行产品细化时要受到会计核算和风险预警评级系统产品分类的制约,产品的会计核算及其在风险预警评级系统的分类情况,最终确定了经济资本分配系数的细化程度。三是对市场风险经济资本的计量不充分。目前,部分银行市场风险经济资本根据资金交易在险价值VAR的倍数来确定,其准确性有待于进一步验证。

(二)经济资本配置方式尚不完善

目前,我国银行经济资本配置一般由商业银行总行来完成,各级分行不再对下进行经济资本配置,各级分行对其下级行处的经济资本管理主要通过产品计划来实现,使下级行对总行政策导向理解上存在不同程度误差。例如各个省分行对二级分行都采用贷款规模控制,而并非采用经济资本约束,容易造成贷款投向僵化,不利于结构调整,甚至背离股东回报要求。

(三)基层行不能有效的将经济资本管理融入日常经济管理活动

目前,银行的基层行在经济资本管理中,经济资本分配的政策效应主要通过经济资本分配系数影响经济增加值计算结果来体现,经济资本分配系数是以某类产品的平均风险程度为线索的,但由于同一类产品中不同客户、不同地区的风险状况存在较大差异,实际的贷款营销及定价决策应以每一个客户具体的经营状况分析和判断为依据。由于不同的行业和具体客户的差异较大,基层行缺乏这方面的研究力量,迫切需要具体的指导意见,使以产品为线索的分配系数通过一定的调整过程落实和反映到客户上。

(四)对下级行的考核配套政策方面与经济资本管理理念存在冲突

目前,部分商业银行总行、一级分行除了对下级行实现的经济增加值实行综合考核外,还建立了单项考核办法,形成了多层次的绩效评价体系。这些办法中个别指标与经济资本管理的要求不一致。如业务部门对以经济增加值为核心的考核政策连续性的担忧,也可能影响其对贷款营销的态度。

三、完善商业银行经济资本预算管理机制的建议

(一)改进经济资本管理流程,强化对预算实施的动态监控

鉴于我国银行目前仍普遍实行以总分行制为主要模式的经营管理体制,总行在经济资本管理上应主要着眼于政策的研究与制定,立足于宏观层面总量分配与控制,而经济资本具体在业务、部门、客户上的分配摆布与调整优化则应充分发挥各级分支行的主观能动性,赋予其在不同业务、部门、客户间调整经济资本的充分权利,减少不必要的上报审批环节,提高工作效率增强市场反应能力。同时,要加强对经济资本预算实施的过程管理,充分发挥各业务条线的职能作用,明确部门的经济资本管理职责,建立部门间定期分析研究解决预算实施问题的工作机制,保证经济资本管理“总量控制、结构最优”目标的实现。

(二)完善经济资本宏观管理参数,指导经济资本微观管理参数运用

一方面,应该在坚持方向的基础上,对经济资本管理机制中的有关方法和参数进行不断的研究和完善。一是对经济资本管理参数需要动态调整。主要根据宏观形势、行业状况、区域经济、市场竞争等因素的发展变化定期进行调整和修正。二是提高经济资本分配系数准确性。

另一方面,应加强经济资本微观管理参数运用指导。为确保在产品定价和客户盈利性分析等领域经济资本微观管理参数运用的标准化和规范化,应尽快提出微观领域经济资本分配系数细化的指导意见,包括细化系数的要求和方式等。

(三)加快风险管理系统建设,完善相关配套管理制度

一方面,积极推进风险管理系统建设,以此为基础逐步采用先进的计量方法。要确定和分解经济资本,首先要计算单客户和单笔资产的违约概率、违约损失率以及风险敞口等关键指标,因此,商业银行要在努力夯实内部评级基础,加快系统平台的开发和建设,提高风险计量的专业化水平。另一方面,要坚持“同步推进、配套建设”的原则,不断完善相关配套管理制度,通过加强对利率风险、汇率风险和流动性风险的经济资本计量模型的研究和加强非信贷资产的质量和风险评价体系建设,为充分发挥经济资本管理机制在价值管理中的各种作用创造条件。

(四)建立和完善以经济资本分配为基础的RAROC管理体系

经济资本预算管理不能简单理解为建立一套算法或开发一个系统,经济资本的理念和方法必须运用到银行所有业务流程中去,并使之充分发挥决策支持作用。目前,RAROC已在国际先进银行中得到了广泛运用,在其内部各个层面的经营管理活动中发挥着重要作用,我国银行应借鉴其成功经验,逐步建立以经济资本分配为基础、以RAROC指标为纽带,使各种风险紧密联系的统一管理体系。在单笔业务层面上,可用RAROC来衡量一笔业务的风险与收益是否匹配,为是否开展该笔业务以及如何进行定价提供决策依据。在资产组合层面上,在考虑单笔业务的风险和资产组合效应之后,可依据RAROC衡量资产组合的风险与收益是否匹配,及时对RAROC指标呈现明显不利变化趋势的资产组合进行处理,为效益更好的业务腾出空间。在银行总体层面上,可利用RAROC进行目标设定、业务决策、资本配置和绩效考核等。

(五)加强管理信息系统建设,加大信息技术对经济资本管理的支持力度

要从根本上改变经济资本分配和经济增加值的运作效力,必须实现信息基础质的提升。根据国外先进银行的经验,其经济资本管理一般都有先进的管理信息系统作支撑,如资产负债管理系统、资金转移定价系统、财务集中管理系统、内部评级系统等。这些管理信息系统不仅可以处理银行内部的资本配置问题,还可以对账面收益水平进行调整,得到风险调整后的收益状况,从而经济资本占用及回报情况。因此,我国银行业下一步应当加紧进行内部评级系统、ERP系统、管理信息系统的开发建设,尽早进行经营管理信息的有效积累,改变目前信息散乱、整合困难、利用低效的状况。

(六)提高各级分支机构对经济资本预算管理理念的执行效果

经济资本管理机制微观层面的改进方向主要是指在银行的各级分支行、各部门、客户经理个人在经济资本计量、分配运用等方面存在的有待于改进之处,其执行者主要由各级分支行相关人员来承担。为促使经济资本分配系数在不同领域、层面和对象的正确运用,一方面总行必须加强政策指导;另一方面,各级行和各部门应继续加强对经营理念、经营政策、管理方法的宣传和培训,保障总行制定的经济资本管理政策顺畅、无偏传导,使各级经营管理人员能够正确理解政策、准确把握参数、熟练运用方法,在各个经营管理领域中算好帐、做好激励和决策。

参考文献:

[1]巴塞尔银行监管委员会:《新巴塞尔资本协议》,2001年1月版。

[2]陈建梁:《银行业风险评估理论模型与实证》,广东人民出版社2002年版。

[3]彼德S•罗斯:《商业银行管理》,机械工业出版社2004年版。

[4]黄奇辅(Chi-fu Huang)等著,宋逢明译:《金融经济学基础》,清华大学出版社2003年版。

[5]迈克尔.波特:《竞争优势》,华夏出版社1997年版。

[6]Rajiv D.Banker;Robert S.Kaplan;S.Mark Young,《管理会计(第3版)》,清华大学出版社2001年版。

[7]《中国建设银行年报》:2004-2008年。

(作者单位:中国建设银行股份有限公司中山市分行)

作者：张 勇

资本预算管理理论论文 篇2：

企业财务预算管理中存在的问题及改进措施

摘要：财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。本文将从观念缺乏、编制不完整、机制不健全等方面分析财务预算管理存在的问题，并提出相应的对策。

关键词：财务预算管理 问题 改进措施

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制的思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，尤其是财务预算管理，为企业的发展提供了高效科学化的方法。

一、财务预算管理中存在的问题

（一）部分企业的领导者和预算人员对财务预算管理的思想认识不够，并缺乏整体观念认识

目前状况是部分企业的主管领导对企业的财务预算的概念模糊，认为预算只是制定一个计划或是企业目标的分解，而没有从一个公司的运营角度来考虑实行程序化管理。其次是企业领导没有以预算作为企业的战略目标和经营目标为导向，只把财务预算管理当作一个形式，没有发挥它的预测、决策、执行、监督、考核的作用，最终影响了企业的绩效。三是实际工作中财务控制与预算的管理关系不协调，存在重预算，轻控制的观念，这会导致在预算执行中提供的数据不真实、不准确，对后期的考核、评价也不能提供可靠的依据。

（二）财务预算编制不完整，对资本性的支出缺乏规划

企业的财务预算编制是预算管理工作的第一步，也是至关重要的一步，所以我们需要注意以下问题：第一，部分企业更偏重于企业的流动资金的筹化和控制，但在其编制的过程中部门之间还存在缺少沟通配合不协调的状况，导致编制预算的基础资料数据不准确、不完整，最终不能作为指导企业经营的有效依据。第二，在进行预算编制时，企业的管理层没有充分考虑风险因素，使预算不能适应市场变化的不确定性。第三，企业缺乏整体资源的安排和规划，一般都侧重于营业收与成本支出的预算，而对资本预算管理不够重视，较少或忽视了制定资本性支出及现金流量方面的预算。

（三）财务控制制度与预算管理考核机制不健全，缺乏监督与激励措施

部分企业还没有建立健全财务控制制度和预算管理的考核制度，一是不能客观准确地反映各部门的的预算执行情况和结果，从而也不能为明年的预算编制和预算分解提供合理的参考。二是不能为部门或单位年终的绩效的考核和奖惩提供可靠的依据，主要是由于被考核方通常过多的强调客观因素对预算执行的影响。三是现实中财务部门与其它部门缺少沟通协调，这样使其他部门的监督减弱，失去了控制费用的作用。四是预算执行中缺少反馈和激励奖惩措施，使财务控制的执行力在一定的程度上减弱，也会影响各部门的配合不够协调。五是缺少与预算管理相关人员的考核制度，尤其是不能对造成差异及负责控制的人员实施监督和约束，也不能调动和发挥积极性作用。

二、运用财务预算管理有效措施，全面发挥预算管理在企业中的重大作用

（一）加强企业领导层对预算管理的认知程度，建立科学的预算管理体系

首先领导要把预算管理重视起来，建立科学的预算管理体系和管理机构，并明确各机构的职责、管理权限和经营预算目标。资金预算的编制本着“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则，使预算层层落实到各单位、各部门。其次，要借鉴国外的先进经验，在企业成立专门的预算委员员，领导任第一责任人，能保证权利与资源充足，顺畅地推进预算，并发挥其作用，提高企业的管理水平。

（二）大力推广先进的预算编制方法，提高财务预算的管理水平

预算编制是预算管理的关键环节。为了企业目标的实现，企业应根据单位的实际情况和不同部门，不同的经济内容采用不同的预算编制方法。当企业的产品销售量、价格和单位成本等因素变动较大时，应该选择动态的预算编制方法。另外，企业还应吸纳西方先进的资本预算管理理论和方法，加强企业资本预算的管理。资本预算，是有关资本投资，即固定资产投资所涉及的现金流量及其风险程度分析的核算，这是进行有效资本投资决策的关键，也是企业实现价值最大化的必要保证。

（三）维护预算的权威性，积极审慎调整预算

首先，应先做好预算调整原因的调查工作。一般情况下不得随意调整预算，如果预算在执行过程中由于重大不可控因素、突发事件或是政策的变化影响了经营目标的实现，致使财务预算的编制基础不成立或者会使预算的执行结果出现偏差，那么预算的编制部门应该主动向上级预算管理部门提出预算调整申请，否则预算将不能指导实际的经营工作。其次，预算机构部门应将调整权限进行严格的控制，遵循调整权集中性的原则，避免调整的无序状态。申请调整预算各单位应按规定的程序申请、上报、审批、下达的流程来办理。第三，企业更应该强调预算的严肃性，除外部环境的重大变化特殊调整外，对于企业的内部预算调整应规定调整的时间或次数，而不能随时或无限制的调整。

（四）确立考核与奖惩机制，确保预算管理落实到位

在企业管理中，考核和奖惩是财务预算管理中的重中之重。我们可对预算的情况实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法，做到清算结果奖惩到位。实行预算考核也就是将预算指标与预算的实际执行结果进行比较，找出差距并分析其原因，对以后的工作做出改进，同时我们还必须对执行到位的预算项目予以肯定，真正体现预算执行考核的科学、客观、公正性，形成了责、权、利相统一的共同体，这样可以最大限度地调动经营者及员工的积极性和创造性，激励员工的动力，确保企业的战略目标实现。

三、总结

通过采取了以上财务预算管理有效措施，有效地提高了我们企业生产经营活动筹集资金、对资金日常管理的能力，同时也增强了企业抵抗风险、适应市场经济的能力。总之，加强财务预算管理，对提高企业的竞争优势与可持续性发展起着重要的作用，尤其是科学、现代的财务预算管理更能有效地降低企业的控制成本，有利于企业的战略调整，实现全方位的精细化管理，为实现企业利益最大化打下良好的基础。

参考文献：

[1]卢家仪.财务管理[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2]候龙文.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社，2005.

[3]彭丽鹤，徐若鸿.如何编制企业财务预算[M].北京：中国经济出版社，2010.

[4]张宏武，崔松.企业预算调整控制的方法[J].经济期刊，2005（11）.

（作者单位：杨敏，中国石油集团大港油田公司采油工艺研究院；李敬尊，中国石油集团渤海钻探工程公司财务结算中心）

作者：杨敏 李敬尊

资本预算管理理论论文 篇3：

企业财务战略管理实施框架构建的研究

【摘要】 在当今日益纷杂的经济竞争环境中,企业要得到持续发展,必须制定出一套适合本企业发展的财务战略,以不断增加企业价值,实现价值最大化。财务战略的实施和制定同样重要,制定比较全面、系统的财务战略实施目标、结构体系、运行机理等,关系到财务战略实施有效运转的重要方案。文章着重从财务战略的实施方面展开分析,探讨基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建。

【关键词】 财务战略;财务战略管理;价值创造;财务战略实施

一、基于价值创造的财务战略、财务战略管理的含义

近百年来,财务管理作为一门独立的学科,在企业管理中始终扮演着重要角色。随着经济的发展和改革的深化,财务管理的作用在企业管理中更是越来越显得重要。现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战,从而将其推进到新的财务管理阶段,即由传统财务管理上升到财务战略管理阶段。财务战略管理是在新时期条件下对财务管理活动的客观要求,是战略理论、财务管理理论和企业理财环境综合发展与共同作用的必然结果。

财务战略是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向,通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后,针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。财务战略管理就是对这套系统的方案进行制定并保证其有效实施的过程。基于价值创造的财务战略管理模式可以定义为以企业价值最大化目标为出发点,企业价值评估为基础,价值驱动因素为核心,通过投资活动、经营活动和融资活动的财务管理循环以及价值规划、价值控制、价值评价等财务管理职能进行企业价值创造,实现企业价值可持续增长的一种财务管理模式。从企业价值创造的角度出发财务战略管理可以理解为:企业为了实现价值创造而选择的投资、筹资、股利分配等经营活动,以及在实施这些活动中怎样展开竞争已实现企业价值创造的最大,由此决定企业价值创造的基本模式和潜力。

二、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建思路

(一)确立财务战略实施原则

1.切实性原则

企业是在开放环境下运行的组织,财务战略管理体系的设计必须建立在对内外环境进行分析、预测的基础上。 因此,必须要明确企业的现状,分析企业的优势与劣势,以确认企业目前的机会和威胁,才能保证财务战略实施的有效性。

2.整合性原则

财务战略管理体系是一个完整的系统,其中的各个层次和模块不允许相互脱节,必须做到前后如一,力争在实施过程中发挥整个系统的最大效力,实现价值最大化的增长。

3.权变原则

由于客观环境变化具有不确定性、预测的不准确性,因此企业财务战略管理体系应该能够随着环境的变化而变动,财务战略的实施也要能随着进行相应的变动,以达到实现价值创造的目标。

(二)确定财务战略目标

企业财务战略目标是其一系列战略举措的基本前提,是指按照企业总体战略的要求,综合运用各种价值管理手段及财务资源以降低融资成本,改善投资决策,合理赚取与管理利润,确保企业管理者目标与投资者目标的最佳平衡,实现企业整体价值优势持续稳定增长。

(三)强化财务战略思想

在日益纷繁的市场经济环境中,企业必须要有自己恒定的价值追求,能准确地找到有用的信息,确立合适的经营理念,对企业资源进行有效地整合,谋求整体价值最大化。因此,要有效实施财务战略管理,就必须强化财务战略思想。

(四)树立持续创新理念

创新与竞争优势相互促进,没有创新就没有竞争优势的形成,没有竞争优势的形成与保持的愿望,也就没有创新的动力。创新是企业持续存在和发展的动力之源。要将企业的财务战略有效运行下去就必须要有竞争优势,这就意味着企业只有不断地创新思想、创新举措,才能创造更多的竞争优势,实现企业价值的增加。因此,企业必须树立持续创新的理念。

三、基于价值创造的财务战略管理实施层次框架的构建

对企业价值以及价值管理进行研究分析之后,在借鉴企业价值管理框架的基础上,从四个层次来分析构建基于价值创造的企业财务战略实施框架,该框架由基础层、目标层、联结层和运行层构成。通过实施框架的建立不仅可以有效地解决财务战略实施过程所存在的有关问题,而且能保障制定的基于企业价值的财务战略有效实施,最终实现企业价值增加的目标。

(一)价值创造型财务战略实施的基础层

这个层次的重点是支撑财务战略的实施,其目标是为财务战略实施营造良好的氛围和有效投入财务战略实施的各种资源。这一基础建设是一个长期的过程,它在企业财务战略实施中起着极其重要的作用,合适的企业基础建设起支撑作用,传统的基础建设不仅不能支持新财务战略的实施,甚至还会阻碍战略的有效实施。因此,在制定、实施新财务战略的开始,就应该改善企业的基础建设,才能有效地支持财务战略的运行。影响企业财务战略实施的基础因素有很多,有外部的、内部的,有硬性的、软性的。企业在这一层次的建设中要找出财务战略实施各方面的支撑因素,从领导支持、战略沟通、治理结构、企业文化等多方面建立起强大的支撑层,为价值创造型财务战略管理的成功实施提供必要的保障。另外,这个层次是一个长期的过程。企业文化的建设和公司治理结构的建构是一个长期而动态的过程,领导的支持和战略沟通也是长期互动的过程。因此,这个层次需要投入大量的时间和资本,不能因为过程的艰巨而半途而废,基础层一旦做不好,整个财务战略实施就会受到影响,甚至得不到实施。

(二)财务战略管理的目标层

目标层是整个财务战略管理体系的核心和出发点,通过建立财务战略的目标来反映企业真正想实现什么,从而实现对企业财务战略目标的理解。企业价值最大化是基于价值创造的财务战略管理的目标,也是企业价值管理倡导者提出的核心理念。为了使企业的相关业务层,更有效提高企业价值,以达到企业价值最大化这一最终目标,首先要在企业内部,清晰、准确地阐明企业价值的内涵,通过建立财务战略实施的目标来反映企业真正想实现什么,从而达到理解企业财务战略的目标。这个层次的目标是企业价值创造,即最大限度的增加企业的价值。

(三)财务战略管理联结层——价值创造的驱动因素

联结层是用来联接目标层和运行层的,其目标是实现企业价值目标,指导运行层顺利的运行。为了消除传统的目标层和运行层互相脱节的现象,建立连接层以有效联接目标层和运行层。这个层次需要部门间的大量互动工作,以实现目标层和运行层的有效联接。但这个层次应在短时间内形成,以免耽搁财务战略的运行时间。另外,价值驱动因素是变量而非固定不变的常数,与其相关的标准即为主要绩效指标,需要从以下方面来考虑:第一,价值驱动因素应该与整个组织的价值创造紧密结合起来;第二,价值驱动因素的确定和衡量应该使用财务与经营两方面的绩效指标;第三,价值驱动因素还应该考虑持续发展能力。

(四)基于價值创造的财务战略管理的运行层

运行层是财务战略实施运行中最关键的部分,是基于价值创造的财务战略实施框架的关键层次。这一层次的关键是顺利实施既定的财务战略,保证企业财务战略目标的顺利实现。财务战略的目标是企业价值最大化,因此,建立“基于企业价值创造的运行过程”是本层的重点,保证使运行层的运行真正达到企业所要的目标。此过程需要一个较长的形成期。这个层次有两个主要的部分:预算和评价。这两部分是财务战略实施中不可缺少的关键环节。

1.基于价值创造的财务预算

财务预算是计划和控制的基本手段,是一种有效的财务战略管理方法,基于价值创造的财务预算是加强企业全面、全过程的经营理财管理,而不仅仅是财务预算本身的管理。企业要以价值为导向,运用现代管理理论和方法,在科学经营预测与决策基础上,对企业资金的筹集、使用和分配等财务活动所进行的计划、组织、调控和分析,使资金能按照预定的财务战略计划流转和运动,实现企业财务战略目标的有效管理机制,是集战略思想、目标思想、系统思想和人本思想于一体的综合性管理。

财务预算管理既是管理控制的主要手段又是财务战略形成与实施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企业价值导向的预算管理必然会增加企业价值。在资本预算中可以从以下几方面来提高企业价值:(1)提高预算程序的效率。利用信息技术整合企业信息流程达到提高预算效率的目的;从详细地编制与反馈转向只关注关键数据,在减少工作量的同时增强了工作的有效性;减少完成预算所需的资源,可以直接降低成本费用,使节省出管理人员的时间用于更富效率的活动中,从而提高企业的实际价值。(2)提高预算的战略相关性。主要途径是在思想和方法上同时使用财务指标和非财务指标。此外,还要区分经营预算和资本预算的本质,经营预算是维持性的、战术性的,而资本预算是发展性的、战略性,二者的计划方法、理念都应大不相同,资本预算更具战略权变性,而不仅仅是一个财务成本收益的配比问题。(3)提高预算中的预测准确性。有效方法就是将控制职能从预算中剥离,通过科学的模型进行更加准确、迅速和低成本的预测,在此基础上编制预算,同时由于环境的波动性增强,更多企业采用滚动预测方法来及时调整预算。

2.财务战略实施的评价

建立有效的财务战略评价机制是企业财务战略管理过程中必不可少的一部分,它利用财务战略实施的效果,并结合企业预算,同时在财务战略评价的过程中不断修正评价指标,以促进价值创造,达到企业价值最大化的目标。合适的财务战略评价体系的构建是企业实施财务战略管理,实现价值创造最大化的有力保障。

在分析经济增加值(EVA)和平衡计分卡的基礎上,可以确立“一个中心、四个层面”的评价模式。“一个中心”即是以“企业价值最大化”为中心,“四个层面”是把业绩评价指标分为财务指标和非财务指标,其中财务指标占一个层面,指标的选取应用EVA,非财务指标选三个主要层面,则选用“平衡计分卡”的非财务指标:顾客层面、内部业务层面、学习和创新层面。在EVA和平衡计分卡联系使用中,财务层面是其他三个方面的出发点和归宿点。其他三个方面的改善必须要反映在财务指标上,其他三个方面的绩效只有达到一定的平衡才能实现财务指标的提升。这样便可帮助管理者认识到:平衡计分卡上的各项指标是用来确定方向、集中力量、揭示问题以及发现机会的,绝不能成为企业行动的最终目标,企业所有行为的最终目标都是为了EVA的增加;而平衡计分卡是帮助管理者选择能使EVA增加具体策略的有力工具,将组织高层战略目标转化为具体目标,这样就使得企业发展战略和经营优势都是为实现EVA增长这个总目标服务。此外,企业还应该根据自身条件制定不同的财务评价指标,进行绩效评价。如果企业通过提高顾客满意度、改善内部业务绩效和增强创新能力促进了企业的经营绩效,但是却不能反映为企业价值的增加,企业管理阶层就应该重新检查自己的战略是否正确。●

【参考文献】

[1] 徐鸣雷.基于价值的财务战略管理研究[D].大连理工大学博士学位论文,2005.

[2] 刘殿庆.企业财务战略管理的内容及特征[J].江苏商业会计,2009(02).

[3] 刘志远.中小企业财务战略与控制[M].天津人民出版社,2003.

作者：耿喜华 李 倩