中层管理论文范文

今天小编给大家找来了《中层管理论文范文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！摘要：企业间竞争的实质是人才的竞争，尤其是作为企业业务骨干和核心人才的中层管理人员成为企业的宝贵财富。本文通过分析中层管理人员绩效管理存在的问题，建立科学的绩效管理机制、合理的考核指标体系、业绩导向企业文化，依托信息系统支撑，完善沟通渠道机制，充分发挥中层管理人员的作用，从而提高企业的核心竞争力。

第一篇：中层管理论文范文

对中层管理人员培训的探讨

[摘 要] 中层管理人员在企业中具有双重角色，发挥着重要作用。同时中层管理人员又是组织中最活跃的部分，他们有特殊的需要，有发展潜力，经过培训历练可能成为企业发展的助推器。本文通过对中层管理人员的角色定位，分析他们的培训特点并提出建议，希望对企业中层管理人员的发展有所裨益。

[关键词] 中层管理人员; 职业高原; 培训

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 030

1 中层管理人员培训的特征

从中层管理人员的特质上来说，他们有技术更具有自我实现的需要，能够对自身的行为进行理性的约束。因而，中层管理人员的培训也具有一定的特殊性。

1.1 中层管理人员培训的必要性

资源具有稀缺性，在知识层次上，中层管理人员拥有企业最稀缺、最宝贵的资本——知识技术资本。由于中层管理人员通常都是从普通员工提拔上来的，具有很强的专业技能，是企业的技术骨干，所以他们在组织中享有独立性和自主性。相对于高层管理者而言，中层管理者具备了更多的优势，如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的第一手资料，能更准确地获得所需的信息;拥有更广泛的社会关系网络，能更好地与员工进行沟通与交流;具有丰富的工作经验和专业知识等。他们更加追求自主性、个性化和创新性，并为企业注入了活力。但是，他们缺乏管理经验，能力和素质不够，知识更新速度缓慢，缺乏沟通能力和领导的技巧，在担任领导职务时往往显得力不从心，不能做到“上情下达”或“下情上报”，使企业的战略制定和实施两项工作发生脱节，使企业的信息不对称，沟通渠道不畅通。所以，企业在对新员工和高层管理人员进行培训的同时，更不能忽视对中层管理人员的培训，必须把中层管理人员的培训纳入管理日程中。

1.2 中层管理人员培训的特殊性

1.2.1 新成为中层管理人员的特征

根据马斯洛需要层次理论，中层管理人员作为一个特殊的群体，他们的低层次需要基本满足，温饱问题已经解决，正逐步过渡到社交和尊重的需要甚至是自我实现的需要。而评判一个中层管理人员的价值，不在于能力素质，而在于整个团队的绩效。从工作特点看，他们热衷于具有挑战性、创新性的工作，更愿意从事有难度的工作。

1.2.2 进入“职业高原”的中层管理人员的特征

“职业高原”是美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出的概念。他认为：职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段，员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。一般用于在同一工作岗位工作了5～6年后，来测定是否进入了职业高原期。中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。

组织结构扁平化的结果使高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益明显。中层管理者自身职业发展的有限性不断增加，因此会出现愤怒、沮丧、烦躁情绪，不专心工作，工作停滞不前，工作绩效开始下降，这时承诺晋升不再是一种明显的激励手段。所以，了解企业中层管理人员职业倦怠的成因并有针对性地采取干预措施，是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。

2 对中层管理人员培训的建议

2.1 对培训需求进行分析

培训需求分析主要包括组织发展战略层次和个体层次的分析。根据现有中层管理人员的知识水平、技能水平、工作态度，结合企业战略发展需要、业务需要和岗位任职标准，总结归纳出培训需求。

(1) 战略层次培训需求分析。主要包括：①企业发展战略分析。即认真分析和理解企业的近期发展目标、远景发展规划，及时关注由技术、市场和政策等因素引发的企业发展战略的调整，掌握企业发展对中层管理人员能力需求的变化。结合组织资源分析，为培训提供现实的保障，是培训取得成效的必要条件。②人力资源战略分析。根据人力资源发展规划，分析企业中层管理人员培养方向，分析现有人才能力缺口，预测未来人员数量和质量(能力)的需求。

(2) 个体层次培训需求分析。主要任务是依据中层管理人员能力模型和岗位任职要求，了解组织内人员现有的知识、能力和素质状况，找出与组织核心发展能力目标和个人核心发展能力目标的差距。在此基础上，确定接受培训的对象和应培训的内容。例如，对于新上任的中层管理人员，应迅速了解集团公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等，以尽快适应工作; 当公司发生重大变故时，及时帮助中层管理人员发现和理解公司内外部环境的变化; 经常帮助中层管理人员提高和完善工作中的专门技能，如处理人际关系的技能，主持会议、授权、沟通等方面的技能。

2.2 对中层管理人员培训内容进行设计

根据对中层管理人员培训需求的分析，注意把握培训的针对性、超前性、实用性等原则，结合组织发展和个人需要制订适合的培训计划。

对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛，并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要内容应当突出培养以下能力：① 对未来行业、企业发展的逻辑判断能力，了解企业的长期发展目标、近期目标、目前的状况和发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力。② 提升绩效管理能力，训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力等。③ 团队建设能力，在培训内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容，尤其在“文化管理”的时代，中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力，通过企业文化的构建，在企业内部形成共同价值观，以规范和指导企业员工的行为，不断提升企业的品位和凝聚力，实现企业的可持续发展。

2.3 对中层管理人员培训的实施

(1) 培训方式：中层管理人员的培训特点明显，以在职培训为主，自学为主，最好网络化。这种培训具有较大灵活性，能有效克服工作时间与学习时间矛盾、人员集中难等诸多困难，同时可降低培训成本。由中层管理人员根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。这种培训方式针对性强，容易收到好的培训效果。

(2) 培训方法：管理类培训的对象是成人，在选择培训方式时应从成人的心理特点出发，充分尊重学员，“按需施教”，从管理实际问题开始，关注技能与细节。通过培训应使成人的观念和行为有所转变。

企业要根据实际情况，通过采用多样化的培训方式，如案例分析、情境模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法，使他们的管理能力得到极大的提高。通过人才流动，定期轮岗，让他们到各个部门或岗位去丰富经验，增加对企业各个工作环节的了解，以便他们对公司的经营理念和岗位职责有比较全面的了解，同时也使培训与工作轮换相结合。

在实际培训过程中，其实并非需要严格按照某种培训方法去套用，通常的情况下是几种培训方法在一次培训活动中穿插应用。但无论是多种培训方法综合运用还是只采用一种方法来进行培训，都应根据培训内容、培训需要、培训对象及时间、地点、资源情况而定。

2.4 对中层管理人员培训结果的评估

在整个培训系统中，培训评估是一个重要的组成部分。它可以保证整个系统循环的完整性，可以帮助企业纠正培训过程中的偏差，对实际工作进行调整，使整个培训活动健康有序地进行。通过培训，一方面使中层管理者的知识和技能得到改善和提高，另一方面中层管理者感到自己受到了重视，看到了企业发展的前景。这样有助于中层管理者对企业文化的认同，恪守对企业的承诺，激发他们的工作热情。

同时，每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中，适时整理、分析、运用，以便及时改进培训内容、培训形式和培训方法，提高培训质量和效果。评估结束后，还应编写每位学员的培训评估报告，作为培训部门改进培训工作的参考，指导学员参加以后的培训。

中层管理人员培训是企业管理人员培训的重要环节，高标准、高质量地抓好这项培训工作，将有助于管理者队伍素质的全面提高，为公司发展提供坚实的人才保障。中层管理人员培训涉及内容很多，应当因地、因企、因人而定。

主要参考文献

[1] 秦凤华. 试论企业中层管理人员的激励问题[J]. 市场周刊：理论研究，2009(7).

[2] 张莺，李文安，等. 企业中层管理人员培训的思考[J]. 石油化工管理干部学院学报，2006(1).

[3] 中国石化集团职工培训教材编委会. 企业管理干部岗位资格培训六步操作模式[M]. 北京：石油工业出版社，1998.

作者：冯蕾

第二篇：中层管理人员绩效管理的问题与对策

摘要：企业间竞争的实质是人才的竞争，尤其是作为企业业务骨干和核心人才的中层管理人员成为企业的宝贵财富。本文通过分析中层管理人员绩效管理存在的问题，建立科学的绩效管理机制、合理的考核指标体系、业绩导向企业文化，依托信息系统支撑，完善沟通渠道机制，充分发挥中层管理人员的作用，从而提高企业的核心竞争力。

关键词：中层管理人员 绩效管理 对策

一、中层管理人员绩效管理存在的问题

(一)对绩效管理理念的认识有偏差

对中层管理人员绩效考核更多流于形式，“大锅饭、平均主义”的烙印较深，对绩效管理的理念认识还很浅薄。对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的目的就是求得一个考核结果用来对员工的工作成绩做出评价，没有从公司发展战略目标的高度上充分认识到绩效管理的重要性。而且很多人认为绩效考核是费力不见成效的事情，仅仅从主观层面进行评价，弄不好还会影响领导和员工之间的关系。

(二)绩效管理环节缺失

绩效管理的流程缺少部分环节，没有形成完整的绩效管理循环。考核体系设计上，没有计划，没有标准，事前没有约定规则，绩效考核随意性大，严重影响绩效考核的严肃性、客观性和公正性。而且中层管理人员关注绩效考核的结果和奖金，而不关注绩效的改进和应用，形成了“绩效考核目的就是发奖金”的错误认识，最终导致企业的绩效管理流于形式。

(三)绩效管理和企业战略脱钩

企业绩效考核指标的设计没有依据企业战略，不利于支持企业战略的实现。任何公司绩效管理的制定必须是建立在支持企业战略实现的基础上，将战略目标分解成各部门和员工的具体目标，然后制定出绩效考核的指标，从而通过绩效考核来监督和推进企业战略目标的实现。公司绩效考核指标的设计没有考虑公司的战略目标，仅仅依据部门和岗位的工作职责，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能引导所有员工趋向组织的目标。

(四)绩效考核指标不明确

没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。

二、实施科学的绩效管理的对策

(一)建立科学系统的绩效管理机制

1.构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。

2.建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。

3.综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以MBO为管理基础，以KPI为量化工具，以BSC四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。(1)以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。(2)借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。(3)运用KPI法设计中层管理人员绩效指标。KPI 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。KPI 的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用KPI的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员KPI。(4)从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。

(二)建立业绩导向的企业文化

建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。

(三)建立畅通的绩效沟通渠道

绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。

(四)建设完善的信息系统

建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。Z

参考文献：

1.王海燕，姚小远.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2012.

2.马灿.大型国有企业公司绩效指标管理评价与启示[J].中国人力资源开发，2011，(12).

作者：刘少举

第三篇：中层管理人才素质测评探析

[摘 要]中层管理人员是企业决策层的左右手，本文首先阐述了人才素质测评的理论基础，然后分析了中层管理人才的工作特征，进而从个人、智力、动力及能力四个方面建立了中层管理人才素质测评的指标体系结构，并通过层次分析法(AHP)确定其权重，最后应用到测评中，对中层管理人才素质作出科学的测评，对企业人力资源得到更好的开发和利用具有一定的指导意义和实践价值。

[关键词]中层管理；人才素质测评；层次分析法；权重

[文献标识码]A [

作者：段和军　邓瑾轩