国企中层管理人员绩效考核论文

[内容摘要]科学合理的考核评价体系是深化国有企业改革、完善国有资产管理体制的重要途径之一。现行的以中央企业为代表的国有企业考核评价呈现出分类考核与特殊事项相结合、目标考核与行业对标相结合、短期考核与中长期考核相结合、激励约束与容错机制相结合的四个特点。下面是小编精心推荐的《国企中层管理人员绩效考核论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

国企中层管理人员绩效考核论文 篇1：

国有企业中层管理人员绩效考核问题分析与策略

绩效考核贯穿于企业人力资源管理的整个过程，是人力资源管理的核心一环。在企业管理系统中，高层管理人员是企业战略目标的制定者，而中层管理人员不但是企业决策的具体执行者，更是基层员工的管理者，保障着企业各项工作能否顺利实施，决定着企业的实际经营效益，在企业中有着举足轻重的地位。国家供给侧结构性改革的推进，国有企业发展和提升压力不断增加，国有企业如何制定行之有效的绩效考核体系，激发中层管理人员活力，在实现企业战略目标的同时，提高人员的满意度、成就感和归属感，达到企业和个人发展的“双赢”，是一大亟待解决的问题。

一、企业管理人员绩效考核的现状及重要性

随着国有企业运行效率提高、企业竞争活力增强的要求，绩效考核也越来越被国有企业重视。企业管理人员的绩效考核也呈现出新的趋势：对个人的主观评价占比下降，量化指标的考核思路在信息化的时代下被一一实现。考核标准趋向多元，新的考核工具、考核思路不断被引入发酵，运用范围也逐渐扩大。但与此同时，不可否认的是，考核中的问题也逐渐暴露出来。对于绩效考核认识的不到位、指标设置不合理，考核成效甚微等问题层出不穷。

二、当前国有企业中层管理人员绩效考核的主要问题

1.绩效考核体系“换汤不换药”。现下虽然很多传统事业单位，在“事转企”之后，转成了集团、公司等形式的企业，但考核方式换汤不换药，实际是披着企业考核的“皮”，然而考核却依旧带着浓浓政府部门考核的影子。对企业管理人员的考核内容大多以德、能、勤、绩、廉等五方面定性指标为主，量化指标要么由部门承担，要么考核体系里缺少具体量化的指标。例如针对“能”这个指标，在工作计划及考核标准中使用“积极主动”、“大力推进”、“做好某项工作”等这类不清晰难以量化或衡量的词语，使得考核精确性降低，指标很难量化。考核体系难以适应新形势新发展的要求。

2.绩效考核中考核者主观影响较大。中层管理人员的考核者，大部分为公司的班子成员或公司上级行政部门的领导，他们中一部分是从政府部门调动过来的，有的现还在政府任职。这一部分考核者，在人力资源管理中，还是以传统的人事管理为主，对绩效考核制度、体系的科学认识、掌控能力相对较弱。部分领导未能真正重视绩效考核工作，绩效考核中存在一定程度的思维定势偏差及人治等现象，导致考核测评时对实际工作能力和工作水平考核比重较少，而印象分反而更为重要，使得一部分“活套”、“油滑”的人员在考核中占据很大优势，使得考核会出现主观性对结果影响较大的情况。

3.工作量与绩效奖励的量不成正比。中层管理人员在企业中承担着承上启下的重要作用，是企业的中流砥柱。中层干部是否精明能干，决定着企业政策是否能准确有效地实施。与此同时，中层管理人员也承担着巨大的工作压力。一方面要迅速学习领会公司战略部署，组织筹划工作；一方面要带好队伍，对任务贯彻落实。工作强度大、压力大、时间长，上升通道也不畅。对于中层管理人员，绩效考核能给予的奖励和工作量是远远不成正比的。实际工作中，首先在国有企业工资及绩效制度中，主要包括基本工资与绩效工资制度，但績效工资制度主要体现在年终多出来的第13个月工资，一是奖励基数小，措施少，考核落到实处的更少，激励作用甚微。二是时效性不强，年底统一考核一次，与平时工作结合的不紧密，激励只能持续发放绩效后的几个月。其次，国有企业还多多少少遗留着“大锅饭”的问题，考核中缺少赏罚分明奖赏制度。

以上这些问题，导致很多优秀的国企中层管理人员在积累了一定的工作经验和人脉后，选择跳槽或创业，导致核心管理人才从国有企业中流失。

三、国有企业中层管理人员绩效考核的策略

1.成立绩效管理委员会，明确绩效管理参与者职责。若高层领导在考核中“缺席”，交由人力资源部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。故必须成立绩效管理委员会等相关的组织机构，将企业高管、中层管理人员纳入当中。光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，难以实现全员业绩总体的提升，从而提升企业的绩效。有了各方参与，制定出来的绩效方案才能被认可。考核执行的过程实质上是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”。所以高层领导强有力地组织和推动是考核的关键一环。

2.完善考核指标的科学性及操作性。结合中层管理人员特性，考核主要集中在对部门的管理情况与上下级的沟通协调情况两个方面。对部门的管理以部门工作完成情况为基准指标，考核部门年度承担的工作任务，如财务指标、销售指标等量化指标，以及难以量化的非经济指标，在指标的设计过程中，尽量以量化指标为主，以“量”的设计有效调动人员工作的积极性，切实做到用数据说话、用事实说话；与上下级的沟通协调以考核个人综合能力作为基准指标，主要考核管理人员的管理能力、工作态度、工作作风等。

3.优化薪酬体系，提升考核奖励占比。薪酬体系是否合理、科学，是企业能否吸引、保留、激励员工的关键，是公司实现可持续发展的有力保障。中层管理人员薪酬管理体系的设计，需要基于公司的发展需求及中层管理人员的特点进行综合考虑。通过组织开展岗位设置评价、工作分析、同类区域或企业的各项薪酬管理政策调查等工作，对企业现有工资结构逐步优化细化，在合理范围内实现考核奖励在薪酬体系中占比的提升，减少“大锅饭”及干多干少一个样的情况，达到能者多劳的目的，激励干事创业热情。与此同时，薪酬和考核奖励应实现动态管理，不应该一成不变，不断完善薪酬激励体制，调整策略，才能全面提升激励作用。

4.提升考核者的综合素质及对考核制度的认可。考核办法执行中，中层管理人员的考核者一般由公司高管、班子成员构成。考核者对绩效考核的认识、重视程度及考核标准、手段对考核结果有着关键的影响。首先，管理者应从战略角度考虑考核的重要性，给予考核应有的地位与重视。虽然绩效考核并不能给公司直接带来收益，但考核恰恰是人力资源管理的核心一环，与薪酬福利、教育培训、选拔任用等人才事宜息息相关，而人才才是企业发展的核心资源竞争力，做不好绩效考核的单位留不住人才也难以发展。其次，对考核者进行培训，提升考核者的综合素质及专业能力，通过培训把科学的绩效考核理念灌输给考核者，如绩效目标、作用、方法等。规范考核管理，提升考核效果，保证考核实施。

5.选择合适的绩效考核工具，不应只追求高大上。绩效考核工具的选择将直接影响绩效考核的成败。绩效考核工具很多，常用的就是关键指标分析考核（KPI），平衡记分卡（BSC），全方位（360度）考核，目标管理法（MBO）等。企业应根据自己的发展规模、发展阶段，经营类型，人员结构综合确定绩效考核工具，例如KPI大多是营销类企业使用；MBO与KPI最相近，是通过目标管理，明确其责、权、利；BSC是通过战略管理实现绩效指标，更多的偏向与提高组织整体的管理水平，侧重于管理；360度考核适用于对中层以上的人员进行考核。只有选对了考核工具，考核才能真正发挥出效果，达到改进和提高工作绩效的效果。

6.建立沟通反馈制度。建立事前、事中、事后考核沟通反馈机制。事前宣传引导考核的作用和重要性，事中及时沟通反馈化解矛盾，事后沟通是最重要的，反馈考核结果，发挥考核作用，让中层管理人员正确定位自己的站位，认清自己的优势与劣势，提高岗位任职人员的胜任能力。

国有企业要持续长远、健康稳定地发展，离不开健全、有效的绩效考核。作为国有企业核心竞争力的中层管理人员，他们往往拥有广泛的人脉，较强的组织、沟通协调能力，是公司的重要轴承。对他们的考核不但是留住人才的重要手段，更是企业扬长避短持续发展的动力。只有根据国有企业及管理人员的实际情况，优化绩效管理，有针对性地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，才能促进国有企业保值增值，在此基础上，稳定高速地发展。

（作者单位：西安国家民用航天产业基地管委会人事劳动社会保障局）

作者：钮约然

国企中层管理人员绩效考核论文 篇2：

优化考核评价体系更好引导国有企业聚焦主业

[内容摘要]

科学合理的考核评价体系是深化国有企业改革、完善国有资产管理体制的重要途径之一。现行的以中央企业为代表的国有企业考核评价呈现出分类考核与特殊事项相结合、目标考核与行业对标相结合、短期考核与中长期考核相结合、激励约束与容错机制相结合的四个特点。然而，在引导国企聚焦主业上、落实长期性导向、分类考核机制的精细度、以“管资本”为主指标设置以及激发国企内生动力方面仍不足。为此，建议聚焦主责主业，明确国企在实现国家战略中的作用;坚持长期导向，完善长中短相结合的综合考核评价;加速分类改革，实施更加精细的分类分账考核机制;按照市场规则，形成以“管资本”为主的考核指标;完善制度建设，深入推进薪酬分配和绩效考核改革。

[关键]

考核评价体系 国有企业 聚焦主业 政策建议

经过近20年的发展和实践，国企考核评价制度逐步完善，既是深化国企改革、建立健全现代企业管理制度的重要一环，也通过发挥考核评价引导激励作用助推国企其他领域的改革，解决了一批突出的矛盾和问题。进入新时代，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，对国有企业培育核心竞争力、创新引领和技术攻关、带动提升产业链供应链水平、保障社会民生和应对重大挑战、维护国家经济安全等方面提出了更高要求。为此，应更好发挥考核评价的“指挥棒”作用，引导国有企业聚焦主业，坚持长期耕耘、精耕细作，应更好利用考核评价的“发动机”作用，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

1  国有企业考核评价体系的发展现状

2003年，国务院国资委作为国务院直属特设机构正式成立，由中央和地方国资委分别代表国家履行出资人职责，对国有资产的保值增值进行监管。中央企业考核评价作为国有企业考核评价的范本，根据国民经济和社会发展情况、国有企业实际、国资监管水平提高几经修订（于2003年首次发布，先后经2006年、2009年、2012年、2016年、2019年五次变更），现行政策规定对国有企业经营业绩的考核评价更为科学和合理。现行的以中央企业为代表的国有企业考核评价办法为2019年3月修订完善的《中央企业负责人经营业绩考核办法》（国资委令第40号），并于2019年4月1日起正式施行，明确了新形势下央企考核评价的原则导向和方式方法，并要求各地参照执行。根据2019年国务院国资委修订形成的《中央企业负责人经营业绩考核办法》，现行的以中央企业为代表的国有企业考核评价呈现以下四个特点。

1.1  分类考核与特殊事项相结合

一方面，以分类考核为主要方向。对商业一类国有企业，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值为导向，重点考核企业经济效益、资本回报水平和市场竞争能力。对商业二类国有企业，以支持企业可持续发展和服务国家战略为导向，在保证合理回报和国有资本保值增值的基础上，加强对服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业情况的考核。对公益类国有企业，以支持企业更好地保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为导向，重点考核产品服务质量、成本控制、营运效率和保障能力。另一方面，以特殊事项清单管理制度作为补充。考虑到国企需承担一部分政策性任务，将国企承担的对经营业绩有重大影响的特殊事项列入管理清单，作为考核指标确定和结果核定的重要参考依据。特殊事项主要包括保障国家安全、提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、实施“走出去”重大战略项目等四类。

1.2  目标考核与行业对标相结合

一方面，以目标考核为主。国有资产监督管理机构应当按照企业发展与国民经济发展速度相适应、与国民经济重要支柱地位相适应、与高质量发展要求相适应的原则，率先确定企业经营绩效的总体目标。另一方面，将行业对标作为评级的重要参考。根据企业功能定位，综合考虑企业经营性质和业务特点，根据近三年评价指标的完成值、客观调整因素和行业标杆情况综合确定评价基准值，并在此基础上确定三个等级的目标值，分别分配不同的考核分数。行业对标，目标值处于国际优秀水平或国内领先水平的国有企业将不被纳入最低档，以鼓励其瞄准国际先进水平和行业先进水平。

1.3  短期考核与中长期考核相结合

国有企业考核评价分为年度和任期经营业绩考核两类，其中，年度考核以公历年为考核期，对其一年内的经营成果进行综合评价;任期考核以三年为考核期，按照统一的固定时限而非负责人实际任期开展。年度经营业绩考核和任期经营业绩考核等级分为A、B、C、D四个级别，从而实现短期目标与长远发展的有机统一。

1.4  激励约束与容错机制相结合

一方面，以考核业绩结果为主对央企负责人进行激励约束。国有资产监督管理机构根据年度和任期经营业绩考核结果实施奖惩，并作为企业负责人薪酬分配、职务任免的重要依据，国有企业工资总额预算与考核目标挂钩，根据指标的先进程度确定不同层次的预算。另一方面，视情况设计允许容错机制。为鼓励探索创新，对国有企业实施重大科技创新、发展前瞻性战略性产业、承担重大专项任务和社会参與作出突出贡献等，对经营业绩产生重大影响的，按照“三个区分开来”原则和有关规定，可在考核上不做负向评价。

2  国有企业考核评价体系的现存问题

2.1  引导国企聚焦主业上指向不够

目前对国有企业的考核以经营业绩为重点，主要是根据经审计和经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，对企业负责人完成考核目标的情况进行考核，形成考核和奖惩意见，缺乏对国家发展战略落实情况的评价。一些公益类国有企业对自身的功能定位不明确，在制定公司长远发展规划上脱离了主业。客观上是为减轻企业生存压力谋求健康持续发展，主观上是为了追求经营业绩盲目跟风采取多元化发展战略，偏离主业，没有考虑企业自身实际，未经过充分论证就进入市场饱和的竞争性领域和行业，导致投资容易收益难，严重的会出现不同程度的亏损和国有资产流失。

2.2  考核评价落实长期性导向不够

年度考核和3年为限的任期考核难以体现国企落实国家战略情况。比如，制定和实施国民经济和社会发展五年规划，是我们党执政的重要方式。党的十九届五中全会在研究“十四五”规划的基础上，提出了2035年的远景目标。国企应当在贯彻落实党中央重大决策部署和国家战略上有更大作为，但目前考核评价周期过短，难以引导国企聚焦主责主业长期耕耘。

2.3  分类考核机制的精细度仍不足

尽管国企改革要求国有企业聚焦主责主业，但目前距离完成主辅分离、非主营业务剥离还有一定差距。在这种情况下，商业类国企和公益类国企目前难以完全划分清晰，商业类国企承担了一部分公益性质的社会责任，有些公益类国企仍有经营性业务，不宜简单的按照商业类、公益类进行分类考核。如国铁有商业性质业务，像川藏铁路、绿皮火车、半价票等带有一定公益性质业务。

2.4  以“管资本”为主指标设置不足

以“管资本”为主加强国有资产监督管理是国有企业向更高目标发展的要求，特别是商业类国有企业改革的方向是走向市场化，过多过细的经营性考核指标可能干涉国企市场化经营，考核目标设置应更多贯彻以“管资本”为主的导向。

2.5  与激发国企内生动力存在脱节

考核评价应当起到奖优罚劣的作用，但由于国企薪酬管理仍有一些不足，高层管理人员与中层管理人员、组织任命干部和聘请的职业经理人之间薪酬差别较大甚至出现倒挂，易影响干部干事创业积极性。

3  完善国有企业考核评价体系的政策建议

3.1  聚焦主责主业，明确国企在实现国家战略中的作用

一是引导国企聚焦主业。以国家战略为导向，科学确定考核评价总体目标，明确国企在实现国家战略中的作用，确定主营业务方向控制在2至3个，引导国企做强做优做大;二是加快主辅分离。面对制约国有企业发展的突出问题以及市场竞争格局和制度环境的深刻变化，国有企业必须加快改革步伐，充分利用主业分离和辅业改制的政策红利，加强和优化主营业务，提高企业核心竞争力，增强参与市场竞争的能力;三是对特殊情况进行专项评估。对国企落实国家战略和重点任务的情况进行专项评估督导。

3.2  坚持长期导向，完善长中短相结合的综合考核评价机制

一是完善长中短相结合的综合考核评价。完善年度考核、中期考核和长期考核的综合考核机制。结合五年规划实施，开展中长期考核评价，引导企业长期耕耘主业实业;二是适当增加定性考核指标。设置管控型考核指标，如公司治理、战略管理、国际化经营、风险防控等，引导企业切实提高管理水平，练好“内功”，夯实高质量发展的基础;设置目标型考核指标，如专项任务、社会效益、安全生产等，完善考核评价体系;设置保障型考核指标，考核全面贯彻国有企业加强党的领导和深化国有企业改革等方面的工作;三是创造价值是中长期考核的重要前提。没有创造价值或经济增加值没有改善的，原则上不能实施中长期激励。

3.3  加速分类改革，实施更加精细的分类分账考核机制

一是推进商业类和公益类国企分类考核机制。商业类国企要对标世界一流企业，引导企业向具有全球竞争力的世界一流企业前进;公益类国企要加强以市场化的方式进行考核;二是推进商业类业务与公益性业务分账核算。商业性业务强调经济效益，公益性业务强调社会效应，避免两类业务交叉补贴导致的“糊度账”;三是不同类型不同发展阶段企业分别设置考核指标。在保持国有资本保值增值的前提下，针对不同类型的企业，针对不同企业的发展阶段，确定不同的考核评价目标。

3.4  按照市场规则，形成以“管资本”为主的考核指标

一是重视资本投向。将资本更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要的前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全;二是重视资本投资回报。以提高资本运营效率为核心，加快资产周转，减少资金占用。对资本回报率长期低于最低回报要求、无发展前景的资产，应有序撤出;对无控制权且长期不分红的股权投资，应制定特别处理方案;三是降低资本投资风险。坚持底线思维，严禁踩了损害股东价值、超越风险承受能力等方面的红线。从战略、运营、财务、法律等方面对影响企业健康发展的关键风险因素进行识别、分析和评估，采取有效措施，降低各类风险影响。

3.5  完善制度建设，深入推进薪酬分配和绩效考核改革

一是形成更利于考核评价的管理制度。对标世界一流企业，实现管控模式数字化转型，用新的、现代的管理手段来治理企业，按照管理制度化、制度表单化、表单信息化的方向，集成共享各类信息，提升工作效率;二是深入推进薪酬和绩效考核改革。实施差异化薪酬管理，明确不同类型企业领导人员的薪酬标准和中长期激励模式。推行经理层成员任期制、契约化管理和职业经理人制度，发挥企业家精神。坚持党管干部人才，加强人才队伍建设，建立后备干部队伍库，加大培训、交流、轮岗、挂职力度，通过“以干代训”“师带徒”等方式，不断提高干部职工队伍的素质和履职能力。加大考核结果的应用力度，实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。畅通职务与职称晋升双通道，充分调动职工积极性;三是允许自贸区先行先试利于激发创新活力的举措。从上海到海南，自贸区锐意进取、勇于突破，从局部试点到全域性试点，实现众多创新举措。在考核评价方面，可以允许自贸试验区先行先试，形成更多可复制可推广的制度创新成果。

参考文献：

[1]安娜.基于KPI的国有企业绩效考核体系研究[J].企业改革与管理，2016（20）.

[2]程晓武.地方国有企业绩效考核评价的对策分析与建议[J].经贸实践，2018（19）.

[3]胡迟.新时代国有企业的功能定位与实现路径[J].中国国情国力，2019（10）.

[4]刘同飞，党耀国.浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策[J].经济研究导刊，2010（18）.

[5]陸汉蓬.我国国有企业经营业绩考核指标问题探析——基于高质量发展背景[J].北方经贸，2019（11）.

[6]王珮，赵起凤，高海梅.国有企业业绩评价制度的变迁与思考[J].财会月刊，2018（17）.

[7]王锁会.大型国有企业以推动高质量发展为目标的绩效考核评价体系[J].国企管理，2020（1）.

[8]张利生，杜焱.基于创新激励的国有企业考核评价体系研究[J].企业管理，2018（2）.

[9]张向前，张海娇，黄种杰.当前我国国有企业绩效考核问题及其对策[J].经济问题探索，2006（1）.

[10]周婉月.黑龙江省国有企业经营考核评价体系构建[J].中国集体经济，2020（22）.

注：本文系中国社会科学院国有经济研究智库“国有企业职业经理人制度研究”阶段性成果;2021年国家发展和改革委员会经济体制与管理研究所青年人才项目“新时代国有企业高层管理人员激励约束机制研究”阶段性成果。

作者：石颖

国企中层管理人员绩效考核论文 篇3：

国企绩效考核工作中存在的问题与优化策略探讨

摘要：随着我国经济体制的改革，市场经济对于企业的影响也越来越大。一些国有企业在市场经济的影响下，同样在进行着一定的内部体制的改革。现代的企业不仅要面对国内的竞争压力，还要面对国外市场的压力。如何提高企业自身的竞争力是摆在国有企业领导者面前的一个挑战。而在内部的管理模式上，绩效考核往往对员工的工作动力有着很大的激励影响作用。本文从国有企业绩效考核的问题出发，分析了当前国有企业绩效考核工作的现状，分析了其存在的一定问题，并提出了一定的优化策略。

关键词：国企；绩效考核；优化策略

一、 前言

近年来，随着市场经济体制的深入改革，国有企业在内部管理体制也随之进行了改革，以适应市场经济体制改革所带来的挑战。而国有企业的绩效考核作为提高人力资源利用效率的有效手段，越来越受到国有企业人力资源管理者的青睐。国有企业由于长期以来在市场竞争中的优势，导致一些员工对待工作态度不积极，产生一些管理上的弊端。面对这种情况，一些国有企业对此进行了一定的探索，并采取了积极有效的措施来改善这种情况。而国有企业绩效考核制度就是这种探索中的一种产物，它对提高国有企业员工的生产积极性和工作责任心有着巨大的帮助。然而，由于实施的时间较晚，所以在当前的国有企业绩效考核工作中存在着一些问题，本文将就这些问题进行一定的分析并提出一定的优化策略。

二、 绩效考核工作在企业中的重要作用

在当前市场化竞争如此激烈的今天，如何提高国有企业的竞争能力，提高国有企业的生产效率，是国有企业管理层所关注的重要问题之一。而自从绩效考核制度在国有企业的生产中被应用以来，国有企业的工作效率得到了明显的提升。实践证明，绩效考核制度是提高企业核心竞争力、优化国企管理效率的有效手段之一。绩效考核工作的含义是以企业的成绩和工作效率为指标的一种考核手段。具体到每一个员工身上，则是针对企业中每一个员工所承担的工作，使用一定的科学定量的方法进行工作价值评定的一种方法。绩效考核是企业考察员工为企业做出贡献多少的一种有效手段，也是对员工进行奖励的重要标准。绩效考核的应用将员工个人的发展和企业的战略发展结合到一起，对于解决新时期国企面临的问题起着重要的作用。

随着我国市场经济体制的改革，原来的计划经济模式已经满足不了我国经济的发展需要。计划经济体制下国有企业的生存模式被逐渐打破，市场经济下越来越多的民营企业参与到市场的竞争中来。在这种情况下，要想提高国有企业的竞争力，就必须进一步提升企业员工的工作积极性，绩效考核制度也因此显得更加重要。在当前的竞争形势下，国有企业在规模以及资金方面占有着一定的优势，但是受制于计划经济体制的影响，对于员工的工作积极性的管理并不是特别令人满意。绩效考核的制度从细节出发，对员工工作态度有着一定的提升作用，并从宏观上提升了国有企业的整体竞争力，满足了国企的发展需求。

三、 国有企业绩效考核工作中存在的问题

绩效考核工作在国企中开始实施以来，取得了一定的成效，但是仍然存在着一定的问题，具体表现为以下几方面：

1. 当前人们对绩效考核没有形成合理的认识。绩效考核制度的有效开展，需要人们对其设立的出发点和落脚点有着清醒的认识。而当前一些国有企业当中，绩效考核并没有发挥出其应有的作用，而是陷入了一定的困境。这是由于人们对于绩效考核工作并没有进行合理的认识。绩效考核制度的设立是为了提高员工的工作效率，从而提高整个企业工作的成绩。合理的绩效考核制度对于应达到何种效果有着明确的规定，而大部分的国有企业中，对于绩效考核制度要实现的目标并没有很清晰的认识，也没有将绩效考核工作放到一个重要的位置。随意化的处理绩效考核工作，使得绩效考核制度在一定层面上变成一种形式，无法取得应有的效果。

2. 绩效考核的手段不科学。由于国有企业所涵盖的面非常广，因此在不同的国有企业中不可能使用同一种绩效考核的标准。不同行业有着不同的工作内容，不同的企业也有着不同的运行方式。这种不同企业之间的差异性决定了绩效考核工作的方式也应该是多种多样的。但是在当前的实际工作中，绩效考核的方式却仍处在一个比较落后的层面，考核的内容也过于陈旧，不能适应不同行业中不同的考核需求。而且当前对于员工的考核方式，主要以员工的工作成果作为考核的主要内容。这种考核办法虽然很直观，但是在一定程度上不能体现员工在工作过程中所付出的努力。因此国企中绩效考核的手段存在一定的不科学性。

3. 国有企业绩效考核的方式过于保守。绩效考核和员工的薪资挂钩，而绩效考核的方式则与考核的结果有着密切的关系。因此，考核的方式在绩效考核的过程中具有很重要的作用。但是，当前我国的一些国有企业所运用的考核方式仍存在着考核过程较为保守的问题，对于员工施加“压力”而促使其增进工作效率的方式仍然被大多数的国有企业所沿用。长期使用这种策略来提高员工的工作效率，将会给员工带来一定的心理压力，反而起到一定的负面效果。一个可持续发展的绩效考核模式需要为员工注入不断积极前进的动力。因此，绩效考核的方式也要随着时代的变化而变化，不断适应实际情况的需求。

四、 国有企业绩效考核工作的优化策略

1. 明确考核范围，完整考核内容。国有企业一般来说具有较大的规模，因而在工作的分工上也有着一定的不同。因而相对来说绩效考核的范围就更加广泛。要想将绩效考核工作在整个企业推广开来，需要制定科学合理周密的考核计划以及内容。并使得企业内部从上到下的员工都对考核的出发点和落脚点有一定的了解。只有在员工心里得到一定的认可，才能将绩效考核工作真正的推行开来，使其起到应有的作用。在对员工的绩效考核内容的确定上，应将员工所承担的工作责任以一种合理的方式定量的规定处理，对员工的素质和工作质量进行一定的评价。通过科学的制定绩效考核的内容，来为企业的战略发展服务。

2. 建立科学合理的考核制度。绩效考核工作是一个细碎繁琐的过程，为了使绩效考核的分散工作能够有效稳定的运行，就需要在企业内部建立一个科学合理的绩效考核制度。科学的绩效考核的制度的标志之一，就是根据绩效考核的情况能够合理的反映企业目前的整体效益和员工的整体状态。在一些国有企业中，由于绩效考核制度的落后，其展现出来的考核结果也往往具有一定的滞后性，不能真正反映企业的真实情况。根据这种绩效考核结果做出的决定，往往会影响企业决策者做出正确的判断，从而造成资源的浪费。科学的绩效考核制度应具备一定的灵活性、时效性，全面有效的为企业的发展服务。

3. 建立完整全面的考核体系。完整全面的绩效考核的体系有助于管理者更好的去使用绩效考核这一手段对员工进行管理。绩效考核体系不仅包括绩效考核的具体内容、绩效考核的具体指标，还包括绩效考核的具体周期。在绩效考核内容的确定上，不同的国有企业内部应具有一定的差异性，甚至同一企业的内部由于分工的不同也应保持一定的差异性。有层次的考核标准才能适应不同的工作岗位的工作特点。关于绩效考核的具体指标，需要有一定的科学性，定性定量的依据考核指标进行员工的绩效工作考核。而绩效考核的周期也应该和具体的指标有关。绩效考核是为了通过奖惩手段提高员工的工作效率，因此考核周期也应该和对员工的奖惩周期保持一致，根据不同部门和责任进行考核周期的确定。

五、 结语

随着市场经济的发展，国有企业在当前的形势下也面临着越来越大的竞争压力。采取绩效考核的方式提高企业的效率是国有企业在当前形势下的必然选择。企业管理者应该在不断的探索与实践中完善绩效考核的方案，使其能够充分的调动员工的工作积极性，为国有企业的发展发挥一定的作用。（作者单位：福建厦门经贸集团有限公司）

参考文献：

[1]陈昕. 国有企业绩效薪酬激励体系的改革和完善[D]. 西南大学 2012

[2]张钊晖. 国有企业中层管理人员绩效考核中存在问题及对策研究[D]. 东北师范大学 2013

作者：邵颖