H公司绩效管理论文

绩效管理对于企业的重要意义在于通过销售人员对绩效工作的反馈并对现有问题的调整以激发员工工作积极性，进而增强企业凝聚力和竞争力，达成双赢的局面。下面是小编整理的《H公司绩效管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

H公司绩效管理论文 篇1：

Ｈ公司的绩效管理体系

H公司是一家全球制药公司。该公司的产品上个世纪60年代初就已进入中国市场。公司目前在中国的销售呈直线上升的趋势，每年以超过40％的速度在增长，尤其在专业治疗领域已经成为世界和中国市场的领先者。公司的管理秉承西方的先进管理体制，有清晰的企业文化、远景和使命，以及明确的公司发展战略。随着许多大公司在专业治疗领域的投入，公司面临着越来越激烈的竞争。目前公司面临的问题是：医药市场的不规范；专业市场的激烈竞争；人才市场的激烈竞争。同时，公司每年销售指标的高速增长，也要求公司建立一种高绩效氛围的企业文化。

H公司绩效管理流程

随着中国在国际舞台上政治地位和经济水平的不断提高，各大跨国公司对于中国市场的关注和投入也逐步加大，同时，国内的民营，股份公司也在迅速崛起，目前在中国的销售总体呈快速上升的趋势。为了在竞争中取得优势，各家公司都注重建立高绩效的文化，在提高公司整体绩效和竞争力的同时培养和选拔优秀的人才。这些都需要良好的绩效管理体系来支持。在此，向大家介绍一下H公司的绩效管理体系。

H公司的绩效管理过程分为以下几个阶段：

1．第一阶段：目标设定。公司的目标设定会遵循平衡记分卡原则和SMART原则。平衡记分卡是以战略为中心的管理理念。20世纪80～90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，继而发展起来的管理模式。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

财务收益，制定能够达致财务目标(运作开支、收入、资本开支)的目标：顾客满意度，制定目标提高职能，部门所服务的外来及(或)内部顾客的满意程度；运作改善，制定目标持续改善现时职能部门的运作，令公司能够更好、更便宜和更快地经营业务(例如改善生产程序、生产力，效率，成效、架构、周期时间、质量、成本和物资管理)：创新、学习，制定目标持续改善现有职能、部门的创新和改进能力(如技术开发、引进新产品、服务、科研和开发，维持一个创新、学习的环境)。

根据平衡记分卡原则，在目标设定中遵循从上至下的程序和原则：公司使命、核心价值观→公司长期战略规划→公司年度经营计划→部门年度经营计划→个人年度绩效目标和发展计划。

在目标的设定中，一般采用SMART原则：

S－具体的 有效的目标应该清楚地描述该做什么，用动词开头。

M－可衡量的：目标应易于跟踪与测量，有衡量指标(KPI)如数量、质量、成本等。

A－达成共识的：目标设定应既能支持整个部门的战略与计划，也符合员工的工作。

R－可实现的：描述员工的发展计划；经理与下属需要就具体的绩效标准和目标及达成目标的方式取得一致意见，这对取得高绩效非常有帮助。

当目标要求员工把自己从感觉的舒适区伸展出去时，目标就非常有效。但是，如果被拉得太远，员工又会放弃承诺。有效的目标必须在挑战性和易于完成之间求得平衡。

T－有时间限制的：有效的目标应该有时间界限，规定工作任务中每一步应该完成的日期。

2．第二阶段：绩效沟通。绩效沟通是绩效管理过程中非常重要的一个环节，绩效沟通一定是面对面的双向沟通。对于每位员工来说，绩效沟通是一个学习进步的途径应该是持续的过程。沟通的目的是了解别人(经理、同事，下属及客户等)对自己的工作表现的反馈，从中发现可能的偏差或问题，进行纠正或改进。对于经理来说，通过绩效评估可以了解下属的工作情况以及特点，从而进行个性化的管理和激励。这一部分对于经理及反馈者的反馈技巧显得尤为重要。因此H公司在新员工入职时分别针对员工和经理进行为期一天的绩效管理培训，并含有角色扮演和实际操作项目。

3．第三阶段：绩效评估。是对员工一个阶段或全年工作和能力表现的情况，包括业务目标及能力目标等做总体认可和评判，并将评估结果与公司的奖励制度相联系的过程。所以绩效评估要本着公平、公正的原则。一般在评估面谈时，也要为员工的下一阶段工作设定目标，所以，公司要求经理和员工都要做好绩效评估面谈的充分准备。同时，公司要求在绩效评估之前员工必须要先进行自我评估，然后再与经理进行面对面的双向沟通。

绩效评估的结果分为五个级别，对每个级别都有详细的定义。一般情况下每个级别在总体的分布是：

极其优异达到主要绩效及发展目标，而且远超出工作要求。持续超越工作要求，展示最高水准的绩效，而且与其他人相比对组织有杰出的贡献。

超出期望值达到主要绩效及发展目标，而且经常超出工作要求。经常展现出跨不同工作领域的高水准绩效，而且与其他人相比经常能够超出工作要求。

达到期望值达到主要绩效及发展目标，有时能够超出工作要求。与其他人相比能够表现稳定的绩效。

未达期望值能够达成部分的绩效及发展目标。与其他人相比，并未能展现持续性的绩效，而且无法完全符合工作要求。需密切监督与帮助。亟待改善。

不满意无法达成所有或大部分的绩效及发展目标，或是与其他人相比，无法达成一项或多项的关键工作要求。需密切监督与帮助，需立即体现出实质性的改进。

不同公司会采用不一样的计分标准，有的会是1～5分，有的可能会根据英文含义从U～EX。一般来说，每位员工的绩效得分将和年度奖金分配，年度工资调整以及在公司的晋升相关。

4．第四阶段：绩效发展。绩效发展包括个人发展计划(职业生涯规划)和绩效改进计划。个人发展计划是分析个人的优势及需求，将个人发展目标与公司的需求及长期业务目标结合起来，制订出提升能力的职业生涯计划；绩效改进计划注重所设目标的完成情况，分析达标或未达标的原因，制订改进及跟踪计划。一般来说公司员工的个人发展计划是根据公司的能力模型制定的。每个公司针对不同的职位都有不同的能力项目和程度需求，能力模型为员工提供了详细的能力要求和评估标准，同时，培训部门也会根据各种能力的不同水平制定相应的培训课程，包括管理课程和专业课程。

绩效评估中需要注意解决的问题

一般有一定规模的公司会有销售部门和非销售部门(即支持部门，如财务部、人力资源部、行政部门等)，销售部门的评估周期为季度评估和年度评估，非销售部门的评估周期为年度中期回顾和年终评估。试用期员工在试用期将要结束时会有试用期评估。H公司的绩效评估遵循下图所示时间流程。

平衡记分卡和良好的绩效管理流程可以把公司和个人的业务目标和发展目标很好地结合起来，让每一位员工清晰了解公司的整体发展目标，从各个方面清晰、全面地分解自己的年度业务目标和个人发展目标。但在执行过程中也有一些问题。

有些直线经理不重视年初的目标设定，没有遵循SMART原则，到评估时没有客观和可衡量的依据，评估结果不能让员工信服。

有些直线经理没有及时进行绩效回顾和追踪，员工不能及时得到自己的工作反馈，干得好的得不到即时的激励，干得不好的也不知道自己做得不好，等最后公司和自己结束劳动合同时不能接受，非常委屈。

在年终绩效评估时，有些经理不能客观公正地对每位员工的绩效进行评估，有时是基于情面，有时是有小集团情况，所以结果不能呈正常的正态分布。

对于销售人员来说，销售指标达成占的百分比过高，不能鼓励销售人员的全面发展以及长远发展；对于非销售人员，目标设定还不够清晰和数据化，加大了评估的难度。

在个人发展计划部分，许多员工多认为员工的发展应该是公司和上级的事情，自己没有根据个人的能力、兴趣和发展方向做认真详细的计划，包括培训需求和资源支持。其实个人发展的负责人一定是自己，经理和公司只是顾问和资源提供者。

对绩效管理的建设

很多公司在实际操作中都会遇到以上问题，要解决这些问题的关键就是要从公司的管理层到下面的每一位员工都要重视绩效管理，尤其是一线经理，更是要把绩效管理看作是一个非常好的业务管理和人员管理的工具，从目标设定开始，就要利用这个工具和员工一起根据市场和区域分析设定清晰可行的业务目标，以及从鼓励员工发展，激励员工斗志的角度出发帮助员工制定个人发展计划；制定好计划之后还要及时地跟进，与员工交流完成进度和遇到的问题，在适当的时候对计划进行必要的调整，并及时向员工指出需要改正和提高的地方：在年中和年底做绩效评估时，一定要花时间和员工面对面地交流，与员工进行坦诚、透明的沟通并给予公正的评价和评分。

以上是对H公司绩效管理体系所做的简单介绍。其实绩效管理体系设计是既简单又复杂的过程。意思是说绩效管理体系的流程和原则看起来很简单，但真正做到与实际相结合并且完全客观公正是非常困难的，它需要每一个员工，不论是普通员工还是经理都能真正重视它，以及把它作为一个管理和工作中非常有用的工具。这些都需要公司的绩效管理体系要实用和有效。

作者：张春燕

H公司绩效管理论文 篇2：

我国中小企业绩效管理存在问题及对策

绩效管理对于企业的重要意义在于通过销售人员对绩效工作的反馈并对现有问题的调整以激发员工工作积极性，进而增强企业凝聚力和竞争力，达成双赢的局面。本文以绩效管理问题为研究方向，以H公司销售人员为研究对象，通过调查研究法针对H公司的销售人员绩效考核体系进行研究，以绩效管理理论为指导，针对H公司现有的销售人员绩效管理存在的问题给予相应的对策和建议，以此提高H公司销售人员的绩效管理，提高销售人员工作积极性，降低销售人员的流失率，以提高企业经营水平和企业竞争力。

一、H公司基本情况

H公司以餐饮品牌招商和售后维护为主营业务，主营综合性餐饮品牌的招商加盟服务。H公司针对销售人员的绩效管理制度没有统一的标准，销售员工习惯了固有的评估规则，长期工作状态松散，每个月只以销售数据为绩效任务。但随着公司业务规模发展不断扩大，原有的绩效制度缺乏系统性和规范性，从而导致销售人员积极性逐渐变低、业绩不佳及销售人员不稳定流动性高的现象。

二、H公司销售人员绩效管理存在的问题

1.绩效管理意识淡薄。根据对H公司的调查结果发现，H公司的管理者和员工对绩效管理知识体系都没有一个完整的认识，也没有认识到绩效管理的作用。①公司对绩效管理的不重视。H公司绩效管理流程和制度基本上存在缺失，公司没有具体的考核制度来评估员工的业绩标准和作业行为是否与公司发展相一致。②管理人员对绩效管理理解不透。公司管理人员一味看中业务量而无视其他的考核方法，放任公司不断的发展和扩大，这会严重挫伤员工的积极性和不利于员工的发展。③销售人员对绩效管理的不了解。多数员工都认为所谓的绩效管理就是绩效考核，是每个月每个季度完成的业绩量来作为自己的唯一考核标准。对于其他的绩效考核流程和管理一概不了解，只在乎和业绩挂钩的绩效。

2.绩效考核指标不合理。单一的绩效考核内容缺乏具体指标标准。H公司现有的绩效考核内容简单划分为业绩指标和管理指标，但90%的考核是定量指标即业绩指标，10%是定性指标，是日常考勤、销售经理的评估指标作为考核内容。由此可见，H公司销售人员的业绩考核为主要的考核指标，但是业绩考核指标中又没有具体的为完成业绩指标具体行为分配权重和定性指标的标准度。H公司过于强调业绩的结果，而没有考核销售人员在这一过程为了达到销售指标而付出努力的指标，长期会影响销售人员的积极性并会产生不公平心理情绪，公司也难以培养好的销售人员并难以增加员工对公司的认同感和归属感。

3.缺乏绩效考核反馈。①缺乏双向沟通。在每次绩效考核后，管理者应及时向销售人员进行反馈并一起分析绩效结果再制定下一阶段。单方面的沟通容易忽视员工的想法，员工参与度低，会导致员工工作积极性和配合度降低。②缺乏绩效指导。H公司管理者不重视绩效反馈，H公司管理者缺乏给予销售人员绩效指导。绩效指导是对销售人员绩效考核出现的问题进行分析并给予指导纠正，有助于销售人员减少工作上的偏差。

4.绩效管理结果应用不充分。H公司的绩效考评结果主要用于绩效工资也就是薪酬部分的评定依据，还有对于长期业绩好的销售人员提供晋升的机会。H公司运用简单绩效考核结果对销售人员管理，长期下来销售人员的积极性会降低，进而无法达到员工发展的预期效果。H公司仅仅认为绩效管理结果与销售人员的绩效工资和晋升有关系，而忽略了与员工的个人职业发展、培训机会、公司绩效管理改善等，导致销售人员对绩效管理的不满和减少工作的动力并减少对公司的归属感。

三、H公司销售人员绩效管理问题对策

1.H公司管理人员要增强绩效管理意识。①增强管理者的绩效管理意识。中高层领导是绩效管理的引领者，要认识到绩效管理对企业的作用和增强运用绩效管理来解决一些管理问题。H公司高层要学习完整的绩效管理知识体系，并传播给下级员工。销售人员要正确的认识绩效管理制度并不是对自己的束缚而是不断完善发展自己的工具。②引导员工树立正确的绩效管理观念。H公司要引導员工们树立正确的绩效管理观念，在制定管理绩效制度时让销售人员参与进来体验制定的过程。H公司还可以通过开专门的会议，将绩效管理的理念告知员工，让销售人员了解绩效管理对自身的意义，让其更好地认识绩效管理工作。销售人员在树立正确的绩效管理观念后，H公司的绩效管理制度就算出现问题或偏差，员工也能及时发现和清楚的知道问题所在，再一起参与制定更好的绩效管理制度。因此员工树立正确的绩效管理观念，不仅能推进H公司的绩效管理还能推进员工的主动性。

2.销售人员绩效管理体系的优化。①优化绩效评价周期。企业在考虑考评周期时要结合自身的实际绩效来定。为了改善H公司的绩效管理，根据H公司的销售性质，笔者建议H公司可以1个月进行一次绩效评价，这样既符合销售人员的工作性质和人员流动性大的特性，又让公司管理者在进行绩效管理工作时能更有效地运行。②设置合理的绩效考核内容和指标。H公司的绩效考核内容设置得十分单一无法做到考核的完整性，设置绩效考核内容时应遵循客观、科学、合理、准确的原则。根据定好的绩效内容再进行对各内容具体考量标准的指标划分，对不同的考核内容都要有明确的划分指标和各个指标的权重，因为权重可以从若干个考核指标中分出孰轻孰重，也就是说考核内容越重要其相对的考核指标在考核体系中的权重越大。因此为了对考核内容和考核目的的充分权衡，考核指标的合理权重设置是十分重要的。

H公司对销售人员制定绩效考核标准时，其中所需考核的内容笔者建议可从他们在工作业绩、工作能力、工作态度这三个维度来考虑。工作业绩分为定量指标和定性指标，定量指标分为销售任务完成率和月销售增长率，权重分别为50%和10%，定性指标销售执行和团队协作，分别权重为4%和8%。工作能力内容可分为专业知识和沟通能力、客户满意度三个考核指标，各占5%、8%和5%的权重。工作态度分为遵守公司规章制度、工作责任感两个考核指标各占5%的权重。针对不同的考核内容和目的分析不同的定性、定量指标体系和权重来形成完整的绩效考核体系表。

3.重视绩效考核结果的反馈。H公司要重视对下属绩效考核结果的反馈，绩效考核反馈不仅可以让销售人员知道自己的问题所在，还可以及时了解管理者对销售人员的要求、评价和改进建议。同时也可以给销售人员提出问题和申诉的渠道。因此，H公司当绩效考核结果出来时可以先通过电子邮件发送给各个销售人员，销售人员对绩效结果有异议或其他问题时可以及时反馈沟通，领导和销售人员就绩效考核进行沟通并针对销售人员上一阶段的问题及时制定详细的改进计划并根据新的绩效任务进行沟通。

4.增强绩效管理结果的运用。①薪资调整。H公司无固定薪资，无固定底薪和销售额成正比，加大销售人员的薪酬不稳定性，这样对一些正在努力而没有马上体现在业绩上的销售人员是一种打击和戳伤。因此，笔者认为H公司应在保障员工生活水平的基础上制定无责低薪，再根据月绩效考核情况进行绩效提成的增长。对业绩在一个季度内一直保持优秀的员工可以适当调基本薪资。这样的薪资结构调整能够促进销售人员斗志的长期持续性和积极性，有效帮助公司稳定销售队伍和激励优秀人才。②职位晋升或淘汰。H公司的组织架构是比较扁平化的，一直以来都是5个销售经理岗位编制，因此销售人员很难有晋升的空间。但在企业中职务晋升对员工是一种重要的激励手段，可以不断激励员工的成长，留住公司持续发展的动力。H公司应随着公司的发展优化组织架构，对于一些持续优秀的销售人员可以进行评估后提拔或作为预备经理，预备经理带自己的小团队。这样不仅可以考察销售人员多方面的能力，还可以培养更多优秀的销售管理者。对于绩效考核结果不理想的员工公司可以采取换岗或者进行人员优化，减轻公司的人员成本负担。③绩效改进计划。当绩效人员考核结果较差时，需针对不同的销售人员制定绩效改进计划考究业绩不佳的原因。对于缺乏销售技巧的销售人员，领导可以针对销售人员的销售技巧问题给予相应的培训（产品知识、业界知识、客户服务等培训）。当销售人員对工作态度或者对客户的服务态度有问题，则要给其安排约谈帮助销售人员提高职业素养。通过绩效改进计划，把销售人员出现的问题能及时解决和纠正，回到正轨。④员工职业规划。只有真正为员工考虑的公司才能长远的发展，员工也会对公司更有归属感。H公司可以根据销售人员的个人能力特长、职业生涯发展方向，分析在职销售人员对于组织的发展需求，为销售人员提前做职业规划。

四、结语

绩效管理作为六大模块之一，是激发潜能、增强员工效能和完成企业长期发展目标的首要工具之一。近年来，企业在实现自身发展的基础之上，创建了独特的绩效管理系统，但并不能很好地运营起来，致使该系统的作用并不能得到充分发挥。因而企业在构建绩效管理体系时要结合企业的特点和实际的情况不断完善绩效管理体系，以此减少员工的流动性提高员工稳定性、增加员工对企业的归属感，使企业能在激烈的市场竞争中不断发展。

（作者单位：广州华商学院）

作者：关坤卫

H公司绩效管理论文 篇3：

国有科技型企业岗位分红激励实践

[摘 要] 中国经济已经进入高质量发展阶段，科技创新是企业转型的必然选择。科研人员的激励一直是国有科技型企业薪酬激励中的难题，H公司借助于“岗位分红”项目，试图探索建立一种适用于科研人员的薪酬激励机制，其核心是将科研人员激励与创新成果或效益显性挂钩，推动激励模式由“任务制”向“成果制”转型，激发广大科技和管理人员的积极性和创造性，进而提升科研人员价值产出。经过近两年的实践，该激励机制已取得显著效果，对国有科技型企业具有一定借鉴意义。

[关键词] 岗位分红;中长期激励;国有科技企业;科研人员激励

一、背景

中国经济已经进入高质量发展阶段，数字经济逐步成為中国转型升级的重要驱动力，而科技创新是企业向高质量发展模式转型的必然选择。本文将以H公司为例，探讨在当前国家提出的国有科技型企业股权和分红激励试点的工作部署和要求下，如何通过岗位分红机制，激发广大科技和管理人员的积极性和创造性，推动国有科技型企业的转型和长远发展。

H公司于2007年10月成立，致力于为政府及企业客户提供SDICT综合智能信息化服务，在政务、交通、旅游、教育、电信等行业有丰富的经验积累;在大数据、云计算、物联网等领域形成了深厚的技术储备，可为用户提供包含咨询、设计、开发、运营、维护在内的整体信息化解决方案。

在过去十年的摸索与成长中，H公司主要经历了三个发展阶段：第一个阶段是2007—2013年。在成立初期，公司处于产品与营销双薄弱，以收入规模增长为主要目标，处于“野蛮生长”的市场拓展状态。第二个阶段是2014—2019年。在此阶段，公司在市场具备一定的话语权，尝试通过事业部制管理模式，调动全员的积极性，进入产品事业部中心化，处于“单极发展”产品为王的状态。目前，H公司进入到第三个发展阶段，通过前两个阶段的积累，公司在行业信息化领域具备一定的能力，为进一步落实央企担当，助力建设数字中国，战略改革转型产业数字化新航道、建立新模式、建设新能力，因此，以“产品+营销”的模式组合出击，以科技创新为核心，加快科技成果转化成为H公司新发展的必然选择。

外部环境方面，以5G、大数据、云计算、人工智能等为代表的新一轮科技革命和以数字化、信息化、智能化为标志的产业变革蓄势待发。互联网行业从消费者互联网向产业互联网发展，政企客户数字化转型的需求为H公司带来了新机遇，但同时也对产品发展和技术创新提出了更高的要求。

内部环境方面，在“云改数转”战略引领下，H公司正积极地进行变革转型。一方面，积极探索自身数字化转型和夯实研发能力。持续完善统一开发平台，提升研发效率，规范研发管理;建设AI能力平台，加强能力复用。另一方面，高度重视科技创新能力提升和加快科技成果转化，积极参与国有科技型企业分红激励试点工作。在“岗位分红”中长期激励试点的契机下，H公司迎来了新的发展机遇。

二、激励方案设计

在H公司原有的薪酬体系中，科研人员的考核激励主要采用市场主流的“任务制”模式，科研人员研究新技术、推进科技成果转化的牵引力欠佳。对于H公司这样的科技型企业来说，研发人员的人力资本价值没有得到充分发挥，不利于组织能力和市场竞争力的提升。基于国有科技型企业“岗位分红”的政策支撑，H公司主要从激发科研人员活力、鼓励科技创新和科技成果转化等角度出发进行设计，推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型，将岗位创新、成果转化、业绩贡献作为激励的主要牵引要素，打造了符合H公司发展实情的“岗位分红”激励制度。

H公司分红方案设计的主要内容如下。

（一）激励对象

在激励对象上，H公司以在科技创新和成果转化过程中发挥重要作用的高级技术专家作为激励对象主体，同时也涵盖生产经营的中、高级技术管理人员。

（二）激励额度

在激励额度上，H公司以推动科技成果转化、提升企业经营效益为目标，坚持增量激励、效益导向的原则，统筹考虑企业经营发展战略、效益状况及人工成本承受能力等因素，按不超过实施年度税后利润增加额一定比例提取激励额度，且年度分红激励总额不高于当年税后利润的一定比例。公司按照岗位在科技成果转化产业化中的重要性以及激励对象个人的贡献情况，确定不同岗位激励对象的分红标准，激励对象个人年度分红所得不高于其年度薪酬总额（不含分红所得）的2/3。

（三）激励考核指标

在考核指标上，H公司结合公司经营特点、发展阶段以及科技创新等情况，从财务类、科技创新类、管理类三个维度综合确定年度业绩考核指标。财务类指标主要为年度净增利润增长率;科技创新类指标主要考虑能体现科技成果转化的指标，如专利申报/受理数等;管理类指标主要从核心人才的保有率等角度设置。

（四）激励分配及延期兑现

在激励分配上，H公司为不同类型、不同层级的激励人员设立了差异化的激励基数和岗位系数，以体现其岗位价值贡献。个人分配金额与个人综合业绩、挑战性指标完成情况、技术创新和员工收入带动四个方面挂钩。同时，将科研骨干作为重点激励对象，激励对象中一线技术人员占比64%，一线技术人员激励额度占激励总额的60%，有效提升该类人员的薪资收入，体现由“任务制”向“成果制”转化的激励导向。此外，为强化对核心人员的保有，岗位分红方案设计了递延兑现的方式，激励对象的岗位分红金额于次年起按比例分五期递延发放，以鼓励核心科研骨干长期贡献、创造价值。

三、方案实施

H公司“岗位分红”项目的变革与落地主要经历三个阶段。

（一）方案调研

该阶段主要对《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资[2016]4号）等相关政策进行学习与理解，并结合H公司的实际情况，在内部进行了意见征集和调研。

（二）方案制定

该阶段基于对政策的理解和调研信息，对企业现状、优劣势进行综合分析，研究制定岗位分红方案、确定首批分红激励对象名单，并履行一系列民主和决策程序。在方案制定过程中，主要遇到两大困难：一是H公司作为首批试点单位，无成熟经验可借鉴参考;二是“岗位分红”激励机制与现有薪酬机制的关系及衔接。面对难题，H公司采取了以下措施进行探索与尝试。

1.摸着石头过河，敢于担当、守正创新。H公司积极承接岗位分红试点工作。内部没有可以借鉴的经验，就将视角转向体系外，广泛学习同行业优秀做法。

2.对于如何与原有激励体制进行衔接的问题，经过内部几轮的讨论与研究，将“岗位分红”激励机制定位为原薪酬制度的重要组成部分及必要补充。“岗位分红”机制的引入，在原有当期业绩激励的基础上补充了中长期激励机制，使H公司的激励机制更加健全。在进行岗位分红方案细节的设计时，参考现有当期激励机制，进行系统化设计与整体考虑，保证激励导向一致、牵引因素相互补充且不重复，充分发挥长、短期激励的优势。

（三）方案执行

为确保岗位分红各类考核指标的达成，在薪酬激励机制创新的同时，H公司通过下列配套举措来保障。

1.通过深度洞察行业，构建以客户为中心的营销体系。统筹业务布局，强化渠道建设;聚焦重点行业，树立标杆项目;精耕细作，提升客户服务与品牌影响力;扩大市场份额，改善收入质量。

2.通过重塑研发体系，提升自主创新能力。力争做到三个“统一”，一是统一平台组件，提高研发效率;二是统一研发规范，提升产品质量;三是统一研发管理机制，增强研发创新能力。

3.通过核心岗位体系建设，打造核心人才队伍。根据公司战略目标，明确核心岗位，建立核心人才标准，开展人才盘点，完善核心人员的引入、培养、激励、任用机制。

四、激励成效

经过一年的实践探索，H公司分红的实施激发了核心骨干的积极性和创造性，“利益共享，风险共担”的意识深入人心，有效拉动了业绩增长，显著推动了自主创新及科技成果转化，取得的主要成效如下。

（一）有效拉动业绩增长，实现税后利润两年翻番。通过实施岗位分红，树立标杆岗位，吸引内部人才向公司战略性核心岗位流动;岗位分紅机制激发了核心骨干的工作热情，显著提升了创新成果的数量和质量，打造了核心产品竞争力，带动了公司整体业绩快速提升。H公司营业收入实现同比增长超20%;利润总额同比增长达20%，近两年实现了税后利润翻一番。

（二）高效整合激励资源，显著提升人才保有。通过实施岗位分红，整合激励资源，一方面差异化短期激励，强化业绩贡献的激励导向;另一方面建立健全风险共担、利益共享的中长期激励机制，将核心骨干与公司之间建立起长期共赢的伙伴关系，两种激励机制相互配合，取长补短，构成了完整的激励体系。岗位分红实施后，激励对象的薪酬水平明显提升，实现了一流人才做出一流贡献，获得一流报酬的激励效果。在同行业人才竞争加剧的情况下，核心人才保有率稳中有升。

（三）营造科研创新氛围，打造核心产品竞争力。通过实施岗位分红，在企业内营造了浓郁的前沿技术研究氛围。在人工智能研究方面，H公司封装自主研发能力接口，形成了自有AI能力平台，落地了诸多行业项目和产品。在云计算研究方面，H公司自主研发的云计算平台，落地支撑了历史数据库等业务场景。

五、经验总结

（一）整合长、短期激励机制优势与特点，系统设计、取长补短。在岗位分红激励方案设计之初，就结合长、短期激励的特点和需求，进行系统化设计与通盘考虑，保证激励导向一致、牵引因素相互补充，充分发挥长、短期结合的优势。在短期激励方面，打造利润共享机制，将部门超额完成净利润指标的部分作为追加的薪酬激励，由部门管理团队进行二次分配，员工分配金额与岗薪脱钩，与业绩贡献挂钩;当部门没有达成净利润指标时，同方式扣减薪资包，从而实现风险共担、利润分享，打破原有根据岗级确定薪酬的分配模式，解决传统绩效管理体系中激励机制不灵活、薪酬无法有效体现业绩贡献等问题。在中、长期激励方面，实施岗位分红，推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型，将岗位创新、成果转化、业绩贡献作为激励的主要牵引要素，旨在激发技术人员的内生动力，推动科技创新与成果转化，提升综合实力，促进企业长远发展。

（二）推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型。科研人员的激励一直是科技型企业薪酬激励中的难题，因为科研成果可能需要较长的时间才能体现，且科技成果转化的效益需要经过市场的检验。H公司借助于“岗位分红”项目，试图探索建立一种适用于科研人员的薪酬激励机制，其核心设计就是将科研人员激励与创新成果或效益显性挂钩，推动专家型技术人才的激励由“任务制”向“成果制”转型，“任务制”激励主要依据研发人员的当前的工作量付薪，而“成果制”激励是将岗位创新、成果转化、业绩贡献作为激励的主要牵引要素，使核心科研人员不仅能够从当期工作量中获取报酬，更能从科技成果转化中持续获得中长期收益。岗位创新主要体现为与公司主流业务/产品相关的新技术预研、内部研发平台的构建开发、效率提升工具/方法等;成果转化主要指将已有科技创新的成果转化为新产品，或改进现有项目/产品以提升效率或质量，为公司带来实际效益;业绩贡献指因岗位创新或成果转化为公司直接或间接创造商业价值。经过近两年的实践，核心绩优科研人员的薪酬收入得到显著提升。显性化收入与科研成果及转化的关联，为科研人员指明了努力方向，为科研团队创造了士气与活力，在企业内部营造了良性的科研创新氛围。

（三）完善配套机制，发挥激励机制的最大效用。

一是基于H公司的定位和发展战略，明确打造两个中心、重塑四个体系，为业务的开展明确了方向。打造两个中心是指打造能力输出中心和生态合作中心，这是基于外部市场环境及H公司定位特点确定的;重塑四个体系是指重塑营销体系、研发体系、客服体系和核心能力体系。通过四个体系的重塑和优化，深度洞察行业、明确发展机会、规范研发管理、提升服务质量、增强产品竞争力，进而促进企业的高质量发展。

二是构建良好的自主创新科研条件：一方面，H公司加大科研投入，近两年研发投入同比增长超10%，培育了一批自主创新成果。截至2019年年底，累计获得软件著作权300余项，授权专利20余件;参与制定国家标准两项、行业标准两项;获得高新技术企业、江苏省企业技术中心、ISO9001认证证书、CMMI5认证等各类资质共21项;并多次获得南京市科技进步奖、江苏优秀产品奖（金慧奖）、江苏省通信学会科技进步奖等荣誉。另一方面，H公司积极开展产学研生态合作，与南京航空航天大学、常州市交通运输局、江苏大学等多家单位建立涉及大数据、交通、旅游等行业的技术创新联合实验室，积累了OCR、人脸识别、视频分析、文本解析、语义理解等技术能力，研究成果多次获得获省、市高价值专利奖及中国通信企业协会、江苏人工智能等协会的创新荣誉。

国有科技型企业岗位分红激励机制是一个复杂的体系，H公司的岗位分红实践，探索建立了一套有利于推动国有科技型企业自主创新和科技成果转化的激励分配机制，实现了创新驱动发展，取得了较好的实施效果，对国有科技型企业的改革具有一定借鉴意义。

作者：杜训祥 沈琪 郭敏