企业集团全面风险管理论文

2022-04-24

摘要：要想将公司在当前激烈的市场竞争中占据优势地位，就必须要能够对公司的内部风险管理机制进一步的强化，从目前我国的公司内部风险管理机制的发展情况来看，还在诸多方面存在着缺陷，所以解决这一方面的问题就显得格外重要。基于此本文则主要就公司内部风险管理的现状进行分析，并结合实际探索有效的优化策略。下面是小编为大家整理的《企业集团全面风险管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

企业集团全面风险管理论文篇1：

新时期企业集团构建全面风险管理机制的重要性

[摘要]我国国有企业大多涉及经济命脉，在稳定国民经济和保障国家利益方面起着举足轻重的作用，保障国有企业健康稳定的可持续发展是国有企业管理者们必须承担的管理任务。当前随着市场经济发展的日趋成熟，涉及多元化业务的企业集团面临着十分复杂和严峻的金融风险，企业集团必须对自身所处的风险环境有清晰且充分的认识，并在此基础上构建全面风险管理机制。文章对新时期企业集团构建全面风险管理机制的重要性进行了分析，并对构建全面风险管理机制提出了几点建议，以期研究结论能够为企业集团的全面风险管理机制的构建提供参考性建议。

[关键词]重大风险事件;国有企业;全面风险管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.21.083

1 前言

近年来，国内外各大型企业集团出现财务危机宣布破产的事件屡见不鲜，例如曾经较为轰动的安然公司财务丑闻事件、巴林银行破产事件、绿大地集团欺诈发行股票事件等。这些企业集团所出现的重大风险事件，暴露了这些企业集团在风险管理方面存在严重缺陷，这在客观上推动了我国企业集团对自身的风险管理引起了重视。企业集团出现重大风险事故对国家和各个利益相关方会带来非常严重的后果，据此我国政府对企业集团的全面风险管理也十分重视。因此，文章对新时期企业集团构建全面风险管理机制的重要性进行分析，在理论和实践上均具有重要意义。

2 新时期企业集团构建全面风险管理机制的重要性

2.1 有效规避重大风险事件

企业集团在长期的业务发展过程中，其业务的覆盖面不断扩大，企业集团庞大的业务范围以及复杂的管理流程，使得企业集团在管理过程中存在对各分子公司的财务情况掌握不全面，各分子公司的投资缺乏有效的指导性等问题。这些问题严重影响了企业集团在市场中的竞争实力。同时，企业集团为了增大自身的市场份额，在发展过程中往往会采用兼收并购、强强联合等方式来扩大经营规模，在快速增长和兼并过程中，企业集团面临重大风险的可能性增大，在风险事件不断积累后，企业集团可能会遭遇重大风险带来了巨大损失。因此，企业集团构建全面风险管理机制，对企业集团及其各个分子公司的财务情况进行监控，对投资行为等进行风险预判，严格控制企业集团的资金管理，能够有效规避企业集团出现重大风险事件。[1]

2.2 提升企业集团的管理水平

企业集团传统的管理水平已经不适应新时代的发展要求，企业集团与各分子公司资金分散管理，内部资金配置效率较低，部分分子公司资金严重沉淀，大量资金闲置，另一部分分子公司却存在资金严重短缺，需要向商业银行进行贷款融资等问题。同时，集团公司还存在对分子公司的资金管控弱化，资金流向与控制脱节，集团公司对分子公司的投资情况掌握不明等问题，面对企业集团庞大的管理体系，企业集团需要构建全面风险管理机制，才能提升企业集团的管理水平。企业集团财务管理难度大是当前企业集团面临的最为重要的管理问题之一，构建全面风险管理机制需要搭建相应的IT集成管理平台，建立相配套的管理制度和相应的监控体系，[2]从硬件和软件全方面地梳理企业集团的管理体系，逐步提升企业集团的管理水平。

2.3 盘活企业集团的各项资金

企业集团资金分散管理，内部资金配置效率较低，同时还存在融资约束问题严重，融资成本过高的“融贷双高”现象，企业集团的这种资金分配不合理，资金使用效率低下的问题给企业集团的发展造成了严重的阻碍。构建企业集团全面风险管理机制，通过信息系统等现代化科技设备，解决集团公司与各个分子公司信息传递延时和不对称等问题，同时，通过IT集成平台和相关管理流程及制度，实现集团公司与各分子公司集中管理账户和实现资金统一运作，建立一级账户和二级账户，两级账户之间由协作的商业银行或结算中心根据需要约定进行上收和下拨，解决集团公司对分子公司财务管控弱化的问题。集团公司将分子公司的资金进行统一管理和调度，利用较强的经营实力与各大商业银行建立战略合作关系，分子公司向集团公司提出相应的贷款申请后，集团公司根据实际情况向战略合作银行申请低利息贷款，解决企业的“融贷双高”问题。[3]从而全方位地盘活和运用企业资金。

3 对新时期企业集团构建全面风险管理机制的建议

3.1 建立与集团相配套的风险偏好体系

每一个企业均有自己的经营风险偏好，企业在构建全面风险管理机制时，需要了解企业不同阶段的风险偏好，并依据该阶段的风险偏好建立合理的风险管理体系。建立与集团相配套的风险偏好体系，首先，需要集团公司财务部门负责人组建专业团队研究和审议企业集团及其各个分子公司的风险偏好事宜，落实董事会确定的风险战略和内控要求。其次，专业团队需要协调各分子公司之间的偏好构建事项，对试行的风险偏好体系的实施进行跟踪与监督，对各分子公司的风险偏好机制进行考核，结合风险偏好的执行反馈，对风险偏好体系的传导及运行进行重检，确保企业集团的风险偏好体系发挥有效作用。最后，针对风险偏好体系的实行要求，建立相应的信息系统，如云计算、大数据系统、人工智能系统等，依托这些智能系统建立智能风控模型测算、监控预警系统等。[4]

3.2 完善全面风险管理的监督体系

企业集团及其部分分子公司在发展过程中存在贪大求多的现象，给集团公司带来较大的经营风险。企业集团可以通过制约股东会、董事会、监事会、审计委员会和经理层的权责关系，来对全面风险管理体系中的关键节点进行权力制约，给该机制建立公平公正的实施环境。同时，企业集团的财务监督组、内部审计监督组、纪检监察监督组、职工代表监督组等以多种形式对全面风险管理体系的各关键节点进行监控与评估，使得全面风险管理的关键工作点能够实现工作的独立性和权威性，从而保障全面风险管理体系工作不再停留于表层，而是真正发挥风险控制与监督的重要作用。

3.3 明确全面风险管理体系的权责利

企业集团的管理是一项庞大而复杂的工作，需要将各项工作进行明确分工，并明确各项分工的权责利，才能保障每一项工作有具体的负责人，从而使得各项工作能够实施落地。企业集团在构建全面风险管理体系时，需要构建相配套的权责利机制。将每一项风险管理的相关工作按照层级进行逐级细分，集团总部对分子公司及相关执行项目所采取的管控模式需要进行清晰定位，可以根据企业集团的具体情况实施财务管控型、操作管控型、战略管控型等管控模式。选定具体的管控模式后，企业集团需要根据管控模式建立相应的部门职责和岗位说明书，建立流程体系文件，编制权限表等，使得每一项工作均有相对应的岗位及责任人完成，每一项工作按照难度大小，及其所需要的知识水平的难度，对利益进行合理分配，从而建立完善的岗位激励机制。

4 结论

综上所述，随着企业集团业务范围的不断扩大和市场经济的日趋成熟，企业集团所面临的市场风险越来越大，实行全面风险管理是企业集团目前面临的重要改革课题。面对企业集团在资金管理方面所存在的资金分配效率低下，“融贷双高”现象，集团总部对各个分子公司的财务管控能力弱化等问题，企业集团在新时代的潜在风险越来越大，因此，全面构建企业集团的风险管理机制的重要性不言而喻，文章对企业集团构建全面风险管理机制的重要性进行了分析，并从企业集团的角度对企业集团构建全面风险管理机制提出了建议，希望研究结论能够为企业集团构建全面风险管理机制的工作提供指导性建议。

参考文献：

[1]郑长青.石油企业如何构建全面风险管理体系浅析[J].企业管理，2013（4）：101.

[2]韩敬娟.全面风险管理体系建设与内部控制在企业管理中的应用[J].商场现代化，2018（5）：90-91.

[3]吴海蛟.基于财务风险管理的集团全面风险管理体系构建[J].管理观察，2018（10）：161-163.

[4]赵毓岚.国有企业全面风险管理优化研究[J].财会学习，2019（6）：43-44.

[作者簡介]廖彩艳（1975—），女，汉族，广西博白人，大专，中级会计师，研究方向：财务管理。

作者：廖彩艳

企业集团全面风险管理论文篇2：

浅议公司内部风险管理机制

摘要：要想将公司在当前激烈的市场竞争中占据优势地位，就必须要能够对公司的内部风险管理机制进一步的强化，从目前我国的公司内部风险管理机制的发展情况来看，还在诸多方面存在着缺陷，所以解决这一方面的问题就显得格外重要。基于此本文则主要就公司内部风险管理的现状进行分析，并结合实际探索有效的优化策略。

关键词：公司；内部风险；管理机制

0 引言

我国当前正处在改革的深化阶段，所以一些公司在这一背景下也面临着严峻的市场竞争压力。随着社会的发展，公司的内部风险管理通过以往的方式已经不能满足实际的需求，故此探寻与时代发展相适应并能够促进公司企业发展的内部风险管理机制就显得格外重要。

1 风险的不确定性及公司内部风险管理机制现状

1.1 风险的不确定性理论分析风险在经济的研究领域通常认为是不确定性或者是信息的不完全所产生的，其中所说的不确定性就是行为人主观行为目的和对行为过程结果预测间的差异。其产生差异的主要因素就是对过程未来的不可知，以及对过去或者是现在的信息没有得到完全掌握。同时在不确定上主要能够分为外生的不确定性及内生决策的不确定性[1]。

1.2 公司内部风险管理机制现状分析公司的内部控制和风险管理两者是相互得到融合发展的，全面的风险管理对控制目标和战略目标都有了增加，在改进后的风险管理则主要是事件识别以及信息沟通等几个重要的要素。内部控制主要是通过财务风险识别进行的风险评估，将风险在萌芽状态中加以遏制。从我国的公司发展情况来看，其在内部风险管理的机制发展中还有着诸多问题有待完善优化，其缺陷问题也是体现在多方面的，下面主要就我国的公司内部风险管理机制的问题进行详细分析。

公司内部风险管理的结构没有得到完善，是当下比较突出的问题，完善的公司管理结构能够保障内部控制机制作用得到充分发挥，其内部控制主体也是公司经营的必要管理层，如果是在合理的公司治理结构上得不到保障，那么公司的内部控制制度也就得不到有效保障。另外就是在风险控制的意识上还有待加强，随着全球经济政治的一体化进程不断的加快，我国的公司企业也要走出国门走向世界，参与国际竞争，在这一背景下国内的企业面临的竞争压力也会进一步增大，面临的风险也更加的多样化和复杂。但在公司的实际内部风险管理的意识上却得不到提升，存在着投机心理，没有在公司的战略目标指引下对风险进行有效管理。

再者就是公司的内部控制监督机制的不完善，以及内部风险管理的控制体系还没有健全，主要体现在公司缺少独立的风险管理部门，由于在风险控制及管理上的意识相对比较薄弱，又没有设置专门的风险管理部门进行风险评估和控制等，甚至有的公司还缺少健全风险识别及预警机制，在有效的风险管理机制上较为缺乏。这些方面对公司的全面发展就形成了严重阻碍[2]。

2 公司内部风险管理机制的优化策略探究

2.1 加强公司风险意识公司的内部风险管理需要在管理层的推动下才能够将风险管理的效率得到提升，所以首先公司的管理层及决策者的内部风险管理意识要能够得到强化，现代公司要能够正确的对待公司面临的各种风险。在此基础上来加强自身对内部风险防范的意识，理清公司自己及内部审计人员在风险上的责任关系，进而建立更加完善合理的预防风险的机制。同时还要在企业内部建立对风险进行审计的文化氛围，从而创造审计软环境，将审计文化的导向作用在这一过程中得到充分的发挥，辅助公司人员树立风险意识，将公司的风险承受能力进一步的提升。

2.2 培育优质公司内部风险管理理念公司的发展在内部风险管理的成效上有着重要决定性作用，优质的内部风险管理理念是公司发展的关键环境要素，也是公司与其他公司竞争的基础。所以要在公司的内部风险管理的理念方面进行加强培育的力度，内部风险管理不仅会对公司的战略目标的实现造成影响，同时也能够从另一方面反映公司的整体价值观[3]。只有在优质的风险管理理念上得到良好的培育才能最大化的促进企业对风险的承受能力，使之得到健康长久的发展。

2.3 构建高效的公司内部风险管理机制公司要想在现阶段得到优越的发展就要在内部风险管理机制上进行构建，只有这样才能够保障公司的健康成长。首先要能够在公司的风险管理监控机制层面进行健全，风险管理监督机制并非是建立之后就合理完善的，还需要结合公司的实际发展进行逐步的完善和改进。结合公司的发展情况进行建立能够跟踪公司应对风险的全过程，及时的发现问题并更正。不仅如此，还要对公司的责任追究机制进行完善建立，公司建立合理健全责任追究机制将其得到有效落实，这对公司的风险管理流于形式问题可得到实质性的解决，同時对人员的责任逃避问题也能够得到有效解决，从而促进了公司各方面协作。

2.4 加强公司的内部风险应对管理体系完善这一方面主要从公司风险事项的细分开始着手，还要能够对公司风险事项进行全面的识别，公司的内部风险管理最重要的就是提前对风险进行识别，这样才能够防患于未然。公司的实际经营过程中，要能够对各种风险进行识别，及时的采取措施应对，确保管理者对公司发展战略的深化。另外就是为能够对内部风险科学的进行识别，公司可将风险进行细化，主要将其分为业务活动及公司层面风险，这样就能够进行针对性的应对。从内部的因素来看主要就是法律法规及技术因素等，在不同的行业公司就会面临不同的风险，所以在实际的解决上公司也要能够和公司自身的发展进行实施措施[4]。与此同时公司要在内部审计主导的内部监督机制层面进一步的加强，充分的保障公司内部审计的独立性，只有这样才能够将公司内部风险管理机制的作用得到充分的发挥。

3 结语

总而言之，公司的内部风险管理机制的全面构建在现阶段的发展中已经愈来愈重要，所以要能够在这一领域得到有效加强。要结合公司的发展实际进行制定新的机制，从时代的发展需求基础上进行实施，这样才能够最大化的完善公司的内部风险管理制度，推动公司的健康发展。

参考文献：

[1]杨忠智.论企业内部控制制度的设计[J].改革与战略，2013（09）.

[2]林琳.企业集团全面风险管理体系的构建及实施[J].黑龙江科技信息，2014（24）.

[3]张东平.浅谈建设工程风险管理[J].山西建筑，2013（35）.

[4]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合[J].会计研究，2014（10）.

作者：于天放

企业集团全面风险管理论文篇3：

多元化控股企业实施全面风险管理的探讨

【摘要】经济全球化的发展给企业带来了挑战，如何规避风险、抵抗风险成为学术界和实务界共同热议的话题。文章就多元化控股企业全面风险管理的实施进行了探讨，首先介绍了全面风险管理的内涵，其次分析了落实多元化控股企业全面风险管理的方法和途径，进而结合中粮集团的优秀案例，对企业全面风险管理的实施策略进行了介绍，以期对更多多元化控股企业的全面风险管理提供参考与借鉴。

【关键词】多元化控股企业；全面风险管理；内部控制；中粮集团

全球经济一体化进程的加快和我国经济与世界经济融合度的日渐加深，使得企业不断扩张经营规模，拓展经营领域并不断寻求经营方式的转变。同时，市场化改革进程的逐步深入和商品微利时代的到来，也使得我国企业经营、运作管理中所面临的风险日益加大，全面风险管理的实施为企业提出了新的挑战。国务院国资委和财政部相继出台了一系列的规范及其相关配套指引，不仅要求企业高度重视并加强自身全面风险管理，更要完善内部控制体系建设，将全面风险管理落到实处。

一、全面风险管理的内涵

“全面风险管理”一词最先来源于美国2003年7月COSO出台的《企业全面风险管理框架》报告，其定义为：“全面风险管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而确保实现企业既定的各种目标。”

2006年，国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》；2008年和2010年，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》及其相关配套指引，标志着我国企业防范风险和控制舞弊的新突破；2012年，财政部又制定了《企业内部控制规范体系实施中相关问题解释》，并要求上市公司发布内部控制的自我评价，企业全面风险管理与控制进入了一个新的阶段。

二、多元化控股企业落实全面风险管理的路径探析

多元化控股企业作为现代企业的一种组织形式，有着区别于其他公司制的特点。一方面，其以资产为纽带将企业紧密联系起来，集团公司控股下属企业，公司治理风险较高；同时，多元化的经营战略使集团涉猎于多个领域，虽然有效分散了经营风险，但公司战略风险、财务风险、运营风险、违规风险等仍较难把控。相比普通公司，多元化控股企业的全面风险管理更加注重以下几点：

（一）以企业集团为依托，营造全面风险管理的整体氛围和内部环境

“风险文化”的建立是全面风险管理工作的先导。落实企业全面风险管理，必须以企业集团为依托，改善企业的内部控制环境，营造出“以人为本、全员参与”的文化氛围，并使风险管理意识深入集团企业的每一位员工。事实上，企业的每一项风险都是紧密相联，高度相关的。企业风险管理也始终贯穿于每一个子公司，每一个生产、经营、管理的环节。只有树立全方位的风险管理意识，才能使企业集团风险管理理念不断得到提高。例如，某些集团公司定期出版内部风险管理的刊物，加强集团上下的风险管理意识。

同时，营造良好的内部控制环境也是多元化控股企业全面风险管理建设与实施的关键和重要保障，直接关系到企业集团全面风险管理的实施效果。只有将集团文化和管理意识都与全面风险管理理念建立起联系，才能保证后续全面风险管理的有效落实。

（二）立足整个集团，建立行之有效的风险管理体系

立足于整个企业集团，建立一套行之有效的风险管理体系是全面风险管理实施的重中之重。首先，应该发挥集团董事会风险管理委员会在制定集团风险管理政策中的主导作用，通过风险政策的制定和发布，统一集团风险偏好及风险容忍度，提出对下属各企业的风险管理要求；其次，可以在集团母公司设立专门的风险管理部，负责对整个集团风险政策的监督和落实，并根据成本效益原则对整个集团风险进行定性与定量相结合的监测、计量以及报告；最后，要在各子公司内部控制委员会下设立风险管理办公室，并明确办公室各项岗位责任和职责分工，以作为开展风险管理工作的日常机构，全面履行风险管理责任。

同时，多元化的特征要求集团企业对所有重大风险进行分类管理，以防范和规避风险。由于企业集团各项风险之间的关联性，已经发生的风险损失必须指导各子公司收集后续的风险管理信息，并指导各项业务管理和重要业务流程。只有昨天、今天、明天所有可能风险的动态管理和集团、母公司、子公司所有风险的闭环管理相结合，才能将风险管理科学地融入集团运作和生产经营的每一个环节。

（三）以激励为手段推动整个集团风险管理水平的提升

文化是提升集团风险管理水平的隐性手段，行之有效的风险管理体系为集团全面风险管理提供了制度保障和行为规则，而经济激励、绩效激励则是提升集团全面风险管理水平最为有效的显性手段。集团企业必须按照责、权、利相结合的原则，用相关的激励约束机制确保各个子公司及职能部门职责的履行，确保各个下属成员拥有自己的权利，各个职能部门既能相互配合，又可相互监督，各司其职，各尽其能。同时，必须逐步推广以经风险调整后的收益率为核心的绩效考核体系，激励各下属公司将自身业务活动的风险内部化。职能的明确以及配套的激励机制会全面拉动企业风险管理，也会在实施过程中更利于母公司与子公司、集团各成员之间，以及各单位各部门之间的协调整合和集团全面风险管理实施的常规化。

三、中粮集团全面风险管理案例分析

（一）中粮集团基本介绍

中粮集团有限公司（简称中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商。2012年，作为一家以粮油、食品为核心主业的超大型国有企业，中粮集团总资产规模已超越美国ADM、丰益国际、邦吉，跻身全球五大粮商行列。

同时，除了拥有超过5 000万吨的农产品综合加工能力和7 000万吨的农产品综合经营量，更加引人夺目的是这家大型集团所拥有的7家上市公司（中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、中粮屯河、中粮地产和中粮生化）、整个产业链条的经营，以及涉及多个行业的多元化发展。中粮集团近几年主要财务指标如图1所示。

由图1可见，中粮集团近几年财务指标稳中有升，资产运营效率显著增加，这与集团实施全面风险管理的各项举措密不可分。

（二）中粮集团实施全面风险管理的具体举措①

可以说，多元化的经验模式和多个细分行业的协同发展，使得中粮集团必须比其他企业更加关注和重视全面风险管理以及风险控制的迫切性和实效性，其可观的财务业绩也与其“全产业链”的风险管控策略、严格的风险控制措施，以及将全面风险管理落实到每一项业务流程中去的做法紧密相关。而中粮集团的宗旨更是通过精准的把握市场和稳健的业务运营，来实现集团持续、稳定、健康的协同发展。中粮集团的全面风险管理措施包括：

1.强化风险意识，明确岗位职责

中粮集团极力强化自身内部管理，同时也制定了面向所有工作人员的风险管控措施。针对国家的反腐倡廉最新形势，公司特别加强了管理层的职业道德，并出台新规《中粮经理人职业操守十四条》。它针对经理人廉洁从业而精炼出的十四句话，正是中粮经理人不能触碰的“高压线”。与此同时，中粮集团还针对各经营单位效能监察工作，制定了《效能监察五步法》，这其中包括进行岗位风险排查、特定领域教育、“三重一大”决策、内部控制制度、专项治理惩处五个步骤。这些举措将具体廉洁风险防控的要求落实到了企业每一个业务环节，也深入到企业集团的每一个岗位。

2.编制《中粮集团风险分类指引》，施行动态管控

2011年，中粮集团特别编制了《中粮集团风险分类指引》，该指引对集团业务所涉及、所参与的每一个行业可能面临的风险均进行了识别和定义。与此同时，中粮集团建立了每年更新和汇总的机制，于每年年底都会开展全集团范围的风险重新梳理和重新评估工作，进行动态管控，汇总分析集团所面临的各项风险。

3.判定风险程度，评估风险等级

落实到具体风险管控上，中粮集团会根据一定的方法，进行风险程度的判定，最重要的，会将风险划分为集团和经营单位两个层面，明确责任归属。在集团层面，中粮集团会按照风险影响程度和发生的可能性两个维度制定标准，并按照确定的标准来衡量风险水平；在经营单位层面，不同的经营单位会参考集团标准，根据单位自身业务实践，制定各自的风险评估标准，综合评价不同风险对本业务单位经营目标的影响。

风险评估工作之后，所有被识别的风险将被分为高、中、低三个等级，并依等级性质采取不同的措施，像食品安全风险、大宗商品市场价格波动风险等重大风险会由中粮集团统一管控。企业风险评估等级及相应管控措施如表1所示。

4.依据风险性质，制定抗风险策略

中粮集团抗风险策略的实施依情形而论，非常有针对性。例如，对于最为重要的食品安全风险，中粮集团会选择风险承担的策略，即便是因为其他合作伙伴的原因而造成的食品安全事件，中粮集团也会责无旁贷地承担相应的责任；对于大宗商品市场价格波动风险，中粮集团则是通过套期保值等方式，采用风险对冲的策略。对不同风险的灵活掌握正是有针对性抵抗风险的策略所在。

5.采取“全产业链”战略，全面降低风险

中粮集团的“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的每一个环节，并通过系统管理和关键环节有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。自2004年开始实施的“全产业链”战略可谓中粮集团降低风险、控制风险的重要战略举措。这种从源头开始，贯穿于原料端、生产端、运输端、流通端、监管端等环节的无缝链接，构建出中粮集团的全过程控制体系。不仅提高了源头掌控能力，进行了生产过程中的风险控制，也加强了销售流通环节的管理，推动了整个食品产业的规模化、产业化、标准化，最终全方位保障业务运营的安全和有序。

（三）中粮集团全面风险管理的案例启示

从培育企业风险文化到制定防范风险的各项新规，中粮集团通过建立统一的风险管理组织架构，制定出严格的内控标准和业务规范操作流程，并通过“全产业链”策略，使得整个企业集团得以防范并控制整个产业链上各环节的具体风险。可以说，集团在夯实管理基础的前提下，也提高了整个业务链条的运转效率，全面风险管理的有效实施带动了企业绩效的提升。全面风险管理是涵盖企业战略构想、组织运营、生产销售等所有方面的一系列举措，中粮集团的案例不仅对自身的进一步发展，也对其他大型国有企业、多元化控股企业的进一步发展与壮大具有借鉴意义。

【参考文献】

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