企业科学管理生产方式研究论文

企业科学管理生产方式研究论文 篇1：

科学管理思想与我国企业管理制度

[摘要]当前我国企业管理普遍存在的问题是,企业的快速发展与管理相对滞后的矛盾较为突出。富士康作为利用科学管理思想进行管理的典型企业,既使公司得到了快速增长的奇迹,公司也在发展过程中出现了员工接连跳楼的负面事件。我国企业应该以反思富士康事件为契机,既吸取科学管理思想中的精华,也要重视与人本管理思想的结合。

[关键词]富士康;科学管理思想;企业管理制度

一、富士康跳楼事件

2010年几个月中十名员工的相继自杀,将富士康这一全球最大的3C代工企业再一次推到了舆论的风口浪尖。事实上几年前这个企业就因为英国报纸关于其血汗工厂的报道、对《第一财经日报》的索赔案而成为舆论关注的焦点。

所有这一切可能都与富士康集团的发展太快有关。富士康科技集团创立于1974年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策,自1974年在台湾肇基,以拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群,成为全球最大的电子产业专业制造商。富士康近年来保持强劲发展、逆势成长,连续7年雄居大陆出口200强榜首,2009年营业收入达618.6亿美元,跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

但富士康发展的奇迹,同时也伴随着一幕幕员工跳楼的悲剧。各界认为导致富士康跳楼事件频发的原因有社会转型期的集体焦虑,企业残酷的生存法则,员工个人的心理因素等等。也有媒体将富士康员工跳楼事件归结为富士康过于苛刻的管理制度,或者指责富士康存在严重的剥削员工现象,如工作强度大、加班时间长、薪酬福利差。实际上这种情况在中国很多企业存在,尤其是在珠三角、长三角为代表的中国制造业中心地带,而富士康并非个案。

显然,富士康事件的发生原因是多方面的,本文将结合富士康事件,重新审视科学管理思想在我国企业管理制度的应用。

二、科学管理思想回顾

科学管理思想形成于19世纪末20世纪初期的美国,其核心内容是使作业标准化、规范化,提高企业的生产效率。该思想的创始人为泰勒(F.Taylor),他第一次系统地把科学方法引入管理实践,集前人管理思想和实践经验之大成,首开西方管理理论研究之先河,因此科学管理思想有时也被称为“泰勒制”。

科学管理的中心问题, 就是采取一切措施和方法来“提高每一单位劳动力的产量”, 从而提高整个社会的劳动生产率。可以说,泰罗早期的理论和实践,都是围绕着如何提高劳动生产率这一目的展开,为了这一目的,可以采用各种各样有效的管理方法和手段。[1]作为一个新兴的工业化国家,我国大多数企业存在的问题是企业的快速发展与管理相对滞后的矛盾较为突出。当前我国企业普遍存在管理基础薄弱、管理秩序紊乱、管理效率低下、组织结构刚性、资源浪费严重等诸多问题,难以适应持续发展的要求。因此,对于我国大多数企业来说,实施科学的管理方式来提高劳动生产率还是十分必要的。

科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理,更重要的是提出了实施科学管理的核心问题——精神革命,它建立在科学管理思想之上,认为雇主和雇员双方的利益是一致的。因为对于雇主而言,追求的不仅是利润,更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资,而且更意味着充分发挥其个人潜质,满足自我实现的需要。正是这一事业使得雇主和雇员相联系在一起,当双方友好合作,互相帮助来代替对抗和斗争时,就能通过双方共同的努力提高工作效率,生产出比过去更大的利润来,从而可使雇主的利润得到增加,企业规模得到扩大。相应地,也可使雇员工资提高,满意度增加。

尽管科学管理的后期思想也开始重视了人的价值,但在一定程度上并不鼓励人发挥作用。工人只要经过必要的培训,使用标准化的工具、按照标准去操作就能够确保达到高效率。在市场需求单一、需求变化缓慢的工业革命时代,企业对工人知识和技能的要求很有限,工人的可替换性和流动性非常强,此时让标准和制度发挥更大的作用对企业来说自然是有利的。但是, 当历史迈进到知识经济时代、脑力劳动逐渐取代体力劳动成为企业生产的主流、企业的发展越来越依靠员工们的知识和技能的时候,企业不能单单只是靠标准和制度发挥主导作用,而是迫切需要让人发挥更大的作用。企业要充分运用多样化的激励手段,最大限度地开发和调动员工的工作潜能,从而不断增强企业的应变能力和适应能力。

三、富士康的管理制度分析

富士康之所以能由10多年前名不经传的地区企业,发展到全球前三大EMS(电子制造服务)厂商很大程度得益于其所采用的管理制度。正如著名管理学家厄威克所说:目前所谓现代管理方法,如果不说是绝大多数,至少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提出的思想。这些管理方法虽然已改进和发展得几乎同原来面目全非了,但其核心思想通常可以在泰罗的著作和实践中找到。”富士康的管理制度在很大程度上沿用了科学管理思想,尤其凸显了以下几个方面的特点:

1.在生产经营上:更加强调效率

科学管理的中心问题是提高劳动生产率。它的提出背景是,一方面美国经济发展快速,企业规模迅速扩大;另一方面, 企业中存在着管理落后,大量工人的磨洋工现象。这些都导致了企业的生产效率低下。富士康在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本、东南亚等地拥有上百家子公司和生产基地,员工总数近70万人。在这种电子化、零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式下,面临工厂规模迅速扩大,员工人数不断增加的局面,富士康需要一种科学的管理制度确保生产的合理有序进行。富士康员工的工作非常标准化:标准化的厂房、标准化的工作、标准化的住宿,甚至还有被标准化的员工生活。

2.在企业文化上:注重执行力

对于富士康快速发展的原因,富士康之所以成功,三星经济研究归结为三个因素:零部件制造能力,快速反应与总成本领先的竞争优势,注重执行力的企业文化。[2] 这种注重执行、像机器一样严谨、令出必行的铁血企业文化,诚如科学管理的思想,强调员工要采用标准化的作业方式,严格遵守纪律,承担责任。正如我们在富士康的工厂楼梯所见的宣传标语“走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律”。从某种程度上说,工人是被机器挟持的,进而变成了机器。富士康将“速度、品质、技术、弹性、成本”作为自己的核心竞争力这一方面固然受到郭台铭军人出身的影响,另一方面也契合了泰勒制管理的实质。

3.在工资制度上:强化物质激励

富士康的工资实行底薪与加班为基础的工资制度。工资计算方式:底薪+加班费+全勤奖金+技能加给+主管加给+房补+伙食津贴=全薪。(1)底薪方面:富士康借鉴泰勒制“收入激励”,所以底薪不低于当地最低工资标准;(2)加班费:为了强化对员工的激励,富士康加大了加班费力度,加班费是职工收入的大部分来源。(3)相对健全的福利:包括房补、餐补、交通补助、年终奖金、绩效奖金等,员工享有工伤保险、医疗保险、社会保险和人身意外保险。

富士康所采用的工资制度沿承了科学管理思想的差别计件工资制,它对按操作标准和工时定额完成计划工作量的工人,以较高的工资率支付工资。富士康的这种物质激励使员工为了赚更多钱,而一味增加加班时间,放弃个人的休闲时间,进行简单而又重复的劳动。

4.在组织结构上:较为森严且缺乏弹性

富士康集团是一个金字塔式的结构。最底层的是线工,然后是线长,层层往上。管理者又分为员级和师级,员级干部就是比较普通的管理人员,一共有员一、员二和员三三个等级。师级干部一般都是大学以上学历,这里又分十四级。等级直接和工资挂钩,在富士康晋级是非常缓慢的。其导致的后果是,中层员工跳槽不断增加,底层员工存在很大的不满情绪。

郭台铭的领导力难以渗透至底层,造成底层员工与中层之间的冲突,企业的管理方式使其下属承受很大的压力,但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解,随着网络的普及和发展,富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知,并对富士康的企业形象产生负面影响。

四、借鉴与启示

中国企业的平均寿命在 7年左右,民营企业的平均寿命只有3年,中关村电子一条街5 000家民营企业生存时间超过五年的不到9%,中国很多企业稍微上规模就摇摇欲坠,筹资越多犯错越多。

归根结底问题就出在管理制度不够规范,因此对中国大多数企业来说,既应该看到富士康实行科学管理所取得的巨大成就,也应当注意到科学管理思想的局限性和不同的时代背景。在这一方面,富士康既是楷模,也是教训。具体地来说,从富士康现象中我国企业管理制度应该借鉴和反思的方面如下:

1.学习“科学管理”的标准化思想,实现管理科学化

科学管理往往是各国企业发展过程中的一个阶段,历史经验表明,很多国家的企业发展往往经历传统管理、科学管理和现代管理三个阶段。对于中国几乎所有的企业来说,企业最需花功夫、 最艰巨的工作还是锤炼管理工序,苦练基本功只有对细节精益求精,步步为营,才能创造一流的产品和服务。

当我国目前正处于经济起飞阶段,就当前经济社会状况的总体而言,与上个世纪初的美国有很强的相似性,经济发展水平与发达国家还存在着较大差距。由于缺乏基础管理或管理不当所造成的巨大的资源浪费和自然资源、能源日趋紧张的客观现实之间的矛盾,迫切需要科学管理理论的指导而实现粗放型向集约型生产方式的顺利过渡,解决因管理不当造成的浪费,从而节约资源、提高效率。[3]

2.学习“科学管理”的和谐思想,使员工能够分享企业发展的物质成果

科学管理的最基本点是坚信工人与雇主间的真正利益应该是同一和一致,没有雇员的发达,雇主的繁荣是不可能长久的。而现实是,有些雇主,他们对工人的态度是试图用最低工资换取工人最大劳动。还有一部分工人认为,雇主及对企业的投资根本不应该得到任何回报。这两种不正确的态度都应该有所改变[4]。

泰罗认为“没有双方的这种全面的心理革命,科学管理就不能存在。…… 当他们双方不再相互敌视,而是肩并肩地向同一方向迈进时,通过他们共同的努力所创造的剩余额将多得简直令人目瞪口呆。 ” [5]

在构建当前和谐社会中,这种双赢的思维无疑也可为当前社会各方解决冲突,促进和谐提供借鉴。当前社会处于不断的快速变革中,社会的不和谐因素在一定程度上不可避免的增加,然而如果能运用泰罗的“ 精神革命 ”,双方重视共同利益方面,精诚合作,不合谐成为和谐也就不是那么遥不可及。

3.重视员工精神需求,在管理中做到以人为本

在管理中既应该以科学管理为基础和手段,也应该重视员工的其他需求,在科学管理的基础上根据员工的职能与工作性质实施不同程度的人本管理取向的“信任、尊重、参与、授权、弹性、民主”等管理。如对于高科技企业的知识型员工,就不适宜为其制定严格的、程序化的工作规范和方法,而对于工厂车间操作人员,建立标准化的生产流程和作业方法就十分必要。总之,要将科学管理与人本思想相结合,注意灵活权变,才能真正发挥科学管理与人本管理的效用,最终实现劳资双赢、组织与个人互利的理想目标。[6]

组织的一切活动要时刻以“人”为中心,通过利用各种措施,充分调动人的积极性、主动性和创造性,促进成员间的相互了解、相互帮助和相互交流,增强其归属感、责任感、奉献精神和忠诚精神,使团队产生无与伦比的凝聚力、向心力和创造力,从而在实现组织目标的同时实现个人目标。

4.适应新生代工人的特点,尊重员工个性,发挥员工的创造精神

中国新生代工人(包括农民工)正逐渐成为中国劳动力的主流人群,与上个世纪的工人相比,他们受过的教育更多、更加注重个性,追求工资之外的需求。在富士康,由于缺乏长远的员工培训计划,员工对企业没有归属感,所以“普通工人流动率在30%以上计算,富士康深圳每年更换员工在7万人之多,这是一个极高的吞吐量”。 富士康员工当中“80后”和“90后”已经占到了85%。“80后”的员工比较有创意、有想法,当然也就比较有个性。“80后”更有公民精神,他们乐于做志愿者、乐于结成社团、乐于自我管理。他们自主能力强了。那么作为企业来讲,就应该培养这样的员工自主管理创新的能力。在企业中实行弹性工作制,只要工人把规定的工作完成,就可以提前下班,但如果到下班时间没有完成工作,那么加班也要完成。

5.转变企业的增长与盈利方式

当前富士康公司的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本,但随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强,富士康的用工成本不断上升,核心能力受到较大威胁 。而且 “总成本领先”战略的弱点就在于容易被竞争对手复制,比亚迪等企业的崛起对富士康的业务有着很大的影响。“在深圳,同为高科技企业,华为公司早在2005年就以460多亿元的产值,上交国家财政49亿元;而年产值高出2 000亿元的富士康,在享受大量税收优惠后,去年的财税贡献却微乎其微”。

随着全球能源紧张、劳动力合原材料成本的上升,随着中国企业转型的逐渐深入,这种以单纯解决就业,追求规模上的重复扩张,所谓的增加GDP而牺牲、透支地方各种资源的行为,终将被市场终结。这也是富士康和地方政府必须从长远角度考虑的深层次社会问题。

总之,富士康跳楼事件,可能是富士康的契机,同时也可能是中国所有企业转型的重大契机。目前富士康已对原先的部分管理办法进行反思和改变,我们将拭目以待;同时中国的各级政府以及很多企业都对此展开了广泛而深刻的讨论,这必将对中国企业的管理思想产生深远影响。

参考文献:

[1]黄振定.论管理科学的人本原则[J].湖南师范大学社会科学学报,1996,(1) .

[2]李刚,张沈伟,刘巳洋.富士康的成长与管理模式[R].三星经济研究报告,2008,(6).

[3]张华,汤圆.科学管理与人本管理的关系及应用[J].山东社会科学,2008,(8).

[4][美]泰罗.科学管理原理[M].上海:上海科学技术出版社,1982.

[5][美]泰罗.在美国国会的证词[M].北京:中国社会科学出版社,1984.

[6]徐志强,邱慧慧.富士康血汗工厂调查[J].乡镇论坛,2006,(7).

(责任编辑:王秀中)

作者：吴晓巍,邹 韵

企业科学管理生产方式研究论文 篇2：

站在２１世纪拥抱“泰罗”

“泰罗的‘科学管理’是我国企业最薄弱的环节！”

而在知识经济时代抛弃“泰罗”，

将是中国企业更大的悲哀！

中国的百年尴尬

您可知道，“泰罗制”这个现代企业管理的核心构件，在中国的引进，甚至比欧洲还要早？

将近一个世纪前，秉持实业救国的“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生就敏锐地意识到泰罗制的巨大价值，甚至历尽辛苦在美国找到“科学管理之父”泰罗当面求教，且“反复讨论，获益良多”。

1914年，穆藕初着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》，两年后以《工厂适用学理的管理法》为名出版。其时，穆藕初先生在除了经营自己的企业外，也不遗余力地各处挂职推广泰罗制，时人称他“如苏季子之身佩六国相印，卓然为纺织工业专家”。

而欧洲在一战后，才惊诧于美国工厂生产的高效，开始学习泰罗制。如今，泰罗制作为现代企业管理的基石，在世界上任何一个成功企业中，我们都能找到它挥之不去的影子，比如波音，比如丰田。

但令人扼腕的是，就像中国最早发明火药却没有率先造出大炮一样，泰罗的思想虽率先登陆，却同样没能在20世纪纷乱的中国扎根结果。

于是，百年蹉跎。

“从现实情况来看，泰罗的‘科学管理’是我国企业最薄弱的环节！”这是近百年后21世纪全球经济危机笼罩下，《中外管理》听到的一声严厉批判，也一举揭示了中国企业的百年尴尬。而更令人尴尬的是，发出这声呐喊的，却并不是我们的管理学家，也不是我们的企业家——此人名唤陈鸿桥，现任深圳证券交易所副总经理。

一位资本圈权威人士，不谈上市辅导，不言股市起伏，却痛心疾首于我们企业的基础管理，不能不令人困惑和震撼。“我并不是刻意宣传泰罗制，而是20来年的管理生涯里，总结的很多经验，到头来发现还是归结到泰罗制这个基础上来了。” 陈鸿桥对《中外管理》表示。由于工作关系，陈鸿桥有机会先后与几百位企业家深入沟通，切身地体会到一点——绝大多数中国企业，最需花功夫，也是最艰巨的工作，是“锤炼管理工序，苦练基本功”。

与“资本”家陈鸿桥共鸣的，是“经济学家”厉以宁：“纪律、规范、制度、程序等与现代化相对应的理念，远没有深入人心！”

陈鸿桥对《中外管理》进一步指出，当下中国产业界有句口头禅：“我们用了不到10年的时间，就走过了西方发达国家100年的历程！”您自豪吗？但另一个事实是，泰罗制这个企业管理的基础性工作，尤其基于泰罗制对职业化人才的培养，却仍是我们需要逾越的一道鸿沟。

今天，当全世界陷入经济危机，都要眼巴巴指望中国有所作为时，我们庆幸与前辈相比，拥有了百年难有的历史机遇！同时，也希望同样在经济危机中洗礼的中国企业，“回归”基础管理，重新接受泰罗制的洗礼！

打败希特勒的幕后英雄

美国人弗•温•泰罗的“科学管理”体系，是他用了二十多年时间在工厂里实验和总结前人经验发展而来（见图表）。泰罗认为：“最佳的管理是一门实在的科学，基础是建立在明确规定的纪律、条例和原则上。”

不要小看这些管理ABC，就是它，“结束”了二战。

二战期间，纳粹之所以“敢于”挑战美国，就在于严谨的德国人机关算尽，却错估了一点：美国的军工生产补给能力。因为当时美国欧亚两线作战，大批熟练工人入伍参战，工厂劳动力非常吃紧。但是，美国正是用泰罗的“科学管理”方法，迅速训练了大批原先毫无技能的后备人力，使得从前种田养牛的农民和足不出户的妇女，在短时间内能抵上一流的熟练工人。当美国的坦克、飞机像变戏法一样源源不断从本土送上战场时，法西斯的覆灭就成了必然。

希特勒，不是输给罗斯福，而是输给了泰罗！培训，是泰罗制对现代工业影响最大的领域。

做出以上独到观察与分析的，正是“现代管理之父”彼得•杜拉克。

那么，泰罗制是怎样实现这些的？

泰罗“科学管理”的“三部曲”是：一、用培训来教给工人完成任务的技能；二、用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度，并据此做出规定和下达任务；三、用奖惩等激励机制来保证任务的完成。而这一切的核心和基础，就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。

而“科学管理”体系的一个奥妙是：通过专业分工，成倍提高生产效率，增强企业的“流程竞争力”。

例如：传统工厂模式下，10个工人为了制造某种武器而接受培训，在经过一个月的培训之后，速度慢的工人一天能够做出三件武器，而速度快的工人，一天能够完成七件武器。

但是泰罗的“科学管理”挑战了这种传统的生产方式：首先，把效率最高的工人作为考察对象，分解和研究他的动作之后，把整个制造过程分解成标准化、数量化的一系列工序的组合。

然后通过几天时间，即可让每个工人只是掌握这个工序中的某个环节（注意，传统方式需要对每个工人培训一个月），然后每个工人只是专注地按规范化的动作，在一定数量要求下，完成分配给自己的工序。

这样的结果是：同样数目的工人，一天生产的武器总数却是传统方式的数倍！平均下来每人完成的武器数目，比单打独斗的最熟练工人还要多！

美国工厂通过泰罗制打造的“流程竞争力”，实现了“整体大于个体之和”的“效率倍增器”效果！

泰罗制还有另一功能，就是不断积累“能人”的经验，通过精细化、标准化的方式分解工作流程，让复杂的事情大多数人也可以完成，而且通过工作分解使大规模培训成为可能，把“能人”和普通人的差别缩小。

因而，厉以宁这样评价：泰罗制强调每个细节的规范，强调从起源到结果每个环节的过程控制。“‘科学管理’始终是管理科学的核心和基础”。

中国企业的“基本功缺失症”

然而，正因为穆藕初先生在上世纪初对泰罗制的推广，没有被后人继承更毋论发扬，导致了一百年后中国企业界的诸多怪现象：最基本的安全事故、质量事故不断发生，而且不断反复发生，以致于本应“好事”的媒体都陷于“报道疲劳”而趋于麻木。

但这还是显性在外的“灾难”，其实危害更大的，是我们身边那些见怪不怪的“怪胎”：

“很多企业尚未建立起最起码的流程管理，却开始了‘流程再造’；还没有站稳脚跟，就盲目追求所谓的‘管理前沿’，不切实际地提出做大做强、多元化战略，向世界500强看齐；还未通过精细化管理，形成规范化、标准化样式，就要追求超越现实可能的‘战略制高点’；还未训练出严谨有序的职业化团队，就大谈‘人性化管理’、‘企业文化’——相当多的企业，患上了企业基本功缺失症！”陈鸿桥语带尖刻，却引人深思。

一道算术公式的玄机

您不信？陈鸿桥马上列出这样一个算式：90%×90%×90%×90%×90%＝？

言下之意是：在工作流程上，人们会认为把每个环节都做到“良好”——90%，就很不错了，但是五个“良好”下来，整体的效果得多少分呢？

细心的读者如果计算一下，会发现：90%×90%×90%×90%×90%=59%——“得分”是59——居然不及格！

这道算术题看似很简单，但却不肤浅，反而有着触目惊心的深刻！它用自然科學的公式表现着流程管理中的规律：有什么样的过程，就会产生什么样的结果。而过程中的规范化管理，即使细节稍打折扣，也可能会导致整体价值的彻底崩溃。

与多数企业关注结果相反，过程控制，才是科学管理的基本功，也是泰罗制关注的核心所在。泰罗制在20世纪后半叶的“衣钵传人”丰田汽车有一句名言：“高品质，是设计出来的（而非检测出来的）！”

重估“现代奴隶制”的帽子

但是，有人认为百年前泰罗制所强调的规范化管理，会使员工沦为企业的机器，会限制员工的主动性和创造性，进而影响企业的活力。

甚至泰罗制在美国刚兴起时，就有人提出：这种规范化管理，其实是一种“现代奴隶制度”，而且一些管理人也一直批判泰罗制把工人理解为经济人的假设。甚至在今天，很多人将泰罗制更多视作一种反面的管理理论而偶尔谈论。

对此，彼得•杜拉克曾经明确回应：“运行良好的企业都是平淡泛味的，它不应该也不会有激动人心的事件发生。”管理者想把企业做大做强，追求的反而应该是杜拉克所讲的“平淡乏味”的规范化管理。

而在杜拉克开创现代管理学后，人们才发现：泰罗的刚性管理还有另一面——泰罗认为：科学管理的精华，就是管理者与工人的“双赢”与亲密合作。

泰罗坚信：管理者与工人在效率的提高方面利益一致——资方关心如何最低成本地生产，工人关心如何获得最高工资。只要双方亲密合作，通过泰罗制共同努力提高劳动生产率，双方的目标是可以协调一致的。

当今世界经济危机中，劳资矛盾再一次升温成为全球包括中国关注的棘手焦点。而泰罗百年前，就已把劳资双方的协调，颇为前瞻地寄望于一场“精神革命”，即双方都把注意力转到盈利的增加上，寻找到劳资双方的共同目标，共谋双赢。而且，泰罗要求：工厂主必须先大幅度提高工人工资，有时甚至高达三倍，他才会去对工厂展开“科学管理”改造。

因而，杜拉克这样评价泰罗制：增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作，而泰罗制不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时，使降低产品价格和增加对产品的需求成为可能！

道不远人，更绕不开

在泰罗制诞生近百年里，沟通、分权、有效激励、文化管理、学习型组织等等管理思想纷纷诞生，都是符合企业运营规律的方法体系。于是新問题出现了：管理领域的方法和思想林林总总，从目标管理到战略模型，从精益生产到核心能力……为什么中国企业独独特别需要“回归”那个“老古董”泰罗制呢？

对此，陈鸿桥讲了一个生动的比喻：“泰罗制是支撑现代企业的核心构件，是企业大厦的‘承重墙’。而个性化、人性化的柔性管理，是市场经济发达之后的一种装饰性的构件，是为了更好地享用‘承重墙’带来的空间而采取的辅助手段。如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰就难有用武之地。”

陈鸿桥还有一个经典的“娃娃论”，即把中国企业定位在“娃娃”阶段，强调中国绝大部分企业要放下“身段”，谦虚地把自己定位于咿呀学步阶段，一步一个脚印地从基础抓起。

更何况，这百年里，改变20世纪上半叶的福特“规模生产”，和改变20世纪下半叶的丰田“精益生产”，这两次工业时代生产方式的大变革，从思想本质上都是发端于“祖师爷”泰罗制。因此说，泰罗制从来就不曾尘封，从来就不曾远去，而是始终不断被其继承企业加以大力实践、与时俱进，并以最震撼人的全新面貌呈现在“我们身边”，彻底改变我们的生活。正所谓，万变不离其宗。

各种管理思想都有其风格，但是“守正才能出奇”，只有泰罗制倡导的规范化管理，才是把企业机体组织起来，赋予一种组织生命的基础和“正”道。创新的捷径，是回归“原点”，认清本质。在这个基础上，企业才有资格谈什么风格出“奇”。可以说，企业如果不经过泰罗制的规范化管理洗礼，就根本实现不了管理的现代化。

未来呼唤“新泰罗”

在《管理大师50人》这本书里，有这样一句值得注意的话：“抛弃泰罗是很时髦的事。但重要的是，要记住科学管理不仅在提高生产力上，而且在保护劳动者的尊严上都是一个很大的飞跃。”

的确，百年来泰罗制一直面临新条件下的考验，尤其现在知识经济、体验经济、服务经济时代，越来越多创造性工作不断出现。外加中国企业普遍重结果、轻过程的管理习惯，常常把创新型的工作，寄托在员工的“自由发挥”基础上。

在未来的白领时代，我们是否还“需要”泰罗制，这是个现实问题。

不妨让我们把目光再移到近百年前的穆藕初先生身上，他在《工厂适用学理的管理法》序言中写道：“熟谙此书所载方法，引申触类变通，化裁而妙用之，无论个人与家庭，社会与国家，种种事业，参用此项新办法，无不立收奇效。”

为什么在各种领域都会立收奇效？不管古典泰罗制是否真的如一些人所说，忽略了“人”的因素，只是把人当成了经济人，强调物质激励，但是，泰罗自己也表示过“科学管理不是方法、制度，而是一种理念”。

杜拉克也指出：“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用：生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力及精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格却降低了。”

时代在变，但管理的核心规律和人性的基础并没有变。就像泰罗制思想被随后的福特公司实践，迅速将全人类带入汽车时代；之后又被丰田公司改良，迅速将全人类带入个性时代一样，在未来甚至就在当下，泰罗制理念在知识型、服务型企业也必将有适合自己的方法与创造。

时代面貌日新月异，本质“其实一样一样儿的”。

迎难赶上，不容再失

当然，我们也应该正视泰罗制在中国推广的“特殊性”。早先穆藕初就看到：泰罗在美国应用的前提，是所有关于人性、人的素质、人的道德问题已经解决了。“中国现代企业管理先驱”当年的这些感慨，现在看来仍然适用，甚至更加突出——当代中国处于全面转型，哪怕你以最快的速度完成管理和技术上的转型，中国的人群素质、中国的人际关系，注定还停留在过去的社会里面。

国家转型不可能一蹴而就，泰罗制的应用与升级也不可能一帆风顺。但最有价值的事又有哪一件是顺风顺水的？要知道，丰田生产方式是在推行整整10年后才开始有回报的。

因此，“抛弃泰罗制成为时髦”，尤其对中国企业，无疑是一大悲哀。目前全球经济危机造成的压力是中国企业更大的危机，还是更深刻的转机？很大程度上取决于企业对规范化管理和流程竞争力的重塑，进而在新兴领域创造性地应用。

因为，在新兴领域，我们和世界依然处在同一起跑线上！谁在新行业里将泰罗制理念嫁接、运用得好，谁就能将往往昙花一现的“噱头”，变成真金白银的“实力”！管理

责任编辑：杨 光

企业科学管理生产方式研究论文 篇3：

企业文化是现代企业管理的重要生命线

[摘要] 企业文化是文化和经济相结合的产物，也是社会化大生产和现代管理的客观要求，是适应现代化大生产和市场经济发展需要的科学管理思想，是管理科学思想的一次革命。企业文化对于一个企业的成长来说，是最持久的因素，对企业的生存和发展具有十分重要的意义。

[关键词] 企业文化现代企业管理价值理念企业经营业绩

一、企业文化的兴起是现代企业管理发展的新里程

20世纪上中期，美国企业先后经历了“泰勒式”管理模式和行为科学管理理论的指导，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率提高，技术创新涌现，企业规模增大，成为世界名副其实的头号经济强国。但在20世纪70年代初，美国企业的竞争力大大削弱，而东方岛国日本的经济却得到了长足的发展。日本企业飞速崛起随之与美国企业展开了一系列竞争，在汽车、钢铁、电子等行业美国受到很大挫折。在1980年，日本生产总值占了世界生产总值的8.6%，跃居世界经济强国之列。美国人纷纷惊呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！

日本经济的崛起，引起了美国人对文化的反思：是什么力量促日本经济崛起。美国为了研究日本成功的奥秘，在20世纪80年代初，派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家组成的考察团，前往日本进行考察研究。 研究揭示，美国经济增长速度低于日本的原因是美国的企业管理没有日本好，美国倾向于战略计划、组织机构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥，而日本则强调其企业文化、企业精神。

美国终于认识到要重振经济雄风，必须对其传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。于是，美国企业纷纷以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于调整本国的企业文化。 20世纪80年代初，美国通用汽车公司董事长罗杰·史密斯在加利福尼亚州花15亿美元，与日本丰田公司合资兴办丁“新联合汽车制造公司”。在合作中，史密斯认识到:日本企业文化由于历史和民族的原因，使员工们志同道合；而美国员工们富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化，使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费，员工和管理层之间隔阂很深，合作不力。美国企业在实践中意识到了要应对全球性的激烈竞争，最关键的是要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来，形成最佳的公司文化，在学习和掌握日本企业生产方式、管理方式的同时，学习“注重人性和需要”，形成自己的新型管理方式。

美国学者和企业家对日本企业文化研究、总结，并进行理论上的概括，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化實践中提取理论。以后欧洲各国也纷纷致力于企业文化研究，使现代企业管理在全球开始了一个新的里程。

二、企业文化是现代管理科学思想的重要内容

企业文化理论从20世纪80年代被介绍到我国，但许多人对企业文化的认识较模糊，把企业文化狭隘地理解为企业的精神文化，认为企业文化不过是企业内部的文化娱乐活动。事实上，企业文化是现代企业管理的重要思想，又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化。对企业文化，国内外学者有各种不同的表述，主要有以下几种主要观点：

一是“五因素”说。美国的迪尔和肯尼迪在(公司文化)一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要的因素，企业环境则是形成企业文化的另一最大的影响因素。二是两种文化总和说。企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。三是群体意识说。企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。四是精神现象说。企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。五是“同心说”。“同心说”将企业文化的构成分为三个层面：精神文化层、制度文化层、物质文化层。企业精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，制度层约束和规范精神层和物质层的建设，企业物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。

但企业文化的真正内涵到底是什么呢？我国学者魏杰总结指出：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，即企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。

企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。管理企业首先依靠企业制度，制度失效了要靠文化约束。

企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念，是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。

企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。

企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。

概而言之，企业文化是在现代化大生产和市场经济发展基础上形成和发展起来的一种管理思想和理论，它是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理的基础上逐步产生的、最新的管理理论。在现代企业中，企业文化具体可以表现为占主导地位的思想观念和行为方式，包括了企业的物质文化、行为文化和精神文化三方面的内容，强调对员工普遍认同的价值观的塑造，在企业内部塑造一种和谐、向上的文化氛围，注重集体凝聚力的培育和增强，发挥整体的文化优势。

三、企业文化的强大力量

企业文化对于一个企业的成长来说，是最持久的因素，是企业精神和灵魂，成功的企业归功于优秀的企业文化，失败的企业首先表现为企业文化的失败。因此，企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义。

日本本田美国分公司靠优秀的企业文化而取胜的就是一个十分明显的案例。在该公司只有高层管理者来自日本，其余职工都是美国人，但公司的生产率和产品质量，却都超过了美国的同行。它成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当作群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在公田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’。这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。日本本田汽车美国分公司是靠优秀的企业文化而致胜。索尼公司创始人盛田昭夫说：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员工之间的健全关系，在公司内建立一种人员亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的感情。在日本，最有成就的公司是那些设法在全体员工(美国人称之为工人、经理和股东)之间建立命运与共意识的公司。”

企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。研究发现，具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在较长的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。

企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化容易滋生蔓延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变，但并不易为人所觉察，同时还因为它们表现在对现存企业内权力结构的维护。

由此可见，企业文化关乎企业的兴亡。一方面，它能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营;另外一方面，如果没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业，没有文化滋润的企业组织水远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以楔合稳固，终会经不住震动而一夜崩塌。

在文化的开发、培养、创造和利用上，中国有着博大精深的文化渊源和千年一脉的文化继承。具有时代创新精神的企业家们应该正视企业文化的意义和作用，继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收和借鉴人类先进文化，才能建立起自己优秀的企业文化，巧妙运用企业文化保障自己的组织个性鲜明，不断创新，成为长寿企业。

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作者：吴正俊