装备生产企业采购管理论文

[摘要]港口起重机制造生产成本的增加，导致其生产流程更加复杂。鉴于此，对港口起重机制造过程中的生产成本管理的研究具有重要意义，文章对该课题进行了相关研究。今天小编给大家找来了《装备生产企业采购管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

装备生产企业采购管理论文 篇1：

坚持精细管理 践行精益文化

北京燕京啤酒股份有限公司在长达30年的发展过程中，始终坚持以人为本，积极培育具有燕京特色的企业文化，形成了适应时代要求的本企业文化风格，走出了一条以文化提升核心竞争力之路。燕京的企业文化既是全体员工的精神支柱，又是企业的行动纲领，在推动企业不断进步方面起到了至关重要的作用。燕京啤酒的精益文化建设分为三个方面：一是推行精益生产，打造中国最好的啤酒；二是坚持以信息化促进企业管理精细化；三是内控体系建设与精益管理相结合。

努力建设世界级工厂推行精益化管理

生产管理精益化

我们在生产系统一直提倡精益生产，以打造世界级的工厂为目标。具体做法：

一是建立岗位标准，推行一线员工操作标准化。公司所制定的岗位标准、操作标准是生产管理系统根据生产实际、设备性能及员工的一线实操经验提炼而成的。新员工上岗时，我们就按照此标准进行培训，严格按标准考核。为实现作业标准化和员工技能提升，我们在公司内部推行一线员工岗位技能津贴制度，涉及车间班长、洗瓶机手、贴标机手、灌酒机手、打包机手、维修工、仪表工多岗位人员。凡通过参加技能晋级考试，经技能考评委员会审核通过的员工，均可享受相应的技能津贴。在作业标准化的同时，坚持现场持续改善。只要有改善，岗位标准随即调整。标准化与持续改进紧密结合，改善与薪酬直接挂钩，生产进步，企业与员工可共同获益。在此激励制度下，一线干部员工主动做课题、主动进行现场问题改善，在生产系统推进的“人、机、料、法、环”主题活动，生产全成本管理等活动都开展得有声有色，极大地提升了生产作业效率和质量。

二是推行挑战值奖励办法。全公司生产系统每年要对能源、资源、粮食等主要消耗指标确立达成目标，同时以国内同行业先进水平为标杆，制订每个消耗指标的挑战值，并出台达成挑战值的奖励方案。一旦达到奖励方案的具体要求，公司将及时兑现奖励。

三是搭建全公司对标平台。对标平台就是一个让大家互相学习的平台，对集团而言也是最基础的管理工具。在一年一度的公司经济工作会议上，总部都将安排精益化生产先进企业如玉林公司、四川公司等进行经验介绍，为落后企业管理改进提供可操作的路径，有力提高了全公司整体生产成本控制能力。

四是开展项目管理。公司技术部、装备部及生产车间等多个部门围绕增量提质，提出研究课题，组成攻关小组，进行课题攻坚。同时，号召公司员工积极提出合理化建议。公司一并出台相关的奖励方案，一个项目少则几百元，多则上万元不等。

品质管理精益化

啤酒行业竞争全球化已经是不争的事实。行业全球化，要求产品品质同样达到国际化。如果我们的产品没有竞争优势，那么任凭在营销上多么努力，也无法赢得消费者的心智资源。我们必须在产品品质上做出百分之百的努力，真正做到燕京所提出的“用独特的风味取悦于民”的质量宗旨和“燕京啤酒，清爽感动世界”的品牌主张，否则，为消费者创造价值的机会就会拱手让给竞争对手。近些年来，我们在品质打造上主要着眼于以下几方面：

第一，管理链条前沿，建立全公司的集中采购平台。我们在物资管理上严格实行ABC管理法，特别对A类物资实行重点管控，以保证采购低成本。目前，公司下设所属企业生产所需的大宗商品全部纳入统一采购系统，并建立了招投标管理体制、供应商价格竞争机制及供应商评估体系。在评估体系上，我们强化现场考察，围绕资质、生产工艺、设备能力、质量保证能力、仓储环境对供应商开展不定期的评价。

第二，全员管理质量。在生产内部树立质量比成本更重要的观念，一切为质量让路。公司特别强调，在节能降耗中严禁以牺牲产品质量为代价，在绩效考核中，质量指标的考核一定要高过成本指标的权重，红旗评比必须坚决执行质量事故一票否决制。由总工主导推进了原料质量控制体系、生产过程质量控制体系及成品质量控制体系建设。明确生产过程中关键控制点，且各岗位工段执行情况与经济责任制紧密挂钩。在全公司提倡主管技术、质量、生产的领导干部坚持调查研究制度，不断增加检查频次，确保及时发现问题与解决问题。1993年燕京组建国家级技术中心，我们充分利用科研中心的资源优势，深入研究保持燕京产品优势的技术、工艺，努力建立品牌比较优势。燕京科研中心拥有源自众多发达国家、代表世界一流的检测仪器，可对燕京啤酒进行全面质量分析，包括各种风味物质、酒精度、金属离子、双乙酰等400余项。通过与中国食品发酵研究院等科研院校的合作，专家带徒弟，组织技术骨干脱产参加国际酿酒师培训等系列活动，燕京逐步培养出了一支高精尖的啤酒酿造科研队伍，目前专职研发人员超600余人。仪器精准化、指标精确化、操作精细化，使燕京对产品质量监测水平完全达到了核磁共振的水平。把燕京品牌做强，实现燕京品牌国际化提升，前提就要有国际化观，把质量标准提高，在操作上我们坚持产品品质与国际大品牌对标，每年公司要组织多次啤酒品评活动，开展自我抽检评价与第三方抽检评价，有针对性地改进，从而使燕京啤酒品质始终保持一流，产品风格更具特色，使消费者有“喝了还想喝”的感觉。

第三，坚持引进吸收与集成式创新，以“实力打造精品，科技铸就名牌”。我们很早就提出“四个做强”的方针，其中之一就是要把工艺技术装备水平做强。在具体实践中，顺应啤酒发展趋势，不断引进先进的酿造设备，使燕京装备水平一直保持中国啤酒行业的新高度。在燕京总部，不仅拥有具有行业先进水平的德国克朗斯7.2万听/小时灌装生产线，还有当今中国境内屈指可数的纯进口5升桶扎啤生产线。同时外埠企业退城进园、技术改造升级工作不断推进，燕京啤酒（贵州）有限公司20万吨新建工厂项目、燕京啤酒（昆明）有限公司30万吨补齐工程、内蒙古金川保健品有限公司10万吨搬迁工程、雪鹿啤酒（丰镇）有限责任公司退城进园、燕京惠泉啤酒股份有限公司易拉罐生产线、浙江仙都纯生技改工程、江西吉安20万吨退城进園工程先后实施。目前全公司已拥有40多条纯生啤酒生产线，生产自动化水平均达到了国内甚至世界啤酒行业先进水平。两年一次的中国国际啤酒、饮料制造技术及设备展和四年一次的德国慕尼黑国际饮料及液体食品技术博览会，我们都会组织生产、技术、设备等相关人员参观，旨在了解最新技术和发展趋势，并及时将好的技术、设备引进公司来。多年的坚持，燕京的装备可与世界级酿造企业媲美，燕京啤酒品质也得到了强有力的保证。

以信息化带动管理精细化

信息化要为生产经营管理服务是我们始终坚持的宗旨。

一是为辅助于生产精益管理，我公司增上了可视化功能的能源计量管理系统。此系统以远传式自动计量仪表和SCADA系统为基础，可实现本企业能源计量数据的在线采集、单项能耗的准确计量，以及工厂能源消耗过程的全流程监控，为生产管理提供了有力依据。以此为平台，我们成功建立一套完整的KPI绩效考核制度，将能源列为关键KPI考核指标，细分项目包括水、电、蒸汽、氮气、煤、二氧化碳、压缩空气等，产生了较大的经济效益，当年节约资金超一千万元。

二是建立以增强顾客满意、增加经济效益为目标的深度分销系统。我公司总部通过对相关业务流程的重组与整合，进行了深度分销系统的实施。其涵盖了所有产品售前、售中、售后环节的业务流程，着重加强了销售流程的费用控制、政策执行追踪、市场销售预期、终端信息管理方面的业务控制，为各部门费用使用情况提供实时准确的信息。

三是构建公司NC财务管理系统。通过资金集中监控系统，公司搭建了跨地域、跨银行、跨层级的资金集中监控平台，各级管理者可以实时查询成员单位的资金流向、流量和存量，及时掌握公司的资金状况；通过资金结算系统，成员单位严格履行对外付款和内部结算的审批和操作流程，管理者实现对成员单位资金流动的事中监控。同时借助资金结算系统建立现金池，在统一资金收入的基础上，成员单位對外付款时总部根据资金计划将资金下拨到成员单位账户，一方面满足了公司经营中的资金需求；另一方面充分发挥企业资金的规模优势，提高了内部融资的效率和规模。

四是全面建设燕京信息化管理平台。2014年9月初，我们正式启动SAP项目，该合作项目是在公司原有的ERP系统的基础上，进一步加以完善，涉及公司技术、生产、采购、人力资源、库存、销售、财务等多方面，系统整合后可实现对集团公司运营管理的全方位覆盖。该项目我们重点搭建三大平台：第一，集团采购管理平台，通过此平台进一步加强企业采购过程中供应商管理、物流管理、采购价格管理、采购质量管理；第二，全国市场销售统计分析平台。主要解决总部掌握信息滞后、信息不全、价格体系执行不到位等现象，提升公司对全国市场的监控，及对品牌、品种、价格的管理水平；第三，对标管理平台。旨在加强企业成本与质量控制，促进集团企业间帮促以实现共同发展。

为适应国家生态文明发展的新要求，近年我们围绕节能减排重点工作，依托信息化，大力开展环境治理，主动践行环境保护的社会责任。2014年总部9台20吨锅炉的自控设备全面升级，用触摸屏就地控制显示锅炉运行参数，锅炉所有数据采集到中间控制室，达到了集中控制操作，既节省人工，又实现了自动化运行控制。同时，烟气排放实时采集数据可达公司内部互联网络，领导能够时时查看排放质量。考虑到未来远传数据，还预留锅炉能源计量/信息化管理接口。

目前，我公司的计算机管理系统的应用已经从最初单纯的生产管理、财务管理、销售管理延伸到企业管理的各个方面，建立了若干辅助管理系统，使燕京的管理模式从过去的粗放型管理向规范化管理直至精细化管理转变。

坚持在内控体系建设中不断深化精益管理

按照上市公司全面加强内控体系建设的具体要求，我们不断完善内部控制管理，不断深化精细化管理。燕京的内控体系精细化主要落在六个方面：一是细化规章制度。二是再造流程，细分业务流程，细化产品与服务标准。三是根据燕京经营实际，在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的作业规范化、业务处理流程化，提高效率、规范管理。四是树立精细化管理的理念，将“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。五是加强业务流程与管理环节的信息化建设。具体是人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。六是构建精细化管理长效机制。注重总结提炼企业精细化管理的工作经验，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工的直接行动，并根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善精细化工作机制，使精细化管理内化于心、外化于行、固化于制、实化于行。

燕京啤酒用20年时间，走过了世界大型啤酒集团一百年发展历程，并长年保持中国啤酒行业第一集团军的位置。正是因为有了燕京优秀文化作为根基，没有优秀文化的企业终究不会走得太长远。目前，中国啤酒市场竞争形势发生了变化，市场竞争规则也发生了变化。燕京啤酒作为中国大型啤酒集团中唯一一家没有任何外国资本参股或控股的大型啤酒企业，必须要适应新的竞争形势与要求，做好各种应对准备。我们认为精益既是领导者管理风格的体现，也是员工敬业态度的表现，同时还是治理管理企业的一个标准。打造有竞争力的企业，必须打造先进的企业文化。为此，我们将全面树立精益思维，继续推进精益文化建设，以推动企业管理进步、效益提升，确保燕京事业可持续发展。

（责任编辑：罗志荣）

作者：谢广军

装备生产企业采购管理论文 篇2：

港口起重机制造过程中的生产成本管理探析

[摘 要]港口起重机制造生产成本的增加，导致其生产流程更加复杂。鉴于此，对港口起重机制造过程中的生产成本管理的研究具有重要意义，文章对该课题进行了相关研究。

[关键词]港口起重机；生产成本管理；机械产品零部件

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.35.148

港口起重机的生产成本管理的优化，可以促进装备制造业的发展。本文接下来对起重机制造过程中的生产成本管理相关问题进行研究。

1 港口起重机制造中的生产成本管理相关理论

1.1 生产成本相关概念

所谓生产成本管理，也就是通过对成本进行计算，从而真实地体现产品的成本，通过成本控制手段实现对成本管理，其目的是实现经济效益的提升。为了使产品的生产成本降低，首先要对生产成本进行分类，确定成本与产品之间的从属关系。另外，港口起重机的成本管理可以分为直接成本管理、间接成本管理这两种。这两者的区分比较简单，如果成本跟产品之间是直接联系，那么这种成本就是直接成本。如果成本跟产品之间的联系通过其他媒介联系起来，那么这种成本就是间接成本。通常来讲，人工生产作业以及生产材料的使用成本均为直接产生的，生产过程中的制造费用是间接产生的。

1.2 生产成本的分类

不同的企业生产成本管理的方式并不一样，企业管理者要想得到降低生产成本额方式，就必须获取生产经营的有关资料，通常企业生产成本根据不同的方式可分为以下几类。根据成本同特定产品之间的关系可以分为直接成本和间接成本。直接成本是直接用于生产过程中的各项费用之和，它与产品之间有直接联系，比如直接材料费用和直接人工费用等。间接成本是指与生产产品之间无法直接用量化关系表达的投入成本，类似于折旧费用、管理费和产品营销费用等。根据生产成本和销售收入配合时间关系可以分为产品成本与期间成本。产品成本是企业为了生产产品而产生的各种费用，即生产计划数量产品所发生的总额或者单位时间内产品的成本。期间成本是指生产企业为了维持经营企业在特定时间内的经营活动所产生的成本，直接算入当期损益之中，例如廠房租金和管理费用等。根据职能或者功能、用途可将生产成本分为制造成本与非制造成本。制造成本是指企业为了生产产品而发生的费用，是衡量企业技术和管理水平非常重要的指标，例如材料费、人工费等。非制造成本主要有企业管理费、营销费用、车船使用费等。

1.3 生产成本的组成

生产成本的组成包括直接成本与间接成本两部分。

具体公式如下：生产总成本=直接成本+间接成本。

2 港口起重机制造生产成本构成分析

随着我国科学技术生产水平的不断提高，生产企业如果还是按照几十年前的生产成本控制方式并不能够从整体上掌握产品的成本，就很难降低成本从而就不能获取更多的企业效益。众所周知，港口起重机的生产是一项大型工程项目。本课题按照新型机械产品的成本管理方式，着眼于整个机械生产销售过程的成本构成，以机械产品成本构成的共同特点为突破口，总结出港口起重机项目成本控制可以分为以下几部分：自制件成本、外购件成本、外协件成本、组装费用。

本文首先对机械产品零部件进行分类，根据分类确定其成本构成以及成本类型，大型机械产品是由很多零件进行组成的，每个零件根据其不同的特征会有不同的生产方式。对于很多标准件像螺丝和螺母等，大多数企业为了将资金更好地使用在其核心产品生产中，都会选择外购这种标准件，对于很多有特殊要求的零部件，企业都会与外包企业进行技术交流而定，对于那些尚在专利保护期之内的或者属于企业核心机密的零件通常会选择自制。然而不管企业选择哪种方式，以上零件都可分为三种类型：一是自制件；二是外购件；三是外协件。确定其零件类型的基础之上将零部件成本和组装成本相加，可视为机械产品的成本。有下列成本模型：港口起重机产品成本=自制件成本+外购件成本+外协件成本+组装费用。自制件成本主要是企业自主生产零件所产生的费用。外购件成本优先考虑的是其采购成本，传统的采购成本模型如下：采购成本=物资成本+采购管理成本+储存成本。式中：储存成本主要包括仓库保管费、存货损坏费以及其他费用；物资成本主要包括物品费用、运输费用；采购管理成本主要包括人力成本、办公费用、差旅费用以及信息费等。这种方式也存在很大的缺点，它没有将企业采购准备阶段的成本计算在内，也没将因为采购所引起质量不合格产品计入内。

3 港口起重机制造过程成本管理存在的问题

我国的重型港口起重机制造企业很多都已经经历了约50年的发展史，实现了计划经济时期向市场经济时期的大变革。在新时期，又必须面对经济全球化的挑战，同时也是刚起产业走向世界的良好机遇。因此我国港口起重机制造企业必须实行战略转型，必须进行制度化改革，实行新型的成本管理模式。

3.1 成本管理观念狭隘

我国港口起重机制造企业大多还是存在计划经济时期的观念，成本管理过程中只关注生产过程当中的各种耗费，没能将大型机械设备生产过程中的研发费用和在销售阶段的售后服务费算入，成本控制内容存在着严重的漏洞，因此在很多时候企业成本管理都与企业战略目标无法一致。所以在市场经济环境之下，港口起重机制造企业必须解放思想，打破传统的生产成本管理方式，将重点放入企业投资和生产全过程之中，严格执行为实现战略成本的各种措施。在市场经济竞争如此激烈的时期，企业并不能仅仅只关注制造成本，而应当将产品生命周期中的各种费用都计入成本之中。

3.2 成本管理基础薄弱

众所周知，成本管理的阶段包括成本预测、成本规划、成本决策、成本核算、考核反馈等过程。重型机械制造企业必须建立完善的成本管理工作规范，强化管理手段，改变落后的管理方式，形成一套真实、可靠的成本信息数据库，就可以使企业避免做出不正确的决策。目前我国重型机械制造企业成本管理存在的问题主要有以下三点：一是自制产品部件工艺定额统计项目不全面；二是采购成本存在漏洞；三是成本核算管理存在弄虚作假的行为。

3.3 成本管理体系欠缺

目前，我国很多企业只关注制造成本产生之后给予核算，然而对于产品的供应和销售阶段并没有做过多的分析，甚至部分企业对此项内容视而不见，没有对产品整个生命周期的各个阶段成本进行分析和研究，也就当然没有形成一套完整的成本控制体系，因此很多重型机械制造业没有形成成本管理的平台。

4 港口起重机机械制造企业成本管理存在的问题应对策略

4.1 细分港口起重机生产成本的构成，增强各部门的协调与合作

对于港口起重机而言，生产成本的构成包括采购、制造和人工费用等多个方面的成本。在生产成本消耗的过程中，还会涉及销售、运输、库存等相关部门。销售部门的工作是签订合同，并且对客户的产品各项参数有充分的了解，明确生产总目标成本。港口起重机企业的设计部门应当注意以下问题：尽量降低设计的成本，保障客户产品参数。在设计的过程中，应当充分考虑到材料成本和制造成本的影响。生产部门在生产的过程中，要依据设计部门和采购部门的实际情况，制订好生产计划，安排好生产工艺。在生产的过程中，人工费用和制造费用是最基本的，这些费用会影响到最后的总生产成本。所以，对于生产部门而言，务必做好各个生产小组之间的协调工作，这样才能提高生产率，降低制造费用。企业的运输部门的职责是，将生产的产品按需运送到客户指定的地方。在港口起重机的整个生产过程中，运输产生的费用也是不可忽视的，其占据了很大一部分比例。

4.2 根据港口起重机市场需求，做好目标成本管理

对于生产制造企业来讲，市場是一个风向标。所谓的目标成本，即根据实际销售状况，企业在充分了解到生产的数量之后，确定好产品的价格。港口起重机企业在产品投入生产之前，就应当做好成本管理计划。在对产品成本控制的过程中，应当以不影响产品性能为前提。最后，要提高所有员工的成本管理意识，并将这种意识贯穿到全部生产流程中去。

目标成本与标准成本、定额成本和计划成本是有较大的差异的。目标成本通常形成于设计阶段，同时贯穿于产品的全生命周期。产品定额成本是指当日生产产品所确定的各种消耗定额，反映当期应当达到的水平，合理地规划定额成本可以反映成本的节约和超支程度。标注成本是指按照直接材料和直接人工费用计算出来的成本。计划成本是指计划周期内各种消耗定额和预算费用以及有关资料的费用，主要反映产品生产所达到的成本标准。目前产品的目标成本大多采用逆算的方式，先确定目标利润，然后按照预定价格与目标利润和税金之间的差得到，这种计算方式存在很多缺点。要实现企业的目标成本控制就必须让企业的全体员工共同参与才行，在产品的全过程阶段认真执行，将这种观念深入贯彻到车间生产的每个人员的思想之中。

4.3 做好生产采购环节的管理

在所有影响产品成本的因素中，采购环节是非常重要的一个环节。材料成本的影响因素包括材料的加工、采购地点材料总量、以及采购时间等。对于采购人员来讲，为了缩短生产采购的环节，在采购港口起重机配套件的时候，需要做好价格咨询、对比分析、考虑供货周期等因素后确定供货商。一方面，在采购环节中，一定要多方面收集市场信息，掌握市场价格的变化动态，从而降低采购成本。另一方面，进一步优化采购制度，对采购行为制定规章制度，这样也能够在一定程度上提高采购效率。在管理供应商的时候，需要做好供应商的信息档案，每隔一段时间对这个信息档案做一次更新。建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系。

5 结 论

港口起重机制造企业只有做好生产成本管理，使企业的利润最大化，才能使港口起重机制造企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。目前，用户的需求在不断地变化，市场竞争也存在着很大的不确定性，面对这样一种严峻的市场环境，港口起重机制造企业应当在不断的实践与探索中提高生产成本管理水平。

参考文献：

[1]江涛，曹杰.港口机械的防腐涂料配套和涂装工艺控制[C]/ /第十五届全国涂料与涂装技术信息交流会暨商用车、工程机械、轨道交通涂装技术研讨会论文集，2012.

[2]刘晋川.我国港口机械的现状与发展[J].港口装卸，2013（2）：115-116.

[3]徐智.强化设备管理水平，提高港口机械性能[J].交通企业管理，2010（9）：66-67.

作者：蔡加宽

装备生产企业采购管理论文 篇3：

中国装备制造业价值链管理水平研究

[摘要]价值链管理在中国装备制造业领域有了初步的发展，并逐渐成为企业管理的主流，但是仍然较落后于发达国家。本文将中国装备制造业价值链管理分为三部分来进行分析，评估总体与各环节发展水平，指出存在的问题，并规划出今后的发展路径。

[关键词]中国装备制造业；价值链管理；上游价值链；生产价值链；下游价值链

[DOI]1013939/jcnkizgsc201521.082

装备制造业是制造业的基础和核心，承担着为国民经济各行业和国家安全提供设备的任务，是当前我国产业结构战略性调整和升级的重点。装备制造业的升级，不仅需要技术上的突破，更需要管理上的改进。价值链的概念最早由波特（Porter）于1985年在《竞争优势》一书中提出，随后价值链管理在西方国家迅速发展。中国的价值链管理起步较晚，目前主要运用于以装备制造业为主的工业企业管理中。但是，中国装备制造业各细分行业的价值链管理水平不平均，且同一细分行业中价值链各环节的管理水平也不平均。

1中国装备制造业价值链管理环节划分

在波特的分析基础上，结合中国装备制造业生产特点，可以将其价值链划分为三个环节。

首先，上游价值链管理指对装备制造企业生产准备活动的管理工作，主要包括供应商管理和进货物流管理，涉及装备制造企业与合作对象的信任关系管理、信息共享管理和利润分割管理。上游价值链管理直接影响着企业的生产效率和产品质量。其次，生产价值链管理指对装备制造企业生产活动的管理工作，主要包括设计管理、研发管理以及对由制造、装配、测试、微调等组成的生产活动的管理。这是价值链管理的关键环节，掌握核心技术是该环节的竞争点，客户的需求是该环节的向导。最后，下游价值链管理指对装备制造业以销售为核心的相关活动进行的管理，主要包括经销商管理、顾客管理、销售物流管理和融资租赁管理等。这是增加企业产品附加值的关键阶段。

2中国装备制造业价值链管理总体特点及问题

2.1价值链管理发展较快却不平衡

本文对中国知网1990年至2014年12月31日的文章进行了统计，发现中国价值链管理的学术研究起步于1999年，累计文章数量较多，共有1311篇，而其中涉及工业经济的文章有151篇，这其中，2912%（44/151）是关于装备制造业的价值链管理，且这个比例近几年保持稳定。由此证明，中国装备制造业价值链管理经历了初步发展，目前处于稳定期。其次，将装备制造业价值链管理的文章按照《国民经济行业分类与代码》（GB/T 4754—2002）进行划分，可以看出，各行业价值链管理的学术研究发展得并不平衡。其中，金属制品业、交通运输设备制造业以及电气机械和器材制造业的文章数较多，是其他行业的4或5倍，而仪器仪表及文化、办公用品机械制造业的价值链管理文献数为0。

2.2集中于上游价值链和生产价值链管理

中国装备制造业价值链管理目前主要集中于上游价值链中对供应商货物质量的管理和对生产价值链中生产效益提高的管理。在下游价值链管理环节，仅部分企业进行物流管理。中国装备制造业大多不会像波音和丰田公司那样设立子公司为自身销售服务。同时，缺乏融资租赁的环节使得中国装备制造企业的资金及设备周转速度减慢。

2.3价值链管理模式比较传统

国际优秀的装备制造企业已经实现了价值链管理的虚拟化和网络化，中国企业在这方面仍然比较欠缺。从价值链管理虚拟化建设角度来看，因为中国装备制造业企业的管理思想还比较传统，各企业间竞争大于合作，所以很少有企业致力于这样一个协同研发、信息共享的网络平台的建设。从价值链管理网络化的角度来看，由于国有装备制造业发展较好，私人装备制造业企业发展不良，通常情况下，国有企业生产的零部件优于私人企业生产的零部件，所以，装备制造业企业的零部件供应商和生产流程较为固定，难以实现网络化管理。

2.4忽视企业外部纵向价值链关系

波特（Porter）在《竞争优势》中指出，企业价值链管理活动不仅要关注自身的价值链管理，更要有全局的把握，关注纵向各环节的价值链关系。目前，我国装备制造业价值链管理只注重企业自身内部价值链管理，而忽视外部纵向价值链管理，因此不能有效协调自身价值链与其他纵向环节价值链的利益冲突，管理难以达到目标效果。

3中国装备制造业价值链管理存在的问题

3.1上游价值链管理存在的问题

第一，供应商评价体系执行度不高。根据《2011年中国企业供应商管理报告》，目前，中国装备制造企业已经建立了包括评估报价、现场访问、执行能力、采购分析、服务质量、长期协作和管理能力的评价体系，但是，这个体系的执行度并不高。在对不同企业类型供应商评价体系执行情况的调查中，有57%的受访者认为执行得“一般”或者“很差”。第二，战略供应商参与产品早期研发程度低。战略供应商是与企业建立了长期可信赖合作关系的供应商，聚焦于价值链的整体目标与利益，包括共同开发、风险与利益共享、创新共享、持续改进。根据《2011年中国企业供应商管理报告》，近60%的战略供应商未参与或者仅少量参与到企业的早起研发，说明战略供应商参与早起研发的程度还是比较低。实际上，很多中国装备制造业企业都没有战略供应商。第三，缺乏供应商激励机制。相比于波音公司相互抵押的供应商管理模式和丰田公司的分级供应商管理以及供应商参股管理模式，中国装备制造企业缺乏对供应商的激励。波音和丰田的供应商受到鼓励，投资大量资金于零部件的研发，而中国装备制造企业只能被动地接受供应商所提供的已有零部件，这不仅制约着产品的质量水平，更减缓了产品的升级速度。

3.2生产价值链管理存在的问题

在生产价值链环节上，中国装备制造企业价值链管理存在的问题主要是R&D资金投入过低、企业对外合作对内竞争这两方面。

第一，中国装备制造业R&D投入强度较低。与发达国家相比，中国装备制造业R&D投入较低。根据《中国高技术产业数据2013》，中国的R&D研发投入强度仍远不及OECD国家。此外，R&D投入强度排名第一位和第三位的美国和法国在电子及通信设备制造业方面投入最多，排名第二位的日本在医疗设备及仪器仪表制造业投入最多。可以认为，R&D投入越强的国家，越关注民用制造业的科技发展，而中国投入强度最大的为航空航天制造业。多年来，缺乏核心技术的掌握是制约中国装备制造业发展的一大难题，由此看来，R&D投入的强度较低是其原因所在。同时，不均衡的投入程度也导致了中国民用装备制造业发展较慢。第二，中国装备制造业呈现出对外合作对内竞争的模式。中国国内的装备制造企业之间缺乏合作意识，纷纷寻求同外国企业合作来与本土企业竞争。近年来，北汽与西门子合作生产电驱动系统、中航工业与波音合作生产777尾翼翼尖、潍柴与考格尔合作生产半挂车等中外合作的案例火热进行，却很少可以见到中国本土装备制造企业间合作的案例。在总体核心技术掌握不全，生产研发能力较低的情况下，这种竞争局面进一步削弱了中国装备制造企业的自主研发能力和生产能力。

3.3下游价值链管理存在的问题

第一，中国装备制造业融资租赁业务发展缓慢。目前融资租赁业务大大丰富了销售服务的内涵，提升了企业的竞争力，并且在很大程度上减轻了机械制造业周期性业绩波动。卡特彼勒、GE、波音等公司都融入了这一业务。在澳大利亚，90%的装备制造企业通过租赁来销售产品。2012年，卡特彼勒的公司服务收入超过全部收入的50%，其中，融资租赁业务带来的收入达到全部收入的10%左右。然而，中国的装备制造业主要收入还是新产品销售，其中业绩较好的中联重科、柳工等企业的融资业务收入不到总收入的5%。这导致二手设备市场遭到挤压，形成了存量市场，最终反而“挤出”了市场中的新产品。第二，中国装备制造业的经销商处于弱势地位。以汽车经销商为例，通常制造企业规定经销商只能销售一个品牌的汽车，并且迫使他们帮助制造企业提供售后和维修服务。此外，制造企业还会规定经销商经营场所等的面积和建筑结构，甚至还要规定经销商办公用品的品牌。制造企业希望以此来对经销商进行标准化管理，以便维护品牌在消费者心中的统一形象，实际上却限制了经销商针对当地的市场发挥自主性的能力，削减了其服务热情。

4中国装备制造业价值链管理水平提升路径

4.1建立供应商动态合作网络

建立动态合作网络，旨在督促企业对供应商进行实时评估，突破对固定供应商的依赖。企业应该落实供应商评价体系，实时评估各供应商对某种产品的供应情况，在采购时按当下最优选择供应商。建立动态合作网络关键是解决信息不对称问题。阿里巴巴等B2B网站掌握着若干企业采购的大数据，若企业能与其合作，利用大数据对供应商进行实时评价，便可以建立有效的动态合作网络。也就是说，中国装备制造业与供应商间的动态合作网络，可以依托于电商平台与大数据分析来建设。

4.2实现供应商参股与共同研发

供应商参股与共同研发都是为了把供应商纳入企业的运营及生产过程，从而达到激励供应商的目的。装备制造业与供应商之间的不协调关系，从本质上讲，是因为两者的利润是对立的。解决这一问题的办法就是使供应商参与到装备制造企业的盈利过程并从中分红，即实施供应商参股计划。这样可以弥补供应商自身为该装备制造企业提供特殊零部件所增加的成本。同时，将供应商纳入企业的研发队伍，可以让供应商更提早获知企业的特殊产品需求，共商解决方案，避免分开研发的后期修改成本。

4.3调整政策以引导适当的R&D投入

在R&D投入方面，中国装备制造业不仅要增强投入强度，更要找准投入部门。首先，国家应考虑对企业的R&D研发投入给予更大支持，放宽银行贷款条件，批准有研发能力的企业独立进行项目融资。其次，国家的R&D经费发放标准需要重新调整。目前，中国政府的资助考核标准通常是企业专利数量。高精尖产业的专利数较多，获得的经费也较多，而民用装备制造的

专利数不多，获得的经费较少，但该产业的研发非常具有实用性，能切实地提高生产效率。因此，政府应该在R&D经费的总量和分配标准上进行重新考虑。

4.4建设虚拟化生产设计平台

建立虚拟化生产设计平台，从而实现价值链的虚拟化管理，是当今装备制造业的总体趋势。虚拟化生产设计使头脑风暴便捷化，缩短了生产设计所需要的时间，并可以集思广益进行多学科交叉讨论，攻克技术难题。与供应商动态网络合作平台的建设一样，虚拟化生产设计平台可以考虑以B2B网站作为切入点。

4.5辅助经销商

中国的装备制造企业迫切需要改变以往对经销商的打压态度，提升合作中经销商的地位。装备制造业对经销商的辅助，不能停留在资金帮助和货源帮助的层面上，更应该帮助经销商进行管理，即装备制造业的价值链管理应该与经销商的价值链管理相融合。辅助经销商意味着装备制造企业可以在资金、产品使用、零部件替换甚至是管理者培训等方面为经销商供帮助，但同时也意味着这些帮助都只是起辅助作用，而不是强制作用。

5总 结

本文将中国装备制造业价值链分为上游、生产和下游三个环节来研究其管理水平。目前中国装备制造业价值链管理发展不平衡，且管理侧重点和模式不太合理。在上游价值管理中缺乏对供应商的评价、合作与激励。在生产价值链中存在投入不足和竞争不当的问题。在下游价值链管理中，缺乏对融资租赁的发展与对供应商的协助。最后，文章提出了今后中国价值链管理发展的路径。

参考文献：

[1]迈克尔·波特竞争优势[M].北京：中信出版社2014.

[2]王玉晶装备制造企业国际化经营价值链管理研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2010

[3]郭林波基于价值链优化的装备制造企业管理模式创新[J].财经界：学术版，2014（6）

作者：姚青