今天小编为大家推荐《团队管理论文范文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。[摘要]科研团队建设是高职院校提升其科研实力和核心竞争力的高效能途径，团队冲突问题是建设富有凝聚力和竞争力团队的重要议题，有效利用团队冲突的积极作用是提高科研团队绩效的有力手段。团队冲突管理的目的在于团队运行过程中有意识地促成具有建设性意义的合作型冲突行为，尽量规避具有破坏性意义的竞争型冲突行为和回避型冲突行为。
第一篇：团队管理论文范文
互联网软件开发中的团队合作和团队管理
编者按:“互联网”、“软件开发”这样在现代社会炙手可热的词汇本身就可以让我们看到“团队合作”的影子。互联网面向全球,而智力高度集中的软件开发也需要从个人英雄主义进入紧密配合的团队协作时代。本期爱帮网CEO刘建国先生为我们介绍了互联网软件的特点,并提出一个重要理念SAAS,即Soft As A Service,软件即服务。进一步与读者分享他宝贵的实践经验:如何创建一个优异的团队并进行高效的协作与管理,相信对从事互联网软件开发工作的读者以及想要在这一领域创业的大学生们有很大的帮助。
1互联网软件开发的特点
软件工程的基本理论,比如软件开发的模型、软件开发的周期等,大家比较熟悉。但是,互联网的软件开发与传统的软件开发有不同的特点。
互联网软件开发实际是SAAS(Software As A Service),即软件作为一种服务来提供。传统的软件,比如微软开发出的软件,必须有一个拷贝,通过物理的介质分发出去,用户才能安装使用。互联网软件则不同,没有分发的过程,软件本身以服务的形式来提供,不需要物理介质,只需要一个浏览器。互联网软件开发面临的特点和开发方式也与传统的软件开发不同。以“云计算”为例,支持这样的服务,后台必须有非常高效的基础结构,实现软件的功能,以便承担高效率的集中访问。互联网对软件的可靠性要求也更高,传统的Windows系统,如果运行错误,重新启动就可以,而Internet上的软件,一旦瘫痪,所有人都无法接受服务。
互联网软件开发明显的特点是所谓“小步快跑”。即:(1)软件开发的周期短,节奏快。(2)分特性上线。先上线一些功能,然后再去改进。(3)系统优化要大于大规模的重构,不会动不动就推翻,从头再来。(4)对Bug的容忍度比传统的软件开发大。如果有Bug,马上修改,再改进上线。
互联网软件开发的另一个特点是“先上线后优化”。先实现核心功能,再补充外围功能。功能上线后,逐步优化,使之变得更稳定,性能更高。互联网软件开发遵循“技术适用原则”。只要能够实现功能,提供服务足够,不用单纯追求技术先进。工业界的技术一定要成熟、稳定、尽可能降低风险,很多时候倾向于采用适用的技术。
互联网软件开发的代表是Google公司,传统软件开发的代表是微软公司。在SAAS发展迅速的时代,微软这种传统的软件公司也感到了压力,开始向互联网服务转型。Google公司证明互联网软件具有高的扩展性,技术发展快,商业也比较成功。Google公司以大概10年的时间,发展壮大为微软的1/3大小。
2团队合作与团队文化
现在不是个人英雄主义的时代,尤其是软件开发,一定是团队合作的结果。很多的服务,动辄几万行、几十万行甚至几百万行的代码,依靠一个人或者几个人难以完成,必须有团队的分工,大家各做一部分,聚合起来提供服务。相对传统的软件开发,互联网软件开发对团队合作和团队管理的要求更高。
团队合作之于公司。好的团队文化,富有凝聚力,高效地运作,这是好的技术队伍的特征。“一个中国人是一条龙,三个中国人是一条虫”,这说明中国人有时不善于团队合作,但“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”的谚语,又说明了中国人对团队合作的重视。这其实是意识问题,团队中的每一个人,不管是龙是虫,怎么把他们凝聚起来成为有战斗力的团队,是团队管理的任务。团队的力量胜过任何一个个人的力量,这是不言而喻的。对于公司而言,团队合作非常重要。
团队合作之于个人。团队合作对个人的重要性从以下方面可见一斑:(1)提高个人的绩效。没有他人的配合,没有团队的氛围和文化支持,个人很难取得好的绩效。作为团队的一分子,没有团队目标的实现,个人的价值也难以体现。(2)增强个人的能力。把事情做好,既需要技术技能,按时保质完成任务,同时也需要和别人合作,提高自己的软技能。(3)体现个人的信用。团队目标是分解的,落实到每个人,如果接受任务而没有按时完成,拖了团队的后腿,就会失去信用。团队中的很多东西,都会决定个人的信用。
3团队合作能力
专业能力
超强的专业能力是团队合作的基础。个人基础扎实,技术过硬,做事高质量,这是团队合作中最重要的。作为团队中的一员,就是要把自己的事情做好,不要成为团队的瓶颈。
表达能力
团队中,每个人要阐述自己的想法,介绍自己的工作,并且让别人理解,这需要很好的表达能力。表达能力不仅是口头的,也包括工作的文档化,且更为重要。不仅要说清楚,而且能写明白,让读的人理解。项目往往具有延续性,文档的阅读者可能没有任何的背景,这就要求文档编写者站在读者的角度思考,写出详尽的说明,让文档能够自我解释。
全局观
个人是团队的一分子,一定要明白团队的整体目标,知道自己的工作在全局中的位置和价值,才能够在情况变化时做出正确的判断。比如,个人要知道自己工作前后左右的接口以及接口之间的关系,接口变化时,有意识地通知相关的人。实践中,有些人想当然地认为别人知道发生的变化,没有有意识地通知合作伙伴,最后误事的教训并不罕见。
不要成为团队的瓶颈。团队目标都有许多里程碑,里程碑的达成,有赖团队中每个人高效的工作。如果一个人工作没有完成,可能成为整个团队的瓶颈。整个团队等一个人,个人很难受,团队目标也受损。
敬业精神
富有职业精神,不要被人推着走,要积极主动地工作。所谓“取法其宗尽得其上,取法起上尽得其中,取法其中尽得其下”。如果标准设低,实际达到的可能比期望还低一级。所以,工作中要追求卓越,高标准要求自己,才能越做越好。
个人信誉
在团队中要做可信之人,赢得大家的尊重。如果每个人都可以信赖,团队就会非常强。
4团队管理
团队管理,是团队领导者必须面对的问题。作个形象的比喻:把一盘散沙从高处倒下,对地面的冲击非常小;如果把这些沙子变成混凝土,从同样的高度砸下,对地面的冲击力就会强百倍。散沙凝聚成混凝土,就是团队管理的任务。
团队的英文Team,实际是Target、Education、Ability和 Morale四个单词组成。
Target,团队要有目标。团队目标能够凝聚团队,让大家的劲往一处使,而且目标的设定一定要满足Smart原则。
Education,教育或者培训。团队领导者,要能够发现团队的问题,有意识地让每人得到发展,使团队中的合作更无缝。教育不能老唱高调,而要用具体的事情教育成员,增强他们的团队意识。发现成员的错误,要及时纠正;发现做得好的地方,要及时奖励。这样才能对团队有好的教育效果。
Ability,团队的能力。个体能力相加并不一定等于团队的能力,凝聚团队力量,团队领导者要做许多工作。
Morale,士气。团队的士气一定要高,有一股劲想把事情做好。每个人都信心满满,互相合作,非常愉快。一盘散沙凝聚成糊凝土,需要加入石块、钢筋、水泥等,用水搅拌。团队管理也是起到搅拌机的作用,把优秀的团队成员凝聚在一起,产生团队生产力。
团队管理是团队产生战斗力的关键,主要有四个方面:
团队文化
文化是一套做事的方式,团队以什么样的形式在工作,是团队的特征,或者团队的哲学。团队领导者,要营造一个团队氛围和环境,让大家认识到自己是团队的一分子,乐意在团队中工作。
好的团队文化,包括三个方面:(1)实事求是。科学对待每一件事,就事论事,不需顾及人际关系,通过有根有据的逻辑和数据,科学地解决。(2)追求卓越。每个人都把自己的事情做好,争创世界或者国内一流,继而演变为团队的氛围。(3)高效率。这样的团队有战斗力,也是团队管理的根本目的。
组织结构
设置团队的组织结构,发挥最大的效率。比如互联网软件开发,一般需要产品、研发、质量保障和运媒四个部门。产品团队设计产品功能和UI,满足用户需求,制定推出时间;研发部门以书面化的产品说明书来研发系统;质量保证部门通过两种方式保证产品的质量,一是对开发的产品进行测试,二是监督产品研发的整个过程是否按照规范去走;运煤团队负责软件上线和服务的维护。
组织结构的设计要考虑相互制衡,不能让一个团队权力过大。比如研发和质量保证两个团队,必须是平行的,才能够独立工作、实事求是。
制度规范
团队必须有章可循,大家做事方式遵循一个标准,这就是制度规范。奖励制度、惩罚制度、开发规范和文档的标准,都是制度的范畴。制度有两个重要的比喻。一个是火炉原则,团队中一定存在火炉,温度很高,谁碰到都会被烫到。这体现了制度的严肃性,对每个人一视同仁。另一个是破窗理论,有人打破了教室的一块玻璃,如果没有受到处罚,其他人也会跟着打破玻璃。这说明制度建立的过程中,惩恶扬善一定要及时,才能够深入人心。
人员管理
团队管理,本质是管人。所谓“小主管管事,大主管管人”,也表明了管人的重要性。互联网的软件开发,最有价值的是人,只要人在,什么东西都可以做出来。团队管理,主要是把人的积极性调动起来,凝聚团队的战斗力。团队领导者,必须以人为本,尊重每一个人,理解他们的需要,及时沟通,帮助他们解决困难,让成员感受到团队的温暖。
人员管理,需要在三个方面下功夫:
快乐地工作,激发创作力
让每一个人都很快乐,愿意在集体中工作,或者通过智力上的碰撞,让成员学习,能力有所增长。除了工作,还可以谈心事,一起玩,增强成员的感情。此外,可以用成绩去鼓励大家。比如团队目标达成时,大家一起庆祝,有一股向上的动力。
尊重每个人
技术研发团队,每一个人都非常优秀。团队领导者要尽可能解决成员的后顾之忧,激发他们的创造力,把他们的智慧用在最有效的地方。比如我们倡导的弹性工作制,很多技术人员非常喜欢。有些人是夜猫子,就让他们晚上多工作一会,不用赶早;有些人是early bird,早上创造力旺盛,就让他们早上班早下班。一切的达成是以团队目标来衡量,而不是朝九晚五打卡之类的东西去限制团队成员。
人才的选、育、用、留
对团队中的每一个成员,都要非常谨慎,在选、育、用、留四个方面多下功夫。
选,是招聘,选择。选择团队需要的人加入团队,把严进口。既要考察硬技能,了解其理论和动手能力,又要考察文化因素等软技能。优秀的团队,应该用好的文化很快地去同化进来的人,而不是被不符合文化特征的人来稀释。
育,是培养,培养。每一个人都有优点和缺点,通过很多事情的强化,增强他们的能力,改善他们的不足。
用,用人所长,避人所短。把每个人放在最适合的地方,做他喜欢而且擅长的事情。团队领导者需要分析成员的长处和短处,对症下药。比如有些人算法强,动手能力弱,就让他去做调研;动手能力强的人,则让他多做一些编码。对团队管理而言,也需要选拔管理方面的人才。有意识地培养这方面的人才,给他一些事情去管,让他去协调。
留,留住人才。在团队中是否得到了成长,是否与个人目标一致,是否快乐,都与成员能否留在团队里息息相关。留住优秀的人才,也就需要从这几个方面去留心。留,还有一个内涵是裁,把不合流的人清除出团队。清除绩效不好和不符合团队文化的人,对团队是一个激励。
5如何培养团队精神等软技能
如何培养团队精神,其实是软技能的培养。
从小事做起,从现在做起,善于总结提高
从一点一滴的事情做起,去培养团队精神。不能只是想着做大事,大事都是小事积累起来的,所以要脚踏实地,从小事做起,从现在做起。善于学习很重要,既包括硬技能的学习,也包括软技能的学习。IT技术发展日新月异,不学习很快就会过时,只有善于学习才能跟上时代的进度。同时,软技能也需要总结提高,每天自省,看看哪些地方可以做得更好,总结提高。
有抱负、强烈的进取心、高标准
不想当将军的士兵不是好士兵。一定要有抱负,有高远的目标。树立强烈进取心,高标准要求自己,工作积极主动,更多地投入,把一点一滴的事情做到极致。
团队合作力
除了工作,其他团队也可以培养团队合作力。比如旅游,说是30分钟后集合,那就一定要30分钟内回来。不能只想到自己做什么,而要想到团队,想到大家。承诺的事情,就要做到,这也是团队合作力的表现。
团队领导力
如果团队管理是你的人生目标,就要积极地锻炼团队领导力。从小事做起,协调一些东西,配置一些资源,想办法把人凝聚在一起实现团队目标。
对人而言,硬技能和软技能都很重要。硬技能决定起点,软技能决定高度。硬技能高,则起点较高,但是,软技能却能决定一个人最后发展的高度,成就多大的事业。现在研究较多的第10名现象,即学校或者班里的第10名往往做出的成就最大,也说明了硬技能和软技能均衡发展的重要性。因为第10名学习也不错,又有合作能力和领导力,在社会中容易得到发展。
以上为本人在团队管理中悟出的一些经验与方法,希望能对大学生规划今后的职业生涯有所启发。
作者：刘建国
第二篇：基于团队冲突管理的高职院校科研团队绩效提升研究
[摘要]科研团队建设是高职院校提升其科研实力和核心竞争力的高效能途径，团队冲突问题是建设富有凝聚力和竞争力团队的重要议题，有效利用团队冲突的积极作用是提高科研团队绩效的有力手段。团队冲突管理的目的在于团队运行过程中有意识地促成具有建设性意义的合作型冲突行为，尽量规避具有破坏性意义的竞争型冲突行为和回避型冲突行为。团队冲突管理过程中，促成适度的任务认知冲突、规避关系情绪冲突，构建任务冲突、过程冲突、关系冲突相互转化的正反馈机制，是提升高职院校科研团队绩效的重要途径。
[关键词]高职院校;科研团队;团队绩效;团队冲突
[作者简介]阮小葭(1978- )，女，广西宾阳人，广西交通职业技术学院，讲师;梁金江(1967- )，男，广西上林人，广西交通职业技术学院，教授。(广西 南宁 530023)
[基金项目]本文系2019年度广西高校中青年教师基础能力提升项目“高职院校科研团队绩效评价体系研究与实践”的阶段性研究成果。(项目编号：2019KY1343)
目前，随着高等教育的普及化发展与国内总体生源的逐步萎缩，高职院校不断受到来自上下、左右的压力和挑战：一方面，地方普通本科院校转型培养应用型技术技能人才，中职、技校和职教培训中心兴起;另一方面，高职院校群体内“百舸争流”，各类国际化教育蓬勃发展。高职院校在招生就业之“入口”“出口”两端均面临诸多难题，为了获得更好的生存和发展空间，争取到更多的发展资源，必须进一步強化内涵式建设，积极提升核心竞争力，以期跻身一流或重点高职院校建设方阵。高职院校的竞争力表现在多方面多层次，但核心竞争力主要体现在人才培养质量和科研能力方面。高职院校想要跃阶式提升科学研究能力，建设富有凝聚力和竞争力的科研团队是重要途径。在科研团队建设过程中，如何有效利用团队间、团队内的冲突是重要议题。由此，本文尝试从团队冲突管理的视角出发，对高职院校科研团队绩效提升的途径展开探讨。
一、团队冲突与团队绩效
1.冲突与团队冲突。冲突是不同主体对客体所期望的结果或处置方式存在差异而引发的心理和行为上的矛盾对立过程。传统观念中，冲突总是被理解为只有负面作用、应该尽量避免的某种斗争;现代认知中，冲突则被认为是组织生活和生命的一部分。冲突理论认为，冲突对组织不是仅有负面影响，而是可能产生不利影响，也可能起到促进作用。这种影响是正向的还是负向的，主要取决于冲突的类型以及对冲突的处理方式。
团队冲突指团队内部、团队之间在完成共同任务的过程中，由于个人目标、价值观、资源分配等差异而产生的对立或不一致。团队冲突的分类模式因研究视角的不同而有所差异。从对象维度出发，可以分为任务冲突、过程冲突和关系冲突。其中，任务冲突是指团队成员对任务的目标和方法持有不同想法而引发的冲突，侧重在对任务的看法和结果的差异;关系冲突是因人际关系的不和谐而引发的冲突，常表现为团队成员之间情绪上的紧张;过程冲突可以界定为团队成员由于认知差异在团队任务实现过程中产生的冲突，强调的是完成某项工作或任务方式的差异。从结果维度出发，可以分为认知冲突和情绪冲突。其中，认知冲突是团队成员对团队共同目标持有不同观点而产生的冲突，主要与任务相关;情绪冲突是团队当事人由于人际关系紧张所引起的冲突，多由个性摩擦引发。冲突的结果维度(认知/情绪)与对象维度(任务/过程/关系)，可以构建出团队冲突六大类，即任务认知冲突、过程认知冲突、关系认知冲突、任务情绪冲突、过程情绪冲突、关系情绪冲突，它们之间有其相互影响关系和转化机制。
2.绩效与团队绩效。绩效对个人或组织效率具有积极或消极作用，其内涵的界定因研究视角的不同而有所差异。现有文献对团队绩效的理解主要立足于结果、行为、潜力、综合角度等方面。通常，结果论认为团队绩效是团队工作的产出，也是完成工作任务的情况;行为论认为与目标相互关联的行为均可称之为绩效;潜力论认为绩效不仅是工作结果的表现，更是团队成员潜力和素质的体现;综合角度论认为团队绩效包括行为、产出和结果，由横向维度的潜在绩效、行为绩效、结果绩效，与纵向维度的个体绩效、团队绩效、组织绩效构成的过程。另外，很多学者认为团队绩效既包括团队设定目标的完成情况，也包括团队各种有形无形的投入，还包括团队在达成目标任务过程中呈现出的各种结果。
3.团队冲突对团队绩效的影响。大量的实证研究发现，任务冲突对团队绩效具有显著的正向促进作用。团队发生任务冲突时，某个或某些成员提出的不同观点和建设性批评有助于提升团队整体的决策质量，而且任务的冲突能够促进团队内部的及时沟通交流、消除误会、信息交换，增进对任务的正确理解和共识，从而提升团队成员的工作满意度和绩效。这种积极作用能否形成，关键在于任务冲突发生期间是否出现关系冲突。但任务冲突与团队绩效的关系呈“倒U形”，即任务冲突过高或过低都可能导致团队绩效的降低。关系冲突与团队绩效呈负相关关系，并且这种负向影响非常显著。关系冲突干扰团队成员的工作，引发紧张对立情绪，降低工作满意度，导致工作绩效下降。过程冲突也会对团队绩效产生消极影响，任务实现过程中由于成员职责不分明、分配不合理等所引发的冲突，会降低团队成员之间的信任度，乃至加剧团队冲突。在团队工作推进过程中，这三类冲突通常会相互转化。一般是任务冲突最先发生，当任务冲突得不到有效解决时，团队成员可能对任务冲突产生的负面意见进行合并加工而引发情绪上的冲突，过程冲突也往往伴随着情绪上的冲突，这时任务冲突或过程冲突就会转化为关系冲突。在这些冲突的转变过程中，团队文化、团队氛围、团队信任、团队凝聚力等因素能够起到一定的调节作用。
适度的团队冲突能够激发团队的创新活力，提升团队的决策质量与执行成效，激励团队内的个体与整体共同进步。过低或过度的团队冲突均具有破坏性，不利于团队创新或者妨碍团队目标达成。采取措施刺激过低团队冲突、抑制过度团队冲突，可以发挥团队冲突的正向作用，减少团队冲突的负向作用，有助于实现利用团队冲突提升科研团队绩效的目标。因此，如何利用团队成员的异质性互补优势，如何充分发挥任务冲突给团队带来的积极影响，以及如何规避任务冲突引发关系冲突，均是高职院校提升科研团队绩效需要重点研究的课题。
二、高职院校科研团队及其绩效管理
1.科研团队与高职院校科研。科研团队是以科学研究与探索、技术研发与应用为研究方向和目标的一种团队类型。组建高效能的科研团队，需要注重知识技能互补、目标有吸引力、岗位职责清晰等关键因素，架构以科研带头人为核心、科研骨干为主体、专业人才和辅助人员相适配的人才梯度建设体系，通过构建科学合理的评价机制、有效的激励机制，促成团队围绕其科研目标团结协作、互促并进。高校的四种类型研究，即发现的学术研究、综合的学术研究、应用的学术研究、教学的学术研究，均属于科研的范畴，其中应用型高校和职业技能型高校一般侧重于应用的学术研究。
高职院校是职业技能型高校，主要培养服务区域发展、面向产业第一线需求的技术技能型实务人才。2019年《国家职业教育改革实施方案》明确提出，高职院校要培养服务区域发展的高素质技术技能人才，尤其重点服务中小微企业的技术研发和产品升级。高职院校科研归属于应用的学术研究和教学的学术研究，既具有和高校科研一样的特征，又具有职业教育的类型特色。一方面，高职院校科研工作侧重于服务地方经济，重点和目标锁定在应用性的研究，在技术知识的产生、传播、归属及发展的整个过程中，通过产教融合等方式突出其独具的个性、地方性、应用性和开放性特色;另一方面，高职院校科研工作既有对高职院校发展规律的深入研究，又有立足地方特色对整个产学研用过程体系的研究与实践，强调教师和学生共同参与研究、研教相长，从而充分发挥高职教育的人才培养、科学研究、社会服务和文化传承功能。
随着内涵建设的持续推进，当前越来越多的高职院校已经意识到，没有科研的支撑，就很难建成特色或优势学科专业，校企合作和产教融合也难以进入深层次，人才培养质量和适用性方面也就难以满足社会的需求。科研团队的建设发展可以弥补高职院校办学功能定位的短板、带动学科和专业群发展、提升科研实力和核心竞争力。通过建设富有竞争力的科研团队，并借此构建能够聚集和培养人才、开展交流合作的科研创新平台，高职院校可以有效地解决发展过程中遇到的难题。
2.高职院校科研团队的绩效管理。科研团队绩效考核评价是高职院校科研团队管理的主要内容，包含学校层面的科研管理和团队层面的项目管理。科研团队绩效考核评价不仅与学校的科研管理水平、科研团队的考核和激励有关，也与科研团队能否在学科建设和人才培养中发挥作用、科研项目的目标能否达成、团队成员的目标能否实现息息相关。
从学校科研管理层面看，科研管理部门代表学校履行科研团队管理职能，对学校科研团队的建设发展负有责任。学校科研管理部门在科研团队绩效管理中，想要获得对高职院校科学决策和科研团队良性发展具有建设性意义的绩效评价效果，需要采取参与式科研团队绩效评估机制，在科研团队建设过程中建立共同参与、分工合作的关系，通过绩效管理来促成科研团队的良性发展。学校科研管理部门在团队的项目实施过程中乃至团队的整个生命周期内的参与，可以使科研管理人员进一步了解实际科研情况和问题，有助于更好地建立起与科研团队特点相匹配的评价体系，形成高水平的技能考核能力;也有助于科研团队改善其组织和管理能力，促进团队成员相互之间的交流合作，以及更有效地实现科研团队与科研管理部门的沟通。另外，根据国务院印发的《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》，高职院校科研管理部门需要建立和完善基于信任的科研管理机制、注重创新质量和贡献的绩效评价体系，并根据高职院校科研的特点和科研团队建设的目标和任务，对科研项目的管理实行绩效分类评价并加强评价结果应用。
从科研团队自身管理层面看，科研带头人需要根据团队科研项目的类型和特性，考虑团队结构的合理性、绩效管理方法的科学性、团队管理的有效性，建立健全科研团队内部管理制度和运行机制，包括团队及成员的科研工作绩效考核评价、成员成长路径和团队激励机制等方面，营造分工合作、互助互促的科研氛圍。
三、基于团队冲突管理的高职院校科研团队绩效提升途径
冲突管理是通过调整团队的冲突水平来实现对团队绩效的影响，有效的团队冲突管理可以提升团队的绩效水平。冲突管理可分为合作性、竞争性和回避性三种类型。合作性的冲突管理是团队成员相互合作实现共赢发展，对团队绩效产生积极影响;竞争性的冲突管理是团队成员因个人利益而忽略冲突对他人的影响，激化矛盾引发新的冲突，从而降低团队绩效;回避性的冲突管理是团队成员虽然知道冲突的存在，但采取不作为甚至逃避的消极处理方式，会对团队绩效产生负向影响。对科研团队进行冲突管理的过程中，科研管理部门与科研团队需要构建合作性的团队规范，引导、激发和护持任务冲突的正向效应，建立合作互促循环并实现绩效提升的良性发展;同时，还要尽可能地避免竞争性和回避性的处理方式，防止由消极行为引发关系冲突的恶性循环现象发生。
在团队冲突管理视域中，从冲突结果和冲突对象两个维度所构建的六大类冲突的角度出发，可以找准科研团队绩效提升的具体策略。团队冲突管理的目的就是在团队运行过程中积极促成具有积极意义的合作性冲突的产生，尽量避免具有消极意义的竞争性和回避性冲突。同时，团队冲突管理也要从学校科研管理和科研团队自身管理两个层面着手策划及推进。
1.激发任务认知冲突。任务冲突能够引发团队成员反思、深思与沟通，促进团队成员激发新思路，有助于拓宽思路，而思路开阔是团队取得高水平质量决策、形成浓郁创新氛围的前提。任务冲突对团队绩效的正向影响受到任务特征、冲突水平、相互依存度、团队冲突行为规范、绩效评价方式等因素影响。鼓励认知冲突，即鼓励因对团队共同目标的不同观点的深入讨论和认知理解，有利于思想碰撞、集思广益，增强团队内聚力的中介作用，可以对团队绩效产生正向影响。因此，激发团队的任务认识冲突，对于学习型团队、团队创新特质、团队创造型心智模式的形成均有积极影响，能显著提高团队绩效。明确团队任务目标和绩效反馈、保持团队开放性、支持团队合作、避免冲突转化等有助于形成适度的任务认识冲突，营造有利于凝聚力形成的团队文化和科研氛围。鼓励团队成员关注出现的任务问题，独立思考工作中的问题，勇于提出自己想法和异见，也是形成并保持适度的任务认识冲突必不可少的。
2.转化任务情绪冲突。情绪冲突一般会引起团队成员间的不信任感，削弱团队的凝聚力，对团队绩效产生负向影响。任务情绪冲突是因科研任务问题而产生的情绪冲突，对团队绩效产生影响。积极的情绪能使团队成员倾向于采取较为妥善的方式处理冲突，改善冲突的消极影响，提高团队绩效;消极的情绪有可能导致团队成员采取非理性行为，拒绝沟通和合作，降低团队绩效。建立高信任度的团队是引发积极情绪的一个重要途径，团队信任感有利于调节消极情绪乃至引导消极情绪转化为积极情绪，从而提高团队绩效。
3.利用过程认知冲突。过程认知冲突是过程冲突与认知冲突的交集。过程冲突表现为团队成员对工作责任、团队目标的完成以及内部权利的分配存在不同意见，一定程度上反映出团队内合作交流的顺畅性。低水平的过程冲突有利于团队成员各抒己见，进行有效的资源分配，产生正向的团队绩效影响。但冲突程度的不断加深可能会使团队成员相互猜疑，降低工作配合度和工作效率。高校科研团队的一个特点是团队成员职责、资源配置由科研带头人确定，因此过程冲突较少出现。但是，认知也是影响团队间合作顺畅性的因素，在此前提下，需要给予团队成员表达意见的权利，明晰个人工作责任、团队工作目标完成过程、团队内部权责分配，有助于发挥认知冲突对绩效的正向影响，提升团队绩效。
4.消减过程情绪冲突。过程情绪冲突是过程冲突与情绪冲突的交集。过程冲突的起因在于团队成员的认知差异，可能对团队绩效产生消极影响，但高校科研团队的过程冲突较少出现。情绪冲突的起因在于团队成员人际关系上的紧张对立不和谐，而情绪冲突对团队绩效的影响有积极与消极之分，情感信任度对团队绩效具有正相关关系的调节作用。因此，消减过程情绪冲突主要是减少消除科研项目实施过程中出现的情绪冲突;同样的，也可以通过构建团队信任感和归属感来消除消极情绪的负向影响。
5.防范关系认知冲突。关系冲突由团队成员的个性差异所引起，可能引起团队整体关系紧张，与团队满意度是负相关关系。关系冲突发生时，团队成员的相处变得不愉快，团队科研氛围变差，团队创新潜力难以充分发挥。防范关系认知冲突，需要加深团队成员对科研项目的認知理解，有意识构建和谐的团队成员人际关系，引导团队成员养成健康的思维习惯和行事方式。同时，营造公平公正公开的团队氛围，构建和而不同的团队文化，培养团队的协作精神和归属感，使团队成员长期处于融洽状态。
6.避免关系情绪冲突。关系冲突、情绪冲突与团队绩效之间的关系均是负相关，因此在六种冲突类型中，关系情绪冲突对团队绩效的负向影响是最大的，应避免出现这类冲突。在科研团队运作及科研项目实施过程中，科研管理部门的监管、协调与引导，科研带头人的冲突认知、冲突管理意识和冲突处理方式，对于促进科研团队成员选择低冲突策略行为，缓解和消除科研团队其他冲突向叠加消极情绪关系冲突的转化，避免关系情绪冲突产生，有重要影响。
对于团队冲突的管理，除了需要构建目标明确的任务机制及管理评价体系，科研管理实际中还可以加强任务认知、情绪规范、沟通协作、信任培育等指导，同时通过对沟通机制、价值观、管理能力、分配机制的整合，以整合式的冲突管理策略来促使冲突各方同时关注自己与对方的利益，以解决问题的态度来实现合作，有效提高团队成员及团队整体的绩效。另外，科研团队在各阶段面临的任务和目标是变化的，因此出现的冲突类型和对冲突的处理策略也会有所不同。一般而言，团队建设早期的冲突处理方式多为竞争性的，而团队成员经过磨合后更多采用建设性的、合作性的处理方式。
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作者：阮小葭 梁金江
第三篇：企业团队文化之于中职学校班级管理团队文化建设的研究
[摘 要] 集体主义、人本主义和创新是构成企业团队文化的三个核心价值观。从中职学校班级管理团队文化建设借鉴企业团队文化的必要性、文化建设的路径、结果与探讨三个方面，系统阐释把企业团队文化的核心价值观引进中职学校班级管理团队文化建设中的探索，为中职学生进入职场迅速适应企业文化做好准备，具有理论意义和实践意义。
[关 键 词] 企业团队文化;中职学校;班级管理;团队文化建设
一、企业团队文化之于中职学校班级管理团队文化建设的必要性
文化是具有个性的，每一家企业都有自己的企业文化。 “尊重每位顾客，服务每位顾客，每天追求卓越”是沃爾玛企业文化;“正德厚生，臻于之善”是中国移动的企业文化;“服务、创新、稳健”是招商银行文化;“狼性文化”是华为的文化。但是，文化是有共性的。优秀的企业团队文化都以集体主义、人本主义为基础构建自己的文化。集体主义和人本主义是团队工作的灵魂，是工作团队科学的组织设计和高效运行的两大基本原则。[1]集体主义和人本主义是企业团队文化的两个最重要的核心价值观，企业团队文化的其他团队观念和团队心理都统摄于这两大核心价值观。[2]由此我们得出，企业团队文化对人的要求是具备集体主义、人本主义素质。随着时代的不断进步，创新成为引领时代发展的第一动力。一个人拥有的创新素质日益重要，正因为这样，它被现代企业列入团队文化对人的第三个要求。
把学生培养成具有社会责任感、创新精神和实践能力的高素质劳动者和技术技能人才，成为中国特色社会主义事业合格的建设者和可靠接班人，是中职学校德育大纲的基本目标之一。而中职学校班级管理团队文化现状是班级管理团队文化缺少顶层设计，缺少系统化、理论化，是零散的、模糊的、不清晰的。文化具有鲜明的个性，班主任在塑造班级文化方面起着决定性作用。而很多中职班主任疲于应付日常的班级管理，自己都不知道要建立一种什么班级文化，只是按部就班地完成学校布置的工作，对团队文化缺乏研究。缺少职业属性是很多中职学校班级管理团队文化的另一个显著特点。受制于客观条件，很多职业学校与企业联系不紧密，学生不能更多地与企业接触，不能与企业界成功人士对话。而且这个状况不是班主任能够以己之力就可以改变的。但是，把企业团队文化对人的要求有意识、有目的贯彻到中职学校班级管理团队文化建设中，以积极的态度与企业团队文化对接，为学生顺利走进职场、适应企业团队文化做文化储备，是可以做到的，而且很有必要。
二、企业团队文化之于中职学校班级管理团队文化建设的路径
把优秀企业团队文化的核心价值观引进中职学校文化建设中，培养中职学生需要的企业文化素质。我们在班级文化建设中进行了以培养学生集体主义、人本主义和创新三位一体的同心圆教育实践活动。
(一)创新中职学校班级管理的组织结构形式，为三位一体的同心圆教育提供组织支撑
目前中职学校最常见的班级管理组织结构形式是以班长和团支部书记为核心建立的班委会，下设劳动委员、学习委员、清洁委员、纪律委员、体育委员，以此来维持班级的正常运转。这种组织结构形式，自从捷克教育家扬·阿姆斯·夸美纽斯17世纪创始班级授课制以来，就一直存在。它具有很多优点：(1)它能够满足班主任管理一个班级的最基本的需要。(2)它结构简单，容易操作。(3)它职责清晰，权责明确。正因为这样，很多年来，这样的组织结构形式一直被各级各类学校采用，但是它的缺点也显而易见：(1)这样的组织结构是松散的，每一个人都关心他职责范围内的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。虽说班级是一个整体，由于班级人数众多，大多数学生在班级的存在感弱，不利于班级统一目标的实现。(2)这样的组织结构，对中职学校来说，没有体现中职学校的特点。职业性是职业学校区别于其他普通学校最显著的特征。
企业组织结构形式主要有三种，直线职能制组织结构(U型组织结构)、事业部制组织结构(M型组织结构)、矩阵制组织结构，这三种结构各有优缺点。直线职能制组织结构的优点是结构简单、职权集中、责任分明、指挥统一、沟通简单。事业部制组织结构(M型组织结构)，可充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。矩阵制组织结构针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率，有利于信息交流，增加互相学习的机会。
我们尝试把这三种企业的组织结构的优点整合起来，用于中职学校班级管理团队的组织结构建设，提出HMC班级结构组织模式，并在实验班级2018级计算机应用(3)班运用。H(Headmaster)是指班主任，他是班级管理的核心。M(Monitor)是班长兼团支部书记，其实M更多的是象征意义，没有实权，主要是为学校其他工作对接而设立的。C(Class help)我们称他为班主任助理，简称班助，他拥有实权，管辖他所领导团队的所 有事物。在实验班级，共有学生36人，而良好的企业团队成员一般是由10人以下组成的。我们班级管理是可以借鉴的，整个班级是一个大的团队，拆分为4个小团队。小团队的领导就是班助，它直接受班主任领导，对班主任负责。这种借鉴企业组织结构而建立的HMC班级结构组织模式，为在中职学校实行三位一体的同心圆教育提供组织支撑。
(二)制订一套有效的班级制度，为师生提供言行举止的规范和标准，为三位一体的同心圆教育提供制度支撑
制度是在特定社会内统一的，关于个人及组织行为的规则，制度直接界定了人们的选择空间和相互关系，制度起着抑制人际交往过程中可能出现的投机主义行为的作用。[3]制度能改变人的行为，这是制度的力量。通过制度，引导人的行为，可强化内心的信仰，从而培养所需要的素质。为了培养学生的集体主义、人本主义和创新的素质，我们精心设计《爱班级的标准》，并在三位一体的同心圆教育实践活动中，不断修正完善《爱班级的标准》。
附：2018级计算机应用(3)班(实验班级)《爱班集体的标准》
1.不迟到，不早退。不无故旷课。2.不在不合适的时间玩手机。3.按时完成作业。4.爱老师，不和老师发生冲突，有话好好说。5.爱同学，和同学们友善相处。有事好好商量。6.爱专业，尽力学习。7.当好每一次值日生，保持好教室当天卫生。8.积极参加每一次的集体活动。9.尽己最大所能为班级争得荣誉。10.谨言慎行，珍惜班级荣誉，树立班级形象。11.不因违纪问题进政教处。12.住宿生不因违纪与寝室卫生问题上黑榜。13.遵守课堂纪律，保持课堂安静。14.按时参加升旗、出操。15.对班主任和班助发出的工作指令能迅速执行。16.每个团队每月讲一则企业文化故事。
三位一体同心圆教育属于企业文化素养教育，它必须在实践中养成。我们通过精心设计《爱班级的标准》，使其成为三位一体同心圆教育的载体。加强落实，强化学生具有集体主义、人本主义和创新意识的自觉行为。
(三)加强绩效考核，为三位一体的同心圆教育提供现实支撑
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核具有激励、沟通和评价功能。一个优秀的绩效管理系统能最大限度地激勵员工，能够加强并促进组织良好地沟通，同时还能客观公正地评价企业、部门、员工多个层面的业绩。
三位一体同心圆教育，属于素养教育，属于思想教育，一般来讲，是不能考核的。但是人的行为是受思想支配的，我们可以通过考核人的行为来引导人的思想，从而实现三位一体同心圆教育的目的。我们以《爱班级标准》为考核内容，设置考核权重。成立了绩效考核小组：绩效组长为班主任、执行组长(由其中一位班助担任)、成员由四位班助组成。制订了绩效考核小组职责：组长职责是拟定绩效考核方案，根据实际情况调整绩效考核指标及结果应用;执行组长职责是收集考核数据，组织绩效评审会;组员职责是参与绩效方案的制订，参与绩效考核的评审。制定了绩效考核流程：第一步，发出通知。第二步，收集考核数据。第三步，绩效评审会。第四步，结果应用。第五步，结果公示。
通过绩效考核，找到实施三位一体同心圆教育过程中存在的优势与劣势，并加以改进，不断优化三位一体同心圆教育。
三、企业团队文化之于中职学校班级管理团队文化建设的结果与探讨
(一)把优秀企业团队文化的三个核心价值观引进中职学校班级管理团队文化建设中，不仅丰富了中职学校班级文化建设的内容，而且加强了与企业的紧密联系，使中职学校的班级文化建设具有自己特有的职业属性，也为中职学生走进职场、迅速适应企业文化做了素养准备。
(二)把优秀企业团队文化的三个核心价值观引进中职学校班级管理团队文化建设中，极大地提高了班级的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策，及时有效地解决问题的关键，更是企业生存和发展的关键。职场是以结果为导向，高效率的执行力，是企业谋求长久发展和突破诸多桎梏的基础和保障。文化是一种精神力量，能在认识世界和改造世界的过程中转化成物质力量。经过我们长期在班级实施三位一体同心圆教育，学生具备了良好的集体主义和人本主义价值观，这极大地提高了班级的执行力。以2018级计算机应用(3)班为例，比如：(1)在参加洪山区教育局组织的禁毒教育、宪法教育活动中，实验班学生参与率为100%，通过率为100%，完成速度全校最快。(2)在学校组织的评教活动中，实验班学生参与率为100%，完成速度全校最快。(3)在参加学校组织的成人礼、元旦庆祝活动中。当有很多班级有学生违背学校要求中途离场时，实验班级保持了100%的到会率，且无一人离场。(4)在全国文明城市应知应会知识检查中，达到100%的过关率。(5)在学校每天进行的清洁卫生评比中，清洁率为100%。
(三)文化对人的影响，来自特定的文化环境，来自各种形式的文化活动。在中职学校班级文化建设中着力培养企业团队文化所需要的三个核心价值观，但缺乏企业文化培养的真实环境，在一定程度上影响了三位一体同心圆教育的效果。
参考文献：
[1]叶同锁.企业团队文化研究[M].合肥：合肥工业大学出版社，2016.
[2]王成荣.企业文化[M].北京：中央广播电视大学出版社，2002.
[3]诺斯.制度变迁经验研究[M].上海：上海财经大学出版社，2014.
◎编辑 原琳娜
作者：陈纪翠