人力资源管理中的团队管理

人力资源管理中的团队管理（通用9篇）

篇1：人力资源管理中的团队管理

浅析人力资源管理中的团队管理

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“用众人之力，则无不胜也。——《淮南子》；天时不如地利，地利不如人和。—— 孟轲”由此可见，中国古人早已认识到团队协作的重要性，而韦伯斯特也说过：人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业;智慧+双手+力量结合在一起，几乎是万能的。尤其是在经济全球化的今天，无论什么样的企业，引入团队理念、培育团队精神、建立群体共识、发挥团队效能显得尤为重要。

一、高效团队的特征

针对国内企事业单位团队的状况，在建设高绩效团队时，我们必须明确高绩效团队的一些特征。只有创建的团队具有一些比较明显的良好团队特征，才会高效。

（一）团队必须具有明确的共同奋斗目标。只有目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。

（二）团队成员必须具有相关的工作技能。高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间必须具有良好的合作品质。

（三）团队成员相互信任。团队成员相互信任是高绩效团队的显著特征。也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中大家都能体会到，信任这种东西，是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养，但又很容易被破坏。而且，只有信任他人，才能换来被他人的信任。所以，维持团队成员的相互信任，必须引起管理层足够的重视。在培养相互信任方面，管理者要做到以下几点：一是沟通。向团队成员解释有关决策和政策。能及时回答或反馈员工所提问题。如果自己存在不足或做错了事情，要勇敢坦率地承认。二是支持下属。对团队成员要和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。三是尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。四是公正无偏。作为管理者一定要恪守信用，在绩效评估时能做到客观公正。五是让下属易于预测工作的发展趋向。处理日常事务，应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。六是要充分展示自己的才能。管理者要通过展示自己的业务技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。

（四）团队成员的一致承诺。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，这种忠诚和奉献就是一致的承诺。成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以，承诺一致的团队特征实质上就是团队成员为目标奋斗的奉献精神，有了这种精神，团队成员能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。

（五）团队成员要经常进行良好的沟通。毫无疑问这是高绩效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息，互相沟通，消除误解，大家都能迅速而准确地了解彼此的想法和情感，都能心情舒畅地努力工作。

（六）团队成员具有良好的谈判技能。对于高绩效的团队来说其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要团队成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须面对和应付这种情况。

（七）管理层要进行恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们充分地了解自己的潜力。

（八）良好的内外环境。要成为高绩效团队的最后一个必须条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。

二、建立团队及提高团队绩效的方法

无论建立什么样的组织，必须围绕如何充分发挥组织的作用去工作。作为团队，我们重要的是必须围绕高绩效来进行。

（一）建立团队必须制定共享的团队目标。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。

（二）培育团队精神。团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

（三）处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

（四）创建学习型团队。任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员都能受到充分的训练，因为只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。根据我研究学习型组织的理论和在工作中的实际体会，我认为创建学习型团队是一项长期、艰巨的任务，一定要与实际相连接。

（五）要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，我认为阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论？据一份调查结果显示：团队管理者工作时间的20％－50％是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告、总结、汇报等加进去，会达到64％。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。

不良的沟通会给团队建设带来很多危害，包括人际关系、团队的士气，团队业绩都会受到影响，但良好的沟通作用就非常大，有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高。

（六）合理激励，创造争先创优的气。激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们工作的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。

（七）给予员工支持。信任很难建立，但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任。即便你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守诺、并公正待人，信任通常都会随之而来。

伟大领袖毛主席说过：团结一致，同心同德，任何强大的敌人，任何困难的环境，都会向我们投降。对于管理者而言，只要你对员工真心，领导鼓励团队合作，员工就对你尊重，进而对工作产生良好的影响。

篇2：人力资源管理中的团队管理

CPI高涨不下，最低工资水平也不断上涨。现在社会已经步入了高工资时代。高工资时代，企业发展面临着最低工资标准不断上调，用工成本越来越大。在这样的大背景下，企业经营应如何调整用工策略？如何控制用人风险？在个人与团队管理中，如何降低用工成本，同时又提升劳动效率呢？在个人与团队管理中，这无疑是高工资时代，人力资源管理的巨大挑战。

那么在高工资时代，在个人与团队管理中，企业要怎么进行人力资源管理呢？可以从以下几点进行考虑：

方法与步骤

【优化人力资源成本，合理配置资源】

在个人与团队管理中，人力资源管理者要将公司人工成本进行细分，哪些成本可以压缩？哪些成本可以削减？哪些岗位可以辙掉？哪些岗位最不稳定需要及时储备？只有对企业的人力成本有了明确认知和了解，才能有效进行规划和配置。同时人力资源管理者要对企业所有岗位进行工作分析、做好工作标准和内容的合理设定、把合适的人配置到合适的岗位，以发挥最大优势和价值。

【减少和节约HR管理成本，提高管理利润】

企业人力资源部本身的人员配置要合理，公司其他部门的配置也一样。人力资源部要尽可能地对用工成本、培训成本、薪资成本、边际成本等进行有效管控，尽可能减少管理费用和支出。同时降低对员工的管理成本，多设置一些软性福利，提高员工的满意度和工作稳定性，降低员工流失率，也是提升企业利润的好举措。

【标准化、流程化的人力资源管理】

在个人与团队管理中，企业的人力资源管理一定要建立标准管理流程，员工在工作中有工作标准可鉴、有工作流程可循、按图索骥操作，工作效率自然提升。同时，人力资源管理者对制度的设计要进行规范，并按规范化要求操作，提升人力资源管理系统的效能。使得人力资源在人才的选、育、用、留的每个工作环节都能做到人尽其才，才尽其用，规范高效。

【做好员工培训，提升员工能力，提升工作效率】

人力资源管理者一定要重视对人才的自主培养，而人才培养也是留人与激励人最重要的法宝。通过不断地对员工进行岗前培训、在岗培训、工作态度培训、管理技能等培训，从而让员工的上手能力强，适应企业岗位所需。因此，实施员工培训要做好培训需求调研、培训计划规范、培训效果评估与应用等工作，使每一分培训费都花得其所，花得所值，用在刀刃上。从而提升员工培训效果，提高人的创造能力、工作能力、各种技能，同样提高企业的生产运营效率。

【人力资源管理系统，提升HR效能】

人力资源管理者要帮助企业设定合适高效的人力资源管理系统，在个人与团队管理中，通过专业的人才选、育、用、留提升企业人力资源素质。导入专业的人力资源管理，使得人力资源管理效率高、人才士气高、人才收入高，这样企业的绩效才能提高。因此，人力资源管理的专业化、精细化、系统化、信息化将是人力资源管理降本增效的关键。

常行博士（实战人力资源管理专家，原华为大学高级管理讲师！）西北工业大学理学硕士、美国管理学博士.现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、首席人力资源专家,原华为公司近10年华为华为大学、企业管理部、营销部、工程部及研发部的管理生涯，曾多次获金牌员工和优秀管理者称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等）大项目操作和跨国团队管理经验。

注意事项

篇3：人力资源管理中的团队分析

因此, 本文结合人力资源管理, 主要分析了人力资源管理中团队建设管理的特点, 团队的建设以及团队的绩效考核, 以期为现代企业的人力资源管理提供一定的参考。

一、团队管理的特点

1. 团队的互补性

不同的成员共同组成团队, 团队取得成功的外部因素是目标、定位、职权、计划, 但要想团队获得最终的成功, 最终取决于企业团队成员的表现。因为团队的目标是由团队成员共同努力实现的, 所以构成企业团队的最为核心要素是人力资源。

成员对于团队至关重要。团队中的每位成员可能分工都不同, 有的负责制定方案, 有的负责制定计划, 有的负责方案实施, 有的负责相互协调;通过合理的分工实现团队最终的目标。所以, 团队的互补性可以提高团队高效配合, 发挥最大作用。

2. 团队目标的共同性

团队的目标既是共同的, 又有不同之处, 因其共同的目标是一样的, 使得各团队可以更为有效的工作, 实现企业的目标, 同时实现团队的目标。

在目标制定过程中, 不仅要考虑企业目标, 还要考虑团队目标以及团队成员的目标, 使得目标明确、追求明确, 成员间相互协调, 为实现企业目标而努力。

3. 成员之间的沟通与协作

在企业人力资源的团队管理中, 为了实现团队的目标, 成员间相互沟通是必不可少的, 团队成员间的沟通有很多方式, 沟通的目的是为了更好的合作。有效的沟通, 可以加强成员相互信任, 进而实现团队目标。团队成员之间好的合作意识、高的沟通质量、信息共享、高度信任, 可以有效地降低团队矛盾, 减少因团队冲突造成企业的伤害。

4. 团队领导权力

企业对团队职权的划分是团队职责和权限确立的基础, 企业如何授权, 团队如何分工将直接影响团队的工作能力和企业目标的实现。

团队内部领导者权力的大小与团队的发展阶段相关。一般而言, 团队发展初期, 领导权力相对集中。随着团队的发展, 领导者的权力将逐渐弱化。成熟团队的领导者没有绝对的领导权力, 只相当于团队的对外发言人。随着团队任务的不同团队领导者的权力也随之变化, 由于团队成员专业不同及专业互补性, 面对不同的任务时, 也会形成不同的领导者, 作为团队的指挥和管理者 (而不是企业任命的团队代言人) 来带领团队完成团队的目标。所以, 团队的任何成员都有可能拥有团队的指挥权力成为团队的领导者。

二、团队的建设特点

1. 团队的互补性是团队建设的基础

在团队建设管理中, 要求团队成员间技术的互补性, 因为团队随时会接收不同的目标和任务, 需要不同的专业人才的配合才能很好地实现目标;同时, 目标的实现是团队集体共同责任, 需要成员相互紧密配, 并共同合作完成目标。因此, 对于招聘团队成员时, 不单是对专业要求, 更要对成员的沟通能力、合作能力、奉献精神也要要求。

2. 激励团队成员是团队建设的动力

团队任务的开发是一个团队集体力量的综合体现, 要提高团队成员的工作效率, 确保团队项目的顺利完成, 就必须充分制定合理的激励机制, 采用有效的激励方法, 调动团队所有成员工作的积极性和主动性

3. 加强成员培训教育提高团队竞争能力

在团队建设管理中, 团队成员的互补性使得团队成员存在差异性, 团队成员间要进行相互了解和沟通, 相互学习成为必然手段并且成员间的互补性更加协调。通过团队成员间的相互学习促进相互之间的了解, 奠定相互合作的基础。为更好的完成团队的目标, 各成员要主动在不同领域学习。在企业中形成良好的学习氛围, 从而提高成员个人能力及团队竞争能力。因此, 在进行人力资源培训时, 加强成员培训提高成员学习的自主性, 鼓励团队成员多学习多培训, 并且通过完成不同的目标, 进一步加强团队以及团队成员之间的学习和培训。

三、团队的绩效考核

企业要通过绩效考核和管理的结果来及时发现问题, 并在第一时间内进行解决, 从而帮助团队完成目标。每一个企业都有其自身的特点, 应该根据不同的企业来选择不同的绩效考核体系和绩效考核指标。

1. 在制定团队绩效考核的依据时, 应充分结合企业的战略目标和实施计划, 明确企业内部团队的职能和作用。

2. 制定团队绩效考核的评估目标时, 团队的绩效目标和企业的战略目标必须一致, 在制定目标的过程中, 全体成员均要参加, 成员可以就绩效考核目标与执行部门进行良好的沟通, 从而达成一致。

3. 制定团队绩效评估指标体系时, 要强调团队绩效考核大于成员个人绩效考核的原则和指标的原则。

4. 对团队的绩效考核进行实施时, 可以应用面谈、问卷调查以及考试这些方法相结合, 对团队的产出质量和数量按照绩效指标体系进行全面的考核计算。

四、结论

篇4：人力资源管理中的团队管理

伴随信息化和全球化的发展，企业的组织结构越来越趋于灵活化、扁平化、敏捷化，虚拟团队由此应运而生，以提高组织的灵活性和对市场变化的响应速度，并且降低成本。然而，虚拟团队由于其团队成员地域分散、文化背景差异较大等原因，存在着信任度低、沟通机制复杂、人员流失率高等诸多管理难题。要想有效地管理和激励虚拟团队，使其实现高效运作，必须在人力资源管理上做出应对性举措。

FedEx（联邦快递）作为全球速递行业的领军企业，其团队分布在全球220个国家和地区。FedEx的每笔货物要求24～48小时内从地球一端的发件人手中送到地球另一端的收件人手中，时间是如此之短，区域跨越又是如此之大。而且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另外一个国度的人。举一个简单的例子，中国的FedEx职员在午夜时分突然接到西半球某个国家的同事打来的长途电话，对方用英语急迫地询问某个包裹是否运抵中国，而这个包裹现在需要紧急转运至第三个国家。这时，中国的FedEx职员必须在努力听清对方的意思后迅速查实货物的准确位置，如果因某些失误导致电脑记录失真，查实的难度就会加大；查实之后与对方甚至第三方进行确认，再进行相应操作。这样的工作在FedEx内网COSMOS系统上更是司空见惯。而当问题发生时，不借助虚拟团队就根本没办法解决。FedEx的团队为了“使命必达（Mission Guarantee）”这一共同目标，成功地运用科学的人员管理策略和现代化的通讯技术，解决了跨越时间、空间和组织边界的各种问题，实现了成功的虚拟团队管理。不仅保护了客户利益，也确保了组织目标的实现。

像FedEx一样拥有虚拟团队的企业已越来越多。从20世纪90年代开始，以互联网为代表的通讯技术的迅猛发展，完全打破了沟通上的时空障碍，远距离、快速的交流成为现实，突破地域界限进行工作成为可能。面对瞬息万变的市场，许多企业也开始对自身的业务流程、组织结构进行变革，虚拟团队就是在这种背景下产生的。虚拟团队是信息时代一种新的组织模式，团队成员一般由不同领域的专家组成，他们跨越时间、空间障碍甚至组织边界，依靠现代通讯信息技术为了解决某一个特殊问题或完成组织某一目标任务而被组合在一起进行着沟通和合作。

虚拟团队已成为了组织发展的新趋势，是企业应对全球化竞争，提高效率，降低成本，增加柔性，整合多种人力资源，进行企业扁平化的重要选择。在未来的组织形态中，虚拟团队将占据十分关键和重要的地位，21 世纪企业成功的一个重要因素就是高效率地管理虚拟团队。

但是，看似“梦幻”的虚拟团队，在管理上却并非易事。虚拟团队与传统的面对面进行交流的团队有巨大的差异，在一个虚拟团队中，由于时空上的距离，经常发生的情况是当一位同事的工作日才刚开始，另一位同事却已坐下来享用晚餐，在这样的情况下，诸如安排会议时间这类的工作，都会变得很复杂，并且充斥着人际摩擦。而文化上的误解则让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。虚拟团队的特殊性为企业人力资源管理带来了极大的挑战：

◆ 人员沟通协调复杂。在虚拟团队中，人员的沟通协调不同于传统的面对面团队。首先，虚拟团队成员之间缺乏传统意义上相互接触时所具备的行为特征，他们无法像面对面团队的成员一样通过对方的语言、表情、行为等来了解对方的观点、态度，而这往往正是增进团队沟通、提高团队效率所必需的；其次，虚拟团队由于成员分散在不同的地域，并可能来自不同的国家、种族和组织，因此文化差异问题尤为突出。语言、文化上的差异对团队成员的交流产生很大障碍，容易使传递的信息失真，引起摩擦和冲突；再次，虚拟团队成员相互之间的空间距离减少了他们直接交往的频繁程度，使成员产生孤立感和焦虑感，员工之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致团队成员缺乏对团队目标的认同。这些沟通上的障碍使得虚拟团队人力资源管理中的协调工作显得更为复杂。

◆ 绩效评估难度增大。对虚拟团队整体绩效产出容易衡量，但对成员个体的绩效评估却无法依靠团队产出来做出判断。虚拟团队中知识工作投入和产出的时空界限并不明晰，一个人的产出中往往有其他人的输入。另外由于成员相对分散，工作过程无法直接监控，要对团队成员工作绩效做出精确评估并给予公平薪酬难度很大。

◆ 传统的激励方式失效。实现虚拟团队目标和成员个体目标的双赢是人力资源管理的重要任务。虚拟团队的成员通常是临时组合在一起，部分成员还可能同时拥有多个团队成员的身份，一些在传统团队中有效的激励方式对虚拟团队成员而言作用不大。如何激励团队身份感缺失的成员是人力资源管理面临的一大难题。另外，从激励方法上来看，适合传统面对面团队的方法，无论是纵向的晋升还是横向的工作丰富化，对于虚拟团队成员来说都难以发挥有效的激励作用。

◆ 团队成员间难以建立高信任水平。多数研究者认为，虚拟团队管理的核心问题是成员间信任的建立和维系，这需要人力资源管理发挥很大作用。对任何团队而言，成员间的相互信任都会对团队绩效产生积极的影响。虚拟团队组建后，各个成员可能面临的大多是自己不认识的伙伴，并且成员之间通过现代通讯技术进行沟通，无法直接观察到其他成员的实际工作情况，容易造成对其他同事产生猜疑、误解和不信任感。

◆ 成员流动率高。虚拟团队的成员以自我管理为主，成员有很大的自由空间来规避义务或责任。并且成员大多拥有核心竞争力，通常可以轻易离开所处的团队。如此不仅造成了团队人才的流失，影响工作的顺利进行，也会造成团队内部知识、技术等信息资源的泄露或外传，给组织带来严重的损失。如何避免这种损失也是虚拟团队人力资源管理亟需解决的问题。

面对以上的诸多挑战，虚拟团队的人力资源管理必须采取新的对策，否则虚拟团队的巨大优势将难以发挥，甚至可能因为文化冲突、互不信任、协调沟通不畅而陷入困境。为此，虚拟团队的人力资源管理需要从多方面着手，并着重解决信任、沟通和激励方面的问题：

◆ 选拔有相关能力的领导。对面对面的团队而言，扮演协助者角色的领导者对团队成员的获益是最大的；而在虚拟团队中，需要的则是能提供清晰方向的领导，以消除工作中任何模棱两可之处。INSEAD商学院的Jose Santos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虚拟团队应具备比传统团队更为完善的组织架构，并建立严谨的上下级汇报机制。在同一办公室工作的团队，员工在工作职责分工方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色，规章制度也可稍

放宽，团队成员可在面对面的互动中培养起团队精神。而在虚拟团队中，这样的做法行不通。对于虚拟团队来说，团队领导必须为团队成员建立和明确一个共同的目标愿景，要明确规定各成员的角色和职责，并且要施行相对集中化的管理。INSEAD商学院的Roderick Swaab教授就高度集中管理列举了一些例子。他认为，在项目规划初期，团队主管必须对一些看似琐碎的细节订下详细规章，这一点至关重要，比如邮件的回复时限。团队成员必须在4小时还是48小时内回复邮件？他们是否清楚地了解其他成员惯用的沟通途径？他们是否就不同的任务所使用的技术达成一致意见？这些问题都必须进行明确。

◆ 建立以信任为基础的团队文化。首先，为了提高团队的信任感和凝聚力，必须帮助团队成员克服孤立感。为此，虚拟团队可以在公司的企业内网建立网络聊天平台，让团队成员能够随时沟通。还可以建立一个团队网页，除了提供进行正式工作沟通的场所，以及进行重要纪录的存储空间外，还可通过网页上团队成员的照片、团队标识等使成员产生认同感。其次，要培育知识分享的氛围。虚拟团队的成员对于知识的更新和技术的进步更为关心，培养团队的学习氛围，利用现代信息技术和远程教育手段，加强彼此的交流与沟通，实现知识的共享与放大，能够培养虚拟团队成员之间的信任感，减轻员工单独工作的孤立感，强化合作精神。

◆ 提高沟通效率。由于地域上的分散性和语言、文化上的差异，虚拟团队在沟通效率上遇到了挑战。信息、知识的有效沟通和共享将大大提高整个团队的效率和创新能力。为实现有效沟通，首先应建立尽可能广泛的沟通渠道，比如电子邮件、视频电视会议、网络会议等。其次，为解决文化差异所带来的困难，可以通过文化敏感性培训，使成员了解彼此间的文化差异，接受和认可他人的文化背景，尊敬他人的语言风格及行为习惯，减少文化上的冲突。再次，要提高团队的标准化水平。成员的广泛来源所导致的时区、文化、技术熟练程度的差异，容易引起冲突，而通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通和实现团队目标。例如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准化的公函格式，就能够避免因文化差异而带来的误解。

◆ 惠普在提高虚拟团队的沟通效率中卓有成效。1999年，惠普向其企业外部标准部（CES）负责人约翰·门罗（John Monroe）赋予了一个新任务——领导一支来自16个国家的多语言团队，使其为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩、乃至自相矛盾的政府法规。即便英语是惠普CES团队的官方语言，可并非所有非英语国家的员工都能自如地使用英语沟通。结果往往是这些英语水平不够好的员工习惯于保持沉默，公司也就损失了从他们的创意中受益的大好机会。惠普的主管们注意到了这一点，并由此在每次会议开场时设立“热身时段”，每位与会人员都要用英语讲上几分钟的小故事，话题本身无关紧要，甚至会聊起世界杯。团队成员在这个小环节中不仅锻炼了英语会话和听力能力，也更多地了解到彼此，培养起了信任。CES团队非常注重日常的交流，区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。CES团队通过高效的沟通和合作，取得了卓越的工作成效，为公司带来了巨大的成本节约。在阿根廷，CES团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美元；在韩国，在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美元。

◆ 采用适合虚拟团队特点的激励方式。传统团队的经济性激励因素比如工资、奖金、企业股票、保险和医疗保障等在虚拟团队中可以继续采纳，而非经济性激励因素方面，虚拟团队应该根据虚拟团队的特征，建立适应其特点的激励机制。虚拟团队成员通常是知识型员工，因此应基于知识型员工的特点来设计激励机制，如给予高薪待遇，为成员提供丰富的学习交流机会，培养平等的团队文化等。由于团队成员的个人业绩往往是和团队业绩以及其他成员的业绩联系在一起的，在进行个人绩效评估时可以把激励机制建立在团队产出的基础上，促使成员在创建团队绩效中更加努力。

篇5：人力资源管理有关培训的团队小结

这次我们小组合作完成了人力资源管理有关培训方面的PPT作业，在制作的过程中我们经历了很多艰辛与困难，但是经过我们大家的共同努力，我们最终克服了困难，圆满的完成了任务。下面是我们这个团队对于本次作业的一个反思，一个深刻的小结。

要做一个ppt简单，但要做好一个ppt就是件难事。这一点相信同学们也有亲身感受。

那么就先来谈一谈我们的分工吧。xx是我们的队长，所以他负责的是掌控大局，也就是我们ppt制作的大体方向，当然，这需要我们全体队员事先对书上的内容做一个大致的了解，然后由他来决定采用什么样的形式来阐述我们的ppt。xx和xx是负责资料的筛选与查找，他们通过书上的内容来找到合适的材料然后给xx和xx（也就是我啦），接着由我们对这些材料的内容进行进一步的筛选，最后完成ppt的全部制作。

下面是我们所选取的一个案例。

RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大 的客户。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管 理意识。于是公司决定通过开设一套质量管 理课程来解决这个问题。

质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：00—9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在 涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件.质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感 兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。

课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快 要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚卜，所以听课的人员都 显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半 就提前回家了。在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理 评论说：”李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。听课人数的减少并不是他的过错。”

紧接着，我们结合书本上的知识，开始了激烈的讨论。

一、这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？

1)没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目 没有对员工进行培训需求调查与分析目标不明确,也不了解员工对培训项目的认知情况;

2)培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员心不在焉,影响培训效果;

3)没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题;

4)对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估;

5)没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题，不利于提高受训员工的学习积极性。

二、如果你是RB公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目?

1)首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求;

2)对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对讲师的培训等;

3)选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题;

4)培训结束时对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果;

5)对培训的总过程以及结果进行总结保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。

最后，我们认真研究了书本，又进行了一般培训方法的总结。

（1）讲授法：属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向

受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

（2）工作轮换法： 这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

（3）工作指导法：这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。

（4）研讨法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。

（5）视听技术法： 就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。

（6）案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

（7）角色扮演法： 指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理

各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。

（8）企业内部电脑网络培训法： 这是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。

下面是我们在做的过程中所使用的一些方法和发现的一些问题。

首先从检索工具来看大部分同学用的是百度百科，主要是应为它简单快捷。从而，我们容易忽视了更专业的中国知网等更专业的检索工具，因而也就在一定程度上缺少了学术上的严谨性以及资料的广泛性。

内容筛选方面，我们也存在很大的不足，主要表现在ppt上常常呈现一大坨一大坨的文字。过多的文字内容不仅令人感到繁琐难以吸收，同样也影响了ppt的美观。然后就是，很多同学只是照着检索到的内容照本宣科，而不是在理解的基础上，通过自己的语言表达出来。

再者，从我们制作的ppt来看。我们也有许多细节问题需要注意。

一·背景太花哨。我们的ppt所要展现的主体是我们所要讲述的内容而不是我们的ppt背景!

在这次展现的漂亮的ppt是吸引了我们的眼球，但吸引我们的眼球的常常是那些漂亮的背景，一张ppt过后我们记住的是ppt背景，对于内容却全全不知。这显然是喧宾夺主了。

二·动作设置不合理。ppt是不是越多动作设置越好，我看不然。在展示的ppt中，很多既有动画、声音又有文字可谓升温并貌。但很多时候声音和动画却是插入的不合理的。比如说在进行文字讲述的时候就不适合放劲爆的音乐。过多的音乐和动画也会让人感到繁杂。这些大家都是有亲身感受的。

三·缺少必要的图片或图示。在演讲者费劲九牛二虎之力讲完一大段文字性的概念的时候应为时间有限，常常大家只是欣赏了这样一段朗读，而没有真真理解他在讲什么，相信大家都有的体会，应为没有人的思维能那么敏捷。但我们试图理解的时候演讲者已经进入下一张ppt开始传授新内容了，如此一接一，结果就是你的ppt让人一无所知。生动的图片和图示却能在最大程度上达到解释的目的，也大大提高了人们的理解速率。所以有的时候图片比文字跟重要！

篇6：人力资源管理中的团队管理

彭平根

博士

诺姆四达测评咨询公司技术总监、资深顾问，管理心理学博士，上海市人力资源管理专业委员会副理事长，上海市职业技能鉴定中心“职业经理人”职业资格鉴定、人力资源管理专业系列资格考试的特邀面试专家。2004年7－9月、2005年6-8月，参与“公开招聘国务院国资委监管企业高级经营管理人员”测评工作，负责结构化面试和评价中心的命题与设计工作。

服务过的客户主要有：武汉凯迪电力股份有限公司、TCL集团、青岛市委组织部、上海良友金伴便利连锁有限公司、武汉凯迪水务有限公司、欧尚（Auchan）超市、上海大众汽车有限公司、中国建设银行、美国3M公司、四川川润集团、湖北移动通信有限公司、上海交通大学、中国航空集团、大亚湾核电站„„

程名望

博士

毕业于上海交通大学经济与管理学院，获管理学博士学位，现任职于同济大学经济与管理学院。上海交通大学特聘讲师，美国布郎大学、密歇根大学访问学者，在《经济研究》、《经济学家》等顶级学术期刊发表论文数十篇。兼任台湾世新、新加坡新维、思普瑞国际咨询、上海复济、交大慧谷等全国12家管理咨询机构的特聘讲师。曾任烟台某食品集团总经理（年销售额近2亿元），为通用汽车、海尔、中国铁通、工商银行、建设银行、农业银行、南方电力集团、江苏向兴、上海新逸、复旦光华、大海粮油（福临门）、广西机电总公司、弘通汽车、内联网络、常州市政府、廊坊市政府等70多家企事业单位做过咨询工作或授课。

作为一位经验丰富的知名企业培训师，程名望博士以深厚的经济学、管理学功底为依托，深入企业内部为企业提供专业、独到的系统培训。其培训受到企业高度认可并在业界享有良好的声誉。其授课或幽默通俗，或激情澎湃。深入浅出，谈笑中传输市场经济之核心理念与管理学之实用方法，切中企业经营困境，增强企业向心力与凝聚力。以实用性强而博得曾授课的70多家企业的高度满意，这些企业再次聘请授课率超过80%。

程名望博士专长和研究方向为：企业管理方法与领导力，人力资源管理，团队精神与团队建设，执行力，企业文化。主要开设的专题有：管理新理念、管理新素质、管理新方法、卓越领导力、如何成为一个成功的现代管理者、卓越执行力与自动自发、企业文化建设与企业经营、人力资源管理、人才的选用育留、市场营销新理念与新方法、海尔管理模式对中国企业的启示、我们的素质与我们的企业。

王胜桥

教授

心理学硕士，经济学硕士，人力资源管理博士。现为上海商学院管理学院院长、教授、香港招商局经济学博士后研究员。历任财政部江南干部培训中心科长；市外经贸委副主任，香港博榕集团董事/副总裁。曾为北京联想集团高级管理顾问、杭州娃哈哈集团高级管理顾问，中组部领导干部选拔与评价中心特邀研究顾问。曾受邀担任浙江省、广州市等省市公开选拔副厅级领导干部及企业高管人员笔试顾问和面试考官。现还兼任上海交大管理培训中心等国内多家知名咨询与培训机构高级顾问讲师。

学识广博、经验丰厚、演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大的吸引力和感悟力。与成功国际企业对接管理新理念；管理技能的个性化分析与互动模式；于讲师一流企业咨询顾问实践；讲授、讨论、测试、案例糅合体验。

客户：浙江大学EMBA研修班、上海交通大学EMBA研修班、浙江大学高级经理研修班、清华大学深圳研究院（珠海）高级管理课程、上海卓越管理中心总裁课程研修班、北京联想集团、汇仁集团、山东三株实业、大北农集团、西安山海丹、江西邮政、杭州娃哈哈集团、浙江移动通讯、沪杭甬高速公路、江西电力集团、武汉红桃K、浙江电信公司、浙江传化集团、江西服装进出口公司、南昌天圣科技、华能集团、GE（上海）、华为技术、中行浙江分行、宁波经营者人才评荐中心、江西铜业、新疆泰昆集团、杭州邮政、平安保险、中旅物业、杭州人才交流中心、万向集团、上海贝尔、江西移动、珠江钢琴、广州本田、吉通网络、富阳供电局、舟山电信、上海市干部培训中心、宁波干部培训中心、嘉兴人事培训考试中心、康恩贝集团、全国展望计划办公室、江铃集团、浙江教育干部培训中心、西部人才教育中心、百事可乐（上海）、建行浙江分行、金华企业家协会、杭州五丰冷食、眉山电信、百大集团股份、四川电信实业、宁波海关缉私局、乐山电信、上海物流培训中心、内蒙古伊利集团、海亮集团、阿尔卡特、中粮美特、波导股份、杭州大和热磁、余杭人事局、嘉兴税务局、浙江丝绸集团、浙江企业改革研究会、浙江华鼎集团、上海市外企协会、杭州大地控股集团、河南新郑烟草集团、江西抚州市委组织部、广东核电集团、〈现代领导〉杂志社、湖州市大港集团、郑州市郊区信用联社、南昌市人事局、广西博庆食品、大连船务、南通船务等。企业、机关、事业单位内训和公开课程听众已逾万人。

王惠忠

教授

经济学硕士学位。台湾中央大学人力资源管理研究所访问学者。现任上海财经大学国际工商管理学院人力资源管理系系主任。中国人力资源管理教学与实践研究会理事、上海市劳动与社会保障学会HRM专业委员会理事、上海市企业家心理专业委员会理事。

主要讲授课程有：《管理学》、《企业人力资源管理》、《新酬设计和管理》、《绩效评估和管理》、《员工激励》、《平衡计分卡的理论与实践》等；主要研究方向为：“企业人力资源规划”、“工作分析”、“绩效管理”、“薪酬设计和管理”、“员工职业生涯规划”等。

主要研究成果：主持完成《上海研发公共服务平台运行服务绩效指标体系研究》、《金桥集团业绩考核指标体系与薪酬管理研究》、《重庆高速公路发展有限公司薪酬与绩效评估方案设计》、《重庆成渝高速公路有限公司平衡记分卡设计》、《上海高雅服装有限公司发展策略研究》等省部级和企业课题20多项；编著和参编《企业人力资源管理》、《企业战略管理教程》、《新编企业管理》、《创新工程学》等教材10多本；撰写《对企业人力资源管理内驱力转型的思考》、《战略性绩效测量和管理》、《跨国公司高级管理人员本土化研究》等学术论文10多篇。

李之朋

国际培训师

25年培训教学经验；7年企业行政、人力资源、培训管理实践；5年大专院校教学管理经验，历任山东化工技校教师；齐鲁石化职业技能鉴定所培训讲师齐鲁石化公司党校培训中心行政管理、企业培训师；山东化工职业学院、中国石化集团公司培训基地培训师；中国市场营销资格认证考试培训中心培训师，劳动部职业资格鉴定培训师，兼任淄博、青岛、潍坊、等多家培训、咨询公司特聘教育咨询顾问、培训讲师。

擅长领域：

市场营销、人力资源管理、企业管理、社交礼仪、成功心理与潜能开发、物业管理、高效团队建设、企业文化与敬业精神、沟通与谈判、打造卓越人生、新员工入职训练、职业生涯指导与策划等系列训练课程；市场营销总监、企业培训师、人力资源师、物业管理师、推销员职业资格鉴定系列课程。

资格证书：

持有中国市场总监、企业培训师、物业管理考评师、微软办公自动化国家计算机应用等资格证书

服务客户：

中国石化、武汉石油化工、格尔木炼化集团、东明石化、中原油田、濮阳石化、齐鲁石化、无锡石油化工、扬州石油化工、茂名石化、大青林源建安公司、广州石化、上海高桥石化、大连西太平洋公司、泰州石化、前郭炼油、北京燕化、新疆泽普塔西南设备工程公司、北岳公司、天津港石密封机械有限公司、齐鲁石化晴纶厂、邹平商厦、滨博集团、宏鲁集团、玲珑集团、三角轮胎、淄博齐翔、潍柴动力、山东电力集团公司、三联集团、中国工商银行淄博分行、鲁中房产公司、新涵养汽车养护有限公司、山东兔巴哥食品有限公司、山东皇冠陶瓷有限公司、山东恒源石油化工集团公司、齐鲁乙烯化工有限公司、新天地商贸发展有限公司、淄博柴油机厂、淄博商厦、得喜利全国连锁、潍坊共达电讯、淄博热电集团公司、大成集团公司、鲁中水泥有限公司、山东英才职业技术学院、山东理工大学、淄博职业学院、青岛中智、淄博力佩、淄博中和管理咨询、山东艾德管理、烟台春风化雨文化传播公司、潍坊点石成金等。

顾剑

博士

擅长领域:薪资与绩效管理

曾任职务:上海国美电器有限公司总经理、上海可的便利店有限公司副总经理

现任职务:上海国美企业管理咨询有限公司总经理、上海社会科学院人力资源研究中心咨询部副主任、华东理工大学城市管理学院人力资源研究中心主任。

主讲课程:成功心理训练、组织行为与心理学、绩效管理、酬酬设计

个人简介:复旦大学硕士，华东师范大学心理学博士，长期从事人力资源管理何企业高层管理工作，担任宝钢一钢、交大产业集团等咨询数十个项目经理。

刘爱东

博士

生于1970年6月，籍贯山东省东阿县。1992年获得同济大学工学学士学位，1999年获得同济大学工商管理硕士学位，2005年获得复旦大学管理学博士，2008年自复旦大学/上海贝尔阿尔卡特博士后工作站出站，专业为应用经济学。曾任上海贝尔阿尔卡特有限公司人力资源总监，现任国银基金人力资源副总裁。曾发表数十篇专业文章，于2006年出版专著《在华跨国公司绩效管理》。

丁彪

博士

职业背景：.现任职于：中国四达国际经济技术合作公司上海分公司测评咨询中心，同时还担任河南大学应用心理学硕士生导师。.学习研究心理学知识10余年，擅长人力资源管理诊断、企业招聘方案设计与测评技术开发与实施、员工激励、职业生涯规划，善于将现代企业管理与心理学知识与企业文化相结合，已先后为多家企业提供人力资源管理咨询服务与培训讲座。.主持并参与过多项课题研究，是国家自然科学基金项目“现代企业建立学习型组织的理论与方法” 课题组核心成员，中组部“中国中层领导干部素质测评系统研究”课题组核心成员，青岛市委组织部企业经营者评鉴中心“职业经理人素质测评系统”的研究与开发课题组核心成员，上海市职业技能鉴定中心“职业经理人”职业资格鉴定与题库建设特邀专家。

咨询经验：

篇7：人力资源管理中的团队管理

中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-420211-000-01

摘 要 团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的`高效率运转。

篇8：人力资源管理中的团队管理

1 资料与方法

1.1 一般资料

2 01 3年7—1 2月 (实施团队资源管理前) 门诊输液治疗患者89105例, 其中男58912例, 女30193例, 年龄1个月至89岁;2014年1—6月 (实施团队资源管理后) 门诊输液治疗患者88921例, 其中男55894例, 女33027例, 年龄1个月至92岁。实施前后所选择就诊患者基本情况大体一致。

1.2 方法

1.2.1 状况监测, 发现问题

团队资源管理方法训练医疗人员团队合作及工作技巧, 相互监督, 减少个人疏失, 提升患者安全[5]。医务、护理、药房三部门组成一个团队, 各科医护人员间要相互合作、相互照应、相互把关, 及时发现对方存在的问题并反馈。根据这一理念, 我院门诊输液室设计了“纠错表”, 内容包括日期、缺陷内容、责任人、处理措施、发现人、核实人。急诊科护士长每月对上报的门诊输液室发现的医嘱缺陷、药房缺陷、护士给药错误事件进行归类统计, 对发现并上报的人员给予一定的奖励, 调动大家的积极性。表1可见, 2013年7—12月被发现并纠正用药缺陷有关的风险事件与医生、药师和护士有关;表2可见, 11起护士给药错误事件中, 7起与医生医嘱书写不规范、字迹潦草有关, 2起与药房发错药物有关。说明输液室发生的给药错误除与护士自身操作不规范, 查对制度未严格落实外, 和医生及药师也有密切关联。

1.2.2 成立团队资源管理小组

由医务科、药剂科、护理部牵头成立质量管理小组, 包括各科分管安全的副主任各1人, 门诊部主任1人, 门诊药房主任1人, 急诊科护士长2人。

1.2.3 建立有效的沟通机制

在每月召开的小组会议上, 加强各部门之间的沟通交流, 总结反馈本月医药护三方发生的各种缺陷、差错, 通过分析不良事件发生的根本原因, 发现各自存在的问题, 并提出解决的方法。通过团队间良好沟通, 共同营造团队合作氛围, 提升不同专业间共识, 减少临床失误发生, 改善患者医疗照护质量, 确保患者安全[6]。会后各部门负责人把会议内容传达到科室每个成员, 并进行质量整改, 对本月发生缺陷次数较多的人员进行个别反馈、指正, 如次月情况未好转, 邀请其参加质量管理小组会议, 亲自参与讨论分析, 促进改进。

1.2.4 流程再造

(1) 规范医生门诊病历医嘱的书写, 要求当日开出的输液医嘱书写完整、字迹清楚, 避免“同前输液”等不规范医嘱的开具;根据门诊病历开具电子处方, 使二者保持一致;导医台护士合理安排就诊人次, 维护好就诊秩序, 按号依次进入, 避免一拥而入, 保证良好的就诊环境。 (2) 药房在医院内网上定期更新合理、规范用药的知识, 对一些新的药物及时做好医护合理用药的培训;对医生开具的处方进行把关, 及时发现药物、剂量使用不合理的现象, 及时反馈并纠错;调配发药切实做到双人核对, 如出现发药错误主动到输液室处理, 取得患者谅解。 (3) 输液室护士查对静脉输液药物, 接药护士仔细核对门诊病历医嘱、输液贴和药物, 对加药时需要减少液体量和药物剂量的, 用红笔在输液贴上标记, 对加药护士起提醒作用;如发现问题第一时间与相关责任人取得联系, 进行有效沟通, 避免患者与医生、药房工作人员沟通不清楚而多次往返, 及时解决问题, 解除其顾虑, 提高患者满意度;加药护士、输液护士对医嘱、输液贴和药物进行第二次、第三次核对把关, 确保患者输液安全。

1.3 观察指标

观察实施团队资源管理前后用药缺陷风险事件及给药错误发生率;实施团队资源管理前后各抽取2000例患者进行调查, 评价对工作满意度、医药护配合程度, 总分均为100分。

1.4 统计学处理

收集的资料录入SPSS 13.0统计软件, 计数资料用百分率进行描述, 采用χ2检验, 计量资料采用u检验, P<0.05表示差异有统计学意义。

2 结果

2.1 实施团队资源管理前后用药缺陷风险事件及给药错误发生率比较 (表3)

实施团队资源管理后用药缺陷风险事件、给药错误发生率均较实施前明显降低, 差异有统计学意义。

2.2实施团队资源管理前后患者对工作满意度和医药护配合程度评价比较 (表4)

实施团队资源管理后患者对工作满意度及医药护配合程度较实施前均有明显提高, 差异有统计学意义。

3 讨论

3.1 流程再造增强了团队凝聚力

传统的医院管理中医生、药师、护士各个团队都是以各自为中心, 相互间沟通、交流不够, 相互监督、相互协调解决问题少, 导致信息沟通不畅, 不能及时、有效解决患者的问题。实施团队资源管理后, 各部门间的联系、沟通紧密了, 相互间的理解加深了, 且设定了同一个目标, 相互查漏堵缺, 相互帮助, 增强了团队的凝聚力。

3.2 医嘱得到有效确认

实施团队资源管理后, 门诊医生开具的医嘱得到了药师和输液护士的再次查对, 用药缺陷风险事件得以有效筛检, 护士面临的工作“陷阱”大大减少, 用药差错也随之减少, 患者的输液安全得到了有效保障。

3.3 特殊情况下医疗人员的有效沟通得到增强

促进医疗人员的有效交流、沟通是国际医院管理标准 (JCI) 2006国际患者安全目标之一。以往护理环节发生给药差错, 多数从护理系统进行分析, 甚至从差错事件发生的护理单元进行分析, 很少争取其他方面的力量来共同营造给药环节的安全[7]。而团队资源管理联合医疗、药房、护理三个相关部门, 当输液过程中任何一个环节出现问题, 医疗人员第一时间进行有效沟通, 优化了服务流程, 方便了患者, 有效解决出现的问题, 使患者对医疗人员的信任度增加, 满意度也随之提升。总之, 通过开展团队资源管理, 各部门群策群力, 共同解决各系统之间的衔接问题, 提升了服务质量。

摘要：目的 探讨团队资源管理在门诊静脉输液患者安全管理中的应用效果。方法 把团队资源管理方法 应用到输液室护理安全管理中, 观察开展前后用药缺陷风险事件及给药错误发生率, 评价患者对工作满意度和医药护间配合程度。结果 实施团队资源管理后用药缺陷风险事件、给药错误发生率均较实施前明显降低, 患者对工作满意度及医药护配合程度较实施前均有明显提高, 差异有统计学意义。结论 团队资源管理在门诊静脉输液患者安全管理中应用效果良好, 能有效减少用药风险, 提高输液安全和患者满意度, 提升护理质量。

关键词：团队资源管理,门诊,静脉输液,安全管理

参考文献

[1]杨玉金.双因素理论在门诊输液室分组管理中的应用[J].解放军护理杂志, 2011, 28 (18) :57.

[2]叶绿芝, 叶东花.输液室安全管理中的风险因子分析及对策[J].中国农村卫生事业管理, 2009, 29 (6) :416.

[3]郑惠芳, 谢丽萍, 董卫红, 等.护理给药错误的调查分析及应对策略[J].解放军护理杂志, 2012, 29 (24) :59.

[4]贺伦惠.运用医疗团队资源管理模式提升急性冠心病患者D2B照护质量的实践[J].中国护理管理, 2013, 13 (11) :1.

[5]蔡鸿文, 辜智芬, 王嘉慧.运用医疗团队资源管理模式提升病人安全文化[J].医疗质量杂志, 2010, 4 (2) :79.

[6]张慈容, 萧琼子, 施木青, 等.以降低检验前不良检体指标的跨领域合作经验为例:谈临床实验室质量持续改善与团队资源管理手法的应用[J].医疗质量杂志, 2013, 7 (2) :49.

篇9：人力资源管理中的团队管理

【关键词】社会关系网络；研发团队；人力资源管理

随着社会经济的发展，人力资源管理理念不断革新，尤其是在政府主张继续深化改革的大背景下，企业逐渐认识到创新的重要性。要想在竞争激烈的市场上立于不败之地，就要改变以往依靠资源实现发展的局面，将创新作为发展的驱动力，于是基于社会关系网络的各类研发团队开始受到企业重视，并成为企业人力资源管理的一部分。

一、社会关系网络概述

当前中国乃至世界经济的发展都进入了新阶段，创新型企业将引领社会未来发展方向，企业要想实现可持续发展，必须要将创新作为发展动力，因此企业需要注重提升员工以及研发团队的创新能力。社会关系网络就是企业发展的新视角，因为员工价值往往在团队中才能得以体现，任何一个员工都无法独立完成工作，其只有与周围的人互动，才能充分发挥自己的能力与精力，实现工作目标。一名员工的发展在很大程度上取决于其所处的社会网络和其与该社会网络的交往方式。社会资本形成的基础就是社会关系网络，其为信息交换与资源整合提供了依据，在研发团队中，交易成本更低、信息流通更加便捷，员工之间可以通过交流實现知识积累，提升创造力。

二、社会关系网络与研发团队人力资源管理实践的关联性分析

研发团队的人力资源管理实践一方面是为了开发员工的知识与能力；另一方面是为了整合资源，与社会关系网络建立联系。因此我们需要确认能够影响社会资本的人力资源管理实践有哪些，具体可以将影响因素分为以下三类：动机要素、员工能力要素与参与机会要素。

（一）从动机要素角度分析

所谓动机要素，就是看员工行为与工作目标之间是否保持一致，人力资源管理实践过程中，需要员工规范自身行为，为工作目标服务。以往在研究动机要素时，人们都比较关注福利待遇、绩效评估、流动晋升等，而在社会资本的概念下，则需要在没有明确回报或者没有立即给予回报的情况下进行工作，提供帮助者和接受帮助者都是团队内部员工，管理实践是产生这种动机的因素。研发团队要想将自身能力发挥到极致，就需要建立这种互惠关系，形成稳定的社会关系网络，团队中任何一名成员都可以在这一网络中获取自己需要的资源。

（二）从能力要素的角度分析

所谓能力要素就是提升团队人力资本水平的实践，员工以及团队的人力资本水平会在管理实践中有所提升。从以往的经验我们可以总结出，人员招聘、选择、培训以及试用等都属于人力资源管理实践，整个过程不仅要提升某个员工或者整个团队的知识与技能，更重要的是要思考如何将一名员工成功“嵌入”到整个团队中，要求员工有能力从周边社会关系中获取信息资源。而对于组织或者是团队内部而言，员工就是网络中的各个节点，员工的互动过程就是从周围节点获取资源的过程，也是为其他节点贡献资源的过程，基于社会关系网路的人力资源管理实践，就是要提升所有员工从节点中获取知识与技能的能力，具体有以下两点影响因素：一是员工的认知模式，如果认知模式不同，就无法识别和理解对方的知识，资源获取通常都会失败。因此在人力资源管理实践的过程中，需要建立一种共同的认知模式，各个网络节点之间能够做到相互识别、相互理解，为成功地获取资源打下基础；二是各个节点之间是否愿意交换知识，仅仅认知并理解是不够的，员工只有愿意分享自己掌握的知识与技能，才能实现资源获取、交换。因此在人力资源管理实践过程中，还要培养员工的分享精神，实现信息的高效流通。总体而言，从社会资本视角来说，要想获取能力要素，就要在实践中建立一种共同的认知模式，不断提升团队中所有员工从网络节点中获取知识的能力。

（三）从参与机会要素角度分析

工作结构设计是参与机会要素的着眼点，实际上就是赋予团队中每一位员工处理信息的权力，而不是将收集信息和处理信息的机会或者说权力都留给管理者。在传统人力资源原理中，在设计工作任务时往往会将重点放在任务结构上，但是实际上，没有任何一项工作任务是独立存在的，或是要与团队人员发生关系，或是要与顾客之间发生关系，也就是说任何一个任务的完成都离不开互动。因此在设计工作结构时，需要将员工关系考虑在内，明确各个职位之间的依赖性，从社会关系网络的视角来制定工作任务，形成一个完整的任务网络。任务并不是一成不变的，可能会在各个部门或者是各个员工之间流动，而且团队管理者有义务为员工完成任务创造一个互动平台。总的来说，机会参与要素就是注重职位与任务之间的关联性，促进员工与社会关系网络之间的交流，实现人人参与、提升互动的有效性。

三、研发团队人力资源管理实践的价值分析

（一）动机要素在社会资本情感维度的价值

社会关系网络中人际互动质量在很大程度上都取决于动机要素，我们可以将研发团队内部员工之间的关系理解为市场上的一种交易关系，交换信息与资源的过程实际是员工之间互利互惠的过程，对于社会资本来说，动机要素主要在情感维度发挥价值。针对研发团队的人力资源管理实践过程实际上能够反映出员工之间的关系，并为改善这种关系提供引导，使员工之间在无形中建立一种信任规则，或是形成一种具有即时性回报的交换关系，或是形成一种具备长期性的交换关系。要求企业研发团队管理人员从长远发展考虑问题，开展一些具备完善性动机的人力资源管理实践，强调团队的共同目标，建立员工对研发团队或者说对社会关系网络的广泛信任。可以建立集体奖励制度，也可以计划集体利益分享方案，还可以设置员工持股计划，提升员工的集体责任感，在工作中关注集体利益多于个人利益，这样员工才能自愿分享自己掌握的信息，实现网络节点之间信息的有效流通，真正做到资源共享。

（二）能力要素在社会资本认知维度的价值

研发团队进行人力资源管理实践的过程实际上就是建立团队内部统一认知模式的过程。不仅要求员工提升个体能力，同时要求员工能够协调好自身与社会网络之间的关系，对社会资本的认知维度产生积极影响。也就是说，对于社会资本来说，能力要素主要在认知维度发挥价值，具体体现在以下两方面：一是要建立一种共同的认知模式，研发团队中的人才大多数都是知识型人才，团队在招募员工的过程中，一方面要考察其掌握的知识是否与团队的知识体系相符合，另一方面还要考察其价值观是否与团队一致，只有这两点都符合要求，员工才能迅速融入到团队中，与原有的老员工形成统一的认知模式，为团队中各个网络节点之间的交流打下良好基础；二是要求员工有能力协调好团队内部开展的各项活动，员工在进入团队以后，要努力获取更多技能，在脑海中形成一种结构化的知识。培训就是提高员工这种能力的重要途径，一方面员工的知识与能力在培训过程中增长；另一方面可以在团队内部形成一种结构化的知识体系。对团队整体进行培训，不仅能够有效促进员工之间的交流，员工在交流的过程中还能相互了解彼此掌握的知识与技能，不断提升员工对网络节点知识的吸收能力。

（三）参与机会在社会资本情感维度的价值

研发团队中的所有员工需要与管理者获取均等的参与机会，这种参与体现在信息收集上，也体现在信息处理上，只有员工真正获取参与机会，才能在网络节点中获取知识和资源，团队工作结构的设计才能更加合理，也就是对于社会资本来说，参与机会主要在结构维度发挥价值。研发团队在设计工作结构时，需要明确每个员工的具体工作内容、任务的独立性以及关联性等，并将这些信息作为基础为员工提供交流机会，促进任务在员工之间的流动，提升完成任务的效率。而企业与研发团队之间的关系绝不是简单的管理与被管理的关系，企业需要为整个团队创造一种与任务相匹配器的工作环境，员工与员工之间不是简单的整合，而是要将员工“嵌入”到整个团队中，实现信息的横向共享，促进员工之间的交流与互利互惠。尤其是对于那些知识跨度比较大的项目，需要在团队内部成立一个临时小组，由掌握不同知识结构的人员构成，为不同领域的知识交流服务。除此之外，研发团队可以实行职位轮换机制，为不同岗位的员工提供更广泛的交流机会。

四、总结

当前全球已经进入了知识经济时代，企业在发展中对于研发团队的依赖程度越来越强，而研发团队发挥价值的基础是社会关系网络，企业在开展人力资源管理实践的过程中要将社会关系网络作为基础，明确员工以及工作任务之间的关联性，不断提升研发团队的产出绩效。

参考文献

[1]林亚清，赵曙明.构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效——环境不确定性的调节作用[J].南开管理评论，2013，12（14）.

[2]黄爱华，李敏.基于社会网络的HRM与一线管理者之间的信息沟通[J].科技管理研究，2010，13（14）.