销售团队管理论文

本论文主题涵盖三篇精品范文，主要包括《销售团队管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。很多中小企业对销售人员的考核与激励，都是采用销售收入提成制。可能最初是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，就有针对性地采取了分段提成制，不同产品设置不同提点来激励销售人员完成目标销售额。

第一篇：销售团队管理论文

对销售团队管理策略的探讨

【摘 要】 在“销售为王”的背景下，销售团队管理的重要性越来越突出，如何对销售团队进行有效管理，充分激发销售团队的工作积极性，提升销售团队的战斗力，这成为了企业人力资源管理领域的一个重要课题。当前很多企业销售团队管理水平偏低，销售团队凝聚力、战斗力较弱，这导致了销售业绩的下降，对于企业的发展极为不利。本文在对销售团队管理内涵以及原则进行探讨的基础之上，概括总结了销售团队管理方面存在的典型性、普遍性问题，围绕这些问题进行了解决策略的探讨，以期给企业做好销售团队管理工作提供有益的理论指导。

【关键词】销售团队；管理；原则；策略

一、引言

当前，企业之间的营销竞争越来越激烈，营销任务的完成依赖于销售团队成员的共同努力，这客观上要求企业打造一支富有工作激情且战斗力、凝聚力强的销售团队，帮助企业在营销竞争中占据优势。销售团队管理本身专业性很强，对于管理者的要求很高，不少企业管理者在销售团队管理方面存在能力、技巧等方面的欠缺，结果导致了销售团队管理水平偏低，给企业销售工作的开展带来了很大的负面影响。目前销售团队管理是企业营销人员管理的难点以及重点，针对个体设计的管理模式往往并不适用于销售团队，如果盲目套用很容易出现水土不服、适得其反的情况，如何做好销售团队管理工作，因此成为了企业销售队伍建设中不可回避的管理课题。

二、销售团队管理概述

销售团队是企业销售人员组成的销售小组，在销售工作越来越细分的情况下，销售团队成为了企业开展销售工作的主要载体，这客观上要求企业更好地了解销售团队管理的基本内涵以及原则，从而确保做好销售团队管理工作。

1.销售团队管理内涵

销售团队管理简单地来说就是为了提升销售团队业绩水平，实现销售团队业绩目标，激发团队成员向心力，增强销售团队凝聚力以及战斗力，而采取的一系列措施、制度、方法的總和。目前销售团队管理管理是企业销售队伍建设的常规性工作，能不能够做好这一工作，将会直接影响企业的销售业绩，毕竟企业销售任务的完成依靠的就是一个个的销售团队。从销售团队管理办法来看，则是要囊括了激励、考核、培训等一系列的措施，鉴于这一工作的复杂性，还需要企业制定完善管理制度、办法，全面的提升这一工作规范性。

2.销售团队管理原则

销售团队管理虽然没有普遍使用的模式，但是以下几个基本原则是需要遵循的：一是能力互补原则，能力互补是指销售团队成员的构成方面一定要在能力方面做到互补，这样才能带来1+1大于2的效果，反之则会导致销售团队的战斗力大受影响。因此在销售团队组建方面，一定要考虑成员之间的互补性。二是动态变化原则，销售团队管理需要根据管理目的、管理效果、管理对象等方面的变化，不断进行管理措施、方法的调整，确保管理水平的不断提升。三是权责清晰原则，销售团队管理方面一定要做到清晰界定每一个团队成员权利以及责任，确保所有的工作有人去做，尽量减少不同团队成员之间权责划分不清晰的情况。

三、销售团队管理存在的问题

目前，不少企业在销售团队管理方面存在较多的问题，没有做好这一工作，总结这些问题，可以归纳为以下几点：

1.管理理念落后

销售团队管理理念落后，很容易就会导致管理水平的下降，目前不少企业在销售团队管理理念方面比较滞后，具体来说就是没有树立团队导向、民主沟通、以人为本的管理理念。企业在销售团队管理方面，没有做到团队导向，即管理制度设计、管理办法出台，不是以销售团队为中心，而是以员工个体为中心，这就容易导致销售团队管理效果不佳。另外缺乏民主沟通、以人为本的管理理念，企业在销售团队管理方面，难以做到就管理措施与销售团队成员进行沟通，倾听销售团队的意见，从而导致销售团队对于管理办法的认可度不高，影响到了管理水平。

2.员工激励低效

员工激励低效是很多企业销售团队管理方面的突出问题之一，对于团队进行激励与对于团队成员进行激励，二者之间存在一定的矛盾和冲突，不少企业处理不好这一矛盾和冲突，从而导致了激励的低效。举例而言，不少企业销售团队激励方面，更多的就是按照员工个体的业绩而不是销售团队的业绩进行激励方案的设计，没有考虑员工作为销售团队的一员，在整个团队中的贡献，这导致了激励效果的走低。

3.考核管理有偏差

绩效考核是销售团队管理的重要手段，从目前很多企业销售团队绩效考核来看，考核管理方面存在较大的偏差，从而导致了考核不公平的情况。销售团队考核管理中的偏差主要集中在考核指标方面，即考核指标以团队成员个体层面的绩效指标为主，缺少团队维度的绩效指标，从而限制了绩效考核作用的充分发挥。举例而言，员工很多时候为了追求自身业绩的最大化而做出来有损销售团队业绩的行为，从而导致了企业营销业绩的下降。

四、销售团队管理策略

销售团队管理难度颇大，本文认为要做好这一工作，需要围绕上文所探讨的各种问题，重点做好以下几个方面的工作：

1.更新团队管理理念

做好销售团队管理的关键就是要树立团队导向的管理理念，管理要着眼于整个销售团队，而不是销售团队的成员，销售团队管理制度以及办法都需要围绕整个销售团队来设计，强调如何实现整个销售团队战斗力的提升。另外在具体管理工作中，树立以人为本以及民主协商的管理理念，确保管理制度、办法能够赢得销售团队成员的认可以及接受。以人为本要求销售团队管理者能够在管理工作中做到尊重人、关心人，了解销售团队成员的诉求，并采取有力的措施去满足销售团队成员的需求。企业要基于人性假设Y理论开展管理，给予销售团队成员更多的信任，让其开展自主管理，从而最大限度地提升销售团队成员的积极性。

2.提升团队激励效果

在销售团队激励方面，重点是要构建团队导向的激励机制，处理好团队激励以及团队成员激励之间的关系。具体来说就是要构建完善的团队激励模式，在物质激励、精神激励方面，适度向团队进行倾斜，企业要以销售团队为主体进行激励。举例来说，在销售团队业绩达标的情况下，可以给予团队一定金额的奖金，至于奖金如何在销售团队内部进行分配，则是要着眼公平兼顾效率。奖金不能够完全按照团队成员的贡献、业绩进行分配，同时还要考虑公平性，这样才能减少团队成员之间的不和谐，提升销售团队的凝聚力。

3.优化团队考核方法

销售团队的绩效考核方面，重点就是要科学设计考核指标，考核指标需要囊括团队指标以及个体指标，并确保绩效考核的公平性。只要这样，才能够约束、制止销售团队成员的短视行为，不会为了自身的利益最大化而做出一些短视行为，不会以牺牲团队的业绩为代价来达成自己的业绩目标。团队业绩指标的设计有助于引导销售团队成员以团队利益最大化来规范自己的行为，有助于将销售团队成员拧成一股绳，从而顺利实现销售团队的业绩目标。

五、结束语

当前，越来越多的企业已经开始认识到销售团队管理的重要性，并在此方面进行了一些探索，从实际情况来看，虽然销售团队管理取得了一些进步，但是同样也存在很多亟待解决的问题，这意味着未来企业管理者在销售团队管理方面还需要给予更多的重视，掌握好销售团队管理技巧，构建符合企业营销工作需要的销售团队，为企业的更好发展提供良好支撑。销售团队管理需要在正确的管理理念指导下，重点在激励机制以及绩效考核方面不断努力，从而构建优秀的营销团队，全面提升销售团队管理水平，推动企业营销业绩不断提升。

参考文献：

[1]赵心伟.如何打造如狼似虎的销售团队[J].营销界（农资与市场），2016（03）.

[2]史经.怎样打造优秀销售团队[J].营销界（农资与市场），2016（12）.

[3]宋菊花.高效销售团队的建议与管理[J].新经济，2015（05）.

作者：杨雪佳

第二篇：破解销售团队管理的难题

很多中小企业对销售人员的考核与激励，都是采用销售收入提成制。可能最初是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成、多条产品线的发展，就有针对性地采取了分段提成制，不同产品设置不同提点来激励销售人员完成目标销售额。

但随着这几年行业竞争的加剧，营销总经理会明显感觉到自己的团队管理出了问题：

下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位。

销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者。

销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。面对销售团队执行力低下的问题，老板想到了要优化对销售人员的考核。

有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：后者能够把事情办成了;前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。

“问题都在第一排，根子全在主席台”。当营销团队的执行力低下的时候，就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行;管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。

那么，销售人员团队管理常见的问题主要有哪些呢?

一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理

首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。

而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调、培训、沟通、还需要过程的检查与结果的考核。

所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。

绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节;“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用;即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。

其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。

很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么?又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末倒置的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。

二、对考核的问题重视程度远远不够

很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。一碰到问题，不是面对事实、解决问题;而是抛开责任、传递责任。

优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。

考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。

那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢?

没有参与，就没有重视;没有参与，更不会有执行。

所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。

组织的主要成员可以做如下设置：

组长——老板;

执行组长——HRM;

成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。

同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放;执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案;成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。

值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。

一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：

安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。

召开项目启动会，公布项目计划。

设计各岗位层级考核指标及说明。

通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。

由人力牵头，会同财务确定激励措施。

组织销售团队培训，理解公司的考核方案。

三、销售团队的考核指标不合理

很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆绑、不是区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点。

所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，如果企业的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，考核的指标可以一个样;但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。

一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：

财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。

管理指标：渠道(新客户)开发、产品结构、人员培训与发展。

而对于销售代表这样的一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构(某类公司主推的新品)、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。

四、销售激励措施设计单一

很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。

考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励;又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。

常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：

(一)对于销售代表激励措施设计：

销售代表按月考核，按月发放绩效奖金(考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长)。

设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。

按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降;如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。

将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。

(二)对于销售经理激励措施设计：

按季度考核，按季度发放绩效奖金。

年度进行职位晋升如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。

与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。

以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。

对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。所以，无论是销售管理者、还是人力资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题。

(责编连小卫)

作者：石才员

第三篇：终端销售团队管理核心工具(一)

晋级训练

多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。所以，员工工作要固定，做过的工作要记录，使主管有“迹”可查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

通过14期连载，我们首先学习了中小终端推销“以正合”——各种常规终端推销模型和终端推销组合拳阵法，又学习了“以奇胜”——提出“不要一遇挫折就承认失败”的观点，学习了23个终端铺货加速杠杆，最后学习了终端拜访八步骤的“武功套路”和杀机解读。至此，一线终端销售人员“贴身肉搏”的搏击方法和套路规范已有小成。本期话题，我们开始讲解终端销售人员的管理问题。

曝光真相：终端销售团队的管理现状

真相一：终端销售队伍其实有一半在“放羊”

基层终端销售队伍最难管——终端业代人数多，工资不高，素质难免有限。一大群素质有限的年轻人分散在星罗棋布的终端店里工作，监控管理难度之大，不难想见!

我在基层业代职位做了近两年，后来升职直接间接管理这个岗位8年，深谙这个群体的真实生态。即使是康师傅这样规范成熟的公司，除非个别主管非常严格负责，麾下终端业代才会比较辛苦，全天候工作。大多数情况下，主管稍有疏忽，业代便呈现如下状态：

100个终端业代，大约10～20个是“笨人”，他们会从早上8点半开完早会，一口气干到下午6点下班;大约60～70个是“正常人”，他们会在中午吃饭前结束全天工作，中午吃饭时在饭店里面造假报表;大约10～20个是“聪明人”，他们会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端业代的工作现状真相大致如此，只不过这个真相业代主管们都知道，老总们都不知道或者“强行不知道”而已。管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，“聪明人”的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入“人民战争”的海洋。什么填报表，什么gprs监控都会失效，“群众的智慧”是可怕的。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。

真相二：天下武功本是同宗

打工10年，我有幸作为当事人经历过康师傅“通路精耕”、可口可乐 “101终端分销系统”的启动、修正和落实过程;做培训咨询顾问10年，我先后亲手帮4家民营企业建立全国销售管理体系，期间机缘所致，又深入了解了宝洁的“终端深度分销”、统一公司的“营业所辅销终端线路管理”、青岛啤酒的“微观营销系统……

看多了，体验多了，终于能“把书读薄”。透过各种报表、流程、执行细节差异，我发现“各大门派”销售团队管理虽然招数不同，叫法不同，但是“内功心法”却彼此暗合，如出一辙。屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，透视销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现“天下各派武功，本是同宗”!

人员管理话题太大，此处仅把各大型企业管理终端销售队伍相通和相同的“内功心法”提炼出来，简化成几个核心工具，供大家自检。

案例分析：员工工作不固定的后果

先看下面案例：

某日化企业，在某省会城市共有3个经销商，已经开发了150个终端网点。厂家在该城市设立办事处，一个办事处主任，下设4个终端业务员。

业务员分工和工作情况：150个终端责任到人，每个业务员分配几十个责任客户，平时由业务员自行安排每天的终端拜访线路。

业务员考核：业务人员考核的是各自对应经销商的销量(其中两名业务员考核同一个经销商的销量)。

业务员管理：办事处主任每周召开两次业务人员早会，平时不开业务员晚会。询问主管每天在干什么，主管回答“主要是拜访经销商，另外检核辅导业务员工作”，但是检查发现主管拿不出前3个月内任何一天他对员工的检核和奖罚记录。虽然“三天开一次业务早会”，但是办事处也没有对业务员进行每天或者每三天的业绩排名追踪。询问业务员你们跑终端做什么，回答“主要是整理生动化”，但是业务员却拿不出主管要求的终端生动化标准……

好了，大家想想这个公司的这个办事处会出什么问题? 上课的时候，很多学员似懂非懂地回答“管理不严格”、“员工积极性不高”、“市场管理粗放”等等，这些都是虚词，“能见度不到3米”。

具体现象具体分析，我来分析一下大家看对不对。

1.人员工作量不固定，工作靠自觉

大家想一想，天底下哪个工种哪个职业是不固定每天工作量的?业务员每天“自行安排终端拜访路线”意味着什么?这意味着他今天心情好可以跑30家终端，今天家里有事想偷懒跑3家也可以，每天工作靠自觉?开玩笑!哪有那么多自觉的人啊?大家想想，咱们上学的时候寒假作业是什么时间写的?人同此心!

2. 基层管理完全失效

怎么才能让员工的工作量饱满呢?基层主管有以下几个武器：

其一，要给员工固定每天的工作量下限(比如每天拜访客户目录和拜访家数)，从工作数量上让他感觉到有任务有“鸭梨”!

其二，员工每天回来，主管跟员工“过堂”讨论:“今天业绩怎么样?有什么问题?为什么今天成交比较差?”当天“过堂”当天“算账”，员工今天业绩不好，就得头疼晚上“过堂”怎么应对!

其三，主管每天检核、奖罚，让员工知道他昨天拜访的终端主管第二天会去复查，再“过堂”!

其四，第二天进行会议追踪、业绩点评。让员工明白业绩不是到月底“秋后算账”，而是“现世报”，天天算账天天排名!

可是看看这个案例，有这些基本管理动作吗?没有业务晚会、没有每天早会、没有业绩点评、主管没有检核奖罚，难道真的靠员工自觉啊?

3.人员考核内容和工作内容不统一

这个案例中业务员考核什么——经销商进货量，业务员干什么——自行安排线路拜访终端“维护生动化”，也就是说业务员在终端要不要推销新产品、要不要管理异常价格、要不要做好店头陈列、要不要执行终端促销、要不要处理终端店主投诉等都是自愿行为!而且业务人员还不知道生动化标准，主管还没有检核奖罚，实际上员工每天干的活和他拿的工资没有关系。

4.老圈子里打转转，业绩不会提升

业务员每个人分别负责几十个网点，这句话的意思是说业务员永远在重复拜访已经开发的150个网点，不去开发新网点。终端数字不拓展，哪里来的业绩增量?

5.销售团队会“放羊”

大家想一下，我是个业务员，领导分给我几十个老终端让我跑，但是公司考核我的是经销商进货量，这意味着我干的活和拿的钱根本是两回事!干得多少、干得好坏和我的钱包无关。再说了我也不知道什么叫做干好——公司没给我规定生动化标准。每天跑哪些终端我自己安排，这意味着我可以给自己放假;每天不开晚会没有主管逼问我当天的业绩，这意味着今天给自己放假今天晚上不会被“修理”;第二天没人检核奖罚，意味着我给自己放假第二天也不会被“修理”;没有业绩排名，意味着每周两次早会上我也不会被“修理”。那就混呗!幸福啊，迷茫啊，有劲使不上啊!

注意，这个案例列出的绝不是某一个企业的悲剧，中国的企业除了方便面、饮料、啤酒几个成熟行业做得比较细之外，绝大多数内资日化企业、食用油企业、纸品企业等成千上万的企业基层团队管理都是这个现状。员工“放羊”、主管扯淡、跑终端在老圈子里面打转、同志们干的活和拿的钱没关系，基层管理乱象丛生而企业不自知，领导却感慨竞争激烈、制度形同虚设、80、90后“刁民”难管……殊不知并非是员工们大面积“缺德”，根结在于基层管理背离了终端销售团队管理的常识——员工工作要固定。

方法工具：历久弥坚的一图两表

财务经理管财务人员是现场管理，财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售团队管理难啊!销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢?上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，而是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控。怎么办?其中一个理想化的方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容很有必要，主管第二天的复查也有迹可循。当事人都知道，只要认真查核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为一查一大把。只有天天检查天天奖罚，“杀气”造出来了，这些“不法行为”才会有所收敛。

说到把销售团队管理遥控变现控，营销史上一段掌故不可不提：顶新国际集团、可口可乐公司从1993年前后相继开始使用的“线路手册管理——一图两表”是消费品行业最普及最流行的团队管理方法。其大意是建立“线路手册”，把员工每天要拜访的客户规划成固定线路(见图1)。线路手册内含一图两表：第一页是“当日拜访线路地图”(见图2)，第二页是“当日拜访客户明细目录”(见图3)，第三页是“当日拜访客户进货登记档案表”(见图4)。

业代每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成 交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着业代昨天的线路手册打开第一页“当日拜访线路地图”，就知道业代昨天的行踪;打开第二页“当日拜访客户明细目录”，就知道业代昨天拜访了什么客户;打开第三页“当日拜访客户进货登记档案表”，就知道业代拜访每一个客户是什么时间去的、卖了什么货、送了什么赠品、重点品项有多少库存，然后主管就可复查业代拜访效果(见图1)。

“线路手册管理”风靡消费品行业近20年，虽然工作琐碎复杂、管理成本很高，依然被大型消费品企业广为实践，苦学不止。消费品国际企业又不傻，他们1993年相继开始做这项工作，一直延续至今，足见这个方法成熟和有效。管理细节不可照搬，但是思路可借鉴：“线路手册管理”的魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务，让顾客满意，更重要的意义在于通过线路手册把千千万万个终端业务员每天的工作固定化了，使基层主管第二天的检核有迹可循。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则，就成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

举一反三：如何应用“员工工作要固定”管理原则

1.终端业代每天工作量和拜访目标要固定

对企业来讲，要反思每一级员工昨天的工作地点、工作内容、工作时间是否固定、是否有记录，管理不能寄望于员工的自觉性。企业应先从员工工作固定开始改善，不管用什么报表工具，哪怕是发短信、拿个破本子做记录，也要先把业务骨干的行程、固定工作记录抓起来，然后逐级下延。对基层主管而言，关键是把终端业代每天跑多少家终端、跑哪些终端固定下来，让他做完整的拜访，绝不能听任他挑肥拣瘦自己安排。就算要听他自己安排，也要要求业代提前报备，主管核准他有没有完整拜访、工作量够不够，然后存档以备查核。

2.报表设计简化

基层主管对管理领悟有限，容易走极端，照搬别的企业管理报表，或者闭门造车设立一堆报表浪费大家的时间，所以需要特别提示的是：需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。“一图两表”之所以经久不衰，就是因为业务员不用重复写今天拜访的每个店店名、地址、联系人，只需要填写到店时间、店内进货、重点品项进货。这样就减少了业代的表单工作量，因而更具操作性。

3.过程指标考核固定

基层主管无权定考核，就用奖罚权替代。你考核奖罚终端业代“经销商进货量”，他们却在“跑终端”，员工干的活儿和考核内容不一样，长此以往，不是他“疯”就是你“疯”，所以，要考核和终端员工实际工作相关的内容。

注意，绝对不能图省事用考核终端销量来取代对终端业代的管理。业代被你考核奖罚终端销量，他们就会以销量为导向去终端卖货，肯定会不跑小店只跑大店、不跑新店只跑老店、不卖新品只卖老品，更不用说关注生动化、终端异常价格管理、客诉处理等等了。终端业代的具体考核奖罚公式各个企业差异很大，但是有几个指标是少不了的：比如“新品铺货家数考核”、“新店开发家数考核”、“老店丢失/老品项丢失扣罚”、“生动化打分奖罚”、“专项奖罚(比如赠品海报悬挂和赠品捆绑)”。总之一句话，员工永远做你考核的，绝不做你希望的!你必须让员工干的活和他拿的钱一致才行!你要他干什么，他正在干什么，你就考核奖罚什么。

4.固定员工行踪的多种武器

员工工作固定的意义是方便主管第二天查核，但是有些岗位员工工作不好固定怎么办?此处举三个例子和三个管理工具来说明：

(1)每周拜访计划：比如跑大超市的业代，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去，怎么办?那就让超市卖场业代每周末填写下周拜访计划(见图5)，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

(2)行销人员工作日报：出差拜访经销商的区域业代行程无法完全固定怎么办?那就让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报(见图6)。特别说明：销售人员工作日报是个很好的管理工具。建议企业上至大区总监下至区域主管全部要填写，而且上传到公司网络平台，大家信息共享，人人可看。其作用有三：

其一，日报可以落实阳光管理原则，逐级行踪透明化。

其二，日报是沟通工具，区域经理要勤快点，看看邮箱里或公司网络信息平台上的领导日报，领导在别的区域发现了什么问题(比如分销商库存断货、赠品截留、陈励兑现不及时)，这些对你一定有帮助。

其三，日报是个推进工具：对于总部安排的事项，各级干部必须在日报内体现进度，比如总部规定要推新品，老总每天会看区域经理的工作日报，看他们有没有在管理这件事，对进度缓慢的可以当头棒喝，这样大区经理和总部销售总监的指令才能是“一张皮”，形成合力。

(3)日报张贴看板：驻外办事处主任、分公司经理在当地都是“老大”，当地“老大”无人监控怎么办?可以要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报，贴在办公室大厅供员工共同监督。“老大”在当地会偷懒，但他绝不想让员工知道他偷懒，更不想让员工看到他昨天下午打牌，还在日报上写他在跑市场。同时，大区经理来视察时随时可以从墙上扯下当地“老大”昨天的日报循迹复查。

小节

基层主管权利有限，无权定考核，可以用奖罚权替代;不能设报表，可以让业代写工作日记。企业可以不拘报表工具的形式，但要把员工的工作固定下来，“痕迹”留下来，主管才可循迹查核。在这个大原则下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市业代每日绩效日报”、“终端拜访点读机(随时显示业代位置，同时业代随时可上传终端库存销售数据的设备)”，乃至“让业代每天在驻地在客户处用手机打电话到公司上报行踪”，甚至有企业要求业代“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等，方法多样，不一而足。虽然不少做法或有漏洞，或引发抵触有待改善，但是大原则一定是对的：员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

本节回顾与下节预告：

本节开始，我们讲了基层销售团队管理：首先，列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了“天下武功，本是同宗”的管理观点;其次，用案例剖析了员工工作不固定的后果;再次，列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义;最后，告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标拜访工作量要固定、报表要足够简化、过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

下节我们学习基层销售团队管理的其他核心工具。

(作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》)

(编辑：陈展 cz201011@sohu.com)

员工永远做你考核的，绝不做你希望的。所以，你要他干什么，他正在干什么，你就考核奖罚什么。