地市级烟草公司会计核算论文

今年是改革开放的30周年,也是会计改革的30周年。随着社会主义市场经济体制的完善和会计的国际化,必然要求会计制度的规范化。因此,如何更科学地设计企业的会计制度,加强企业内部控制成为经济管理的一个重要课题。本文试从江西省烟草公司企业会计制度设计出发,说明企业会计制度设计的内容及启示。下面是小编精心推荐的《地市级烟草公司会计核算论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

地市级烟草公司会计核算论文 篇1：

烟草行业财务信息系统两级部署条件下行业层面财务管控探讨

【摘要】 烟草行业专卖专营垂直管理的经营体制，要求总公司对全行业人、财、物做到统一管理，对资源进行统一调度和配置，本文针对烟草行业财务信息系统及数据两级部署条件下给总公司层面对全行业财务管控带来挑战进行了重点分析，并提出了相应的解决措施，希望对烟草行业层面的财务管理工作能够有所帮助。

【关键词】 两级部署  财务管理  问题及措施

根据烟草专卖法，烟草行业专卖专营垂直管理的管理体制，国家烟草专卖局代表国家作为国有资本出资人，履行行业资本运营及烟草制品专卖的监管职责，行业主要由烟草商业、卷烟工业、卷烟机械三大板块构成。烟草商业主要由三级法人体系构成，即中国烟草总公司、各省级烟草公司及所属地市级烟草公司，主要从事烟叶的生产、收购及对卷烟工业的销售，从卷烟工业购进卷烟制品并向卷烟零售户进行批发销售，为卷烟工业购进的烟叶进行复烤加工并收取加工费等业务。

经过30余年的发展，烟草行业在烟叶生产、卷烟品牌、烟机加工方面，取得了长足的进步，并为国家财政增收做出了巨大的贡献，但目前已面临增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近的“四大难题”，正进入结构调整、品牌培育、市场化取向改革的关键时期，因此如何在全行业内更加科学地调度和分配行业资源，厉行成本费用集约、强化行业经营风险管控，正是中国烟草总公司层面在管理特别是财务管理方面必须面对的重大课题。

一、财务信息系统两级部署条件下总公司层面财务管控所面临的挑战

如上所述，烟草行业已完成会计核算软件的实施和部署，既为行业实现统一的会计政策和会计核算方法奠定坚实的基础，也为行业实施有效地监管创造了良好的条件。但由于各种客观因素的制约，财务信息系统只能分两级部署，即总公司与各省级公司分别部署自己的财务信息系统，总公司及专业二级公司的数据存储于总公司本级，各省级公司的数据存储于省级公司本部。财务信息系统两级部署的方式，给总公司对各省的财务管控带来巨大的挑战和困难。

1、数据标准难以做到高度统一，数据加工成本高昂

虽然总公司高度重视数据标准的重要性，并统一下发了诸如会计科目、行业内单位、卷烟、烟叶、存货收发类别等重要档案的名称和编码，但由于财务信息系统分散部署，数据标准的统一性并不理想。主要体现在：一是数据的收集、整理、命名和编码的工作量太大，总公司不可能对所有数据包括供应商、客户、存货、固定资产都做到全行业统一;二是总公司难以控制各省级公司在系统实施及运行中对行业标准的修改，各省级公司基于核算习惯和自身需要，对明细会计科目及辅助核算项目等做一定的修改，对每个省来说可能是适当的，但对全行业数据非标准化却是致命的;三是新增的基础档案无法保证全行业高度一致，即使总公司在最初能对所有基础档案都做到高度统一，但由于系统处于动态运行中，需不断增加新的档案，由于软件分散部署，基础档案由各省级公司分散命名和编码，必然导致新增档案的不一致。四是各省级公司由于管理水平的参差不齐，在核算中使用的数据维度的多少及数据颗粒度的大小都不尽相同，各自在系统中对核算要件的设置也不尽相同，这也是产生非标准化数据的又一重要原因。因此，要将各省级公司海量且非标准细节性数据如购销单据、会计凭证等全部远程传输到总公司，再进行数据清洗，转换并加载至总公司的数据库中，在此基础上才能进行数据合并、汇总、查询与分析，显而易见，数据核对量大，加工成本非常高昂。

2、行业合并报表编制方式，工作量巨大，准确性有待提高

由于与合并报表相关的内部交易数据未传输到总公司，目前行业合并报表的编制方式依赖于各省级公司通过久其报表向总公司上报省级公司的合并报表及与行业内单位之间内部交易对账记录，总公司在汇总的基础上编制行业合并报表。这种方式存在的问题主要为：一是各省级公司及其所属地市级公司工作量巨大，耗时耗力，时效性难以保证;二是由于总公司缺少各种卷烟、烟叶、烟机的生产成本明细及期末结存，行业合并报表的编制只能抵消行业内的投资关系、商品购销、债权债务等，但对存货及固定资产交易中未实现利润却很难抵消或难以准确保证，从而致使整个行业的合并报表的准确性有待提高。

3、数据的分散存储，总公司的知情权受到限制，难以做到适时管控

由于数据分散存储，大量细节性数据都存储于各省级公司，总公司仅凭报表来了解各省级公司的经营情况并进行管控，带来的问题主要为：一是报表只是一个汇总数据，其隐含的信息量相当有限，而众多的问题必须通过细节性数据才能提示出来，因此从某种程度上讲，这导致了总公司的知情权被无形剥夺或受到限制，无法更广更深更细地了解各省级公司的经营细节以及潜在风险，更无法解决对各省级公司的深层次监督问题;二是报表是对一段时间经营的汇总反映，决定其必然具有滞后性，导致总公司对各省级公司经营情况的了解必然滞后于各省级公司生产经营，难以做到适时掌控和适时的资源调度，难以保证对重大投资、重大付款等做到科学审批;三是总公司对于各省级公司的控制指标，很难及时进入各省级公司的全面预算管理系统，被有效地进行分解，形成过程控制，虽然总公司可以通过年末兑现奖惩等方式进行激励和约束，但由于缺少过程的刚性控制，到年末往往是木已成舟，效果并不明显。

二、应对思路

1、明确管理重点，以需求为基础决定所需要的数据

从管理手段上看，在当今信息化环境中，管理主要就是基于数据的管理，有什么样的管理需求，决定需要什么样的数据。在目前财务信息系统两级部署的条件下，要重构一套系统，将存储于各省级公司的所有财务与业务的细节数据全部传输到总公司，再按设定的标准对收到的数据进行数据清洗、转换及加载，在此基础上进行合并与汇总，从理论上是可行的，但从实际操作层面看，这样做一是数据加工成本高昂，二是相对于总公司的管理需求，也没有必要。笔者认为，在烟草行业目前的管理体制和管理模式下，总公司应抓大放小，将财务管理重点放在以下四个方面：一是由计算机系统自动抓起、自动核对行业内单位之间的内部交易数据并产生抵消分录，在汇总各省级合并报表的基础上，自动生成烟草行业的合并报表;二是充分了解货币资金、重要的生产用房、专用生产设备在各省的分布情况，并结合各省级公司生产经营规模，强调资产使用的效率，严格固定资产投资增量的审批，实现总公司对于重要资源在各省级公司的科学配置，避免各省级公司拼资源拼设备，导致整个行业的产能过剩以及因资源分布不均造成闲置和浪费;三是充分了解行业的对外投资、债权债务情况，强调对外投资效果，严格对外投资增量的审批，以维护行业权益，做到债务可控;四是总公司对各省级公司审批后的年度重要经营指标，能快速下发到各省级公司预算执行系统，并得到分解落实，形成对各层次主体预算执行的过程控制，以此保证整个行业战略目标的实现。

2、以完成行业合并报表的自动编制为突破口，搭建总公司管控平台

财务管理必须建立在财务核算的基础上。若能提取各省级公司数据，自动完成行业合并报表的编制，则财务管理需要的很多数据就会容易获取。为编制行业合并报表，需要从各省级数据库抽取的数据包括：烟叶在烟草商业环节的收购、销售、加工及结存，在卷烟工业环节的采购、耗用及结存;卷烟在工业环节的生产、联合加工、销售及结存，在烟草商业环节的采购、销售及结存;国产烟机设备的生产、销售及使用;行业内相互的债权债务及各层级间投资关系，利润分配;各环节内部交易中引起的现金流量。

通过对以上数据的获取，计算机系统将自动核对分别从各省级公司获取的数据，并在此基础，自动生成行业的投资关系、内部交易、债权债务、存货及资产未实现利润、利润分配的抵消分录，也同时自动生成总公司与省级公司、省级公司之间现金流量的抵消分录。这样在汇总各省级公司合并报表的基础上并考虑生成的抵消分录，就能自动完成行业合并报表的编制，既提高了行业合并报表的准确性，又减轻各省级公司为行业合并报表编制所做的大量工作。

要实现上述目标，需要通过数据仓库技术，设立数据标准，确立数据传输、清洗、转换及加载方式，搭建总公司层面的数据管控平台，在自动实现行业合并报表的编制的基础上，为总公司对各省的财务管控创造条件。

3、以配置资源、防范行业经营风险、加强过程控制为重点，完善总公司管控平台

为使总公司能对各省级公司实施重点管控，除编制合并报表所需的数据外，还需要定期从各省级公司的数据库中抽取诸如货币资金、重要的生产用房、专用生产设备、重大在建项目、行业外债权债务等数据。通过获取和存储以上数据，借助于数据仓库、OLAP、数据挖掘等信息技术，便于总公司及时对各种重要数据实现上卷和下钻，快速获取各种重要资源的行业总量及分布、使用状况，行业外债权债务，对外投资总量及分布等重要信息，从而实现总公司对重大内外投资项目的科学高效审批，对存在重大风险的事项做出快速决策，从而有利于总公司高效行使行业资源配置及防范行业经营风险的职责。

为强化总公司对各省级公司的过程管控，还应借助数据库分布技术，在总公司的管控平台及各省级公司的全面预算管理系统之间，建立快速传输通道和接口，使各省级公司的全面预算结果能及时上传到总公司，同时经总公司审定后的各项重要指标能直接下发到各省级公司的全面预算管理系统，真正形成过程约束，以保证行业年度目标及总体战略的实现。当然，该管控平台还需具备可扩展性，以便根据总公司管理需求的变化，能方便地获取、加工和展现更多细节性数据。

【参考文献】

[1] 郑贞珍：加强预算管理推动基础管理上水平[J].中国乡镇企业会计，2014（12）.

[2] 杨艳梅：探究财务预算管理在烟草企业管理中的价值[J].时代金融（下旬），2013（2）.

[3] 曹阳：烟草商业企业实施预算管理的几点思考[J].时代经贸，2014（2）.

（责任编辑：张瑶瑶）

作者：任立平

地市级烟草公司会计核算论文 篇2：

江西省烟草公司企业会计制度设计及启示

今年是改革开放的30周年,也是会计改革的30周年。随着社会主义市场经济体制的完善和会计的国际化,必然要求会计制度的规范化。因此,如何更科学地设计企业的会计制度,加强企业内部控制成为经济管理的一个重要课题。本文试从江西省烟草公司企业会计制度设计出发,说明企业会计制度设计的内容及启示。

一、江西省烟草公司企业会计制度设计的历史沿革

1.江西省公司企业会计制度设计萌芽阶段(1984～1993年)。

江西省烟草专卖局(公司)组建于1984年1月,实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。成立时下辖南昌、赣南2个卷烟厂、11个地市局(公司)和86个县局(公司),主要担负烟草专卖管理,烟叶、卷烟生产经营。在会计核算上,工业企业实行财政部制定的《国营工业企业会计制度》,商业企业实行《商业企业会计制度》,在记账方法上,分别采用“借贷法”和“增减法”,同时执行《中国烟草总公司系统统一会计制度》。

2.江西省公司企业会计制度设计发展阶段(1994～2003年)。

1993年7月,全省烟草行业统一执行财政部1992年颁发的《企业财务通则》、《企业会计准则》和《工业·商品流通企业财务、会计制度》,停止执行总公司制定的会计制度和财务管理办法,从1993年起,江西省烟草公司依据《企业财务通则》、《企业会计准则》和《商品流通企业会计制度》等国家会计法律法规,逐步建立各类财务会计规章制度。一是制定省公司机关内部会计核算、会计电算化管理、财务和资产管理制度,如《江西省烟草公司本级内部有关事项处理办法》、《江西省烟草公司本级会计核算管理办法》、《江西省烟草系统会计电算化内部管理制度》等。二是制定了全省系统会计和资产管理制度,如《江西省烟草系统会计委派实施办法(试行)》、《江西省烟草系统财务会计报表及数据信息工作考核评比办法》,江西省烟草公司企业会计制度设计取得了发展。

3.江西省公司企业会计制度设计成熟阶段(2004～至今)。

2004年1月,江西省烟草公司各县公司均撤销了县级公司法人资格;同年10月,根据国家局(总公司)行业管理体制改革部署,省级公司工业与商业管理体制分设。分设后,江西省烟草专卖局(公司)仍实行“一套机构、两块牌子”,领导和管理所属烟草专卖局(市公司)。主要负责组织烟叶生产经营,卷烟销售及网络建设,专卖管理及执法监督。2006年底,江西省烟草专卖局(公司)顺利完成理顺资产关系、建立母子公司体制的改革,省公司全面退出卷烟、烟叶经营,建立了总公司、省公司、市公司三级母子公司体制。随着行业管理体制的理顺和产权关系的建立,行业管理职能从行政管理向行政管理与资产管理并重转变,为适应县级公司法人撤消、以市级公司为经营主体的母子公司体制对会计管理和财务管理工作的要求,财务处从加强基础管理工作入手,努力转变工作职能,不断修订和完善相关财务会计制度,提升财务监管水平。

一是加强对基层会计管理工作的指导。2004年,各县公司撤销县级公司法人资格后,更名为营销中心。为了规范营销中心的财务核算流程,加强各市公司对营销中心的财务监管,保证营销中心的财产安全,制订《营销中心财务管理制度(试行)》。该制度规定营销中心会计岗位设置及资产管理职责,财务核算内容及有关要求,卷烟购销存管理与核算,烟叶购销存管理和核算,烟叶生产物资购销存管理及营销中心资产管理。

二是加强对子公司的财务会计管理和考核工作。首先,为提高会计信息质量,加强会计信息工作管理,对《江西省烟草专卖局(公司)系统会计报表及数据信息考核办法》进行重新修订,以适应新形势下经营管理对会计信息的要求。重新修订下发了《江西省烟草专卖局(公司)系统会计委派办法》,对委派会计人员的任职条件、委派程序等作了较为详细的规定,进一步规范了用人机制、明确了委派会计人员的职责,并指导各单位结合实际制定本单位会计委派办法,逐步对县级营销中心的会计主管实行会计委派。其次,制定《江西省烟草专卖局(,全面实施统一会计核算制度。最后,加强物流成本费用管理,编制并施行《江西省烟草商业企业卷烟物流费用管理办法和核算规程细则》。该细则规范卷烟物流费用管理和核算,进一步挖潜降耗,降低费用,促进营销网络建设,提高企业管理水平。

三是不断完善预算管理制度,提升预算管理水平。江西省烟草公司在2001积极引进预算管理理念,2002年积极推行预算管理,并制定了《江西省烟草系统预算管理委员会工作职责》和《江西省烟草专卖局(公司)本级预算管理制度》,要求各单位成立预算管理委员会,设立办公室,并制定相关制度和编制上报简单预算表格。在2006年委托了用友公司开发预算管理软件,借助信息平台实现预算的硬约束。2007年,省公司对各市公司2007年的预算进行了批复,但仍未纳入考核。2008年对各单位的预算进行严格的审核、批复,并将执行预算完成情况纳入了企业业绩评价体系进行考核;并制订《江西省烟草公司预算管理办法》,要求各子公司可结合企业管理的实际和预算管理的要求,制订具体的实施细则。《江西省烟草公司预算管理办法》包括总则、组织机构、预算管理范围和内容、预算编制和审批、预算调整、预算控制与监督、预算考评与激励和附则八部分。江西省烟草公司通过完善预算管理制度,规范预算管理程序,把预算管理作为加强企业内部管理和实施内部控制的主线,不断提高预算管理水平。

二、企业会计制度设计的内容

会计制度设计是以会计准则为依据,运用系统的技术和方法,把企业的会计组织机构、会计核算报告和会计业务处理程序加以规范化、文件化,以便据此指导和处理会计工作的过程。会计制度设计包括以下基本内容:会计组织及会计人员的设计、会计资料设计、会计业务处理程序的设计和规章制度设计。

会计组织及会计人员的设计,主要是设计处在总会计师、财会负责人领导下,由若干专业组及会计岗位、会计人员组成的组织体系。会计资料设计是会计制度的核心,包括会计科目、会计凭证、会计账簿、财务会计报告设计四个部分。会计业务处理程序的设计主要是指按照企业经营业务循环特点,将企业处理某一类经济业务的工作程序和先后顺序划归为同一循环,再对不同循环的会计处理进行设计。

对企业来讲,会计科目设计、会计凭证传递、会计工作程序直接影响到企业会计信息的完整、准确及会计工作的运行质量,是必须要关注的问题。江西省烟草公司非常重视会计基础工作,根据财政部制定发布的《会计基础工作规范》,2004年制定了《江西省烟草专卖局关于进一步规范会计基础工作的意见》,对会计凭证、会计账簿、会计报表和会计档案等工作提出了指导性意见,统一全省原始凭证的规格、内容,统一使用用友软件专用记账凭证,规定了会计凭证的粘贴和装订方法,统一会计凭证档案盒和会计账簿的规格,并要求各子公司加强会计档案管理和内部会计管理制度。

三、江西省烟草公司企业会计制度设计案例的启示

设计适应单位管理需要的会计制度是建立现代企业制度的一个重要条件,江西省烟草公司作为一个现代的集团公司,其企业会计制度设计案例可给我们带来如下启示:

1.企业会计制度是依据国家会计法律法规来设计的。国家层次的会计法律法规有《会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》,任何企业设计企业会计制度都要以这些法律法规为依据,不能与其相违背和抵触。但因为这些法律法规不可能涉及所有行业、所有基层单位会计制度所包含的具体要求和具体内容,要想使国家统一的会计制度得到落实和贯彻,各基层单位很有必要设计符合统一会计制度需要的企业会计制度。只有这样,才能使企业会计制度满足国家宏观调控的需要,满足有关各方了解单位财务状况和经营成果的需要,满足单位内部经营管理需要。因此各个企业不仅需要理解和执行统一的会计制度,而且需要结合各自的具体情况,“量体裁衣”,能够设计各具特色的会计制度。

2.企业会计制度是根据企业的组织机构形式和管理需要而设计的。企业的组织机构形式不同,管理需要不同,所设计的会计制度也不尽相同。经营规模大、业务种类、分支机构多的企业,其所涉及的内部控制制度、业务流程管理制度及会计岗位职责等会计制度设计必定更加复杂和详细。江西省烟草公司理顺产权关系后,省公司的职能转变为管理和监督,市公司为市场经营主体,为加强对子公司的管理,省公司制订了一系列的会计管理制度,如统一会计核算制度,重新修订了会计委派制,加强了对子公司资产管理和费用控制。

3.企业会计制度设计是一个不断完善和改进的过程。企业会计制度制订后,并非是一成不变的,而是可以根据外部经济和法律环境及企业自身发展的需要,不断修订和完善。江西省公司省外出差住宿费2002年制订的标准为200元/人/天,考虑到物价上涨因素,2008年调高到300元/人/天。江西省烟草公司于2002年就制订了省公司本级的预算管理制度和预算管理委员会工作职责,考虑到实行全面预算和全员预算的条件不是很成熟,仅要求各市公司制订自己的预算管理制度,直到2008年当领导和职工的预算意识有了增强后,才制订了整个集团的预算管理制度。为保证会计科目设计的质量,会计科目设计后是可进行修订和调整的,通过修订使会计科目体系更趋于严密和完善。为适应县公司法人撤销后,以市公司为市场营销主体的新的管理模式和运行机制对会计核算的要求,江西省烟草公司于2005年8月印发了《江西省烟草专卖局(公司)系统统一会计核算管理制度》,统一了全省的会计科目、核算口径及操作流程,全面推行U8管理软件及WEB财务系统,进一步提高了会计信息的相关性和可比性。中国烟草总公司从2008年起在全行业实施统一会计核算软件,分批实施,江西省烟草公司系统将于2009年实施总公司的会计核算软件,采用总公司统一会计科目。

一个制度设计的优劣,直接关系到企业的前途与命运。随着经济全球化和信息化的发展,企业应根据国家制定的会计法律制度,结合企业自身的生产经营特点和管理要求,不断设计出行之有效的企业内部会计制度,为经济决策和企业管理服务。

(作者单位:江西省烟草公司)

作者：王 珍

地市级烟草公司会计核算论文 篇3：

烟叶工作站扁平化管理模式探究

摘 要：烟叶工作站是指导烟叶生产、收购、服务烟农的基层工作组织，是卷烟原料的“第一车间”，同时也是组织梳理烟叶生产投入补贴的源头，是烟叶成本控制的核心。深化烟站管理，发挥烟站工作人员的自觉性、主动性和积极性，是提升行业形象、提高烟叶效益的关键。

关键词：烟站;扁平化管理;模式

烟叶工作站（以下简称烟站）是具有烟叶收购职能的烟草基层单位，是指导烟叶生产、收购、服务烟农的工作组织，是卷烟原料的“第一车间”，同时也是组织梳理烟叶生产投入补贴的源头，是烟叶成本控制的核心。因此，深化烟站管理，发挥烟站工作人员的自觉性、主动性和积极性，是提升行业形象、提高烟叶效益的关键环节。

1 传统烟站管理模式存在的问题

目前，烟站的管理架构一般是县级烟草公司的二级单位，是地市级公司的三级单位。随着近年来行业对烟叶种植规模的严格控制和乡镇经济结构的调整，烟站服务面积迅速减少，以往根据行政区划设置烟站的传统模式已不符合当前发展形势。主要表现在：

1.1 烟站数量多，点多面广，固定成本高 传统烟站的分布通常是“一对一”模式，即每个植烟乡镇设置一个烟站，以方便烟叶种植指导和收购管理。但随着烟叶种植规模的调整和乡镇经济结构的变化，一些烟站承担的烟叶面积已不足千亩，固定资产折旧、人力资源等固定成本居高不下，投入产出比降低。尽管国家烟草专卖局（以下简称国家局）2013年已下达文件，要求根据基地单元的规划，整合烟站资源，但实际上，受传统思维模式的影响，烟站整合困难重重，有的甚至名义上整合了，实际上原来的烟站还承担着生产指导和收购任务，存在“换汤没换药”的现象。

1.2 管理层级多，内耗大，浪费多 一般情况下，市县两级烟草公司均设有烟叶工作专业管理部门，主要负责烟叶种植及收购管理，主要管理对象是烟站，目的是以最小的投入产出最好的烟叶，实现烟农、地方财政和烟草三方共赢的格局。而两级管理部门对同一目标实施管理，容易出现管理“打架”现象或都不管的“真空地带”。同时，因为管理层级多，上级的指示精神经多级过滤后一般会“弱化”、不完整，烟站执行上级意图就会大打折扣。由于上级单位对基层情况了解不够，也难以做出正确决策，极易影响工作开展。同时，因为管理层级多，很大程度上造成了人力成本和其他开支的浪费。

2 实施扁平化管理的主要措施

在行业严控烟叶种植规模的大环境下，要想保证烟叶生产经营的稳定收益，笔者认为，应从管理模式上创新改革，减少管理层级，实行扁平化管理，达到降本增效的目的。

2.1 整合烟站资源 应当按照国家局一个基地单元对应一个收购量5万担烟站的要求，充分考虑远近适宜、工业需求、产区生态条件和社会经济发展等因素，把过去多个烟站整合为烟叶工作中心站（以下简称中心站），改变以往一个乡镇设置一个烟站的传统模式，充分利用现有场地设施，突出经济实用性，既要方便烟农，又规模集中、便于管理。如植烟区为山区，可考虑在中心站下设收购点或生产服务指导点，以解决交售烟叶、服务烟农不方便等问题。对于平原、丘陵地带，由于“村村通”公路已基本实现全覆盖，交通较为便利，中心站下可不设收购点或生产服务指导点，以减少资源浪费。这也是实施扁平化管理的基础。

2.2 实现财务核算扁平化

2.2.1 对中心站实行单独会计核算。应为中心站安装财务核算软件，单独建立烟站核算账套，实现烟站的收购、成本费用和销售情况的独立核算，如实反映每个中心站的经营成果。在培训中心站财务管理员财务业务的基础上，由中心站自行处理会计业务并自我分析，准确掌握本站的生产经营情况，促进烟站主动管理、自觉管理。

2.2.2 对中心站设立虚拟银行账户。这里说的银行账户不是传统意义的实体账户，而是在全市烟草系统建立集团账户的框架下，为每个烟站开立虚拟账户，以方便通过网上银行支付日常费用类资金的方式。集团账户能够对虚拟账户全面监控，地市公司可以根据预算指标和使用需求对中心站直接拨付资金，也可以随时收回账户余额。同时，要对虚拟账户功能进行约束性管理，只设定网银支付功能，不能提现，不能使用支票，达到风险管控的目的。

2.2.3 对大额资金由地市公司集中兑付。为进一步降低资金风险，由烟站根据地市公司统一制定的兑付办法，对烟叶收购资金、烟叶生产投入补贴等大额事项组织梳理，完善资料，信息上传，经区县、地市两级审核确认，由地市级公司直接兑付资金，不但减少了资金拨付的时間和流程，更重要的是减少了大额资金沉淀基层。

2.3 单独下达预算并垂直考核 地市级公司应将中心站纳入预算管理单位，直接对中心站下达预算，并垂直考核，由地市公司直接管理到烟站。每年对各区县公司编制预算的同时，要将烟站预算单独编制。预算指标范围为日常开支和收购期间的开支，如水电、招待、会议、办公、差旅、维修和季节性用工等费用，特殊和重大事项，单报单批方可实施。预算执行情况由地市公司直接考核，考核结果与中心站全员薪酬挂钩。单独核算运行相对成熟后，要对担烟收入、担烟毛利等对标纳入考核，以进一步调动烟站主动管理的积极性，最大限度的提升烟叶投入产出比。

2.4 烟站人员划转上收 通过单独核算、预算管理、直接考核等措施，逐步培养中心站自立、自主和自我管理能力，使中心站不仅具备烟草专卖法赋予的签订合同和收购烟叶两大基本职能，还能具备组织生产、供应物资、指导培训、技术服务、基础建设等能力，实现真正意义上的综合性烟叶工作站。在中心站各项职能无需区县公司支持依然能够顺利实施时，就是地市级公司对烟站人财物全面划转的最好时机，从而实现对烟站的完全扁平化管理。

当然，实现烟站扁平化管理不可能一帆风顺。要遵循客观规律，各项措施要稳步推进，并具有连续性。在措施到位的同时，关键要注重转变观念，最大限度地消除内耗和改革阻力，通过一系列改革措施，最大限度地实现烟农、政府、烟草“三赢”。

参考文献：

[1]武百忠，孙青梅.扁平化管理模式运行实证研究[J].环渤海经济瞭望，2010（6）：52-53.

[2]范国德.扁平化改革探索与反思——以厦门市分行扁平化改革试点为例[J].金融管理与研究，2007（10）：56-58.

[3]罗先初，滕超.管窥扁平化管理[J].施工企业管理，2010（05）：66-67.

[4]孙金亚.浅谈国有特大型企业扁平化管理模式[J].企业研究，2013（18）：53-54.

[5]江光中.烟草行业扁平化管理之路[A].中国烟草学会2006年学术年会论文集[C]，2007年.

[6]徐金莉.浅谈企业扁平化模式下的成本管理[J].财务与管理，2012.02.

作者：李琳琳