物业企业成本化经营与管理论文

[摘要]文章分析物业管理中存在的问题，提出现代物业管理的经营理念发展策略。今天小编给大家找来了《物业企业成本化经营与管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

物业企业成本化经营与管理论文 篇1：

物业管理企业的成本化经营与管理

物业管理从产生初期的感性、无序到迅速发展狂热的中期,再到平衡和理性的后期,历经了二十多年的发展历史。现在,我国的物业管理市场已日渐成熟。那么,在市场经济条件下,物业管理企业如何进行成本化经营与管理呢?笔者就这一问题进行了认真探究。

一、物业管理与服务系统框架

物业管理与服务系统主要由会计信息系统、成本分配系统、服务成本计划等部分组成。

(一)会计信息系统。该系统主要包括:目标、相互关联的组织部分、流程、产出等。会计信息系统有两个子系统:一是财务信息系统;二是成本管理信息系统。物管企业的成本管理系统共分为六部分:业户服务系统、小区绿化系统、设备维修系统、环境卫生系统、安全管理系统、后勤支持系统。

(二)成本分配系统。成本管理中的一个重要原则是“不同的成本服务于不同的目的”。在物业管理服务中,用于业户服务的成本可以细分出用于满足业户一般需求的成本,其成本的用途是满足于业户对服务的基本需求,即满意度成本。而另一方面的成本是企业致力于追求业户与企业间忠诚关系的建立,即忠诚度成本。不同的成本用于不同的服务目的,从短期和长期来看,效益固然有所不同,成本发挥的作用也有较大差异。

(三)服务成本计划。依照物业管理服务的流程,建立成本管理系统可以使企业管理者更好地对企业的经济业绩进行监控,一个生产流程既可以是有形产品,也可以是一项服务。这些产品或服务在性质上或许相似,或许是独特的,生产流程的特点决定了建立一个成本管理系统的最佳方法。

服务与产品不同有四个方面是最显著的,即无形性、不可分割性,异质性和易逝性。无形性是指服务没有物质形态,看不见,摸不着。不可分割性是指对于服务来说产品与消费是不可分割。异质性是指服务的成果与产品的质量相比变化的可能性更大。易逝性是指服务无法保存,而必须在提供时被消费。这些区别影响着与服务成果相关的计划、控制和决策所需信息的类型。

二、二线支持部门的成本分配

物管企业应该将部门划为一线服务部门和二线管理支持部门。一线服务部门如各个“客户服务中心”,是直接面向物业小区的业户提供直接的服务。为了保证一线服务优质高效、及时、准确,物管企业还有相应的支持部门:人力资源部、财务部等。这些部门人员以提供培训、资金管理、成本控制等二线的服务支持与管理性质的工作。因此,企业必须计算出二线服务部门的各项成本,并分配到公司的一线生产(服务)部门即各个“客户服务中心”,再精确计算出整个企业的总成本。

物管企业成本的复杂性需要会计人员将二线支持部门的成本直接分配到各种成本对象,如分支机构,二线服务支持系统等。简单地说,分配就是要划分成本库,并将这些成本分配到多个具体层级单位,成本分配不会对成本总额产生影响,认识到这一点很重要的。成本总金额可能受分配程序的影响。因为成本分配会影响报价、服务项目的盈利能力和管理人员的数量和行为等,所以,成本分配是一个重要的问题。

当两种或两种以上的服务或产品的产出使用相同的资源时,所发生的共同受益的成本,我们都可以视为共同成本。这些共同成本可能与服务期间,个人的责任,客户阶层等有关。如一个物业小区安防员的薪酬是该小区提供给业户所有服务成本中的共同成本。因为,小区所有业户都需要安全防范和服务。但是,将安全防范成本分配到每个业户是一个主观的想法。也就是说,服务需要公共资源,而且这些资源当分工配到这些成本对象上,这是很清楚的,但是常常不清楚如何着手最合理的成本分配。通常,共同成本的分配是通过一系列连续的分配程序来完成。

成本分配的第一步是确定成本对象是什么?成本对象是生产部门和辅助部门(后台部门)。物管企业的生产部门是直接提供服务给小区的业户,包括环境卫生、绿化、安全管理、设备维护等。我们通称为一线服务部门。辅助部门是为生产部门或一线服务部门提供必要服务的部门。这些部门与企业的服务产品没有直接联系。如财务部门、人力资源管理部门、行政部门等。

一旦确认了生产部门和辅助部门,每个部门发生的间接费用就可以确定。但是,需要注意的是,这是将成本追溯到部门而不是成本分配,因为,这些成本是直接与单个部门相关的成本。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。

(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企業小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。

(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。

标准产品(服务)成本与正常和实际成本相比,具有很多优点,而控制能力是它的显著特点。标准成本制度可随时提供有助于价格决策的单位成本信息。这对于那些需要投标取得物业小区经营服务权的物业管理公司和那些采用成本加成定价法的公司来说尤为重要。

总之,物业管理服务推行标准化成本管理具有很强的实用性和可操作性。物管企业全面推广标准化成本管理是人心所向,大势所趋。

作者：刘一帆

物业企业成本化经营与管理论文 篇2：

论物业管理的经营与发展

[摘要]文章分析物业管理中存在的问题，提出现代物业管理的经营理念发展策略。

[关键词]物业管理；经营理念；模式选择

[作者简介]陈东明，广州市耀城物业管理有限公司，广东 广州，510800

一、物业管理行业的问题分析

物业管理作为一个新兴的服务产业，日益受到社会的关注和重视，但不同的物业管理企业在生存现状与发展空间方面差异较大。目前，绝大多数物业管理企业起点不高，队伍素质偏低；经营理念、管理意识、专业化水平都比较落后；服务产品类型简单、产品同质化严重；产品专业化程度较低、产品横向拓展与产业链延伸不够。这种产品低水平重复、雷同导致的后果直接表现为低端市场的恶性竞争和整体市场的无序状态，严重制约了物业管理产业的发展。

二、“物业管理”内涵的核心是“为人”

业界对物业管理比较一致的认识和看法是：以物业验收、交付和投入使用的时间为界点，将物业管理分为前期物业管理与使用期的物业管理。其中，使用期的物业管理主要指由物业管理企业依照合同或契约，对已投入使用的各类房屋及附属设施、场地、广场、公园等物业与“内环境”(清洁卫生、安全保卫、公共绿化、道路养护)实施统一、专业的管理，并进一步为业主与使用人提供多元服务的过程与活动。这种“共识性”理解实际上把物业管理简单归结为房地产开发的后续维护(服务)产业，并深刻地影响着物业管理的实践活动，物业管理也因之更多地专注于“物”的因素。

正是由于对物业管理特质理解与认识的初级状态和简单化，物业管理企业在提供服务产品的过程中只突出对“物”的管理，追求物业的保值、增值，专注于“硬件”管理，而对为业主和使用人创造“安全优美、方便快捷、舒适温馨”的“软环境”建设重视不够。

实际上，无论是住宅小区、商业楼宇还是广场、公园等物业，都是人们生活、工作、休闲的基本空间，对于生活与活动其间的“社会人”来说，他们不仅需要通过物业管理安全、持续、高效地使用物业，更需要通过物业管理获得舒适和愉悦，提升工作效率，提高生活质量。

因此，物业管理从其根本性上讲，不仅要对物业实施全天候、全寿命、全过程、全系统的管理，实现保值、增值，确保其使用功能的正常发挥；更要为居住和活动于物业及附属空间中的“社会人”提供“安全优美、方便快捷、舒适温馨”的“软环境”，提升工作效率，提高生活质量。

基于此，我们必须对物业管理的特质作进一步的理解：物业管理最终是通过对物的管理体现对人的服务，其基础在“管物”，核心在“为人”。因此，物业管理既具有基础功能——确保建筑基础设施和公用设施良好的技术状态和安全性能，延长建筑的自然寿命，延缓各种设施的重置周期，使建筑物得以保值增值。同时也具有核心功能——通过良好的服务，为用户提供便利，并创造良好的人文环境。物业管理既要有科学管理的刚性约束，更离不开人文管理的理念和艺术。物业管理是技术和艺术的统一，既是服务产业，也是文化产业。

三、物业管理企业的创新经营理念

管理的绩效取决于管理的活动与过程，管理的活动与过程受制于管理的模式和机制，管理模式与机制受管理决策者的基本管理理念和信奉推崇的管理理论所影响。

物业管理提供的是服务型产品，产品的过程性、生产和消费的同时性决定其组织管理与经营管理更多地表现为同一管理活动与管理过程。因此，要改变目前物业管理的现状，就必须更新、创新管理理念。

从物业管理企业的现状而言，笔者认为物业管理企业的经营理念创新可从以下几个方面进行：

(一)物业服务产品的设计、开发

通过分析物业服务需求，确定服务产品类型，界定产品构成要素，提出产品生产流程与标准。大多数物业管理企业在参与物业项目竞标与项目接管过程中，往往忽视对项目的前期调研与管理方案的策划，不按产品开发、设计的思路研究和分析物业项目的特点、业主需求或开发商的销售诉求，不能对物业项目所包含的产品类型与构成要素作出科学、准确的界定。

(二)物业服务产品的质量控制

物业服务产品具有过程性和不可重复性的特点，要确保物业服务产品的稳定性和延续性，必须导入产品质量控制理念，通过“优化服务流程一界定岗位职责一细化规程标准一配备胜任员工一实施技能培训一开展运行监控一持续改进提高”等机制和环节，确保服务质量稳定、持续，兑现服务承诺。

(三)物业服务产品的人本化管理

物业管理是通过人的管理与服务满足于“人”的需求的活动。物业服务的好坏，从其基础功能上讲，表现为物业的有效存续与稳定的运行状态；就其核心功能来看，最终还在于物业所有人与使用人的内在感受。因此，关注业主、专注需求，体现人本管理，实现人文关怀，创造安全、舒适、亲情、和谐的氛围，是物业服务产品的内在要求。必须在物业服务过程中导入和转化现代服务理念。

(四)物业服务产品的延伸换代

企业发展既可以表现为低端市场规模的数量型扩张，更表现为产品升级与高端市场的占有。物业管理企业要想做大做强、走远走好，就必须注重产品的延伸和换代升级。就产品延伸而言，物业服务要从简单的保安、保洁、绿化和维修等服务向物业设施设备的筹划运用和高效管理、废旧物处理、建筑翻新与更新等新的服务项目及社区教育、陪护、家政、商务、健康服务、中介服务、餐饮服务等社区综合服务扩展。

就产品换代升级来讲，可以进一步向专业化服务、集成服务、咨询服务(顾问管理)、品牌输出等技术、智能优先领域发展。最终使企业发展途径实现由劳动密集型向技术型、智力型转型。

四、物业管理企业经营模式的选择

针对目前的物业管理市场，不同的物业管理企业可选择以下不同的经营模式。

(一)粗放、简单、纯劳务密集型生存模式

选择此类模式的物管企业经营成本较低，企业形成的基本标杆对资金、技术、设备、员工素质等要求较低，所以这类企业需要有能吃苦的领导与一支能吃苦的队伍。同时由于市场绝对空间的增长与物业公司数量之间的矛盾，唯有通过市场量的扩张求得规模效益，因而这类物管企业的竞争也最为激烈。

(二)拓展已有市场空间，追求延伸服务与个性服务的社区服务模式

选择此类模式的物管企业应有一个服务经营思路宽广的领导班子和一支灵活多能的队伍。该模式对目前大多数物业管理企业来说，是一个比较现实的选择。

(三)技术与智力服务型发展模式

选择此类模式的物管企业必须有优化的资本结构、灵活的经营机制、全新的管理观念、与国际接轨的管理模式、支撑型的管理与技术团队。此类物管企业能针对实力群体和高档物业开展常规性服务与提升性服务。此类企业虽然也会面临激烈竞争，但是物管企业发展的必然方向，最终会做大做强。

不同的物业管理企业，面对的市场是不同的，所追求的市场定位也是不同的。各个物业管理企业应根据自身的条件和现有市场，选择不同的经营模式，努力转变经营观念，使本企业向现代物管企业演进。

作者：陈东明

物业企业成本化经营与管理论文 篇3：

住建，转资本魔方！

资本运作既可以脱离生产经营独立存在，也可以与生产经营分层运作，这种独特的运作方式使得许多施工企业在进行资本运作管理时，忽视建立相对完善管理体系的重要性和必要性。

广州住建公司围绕保障资本运作在施工经营与生产作业全链条中的资本投入、组织架构、人力资源、工程作业涉及的人机料等核心管理要素，构建具体反映为资本、风控、管理、技术的针对性运作实践，实现了企业的整体提质增效。
构筑总包资本平台

广州住建公司对企业的有形资产和无形资产进行优化整理，通过盘活沉淀资产、围绕资本补资质短板、强化项目资本运作统筹使之在同一个平台上综合利用。

近几年，广州住建公司把房地产开发项目的额外增量利润和物业经营管理的边际利润，注入施工总承包业务，来匹配施工资本化的门槛需求，初步实现了工程管理现金流粗壮化。一是想方设法盘活历史遗留房地产开发项目；二是通过出售低值物业、升级老旧物业的方式提高物业租赁收入与变现沉淀物业。

从2010年公司注册资本和净资产两者都不足1亿元的情况下通过多次增资，至2018年中，企业注册资本已达5亿元，净资产8.36亿元，银行综合授信额度21.8亿元，财信实力已基本接近省级施工企业水平。

在资本运作的工程项目里，一是在强化项目管控的基础上强化项目资金统筹，通过施工过程现金流统筹，降低总包资金成本；二是锁定非施工作业资本投入的收益水平和资本回收周期，并将资本回收周期与施工作业周期进行有机关联，匹配项目的开发建设周期，确保项目财务综合收益；三是强化战略合作，突出同一机构上下游一体化优势，尤其是在珠江实业集团范围内与兄弟单位珠江文体、珠江装修、珠江外资设计院、珠江监理等合作，以PPP、EPC、联合体投标、战略合作专业分包等模式，针对资本业务来源模式多样化丰富总包平台内容，将企业资本运作不简单只作为一个单一施工企业自有行为而进行多方运作，产生资本运作合力，进一步优化了资本运作的边际效应。
建立风险预控机制

广州住建公司围绕资本运作项目的类型、运作模式、盈亏临界点等进行有针对性的风险预控，切实将风险防范当作企业实施资本运作管理的前提。

采用资本运作的工程项目，其核心是施工作业主体的联营方需与公司的项目收益关联起来，即身份转换，而关联重点则是劳资关系、资产质押、收益分享。为此，一是将联营方的承包人和主要核心骨干通过劳动合同并缴交社保等，使之成为公司真正的员工与主人；二是项目承接通过签订承诺书的形式实行无限责任制，承接项目需根据项目规模、工程款支付条件、项目施工收益预测，由联营方按在公司范围承接项目的诚信排名依档次缴交项目诚信金（没合作经历的缴交履约诚意金）；三是采用项目承包制在公司总承包平台的财务体系下实现与联营方分享施工收益。

域外项目受域外政策与国内操作模式的影响，风险主要体现在资金的进出、税费的成本和实物资产的变现与回收。一是通过属地银行结合融资保险等理顺资金进出问题；二是深入了解域外地区的相关法税政策，通过当地律师机构辅助税务统筹；三是通过域外当地金融机构和银行分支机构解决实物资产的变现与回收问题。
优化资本运作管控

公司通过管理架构扁平化、管理组织功能化、成本管控集约化，优化管控平台，进一步提升了资本运作效率。

围绕保障资本运作在资本归集、施工经营与生产作业中的管控全链条，公司管理组织架构由三级管理调整为二级管理，实现整体上降低后台管理成本与损耗的目的。一是将职能部门进行了调整，主要是撤并了5个后勤保障及行政部门，围绕主营业务链条增设了4个业务部门，理顺了业务对口管控；二是通过以布局分片划区推动经营工作属地管理，以广州地区为主的分公司架构，调整为以全国范围公司业务布局为主分片划区的区域分公司；三是整合了工程造价结算中心，公司預结算人员集中管理，按市场化计价绩效模式进行运作，改变了过去管理层级多、管理分散，不利造价成本综合管控的局面，提高了施工资本收益的核算水平。

目前，长沙珠江花城一标段项目成功尝试成本管控集约化试点，在涉及工程成本、进度、班组等核心管理和资源统筹上积累了经验，形成了企业内部定额、班组作业及分部分项工程核算指标等成果文件。目前新增的广州油制气厂地块项目二期、火车站南站保障性住房项目、江门健威广场项目和江门多地三个碧桂园项目已全面推广应用该模式。