企业成本控制与管理

企业成本控制与管理（通用8篇）

篇1：企业成本控制与管理

企业财务成本控制与管理：

思考题：

1.你作为企业的一名管理人员，成本控制与管理与你有何关系？

广义的成本控制与管理是企业的方方面面，在公司里面无外不在，包括人工，物料、机器等等的管理，它们的利用效率，它们是否发挥出最大价值，都会影响企业的成本。所以，做为企业的一名管理人员，成本控制与管理和你密切相关，无论你是否属于制造成本中的一部分，你要拿工资，你的团队要费用，都会跟效率有关，那就会跟成本控制与管理相关。你们的效率就是公司效率的一部分，你或者你部门的效率将直接反映公司的效率。还减少浪费，提高效率正是成本管理与控制的重点。

2.你认为你所在的企业成本控制与管理是否能有效地搞起来？

肯定可以，成本控制与管理是一个系统，需要一步一步的去完善，尤其像我们公司管理比较粗，基础比较弱的话，要一步一步的向前走。要有计划有目的的持续不断的搞下去，越搞越好。

3.你认为你所在的企业在成本控制与管理方面存在那些问题？

由于管理不到位，许多基础数据缺失，缺乏对比分析，找不到要提高的关键点，造成管理的迷茫。有无从下手之感。（如BOM表的准确性问题、车间工具管理问题--有数量无单价、管理方法变化；车间统计员（物料员）变动频繁管理接不上，车间管理人员成本管理意识淡薄、）

4.你认为你所在的企业成本控制与管理搞得不好的原因是什么？

成本意识淡薄，流程不严谨，责任不明确，缺乏严格的监督考核奖惩制度

5.你认为你所在的企业成本控制与管理应该从哪几个节点抓起？？

细化成本管理流程，尤其是物控流程，明确责任及任务，常监督检查！节点主

要从公司现阶段的薄弱环节如采购：预付款的回货率，单价的准确率、发票的追回率、供应商的月结率；仓库：通用件来料准确率、盘点准确率、库存金额调整率、异常物料上报的准确率；生产：通用件库存金额调整率、补换料分析、每万元产值工具费用、每万元产值水费、电费、燃气费、铜管损耗率、6.应该完善哪些条件？？

由于我们的产品型号多，变化快，想做标准成本难度比较大，但我觉得这是成本管理的方向。可以先做粗一点的标准成本，比方说按产品类型和型号做标准成本.这些就需要一些精细的数据，如工艺流程图及各岗位标准工时，

篇2：企业成本控制与管理

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

篇3：企业预算管理与成本控制

一、建立完善的成本管控体系

1、完善成本费用预算管理模式。

根据公司实际情况和成本费用属性将成本费用分为责任成本和非责任成本。责任成本是指车间可以控制的成本;非责任成本是按照相关制度直接计提发生的车间无法控制的成本, 如折旧费。责任成本又分为独立责任成本和共同责任成本。独立责任成本是指仅由车间负责的成本, 如车间的原材料费用;共同责任成本是职能部室与车间共同负责的成本费用, 包括制造费用中的修理费、办公费、差旅费以及各项人工成本等。

独立责任成本由车间控制, 将车间列为被考核主体;共同责任成本由职能部室和车间共同控制, 将这两个部门列为被考核主体。按照公司全面预算管理办法的要求, 对成本费用实行归口管理。职能部室既是成本费用的执行者, 又是成本费用的归口管理者。成本归口管理突出了部室在公司成本费用管理中的职能属性, 如修理费归口机动处、低值易耗品费用归口生产处、劳动保护费归口安全环保部。

2、完善目标成本分解体系。

目标成本管理是现代成本管理的新发展, 目标成本管理要求企业以目标利润为出发点, 在现行生产技术水平下考虑技术进步以及生产要素的变化, 制定预算年度的目标成本。目标成本制定以后, 应根据成本项目进行细化并分解。

目标成本按照项目可分为原材料、人工、动力、制造费用。将成本项目按照生产作业流程进一步细化, 缩小成本核算单位。分析生产流程中的资源耗费及动因, 按照生产步骤将整个工艺流程划分为不同的作业中心, 做到生产链与价值链相结合。作业中心设置作为生产工艺中的一个步骤, 成本费用相对独立。将目标成本的不同项目分解到各作业中心, 各作业中心的成本之和即为产品总成本。

3、建立信息化成本管理及预算管理系统。

管理行为能否奏效, 与成本信息质量的好坏有直接的联系, 如何向管理工作提供高质量的成本信息是提高成本管理水平的重要问题。

成本数据纷繁复杂, 稍有不慎就会产生不准确的信息, 对决策造成误导。此外, 如果没有计算机信息系统, 就很容易出现基层人员虚报、隐瞒数据的情况。全面预算管理是庞大的管理体系, 预算的编制、执行、反馈、分析、考核均涉及大量信息的传递、加工和处理, 建立信息化的预算管理体系也是提高预算管理水平的重要手段。

建立信息化的成本管理及预算管理系统, 就是要实现成本信息和预算信息的无缝链接, 将成本控制和预算管理融合在一起。信息化管理可以实现数据同源, 降低管理成本, 充分保证数据的真实性。

二、落实全面预算的全过程管理

1、预算编制。

预算编制是预算管理工作的起点, 同时也是预算管理工作的重点和难点。编制的预算应适合企业战略目标, 并且能够得到切实执行。目前, 企业预算编制中存在的突出问题是预算编制与生产运行联系不够紧密, 造成预算和生产实际不符。具体体现在以下两个方面:一是生产计划与成本预算编制存在脱节现象;二是成本预算指标制定与业务脱节, 管理部门闭门造车, 编制的预算不被生产部门所接受和理解。

全面预算的编制需要上下结合, N上N下的反复进行。通常企业的第一版预算需要由基层部门先报, 即生产部门以产能的最大利用为基础, 提出生产预算, 财务部门提出成本预算, 同时销售部门依据市场预测和企业产能提出销售预算。企业预算管理委员会对销售预算和生产预算予以平衡, 在扩大产能和提高销售之间做出平衡。成本预算依据生产预算的变化及时调整, 并对利润进行测算。生产部门根据测算利润与目标利润的差异, 提出降低成本的措施, 并调整生产预算。

成本预算不仅要保证企业的目标利润, 而且要与生产紧密结合。成本预算应体现全面预算管理全员、全过程、全方位的原则, 每个企业职工都要参与预算的制定, 并提出各自的建议。这样, 不但能提高职工参与预算的积极性, 充分挖掘降低成本的潜力, 而且有利于预算的执行, 使预算真正成为企业行动的纲领。

成本预算的编制应以技术测定为基础, 而不是简单地将往年的数据摘抄过来。历史数据具有一定的参考价值, 但往往受惯性思维的影响, 不利于成本的持续改进。成本预算的编制应由财务部门牵头, 以生产车间为主, 技术部门、管理部门全面参与。

编制预算时, 由生产部门编制生产预算, 技术部门审核生产工艺, 制定原材料及动力消耗定额, 人力资源部门制定人工费用预算。制造费用项目较多, 企业应重点控制, 可采用总额控制和分项控制相结合的方法。企业依据生产预算及历史数据确定制造费用预算总额。先将制造费用项目分为非责任成本和共同责任成本。非责任成本, 如折旧由于相对固定, 预算编制比较容易;共同责任成本, 应先垂直分解预算样表到各车间, 由其填制计划。归口管理部门审核平衡各车间填制的计划, 财务部门汇总归口管理部门所控制的费用预算, 并提出调整建议, 最终保证制造费用各项目预算之和控制在预算总额之内。

生产车间在提出本部门预算时, 应依据从下到上的原则, 由各作业中心首先提出本中心资源消耗计划, 车间会同技术部门进行汇总平衡。成本预算最后分解到各作业中心, 企业、生产车间、作业中心均有预算指标和工作目标。

2、预算执行。

预算执行是预算管理中的核心环节, 其执行情况直接决定预算管理的效果。目前, 大部分企业将预算管理重点放在制定指标与考核上, 上下级之间是垂直的行政管理模式, 处于预算对立面, 预算执行不顺畅。企业必须充分发挥预算执行者的主观能动性, 变传统的被动考核为主动参与, 才能获得较好的预算管理效果。

成本预算编制时, 已将各项指标逐级分配到各作业中心, 作业中心在日常生产中, 在保证生产质量的前提下, 紧盯成本指标。成本控制作为作业中心的工作业绩, 其在生产过程中会主动去挖掘成本降低的潜力, 养成节约的习惯。作业中心成本指标的完成意味着车间成本预算的实现, 由此形成由作业中心保证生产车间, 生产车间保证企业的层层保证体系。

预算执行一方面需要员工的主动参与, 另一方面需要预算运行程序规范生产行为。年度预算是纲领, 月度生产情况可能会与年初的预计不同, 如果始终以年度预算作为考核和控制的依据, 就会使预算管理变得僵化而失去实际的控制作用。企业在月末编制下月的月度预算和滚动的全年预算。月度预算是下月预算控制的依据, 原材料领用等应严格按照月度预算执行。滚动年度预算的编制是预算执行中的重点内容。每月的生产情况有可能发生变化, 从而使月度预算偏离年度预算。通过滚动年度预算的编制, 能够使企业始终对未来有清楚地规划。企业根据已执行月份的实际以及未来月份的预算, 编制滚动的全年预算。如果与年初预算存在较大差异, 就必须重新规划未来月份的预算, 保证年度目标不变。

3、预算评价。

预算评价是预算管理的保障体系, 预算管理就是使企业经营沿着预定的轨道运行, 预算评价通过对员工行为的约束, 保障企业经营目标的实现。

预算管理是对企业资源的规划, 为企业各级人员指明方向。员工完成预算指标后, 必须对其进行科学合理的评价, 并给予相应的激励。客观公正的评价体系、有效的激励机制是预算评价的重点。

客观公正的评价体系必须坚持公平、公开、公正的原则。企业应将预算标准向执行单位公布, 同时预算执行的结果也要公开透明。如前所述, 信息化管理系统有利于信息共享, 各作业中心执行预算的结果应及时公开, 如作业中心的成本实际完成情况应实时录入系统, 成本降低额在工作完成后立刻可以算出, 作业中心的成本控制结果随时可以查询。预算执行结果应由专业管理部门进行核实。

有效的激励机制必须保证奖惩分明, 并且应贯彻个人和企业双赢的思想。成本降低的弹性比较大, 企业应充分调动员工降低成本的积极性。对于成本降低的, 企业可考虑将成本降低的收益由企业和员工共享。例如, 将成本降低额的一定比例分配给职工。只有职工在成本降低的同时享受到工作的成果, 才会充分提高员工降低成本的热情。

摘要：本文提出了完善成本管控体系的思路, 探讨了将成本控制与全面预算管理相结合控制企业成本的方法。

关键词：成本控制,全面预算管理,信息化

参考文献

[1]杨蓉.公司成本管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2009.

[2]孙续元.现代成本管理[M].上海:上海财经大学出版社, 2007.

[3]张先治.预算控制系统设计的内容与方法[J].新理财, 2004.9.

篇4：供电企业预算管理与成本控制

关键词：供电企业；预算管理；成本控制；成本管理目标；生产经营管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）31-0142-02

成本控制既是供电企业生产经营管理的核心，也是提高企业效益的根本途径，更是企业在市场竞争环境下生存、发展和壮大的基础。成本控制是指企业在成本控制主体的职权范围内，对所有影响成本的因素、条件等采取预防和控制措施，使实际生产经营耗费不超过成本管理目标的管理行为。成本控制的目的是通过生产经营过程中各种耗费的计算、调节和监督过程，发现引起成本升高的各种因素及管理中的薄弱环节，采取有效措施进行控制和降低成本，充分挖掘成本降低的潜力，不断提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

预算管理是成本控制的基础，它是企业在生产经营管理活动中，对企业未来的经营、投资、财务等活动进行预期和控制的行为以及制度方面的安排。供电企业通过预算管理将企业的决策目标、资源配置等措施以量化的方式表现出来，从而有助于企业战略目标的实现。成本控制和预算管理都贯穿于企业生产经营活动的始终，是实现企业开源节流、降本增效并促进企业集约化发展、精细化管理、标准化建设的必由之路，因此本文对供电企业预算管理与成本控制进行了探讨。

1 供电企业成本控制与预算管理现状

1.1 成本控制认识不到位

首先，传统成本控制思想的一个严重弊端是缺乏长远均衡的战略考虑。当市场形势比较好的时候，喜欢跟风似的盲目扩张发展而忽视了成本控制，一旦出现市场萎缩、行业产能过剩便无力抵抗，不仅销售乏力，企业也可能背负巨额债务，从而陷于极为被动的局面。其次，传统管理更重视客观成本，而容易忽略主观成本。客观成本是指影响成本变动的客观因素，例如线损率、负荷率等因素；主观成本则是指员工成本意识、团队协作精神、工作态度等主观方面的因素。应该说，客观成本肯定在成本控制中发挥重要作用，但是主观成本也起着很重要的作用，很多时候成本控制被认为是少数人或领导们需要关注的，而大多数人表现出漠不关心、对工作中的浪费现象习以为常的状态。

1.2 成本控制目标欠合理

企业成本控制本来应该综合全面考虑，既考虑内部生产控制与经营环节，也考虑外部环境因素（如市场需求、同业竞争等）影响。然而，基于传统成本控制理念，往往重视内部环节的分析，而不考虑外部环境因素的评估，因而所做出的成本控制不是全面的，而是片面的，并且过分注重生产成本的控制，还会影响产品质量，不利于企业创新和保持长期稳定的发展。

1.3 企业预算管理存误区

供电企业预算管理中存在一些误区：一是预算编制方法单一，缺少创新。大多数供电企业采用固定预算法或增量预算法，由于定额多年没有修订，这种编制方法明显缺乏客观性。二是预算重形式和指标的编制，但预算目标不明确，责任难于落实。三是预算管理只注重短期目标，忽视长期发展需求。四是预算不均衡，如重视财务预算和损益预算，忽视业务预算和资本预算。五是预算体系不完善，监督缺位，执行不力等。

1.4 成本预算考核不科学

成本控制和预算管理考核应与责任挂钩，但不少企业并没有建立起责任成本制度，有些企业虽确定了责任目标，然而责任目标没有细分，也没有与具体责任人的绩效挂钩，所以责任成本管理难以发挥实效，也起不到应有的控制作用。预算考核只注重最后的结果指标，预算执行过程中的情况和问题不了解，也不深究，这样预算考核很难发挥有效控制成本的作用。例如材料费超支究竟源于浪费还是可以带来更多的收益很难看得出来，也很少人关注。

2 供电企业加强成本控制与预算管理的对策

2.1 树立全新成本观念，实施全员全程控制

思想决定行动，供电企业要改变落后的成本控制行为必须树立全新的成本控制观念。首先应从发展角度看待投入（成本）和产出（效益）的关系，摒弃重产量、效益而轻成本核算的陈旧观念，尽可能以较少的成本支出，创造较多的价值和更好的效益。例如在购电成本不断上升的形势下，应从加强线损管理和健全节能降损网络两个方向控制成本，消化购电成本上升带来的压力。其次是树立全员成本意识，教育员工以主人翁精神做好本职岗位的成本控制，只有全员参与和共同行动，才能将成本控制工作真正落到实处。最后，树立全过程、全生命周期的成本控制观念，为此要改变阶段性的小成本控制观念，坚持从规划、设计、采购、安装、运营、维修、改造直至报废更新全过程成本控制的原则。

2.2 完善成本目标机制，推行标准成本管理

供电企业应运用现代管理理论，建立合理的成本控制目标机制，改变以单纯追求生产过程成本降低来完成成本控制目标的习惯，通过全面的成本管控有效实现成本控制目标。标准成本管理是指有效规范成本支出的前提下，将供电企业各类、各项成本标准化的做法。采用标准成本管理可以将事后的成本计量转变为事前的成本控制，因此推行标准成本管理不仅可以提高企业经营管理水平，而且有利于企业适应政府、电力行业的监管。

2.3 创新预算管理方法，落实预算管理责任

预算管理是提升企业效益的重要手段，但传统预算编制方法已不适应当前形势发展之需，因此创新预算管理方法势在必行。预算编制方法应结合供电公司的实际情况，实行滚动预算，通过动态方式把握预算的控制作用，也可以与固定预算结合实现整体预算优化。购电成本预算宜采用弹性预算编制方法，提高预算的适应性。费用成本预算应采用零基预算编制方法，有利于促进各部门做好预算工作。建立作业预算机制，提高预算管理水平，也有利于增强企业竞争优势。应明确各部门预算管理责任，建立责任预算管理体系。确定公司经理为第一责任人，再将责任目标分解，并落实到部门和主要责任人身上，同时由财务部门负责统筹，协调各业务部门的预算方案。

2.4 改善成本考核机制，加强预算执行监督

针对现有成本考核机制的不足，应通过优化现有成本核算模式，建立更灵活、适应能力更强的成本核算机制。如日常班组作业，应建立成本中心管理体系，并按照相应模式进行归集和控制；而检修作业，则可以工作任务单作为成本控制的对象。预算管理必须得到严格监督，才能确保有效执行，应结合标准成本管理契机，加强预算执行情况的监督，通过实施PDCD闭环管理模式，及时分析偏差和进行预算考核，并兑现奖罚细则，使预算监督发挥应有的控制作用。

3 结语

供电企业预算管理与成本控制关系到企业的经济效益和发展质量，只有采用科学的成本管理方法，才能为企业效益的提升奠定坚实的基础。因此，企业管理者须摒弃狭隘的成本控制观念，充分研究和熟练掌握现代管理理论，然后结合企业具体情况加以灵活运用，那么企业效益和市场竞争能力都有望到极大提升。

参考文献

[1] 丁瑞蓉.电力企业成本管理存在的问题及对策[J].决策与信息，2013，（2）.

[2] 刘艳.浅谈如何加强县级供电企业成本管理[J].广西电业，2012，（12）.

[3] 陈龙.县供电企业预算管理存在的问题与措施[J].农村电工，2013，（10）.

篇5：探析企业人力资源成本控制与管理

考 试 论 文

题 目：

探析企业人力资源成本控制与管理

姓 名:

身份证号:

资格名称： 助理人力资源管理师

准考证号:

所在单位: 010 年 11 月 摘要: 企业人力资本在使用过程中必然会产生成本,我国企业在人力资源成本的控制与管理方面还很薄弱,存在不少问题。因此企业有必要更新观念,长期规划,不断探索新的管理方法以增强自身的竞争力。

关键词: 企业;人力资源成本;控制与管理

探析企业人力资源成本控制与管理

引言：人力资源管理是对人力资源的获取、整合、激励、调控和开发的管理过程，通过协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才、物尽其用、人事相宜、以实现组织的目标和个人需要。

1人力资源成本的含义与构成 1.1人力资源成本的含义

人力资源不仅可以为企业的现在而且能给未来提供服务并带来效益,要取得这种资源须付出一定的费用,即人力资源成本。从不同角度考察可得出不同的人力资源成本含义。从劳动者个人来说,是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、训练、保健以及进行合理流动等由个人或家庭支付的各项费用。从企业的角度来说,人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用。一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。

1.2人力资源成本构成(1)取得成本。取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本,包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选,评价,考核等活动所发生的成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用,如录用手续费等。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。

(2)开发成本。开发成本是企业为提高员工的工作能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化,规章制度,业务知识,业务技能等方面进行教育时所发生的费用。在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。脱产培训成本是企业根据工作的需要,对在职员工进行脱产培训发生的费用。

(3)使用成本。使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本,包括维持成本、奖励成本、调剂成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用,是员工的劳动报酬,包括员工的工资,各种劳动津贴和各种福利费用。奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性,积极性和创造性,而对员工做出的特别贡献所支付的奖金,它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。调剂成本包括员工疗养费用,员工娱乐及文体活动费用,员工业余社团开支,员工定期休假费用等。

(4)保障成本。保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用。健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。

(5)离职成本。离职成本是由于员工离开企业而产生的成本,可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用,包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用,这种成本不是支出形式的费用,而是由于其使用价值低造成的收益减少。空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失,也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。

2人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。

3企业人力资源成本管理及控制策略

人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容,加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义,不仅是适应社会主义市场经济的需要,更是增强企业竞争力的重要途径。因此,企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。

3.1更新观念,提高意识

思想决定行动,企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明,人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此,企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。

进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理以至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题,不是简单的少花钱、多办事,而是在人力资源管理的各个环节上,都要用高水平的管理,来获得最佳效益。因此,要加大宣传力度,强化人力资源成本管理的意识,提高对人力资源成本管理重要性的科学认识,使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。

3.2长期规划,全面控制

科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得,开发成本,因此有必要制定目标,长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础,可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求,使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况,并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源,未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。

其次,加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样,人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前,要精打细算,根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中,则要合理控制各项支出,这是降低企业成本的直接方法;成本发生后,则要总结经验,修订来年预算,不断降低人力资源的长期成本。

3.3开拓引新,优化成本

人力资源管理要花费资金,这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度,实行成本对象化,细分成本项目,运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法,找出成本管理中的问题,规范支出范围和结构,严格支出预算管理,从而降低成本,提高效益。

同时,管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系,提高人力资源管理的职能作用,控制成本。比如外部有其他企业或组织能够以更低的成本,更有效地完成人力资源管理工作,就可以选择人力资源外包,将某一项或几项人力资源管理工作外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。此外,人力资源租赁也是降低成本,精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议,让其提供规定的产品或服务,可以让管理者从烦琐的事务中解放出来,实现使用权和管理权的分离,使企业更加注重人力资源配置和使用效率,有效实现成本的降低和风险的转移。

[ 结 论 ]

可以看出,在知识经济时代,企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费,成本居高。因此,在现代企业管理中,引入和完善人力资源成本理论,建立科学的人力资源成本管理制度,运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的。人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，现代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。唯有加大人力资源管理,对人力资源成本进行有效控制,才能降低成本,提高经济效益,令企业立于不败之地。

参考文献

篇6：企业成本控制与管理

基建, 煤炭, 企业, 目标, 管理

煤炭基建企业目标成本的管理与控制

2003-12-17

煤炭企业具有投资规模大、建设工期长、投资回收慢的特点。为此，基建企业应积极采取措 施，实施目标成本管理，降低工程成本，提高经济效

益，增强市场竞争力，促进企业发展。目标成本的确定

基本建设工程成本主要由设备投资、人工费、材料费、其他直接费和间接费组成。由于工程 价格受材料价格、劳动力价格、设备价格等因素的影

响，其目标成本的确定，应密切 结合企业的实际，根据预算结果确定目标成本。

(1)以成本计划试算平衡为基础编制目标成本。成本计划试算平衡，是编制成本计划的一项 重要步骤。试算平衡是指在正式编制成本计划之前，根据已有资料，测算各项影响的因素，寻求切实可行的节约措施，力求理想成本计划指标的一种方法。在此基础上编制的目标成本 具有较强的可操作性。



(2)采用零基预算。编制费用预算的传统方法是以原有的费用水平为基础进行差量分析。而 零基预算则不同，是一种全新的预算控制法。其原理是：对于任何一个预算期，任何一种费 用项目的开支数，不是从原有的基础出发，不考虑基期的费用开支水平，一切以“零”为起 点，考虑各种费用项目的必要性及其规模。零基预算能促进财务计划部门精打细算，合理使 用资金，提高经济效益。目标成本的管理

目标成本管理是一项复杂的系统工程，涉及面宽，工作量大，实施中必须遵循以下原则：

(1)全员参与原则。利用培训、召开管理会议等形式，大力宣传实施目标成本管理的必要性，强化全员参与意识，使职工认识到目标成本是实现目

标利润所需达到的成本水平。

(2)可行性原则。制定目标成本必须体现建设工程特点。目标制定要符合实际，切实可行，不可高估冒算、也不能订的过低，失去目标成本管理的意义。

(3)层层分解原则。按照工程进度将目标成本的实物量和价值量分解到各相关部门、工区、班组、个人。同时明确规定，各行政一把手为目标成本

管理的第一责任人。从而形成以单位、部门、个人为载体，横向到边，纵向到底，责任到人的控制体系。

(4)动态管理原则。根据基建企业的特点，按项目性质、工期长短、质量要求，制订和调 整每一项目标成本。也就是说：确定各项目标管理既要有

相对的稳定性，又要有一定的灵活 性。便于“比质比价采购”等管理办法的有效落实。

(5)约束激励原则。以人为本，将目标成本控制与经济责任制有机结合起来，本着“节约奖 励、超支惩罚”的原则，搞好考核兑现，以此调动职工的责任心和积极性，使目标成本始终 处于控制状态。目标成本的控制

煤炭基建企业的成本与工程进度、质量与材料、人力的合理利用有着密切的关系，实施目 标成本管理必须搞好各环节的控制。

(1)进度控制。成本控制与工程进度有着直接的联系。工程建设必须有一个优化方案，做到 投资节省，详细周密，保证工期和质量。在建设过程中，按照工程施工方案，合理安排施工进度及程序，避免人工、机械、材料大进大出，减少返工浪费，提高一次成品率，保证工程 进度。按期完成工程能

使企业人力、物力及时调剂，增加有效使用，提高资产的利用率和劳 动生产率，从而达到有效降低工程成本的目的。

(2)质量控制。成本管理的目的在于以最少的消耗获得最大的经济效益，前提是必须保证工 程质量。提高质量的根本途径是技术进步，建设中坚持以先进的技术和科学的方法加快建设 速度，提高工程质量。加强基建工序管理及原材料检查验收制度，层层把关，做到不合格的 原材料不入库。重要

工序及分部分项目工程完成后由技术负责人组织邀请建设单位、质检站 及监理人员共同对工程验收，确保工程质量。

(3)材料控制。材料消耗对成本起着决定性的作用。实施成本管理必须及时认真分析材料价 格趋势，抓好采购，全面实施“比质比价采购”管理办

法；同时在运输、发料、用料等环节，严格按照材料消耗定额和工程进度灵活安排，建立完善的运行制度，努力降低工程成本。

(4)人力控制。基建企业的特点是劳动力使用及分配的不固定性和不稳定性。工程建设项目 的不同性质、不同规模、不同阶段所使用的劳动力的数量、工种都不尽相同。劳动力的合理 调剂使用，最大限度地减少劳动力占用，是降低工程成本的最有效途径。因此，实施目标成 本管理必须根据工程

特点和工程建设的不同阶段，合理安排人力、努力降低人工费用，节约 人力投入。

(5)费用控制。基建企业其他直接费用和间接费用支出在很大程度上影响着工程效益的高低。实施目标成本管理必须制订合理费用的支出限额，严格各项费用的支出，提高管理水平，尽可能地降低费用支出，实现成本控制目标。实际工作中要重点抓好资金管理，合理安排资 金，确保资本金及时、足额到位，减少利息支出。

综上所述，煤炭基建企业实施目标成本管理必须紧密结合工程项目的特点，制订切 实可行的 目标成本，建立具有约束和激励双重作用的目标成本

控制体系，才能实现成本控制目标，提 高企业经济效益。

篇7：企业成本控制与管理

摘要：随着中国特色社会主义经济的不断发展，我国的房地产市场也因此得到了较大的发展。各类房地产企业如雨后春笋般涌入市场，希望得到长足的发展。然而在这一过程之中，各类房地产企业都不约而同的在财务管理与成本控制管理方面出现了问题。因此，本文从财务管理与成本控制管理的重要性出发，分析得出目前我国房地产企业存在以下三点问题：“前期工作重视不足”、“控制机制尚不完善”、“成本控制系统不够健全”。由此，文章最后针对上述三点问题也提出了以下三点具有针对性的建议：“加强对前期工作的重视”、“完善控制机制”以及“做好协同管理规划”。

篇8：刍议企业成本管理与成本控制

一、加强企业成本管理与控制的必要性

首先, 成本可以对企业的生产经营状况进行反映, 可以为生产所消耗的费用提供有效的依据, 对整个企业的生产经营管理进行评估, 企业中的相关设备、劳动以及材料费用的利用、经营上的各种环节上的活动、产品质量与数量, 都能够有效的进行反映。其次, 成本对企业效益具有重要的影响, 对企业核心竞争力以及产品的价格具有决定性的作用, 直接制约着企业的经济效益。再次, 成本可以对企业管理进行有效的衡量, 对企业中各方面的状况都能够通过成品的成本反映出来。

成本管理与控制是企业管理的重要组成部门, 促进企业的经济发展, 但是在快速的社会主义市场经济发展下, 企业面对越来越大的竞争压力, 同时企业的成本管理与控制也面对更大的挑战, 加强企业成本的管理与控制势在必行。

二、企业成本管理与控制中存在的问题

1、成本管理与控制的认识不足

现阶段, 企业成本的管理主要是最大程度上降低成本, 过度重视降低支出以及对消耗进行控制, 这样的方式成为了现在进行成本管理与控制的主要途径。现代的企业成本管理与控制, 是对成本进行有限度有条件的降低。如果在某些状况下过度降低消耗以及费用, 对产品的质量以及企业的效益造成很大程度上的消极影响, 传统的成本管理具有较高的消极性, 跟现阶段的企业的经济发展不符合, 只通过对成本进行缩减的方式来获取效益的途径是不会产生积极作用的。

2、成本信息核算存在问题

首先, 传统的成本会计核算方法已经跟不上市场经济发展的脚步, 满足不了企业提高竞争力的发展需要, 比较容易产生不真实的成本核算信息。如在机械化程度较高的生产中, 降低人工成本, 提高制造费用, 与企业的人工工资或者工时比例法完全不符, 以至于对产品的经营方向产生错误的选择。其次, 很多企业不重视对产品的实验与开发方面的投入, 过于注重制造、材料以及人工方面的费用, 以至于成本核算的内容不够全面。不能对企业整个过程中的经济效益进行正确的评价。再次, 企业中的一些管理者徇私舞弊, 或者为了一些目标私自对成本的信息进行改变, 体现虚盈实亏的现象, 对成本核算的真实性造成了一定程度上的消极影响。

3、市场的竞争意识不够强

现阶段很多的企业都根据成本的习性对产品的成本进行核算和划分, 用加大产量的方式来降低企业的成本, 看起来产量比较高, 单位产品成本低, 销量及时不便利润也会升高, 但是这样的成本降低方式具有片面性, 没有对市场的变化以及新动态进行分析, 会使企业产生存货积压的状况, 这些存货所包含的费用也是企业成本费用中的组成部分, 虽然在较短的时期内能获得利润, 但是没有站在长远的角度, 对企业的市场竞争与发展进行认真、全面的考虑。

4、缺乏技术创新

技术水平的程度可以直接影响企业产品的成本, 在一定的时期以及技术水平下, 企业对于成本的管理与控制是十分有限的, 要想真正的实现企业成本的降低, 就必须从降低支出与缩减费用的模式中脱离出来, 加强对技术的创新工作, 提高技术水平从而降级产品的成本。但是有些企业高层并不看重技术方面的创新工作, 认为技术的研发会使自己任职期间的利润减少, 产生不了收益, 这样的想法往往会导致企业在技术创新方面的工作力度不够, 很难产生长期发展的潜力, 以至于不能很好的与市场经济情势下的新任务以及新形势相适应。

三、加强企业成本管理与控制的相关策略

1、构建并完善内部控制制度

内部控制是在于公司从提高经济效率和获取、使用资源的角度进行考虑, 从而达到已定的管理目标, 从而要在内部管理上所要采取的在公司进行各类制约行动和调节工作的一种组织、计划或是程序。实际上就是一种管理手段, 同时也是进行有效的执行组织策略的必要工具。在内部控制的作用下, 企业才会稳定而高效的进行公司内部业务进行管理, 从而减少决策中的失误率和在工作中出现的缺陷。成本管理作为内部控制中管理控制手段之一, 能更好的完成好内控的作用, 尤其是在企业降低成本的目标上起到了不可磨灭的作用, 为提高企业的经济增长效率提供强有力的动力支持。

结合对内部控制的各种影响因素的分析, 为了使得内部控制中的成本管理更好的起到作用并使得起作用最大化。需从以下几个角度去考虑:内部控制环境、风险评估、信息与沟通、内部监管等等。

成本管理已渐渐成为国内外各大企业所重视的集中点, 对企业进行开发投资的投资者大多都十分关注自己公司的成本管理问题, 他们希望通过成本信息来明确了解该企业的经营效率, 从而明确公司的发展和改革方向;企业的员工之所以关注成本管理的信息, 是在于他们希望获得更可观的收入和业绩;公司的管理层希望通过了解企业成本管理的相关信息, 从而更加了解和掌握企业经营管理所取得的效果。对于成本管理的进行控制的目标在于保证企业成本管理要合理合法、严格保证公司的资产安全、并保证公司财务报告和相关于经济的信息的真实性和完整性, 从而提高公司的经营的效益, 也是促进了企业向着期望的方向更好的、更快的发展。

2、加强全体员工的成本管理意识

在企业的成本管理中, 成本管理模式要遵循以人为本的原则, 员工的主体地位、综合素质以及成本管理意识地企业的成本具有重要的影响, 是其主观的动因, 具有很大程度上的潜力。加强企业职工的成本管理意识, 有助于企业的成本管理与控制工作实现进一步的改善, 具有重要的而积极作用。因此, 企业的成本管理与控制要时刻体现以人为本的发展理念, 充分调动员工的积极性, 发挥其创造性, 加强员工在企业投入方面的向心力, 从而使企业成本真正的降低, 增强企业的竞争力。

3、积极引进先进的成本管理与控制措施

在对企业的成本进行管理和控制时, 要努力把实现成本管理方法的电子化以及科学化, 积极运用责任成本管理、成本效益分析、目标成本管理等多种科学的成本管理方法。尤其是现阶段的一些施工企业, 随着自动化程度不断的升高, 直接减少了人工成本, 可归属性以及间接的成本结构也发生了极大的变化, 对此, 企业必须按照产品生产的实际情况对成本进行分析, 由此可见, 应该根据现阶段的经济发展状况, 以及企业的发展基础选择适应的方法对成本进行有效的管理和控制, 同时也不断的引进国外先进的成本管理的手段和方法, 在企业成本控制方面成功的经验上, 使传统的成本管理方法与现代的成本管理方法进行有机的融合, 形成企业所特有的成本管理与控制模式, 有助于企业获得更多的经济效益。

4、使成本管理与控制保障系统进一步的完善

在企业的成本管理与控制中, 要对智能进行划分和分工、对组织结构进行设定, 通过建立相应的规范和程序对各项业务进行处理, 组织有益于成本控制的多种活动, 才可以建立成本管理与控制的保障措施, 这些保障措施对成本过程并没有直接的影响, 而是根据成本控制的要求对业务的处理活动进行一定程度上的约束。同时, 还应该建立成本预警分析制度, 对企业自身的发展状况、市场的新变化以及竞争企业对手进行观察和分析, 对可能遇到的机遇以及挑战进行及时的预警, 使企业能够在最短的时间内采取有效的措施。以上的方法都有利于进一步的完善企业的成本管理与控制保障体系, 加强成本的管理与控制力度。

5、实行生产经营的全程管理

企业应该将成本管理积极贯彻于生产经营的整个流程中, 实行战略成本的控制思想。成本管理的内容在市场经济中不断的扩大, 对此, 应该对市场动态以及技术的发展进行全面的分析, 同时对消费者的反馈进行重视, 使企业管理中的每个关节都对成本信息有所涉及, 使企业的内部与外部环境有机结合, 从竞争的角度出发, 对企业成本内容进行严格的管理与控制, 不要局限在制造与生产的环节上的工作, 从而使企业的竞争力得到提高,

6. 重视市场调查以及信息反馈

在企业的成本管理与控制方面, 要积极应用市场调查以及信息反馈。在经济的发展状况下, 成本管理与控制工作日益复杂, 成本信息的反馈水平对成本的管理水平具有重要的影响作用, 对此, 企业应该重视市场调查以及信息反馈, 对各项信息进行分析和总结, 积极引用中外企业成功的成本管理与控制经验, 把握机遇, 才能使成本管理水平与科学技术的发展、市场经济的变化相适应, 才能正在的从日益激烈的市场竞争中脱颖而出, 实现健康稳定的发展。

四、总结

企业产品的生产过程也是一个成本资金投入使用的过程, 有效的成本管理以及控制可以有效的降低成本。成本的管理模式是随着市场经济的发展以及环境的多种变化而不断改变的, 企业应该主动的对成本管理模式进行研究, 实行科学、及时、有效的成本控制, 重视员工的主人公地位, 加强其成本管理意识, 建立健全相关成本管理与控制的制度体系, 提高技术水平重视市场调查以及信息反馈, 对现代的管理模式进行科学合理的创新, 才能够增强企业成本管理与控制工作的有效性, 从而实现企业能更好的适应市场经济形式的发展, 使企业获得更多的经济效益。

参考文献

[1]张颖.浅谈中小企业的成本管理[J].China's Foreign Trade, 2012 (2)