企业经营与创新管理

第一篇：企业经营与创新管理

浙江中小企业经营管理与创新发展策略思考

中小企业管理与发展之思考

李丽

摘 要：在改革开放大潮的推动下，如今民营中小企业的迅猛发展已成为浙江全省区域经济腾飞的关键。本文主要针对浙江中小企业发展现状及存在的不足，并分析了市场规范化、人力资源、经营者素质方面成因，最后提出了管理机制变革、战略联盟、技术创新、企业信息化等对策建议。

关键词：管理制度经营对策

我国改革开放后的私营企业抓住良好的机遇蓬勃发展，在服装、皮鞋、皮具、低压电器、家用电器等许多行业涌现出大批非常具有实力的企业。经过传奇般的创业发家和近10年的迅速拓展后，私营经济已出现分化。部分企业历经市场的洗礼后逐步成长为闻名一方的行业巨人，但目前多数中小企业因未能更上一层楼而停滞不进。在经济国际化和体制转型的新环境下, 这些企业已面临生死存亡的关键时期,唯有树立全球化经营战略,进行彻底改革创新，中小企业才能镇静迎接WTO的严峻挑战。

一我国中小企业的经营管理现状及面临的困境

我省经济增长速度连续十余年高于全国平均水平、人均GDP在全国省区名列前面。这都和产业群发展密切相关，特别是很多产品已在全国甚至世界市场占有很大份额。我省产业集群分布相当广泛，据统计，全省68个县市区中，有48个县市区形成“块状经济”。而其中中小企业集群以专业化分工为基础，以专业化产品为主业，多种企业集群形式共存。中小企业集群同专业市场或其他类型市场共生。

据统计，到2003年，我省已经是全国私营中小企业最发达的省份，拥有各类私营中小企业60多万家，约占全省企业总数的89%，产值占71.2%7，产值比重在沿海发达省市中是最高的。堪称“中小企业王国”。而我省的中小企业又以乡镇企业为主体，在湖北省工业经济中，乡镇企业占全省工业总产值的86%(2003)，充分体现中小企业在全省经济中的重要地位。这些企业共同的特点是，即大部分自80年代后期开始创业。由于当时正值计划经济向市场经济过渡时期，物质较为贫乏，是典型的卖方市场。浙江地区的企业家以其特有的商业头脑、无畏的斗志、吃苦耐劳的精神，缔造了一幕幕创业佳话。然而，浙江中小企业通常存在经营管理粗放、管理组织落后、营销环节薄弱等现象。不少企业经过10年的发展仍未建立起现代企业所必须的科学管理体系，这已成为阻碍企业继续发展的劣势所在。

在企业发展进程中，毫无疑问会受到主客观各方面因素的影响。为企业迅速摆脱这些困扰，寻求可行的解决之道，应当首先找出这些问题所在。笔者认为从企业管理等方

面来分析存在如下不足：

1企业经营者素质有明显差距

企业家个人素质与涵养是决定企业成败的关键。我省当前中小企业主中占最多的还是民营企业家，少数是脱胎于国有大中型企业，由政府任命的企业主。市场经济讲求效率、讲求竞争，这就要求企业家在经营过程中要确立竞争观念，更要有风险意识。

但目前很多企业家缺少科学经营管理知识。许多企业管理层甚至老板本人都难以明确公司发展方向，缺少长期规划。有一个年销售额超过2亿元的皮鞋公司董事长曾得意忘形向人描述他公司业务的红火，但当被问及其长久规划时，其回答竟然是“生意好就加2条(生产)线，生意如不行再考虑转行”。对未做大企业，凭借主要人员长期市场经验积累去感觉市场和把握机会，多数情况下是可行的。但企业发展到一定阶段时，这些企业经营管理者往往不知高效运营企业，难以辨别市场环境中存在的机会与威胁，无法为企业生存与发展制订正确战略目标，最终大多可能面对失败的结局。

2企业管理权利的收放运用失当

企业规模发展到一定程度，企业主就不可能像以前那样大小事务都要拍板，此时就需要放出部分权力让专门负责人来决策，在发展过程中暴露出来的问题也可及时解决。“放权”还能使企业主吸收外边资本进入，壮大企业经济实力，使资金周转更灵活。但“放权”并非全部的放，必要时还得学会“收权”。有些中小企业，因内部管理制度不太规范，有时出现部门利益协调不一致，经营业绩一团糟，就需对一些问题部门收回其主管部分权力，经企业主亲自抓该部门后一段时间协调，出现的问题会得到解决。3企业建章立制方面有些缺陷

完善的企业管理制度对于企业的成功来说无疑非常重要，关系到企业竞争力的高低。而我省中小企业由于历史原因，在发展初期大部分企业主总管所有事情。随着企业发展壮大，老板一人说了算已不能适应企业发展。但大部分中小企业由于各种原因管理制度并不完善。

(1)系统的营销管理制度还不健全

企业通常都有自己的营销部门，大企业通常分类比较仔细，有市场部、销售部、策划部、广告部等;而许多小企业可能就一个营销部，集中以上这些部门的功能，有些甚至连专门的营销部也没有，但至少也有专门的负责人。一旦要进行一些专门工作，如策划、广告投放等，就会显得盲目，不够专业，实际效果差。

(2)缺少严格的财务监督机制

有些企业尚未建立科学的财务监控体系，有的虽有制度却根本没有执行。有一个年销售1.5亿元的家电企业在进行清查帐务时，惊异的发现其21个分公司累计有坏帐3000多万。这对企业造成的损失非常巨大。而有的较小企业则根本就没有专门财务人员，老板往往自己兼任或亲戚朋友帮作财会事务。

4人才使用上过分看重家族性和当地者

许多中小企业忽略对人员的管理，难以形成良好的人文氛围，通常留不住人才。很多我省中小企业的分公司经理一级人员只使用本地人，这些分公司经理的素质普遍较低，基本未上大学。而绝大部分我省中小企业是家族企业。据统计,全世界80%以上，如

全球最大、最成功企业al-Mart、杜邦、松下等都是家族企业。但家族企业因血缘裙带关系,易造成对人才的不公平对待。面对企业规模不断扩大,某些家庭成员知识、能力已不能适应形势要求,以至妨碍企业走上管理专业化的道路。

5企业技术创新投入不够

国外研究资料表明，企业技术开发投入多少决定企业竞争能力的强弱：企业科技投资占销售额的占5%，企业才有较强的竞争力。我省企业科研投入不仅远低于这一指标，而且还大大落后于经济发达省市和全国平均水平。2003年，我省科研经费占GDP的0.71%，居全国第22位。人均科研经费为17.8元，也不及全国平均水平的一半(37.3元/人)，居全国第29位。全省水平尚且如此，对于广大中小企业来说科研投入所占的份额则更少。目前许多中小企业设备落后，缺乏先进技术。主要表现在产品档次低、产品的附加值低、科技含量低，只能靠劳动力成本优势进行生产。技术引进、技术更新问题亟需解决。

6一些企业产权模糊导致动力不足

因我国对中小企业政策不公平，对大企业关照多，而对中小企业优惠少;行业局限，融资非常困难，大量中小企业挂靠大公司或外商投资企业。由于有些中小企业产权不清使发展到一定时期就不想做大，公司规模受到明显的人为限制。

二我国中小企业经营管理的问题成因分析

我省中小企业存在这些问题当然有内外各方面因素，但归结起来主要有以下几点： 1 市场逐步规范和竞争日趋激烈

在我省中小企业主是作为都市草莽英雄出现的，他们在死板的计划经济到市场经济改革开放的变革中勇敢拼搏和大胆尝试，创立自己企业。虽是最早创业者，但市场竞争越来越激烈，以前由于市场不规范所能钻的空子也越来越少，现在企业讲的是先进的管理和技术。市场日益成熟，但很多企业却未前进，还是按老皇历行事，当然行不通。2 企业主未能顺应企业管理实际需要尽快提高自身能力

民营企业家靠着闯劲和胆略白手起家建立的事业，但到达一定规模水平后，由于其自身知识水平限制，如果不努力接受新知识，将无法指挥企业踏上新台阶。而有的企业主文化程度较低，很难接受新的知识，或其处于各种心理不愿进行自身的学习提高，也许因为有过去成功的经验。但改革开放初期敢拼就会赢的年代已经过去，一线工作的直接管理者成为领导者必须提高管理能力。

3 在人才管理战略方面缺少得力措施

许多民营企业遇到过许多人才，却无法留住。许多民营企业留下的管理者不是企业家心目中理想的管理者。有能力的人不能放心大胆的让他干，放心和能干无法兼得总是民营业主的一块心病。民营公司家族化常常是无奈的选择。

三我国中小企业未来创新发展的对策措施

在欧美日等发达国家和地区，中小企业大量存在，几乎都占本国企业总数99%左右。

鉴于中小企业的存在与发展，对各国经济发展都起到重要或决定作用，为促进中小企业发展，美、加、德、法、英等国政府都采取一系列政策措施，已取得较好成效。因此要借鉴外国先进经验，注重管理革新。下面针对浙江中小企业缺陷提出一些对策建议。

1实施管理机制创新

管理体制优劣往往约束着企业发展。而我国中小企业机构简单、人员少、沟通简便,尤其利于管理创新。企业的竞争其实就是人才的竞争。人力资源管理上应根据企业、人员和外部环境的变化而调整。应建立多种形式激励机制,对技术人员采用开发成功一次性奖励、技术入股、按产品利润比例分红等方式;对管理人员采用经营责任制奖金、年薪制等激励形式，有效调动员工积极性。还应建立合理的业绩考核制度，引进竞争机制。建立系统培训制度，不断提高人员整体素质。

2制定比较优势战略

我国中小企业当前形势下的优势在于规模小,机制灵活,能随市场变化及时调整经营方向。因而应确立“专、精、特”的特色发展战略,开辟唯我独有的市场,避开与大企业正面竞争的不利环境。要敢于创新,以新思路、新产品抢占市场。管理大师彼德·杜拉克曾说过：“经营者要找对的事做而不是把事情做对”。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，显然不可能在多个行业都有竞争优势。由此要求企业做到有所为有所不为，坚持专业化发展，集中企业内部资源，强化核心专长，培育企业长期竞争优势。

3加快实现企业信息化

管理创新更要企业建立信息化即使用更科学方法管理企业, 降低经营成本,使企业在竞争中保持优势。目前浙江中小企业经营管理、人力资源、物流配送、资金运作等方面相当滞后。美国过去10年中,经济增长应归功于信息技术的运用。在信息社会逐渐取代工业社会的今天,中小企业必须经受信息浪潮和电子商务考验,具备获取信息进行商务交易的能力。所以浙江中小企业要建立和完善企业内部管理信息系统,奠定信息化企业发展的前提。通过培训加强员工信息技术的运用能力。还要利用现代通讯手段在互联网上建立企业网页或网站。

4建立企业合作联盟

企业的供应商、经销商和运营网络的关系储备和维护是企业中长期的发展过程之中稳定的纽带。因为单个中小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等劣势，中小企业应该在平等互利的基础上，结成较紧密的联系，取长补短，共同开发市场，从而有利于自己生存和发展。此外,在决定自己的生产方向时，不一定要着力于开发新产品，也可采用承包经营战略为其长期生存和发展提供可靠基础，大大减少经营风险。5倡导企业技术创新

中国企业寿命平均只有6～7年，中小民营企业寿命更短，平均只有2.9年。而美国科技发展项目一半以上是由中小企业完成。随着产品生命周期逐渐缩短与企业经营趋向全球化,企业竞争的成功取决于采用新技术、开发新产品与开拓新市场等核心能力。针对目前浙江中小企业产品老化和产品技术含量较低问题，应注意推行技术创新，发展科技创新力优势，不断提升企业市场竞争力。首先企业要有选择性加大科研投入与技术开发力度，建立技术创新基金,也可引进其他企业先进成果加以消化和利用。技术创新

还应立足于争创名牌战略,提升企业市场占有率。浙江中小企业增加实力的关键突破口是提高品牌竞争力。海尔集团能冲出国门,走向世界,原因在张瑞敏为海尔制定的“品牌战略”。还应采取灵活的协作技术创新策略，走产、学、研相结合路子,集中各自优势，实施重点突破。

6重视外部政策公关

我国已先后出台《关于加快培养“小型巨人”企业的意见》、《关于加快发展乡镇企业的政策措施》、《关于促进个体、私营经济健康发展的意见》，这些政策的出台对中小企业的发长起到积极的作用。国家经委已于1998年7月成立中小企业司，专门指导中小企业改革和提出扶持政策建议。2002年11月底我国科技厅印发了《关于科技型中小企业认定工作实施意见》的通知。我国中小企业应当抓住当前这些有利因素，搞好与政府的关系，充分利用或组建信息中心、技术服务中心等中小企业服务机构，为自身发展创造良好的外部条件。

7推行扁平化管理模式

在中小企业成长初期，企业所有权和经营权一般是高度集中的，创业者是真正负责企业经营的企业家，能独立完成对企业的控制和运作。但随企业规模扩大，市场竞争加剧，经营负责度递增，企业所需处理事物必将超出个人的能力和精力范围的限制。作为企业主自身，要不断学习充实，快速适应激烈的市场竞争。管理是企业经营成败的决定因素,此时家长式管理已不适应企业发展变化，这就需要建立合理分权的民主管理模式。各种企业行业特点不同，但都有共同目的，即设法实现组织资源配置的最优化。

参考文献

(1) 徐丕洲. 低获利狂潮袭卷，中小企业生存与因应之道 [J].成功经理人，2002， (6)

(2) 刘辛等.浙江中小企业跨世纪发展思路 [J].浙江经济，1999，(3)

(3) 章彬.西方国家怎样对待中小企业 [J].中国乡镇企业，2003， (8)

(4) 漆世雄.浙江中小企业现状、问题及发展对策 [J].华东经济管理，2001，(10)

第二篇：建筑企业经营管理如何创新

经营机制创新有利于激发企业活力

改革股权结构，调整企业内部股金比例。提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营层、管理层、技术骨干持有大份股额，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干聚集;改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度;通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路;全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作;在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

管理制度创新壮大企业经济实力

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理;建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率;制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制;对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支;加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作;严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法;强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以 实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证

与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

组织机制创新增强企业发展动力

创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制。按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机

制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业。主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

(作者:*** 单位：****************************)

本文来源于《施工企业管理》杂志

第三篇：现代企业经营管理体制的创新

摘要：在经济全球化、社会信息化时代，企业必须树立现代管理新理念，企业经营管理体制的创新，就是要革除原有管理体制中的弊端、弥补现行管理体制的不足，理顺各方面关系、健全运行机制，形成更加科学、更有效能的社会管理体系。经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，只有明确企业经营管理创新的方法及其重要性，才能开创新局面，取得新业绩，企业才能实现可持续发展。

关健词：现代企业 信息化 经营管理 管理制度 组织结构

一、树立创新理念

人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会; 社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济;社会交通由人力车、马车到火车、汽车、 飞机;企业管理从泰勒时代把人当作机器一样对待，到现代企业管理的“以人为本” ，都是不断创新，不断发展的过程。所以，企业要持续发展，必须立足创新，包括理念创新 、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力，走出一条以科技为主导的质量效益型发展路子。实践证明，创新是企业发展的成功之路。

市场经济是竞争经济，市场经济的主体要在市场竞争中求生存，求发展。企业竞争首先 是产品适销对路，质量要高，成本要低，服务要好，即按照市场经济的价值规律、供求规律 、竞争规律经营企业。要达到这些要求，就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现 创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质，包括思想观念、技术业务、道德素质以及积极性、创造性、凝聚力等。

二、依靠科技进步创新管理体制

科学技术是现代企业发展的主要动力。管理是企业永恒的主题，是最现实的生产力。以信息化管理来替代原有的传统管理，是“一场没有流血的革命”，它带来了一种新的经营管理思想，它影响着所有的管理者，不管他们是否意识到这一点。不是要不要，也不是愿不愿意，而是历史的必然，是企业进入二十一世纪的“生存之路”。否则，企业将在竞争中被历史淘汰。为此，要实现企业信息化，首先就必须实现企业管理体制创新，这既是企业保持竞争优势和成长活力所必需的，也是企业长远发展的根本。

我国企业管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争要求的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等等，都是管理思想上的重大突破。一些企业的实践表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。为此，企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统，如ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许许多多优秀企业管理经验的结晶。企业管理体制要创新，就必须确立先进管理思想和理念。企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。当然，学习国外先进管理理念有一个从中国国情出发、从业实际出发的问题，不能照搬

照抄，要在“结合”上做文章。

建立现代企业制度是企业制度创新的核心内容，企业业务流程重组是企业管理创新的核心内容，企业信息化是实现制度创新、管理创新的重要的技术基础。从某种意义上讲，企业信息化的实现是建立在现代企业制度的基础之上的。建立现代企业制度，接受现代企业经营理念和建立现代管理体系，信息化起到技术支撑的作用，没有这个技术支撑，就达不到好的管理。实施企业信息化不是简单地用计算机等现代信息技术来代替现行的人工管理过程，而是一个由表及里的、涉及到改善和优化企业管理的管理创新过程，因此，在实施过程中不能完全沿用原来已有的管理方法，由于企业信息化的实施具有涉及面广、技术难度高、综合协调工作复杂、投资较大、效益难以直接计算及需要坚持不懈的努力等特点，因此，必须以增强企业竞争力为出发点，以取得实效为目标，采用创新的管理办法来进行严而有序、新而有效的管理。

三、改革股权结构，调整企业内部股金比例

经营机制创新，有利于激发企业活力，建筑业属高度竞争的服务行业，积极推行以优化产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其它优良资产，实行投资中体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚;改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度;通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切人点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》《公司章程》规定，建立一系列议理规则及监督机制，股东会、董事会、监视会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是企业的最高权利机构，庆充分行使其权利来决定重大问题，选举产生董事会，修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，治定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次;加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其它高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司权益不受侵犯。

四、确立资本经营理念

所谓资本经营，是指把公司所拥有的各种资本，包括固定资产和流动资产、自有资本和 借入资本、有形资产和无形资产，变为可以流动、可以交易的价值资本，通过重新优化配置 进行有效运营，以实现最大限度的资本增值。

资本经营的最大特征就是资本流动性。资本只有在流动中才会实现增值。资本流动的原则就是指把企业存量资产和增量资产、有形资产和无形资产都作为可

流动的经济资源，实行动态整合的营运。通过改善企业生产经营，改进技术，提高经济效益，创造更多的利润，扩大生产规模，实现资本的内部积累。通过资本活动，实现横向经济联合，发挥资本联合的优势， 扩大生产能力，产生的新生产力，取得规模经济效益。

资本经营不仅要充分利用自有资本，而且要尽可能多地支配和使用社会资源。所以，除 了管好用好自有资本，企业还必须善于利用一切融资手段、信用手段或其他方式扩大利用资 本的份额。如果是上市公司，可以发行股票、配股等方式，扩大吸收社会资本，扩大企业经营规模;也可以用横向兼并办法，实现规模经济。上市公司在高成长期间，应当通过对企业 内外的资本运营和资产重组达到资本扩张的目的。上市公司对其他企业进行部分的股权收购 或整体兼并，以达到同行业内提高竞争力和在某类产品上扩大市场份额的目的。在保证效益 的前提下，企业兼并是实现规模扩张的好办法。兼并要坚持优势互补，增强竞争力为原则， 防止为兼并而兼并。不断进行资产优质化。不断地进行剥离和淘汰不良资产和注入优良资产 ，加强劳动力素质的培养和提高。在坚持主营的基础上，拓宽投资渠道，把资金投到那些超 过社会平均利润率的产品领域，积极开发高附加值和拥有独特技术的产品。

五、现代企业经营管理体制的创新重要意义

组织机构创新，可以增强企业发展动力。组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同企业相适应的科学的经营管理体制。创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照”全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

管理制度创新，壮大企业经济实力。创新管理制度，是企业提高经济效益的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业、法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率;制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。提高资金宏观调控和整体运作能力。

坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制;对各个部门实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支;加强监管

审计，形成有效的检查监督机制。

公司管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到各个部门管理上，实行部门经理为主导，建立起科学的管理组织体系，推行强制性标准和部门经理考核奖惩办法;强调过程控制，加强检查监督，加大对各个部门的运作控制及服务监督力度。总之，企业管理应以管理人员为龙头，以质量、效率为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

健全管理体系的保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实企业管理责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化理念，加强各个环节的监督考核。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益等为主要考核指标，董事会与总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与各部门签订经营管理责任书，各部门的收入分配与企业业绩直接挂钩。

最后，关于企业管理体制的创新，是一项难度较大的工作，更需要认真探索，用创新的精神制定出新的管理办法。现代企业要在激烈的竞争中掌握主动，牢牢把握经营管理机制中的关键环节，勇于持续不断地进行创新，企业才能在竞争中站稳脚跟。

第四篇：关于中小企业经营管理模式创新体系

不同企业生产力的发展水平和所处的社会环境不同，其相应的管理制度、管理模式以及管理组织就会存在较大区别。

一、两权分离管理模式

所有权与管理权明确分开的企业管理模式。所有权和管理权分离的企业要获得成功，在完善的企业组织和企业制度框架内，主要取决于管理者能否象所有者那样关心企业的发展。这要求企业的经理人员不仅需要特殊的技能和训练，更重要的是要把管理工作视为他们的终生事业，追求在管理阶层中逐级提升。把管理工作视为终生事业使经理人员的利益与投资者的利益能够保持基本一致，企业管理的好坏，直接涉及到经理的切身利益。共同的利益，使得企业的利益摩擦相对较少，也容易协调。再者，由于经理人员的职业化，他们对企业形成一种无形的依赖关系，不管他们服务于哪一家企业，其工作能力和业绩都会对他们个人的发展产生影响。而且，经理市场对经理人员形成的压力，也会增加经理努力工作的自觉性。反之，如果经理阶层不把管理工作视为其终生职业，并为今后的升迁而努力，那么其短期经济行为就不可避免，经理人员侵犯所有者利益的事件必将时常发生。为了避免和减少类似事件的发生，资本主义国家在现代企业建立过程中，确立了所有权和管理权相分离的制度，同时也相应地建立起对经理管理人员的监督控制机制，如果没有监督控制机制的保证，西方现代企业制度良好的运行就没有保证。

西方现代企业，具有健全的各项规章制度和行为准则，实行规范化管理，顺利实现所有权与经营管理权的分离，为企业规模的进一步扩张建立体制基础。完善的企业组织，合理的内部分工，理顺了部门相互间的生产协作关系，使企业的管理有体制上的保证，企业管理的好坏靠的是组织而不是靠个别管理人员的个人的能力，突破企业发展过程对个人的依赖，创造了稳定的发展环境。

二、传统中小企业的管理模式：两权合一

传统中小企业管理模式的最大特点是企业的所有者同时就是企业的经营者。所有者和经营者的同一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。

所有者同时就是经营管理者，社会对此存在不同的看法，有人认为这种体制会束缚企业的进一步发展，是一种落后的管理模式。以大企业为标准，传统企业确实存在管理上的缺陷。但是，中小企业与大企业不同，它是小规模生产，管理简单，所有者亲自管理有利于对生产经营活动实行直接控制，降低产品成本。对于中小企业而言，所有者同时又是经营管理者能够产生竞争优势。我认为只要是中小企业，这种管理模式是最佳的，最能发挥企业的生产效率，否则，我们就无法解释为什么在世界范围内，绝大多数的中小企业都采取这种相同的管理模式。

所有者直接参与中小企业管理是此类企业的普遍特征，企业的竞争力也出自所有者能够

对企业的经营环境作出及时而准确的反应。如果所有者对企业的经营缺乏了解，即使给了经营者权力和相应的报酬，经营者仍可能侵害所有者的利益。中小企业的所有者绝对不可以在对企业缺乏有效的控制情况下，把企业的经营管理权交由他人。

中小企业两权合一的管理模式，没有完善的企业组织，生产经营不够规范，所有者凭借经验和感觉进行管理，由于决策大都没有经过科学而严格的论证，因而，往往出现决策性的错误。

在管理模式的选择上，只要是中小企业，其两权合一的管理模式将是一种常态，只要企业规模没有扩大，所有者能够胜任管理，没有必要要求企业改变现有的管理模式。但是，模式不变，企业具体的管理方式却要随着时代的变化，不断赋予新的内容。中小企业的管理创新重点不是放在建立新模式、完善企业组织机构上，而是要放在加强所有者对企业的直接控制和提升企业的管理水平上，使企业更能适应现代市场竞争的要求。

三、股份合作制

股份合作制企业的发展趋势将是企业股权的重新组合，股权将集中到企业的管理人员手中，厂长、经理将逐渐成为企业的主要持股者，出现所有者和经营者的同一，并回到中小企业典型的管理模式中。因为这种管理模式最能体现中小企业的活力，是中小企业维持其竞争力的主要武器。

评价一种管理模式的好坏，不是以模式而是以效率为标准，取决于模式是否适应企业的具体情况，是否能够提高生产效率。只要某一模式对企业发展有利，它就是一种有效的管理形式。管理模式的选择，要根据每一企业的具体情况，没有必要要求企业一律采取所谓先进的管理模式以及相应的组织结构。传统管理模式是否合适，要看它是否能够降低交易成本，是否有利于企业的发展。

企业管理创新，包含两方面的内容，一是随着情况的变化，企业由一种管理模式转变成另一种管理模式，我国国有企业现代企业制度及其相应的企业治理结构的建立就属于这种情况;另一是维持原有管理模式下，改变其具体管理方式。通常，一旦管理模式发生变化，企业具体管理方式也随之改变。但是，企业具体管理方式的变化却可以在原有管理模式下进行。在原有的管理模式下实现管理创新，是企业不断根据条件的变化对管理体制所进行的局部调整。在企业发展过程中，这种情况时常出现。而管理模式的变化，是企业规模扩大到一定程度，不进行管理模式的改变，就无法维持企业的正常运转。

第五篇：建筑施工企业经营管理模式的困境及创新

摘要：现阶段我国的全面改革有了进一步深化，在诸多领域的改革都如火如荼的进行着，建筑施工企业的经营挂办理模式的创新就比较关键。本文主要就建筑施工企业经营管理模式创新需求和出现的困境进行详细分析，然后结合实际探究经营管理模式创新的策略。

关键词：建筑施工

经营管理模式

创新

引言

通过加强建筑施工企业经营管理模式的创新，就能有助于建筑企业在市场发展中的竞争地位提升，为建筑企业带来更大的经济效益。对建筑施工企业的经营管理模式加强理论研究，对实际发展有着十分积极意义。

一、建筑施工企业经营管理模式创新需求和发展困境分析

1.建筑施工企业经营管理模式创新需求分析

建筑施工企业的经营管理模式的创新有着其实际需求，这是建筑企业现代化企业制度建设发展的需求。在当前的建筑施工企业的招标承包制度下，已经逐渐的向着市场化的方向迈进，在经营的意识思想观念等方面都有着改变，在这种环境下，不断进行建筑施工企业经营管理模式的创新就显得尤为重要。只有将施工企业的经营管理模式进行积极创新，使之能够和时代发展要求相契合，才能保证建筑施工企业的进一步发展。建筑施工企业经营管理模式创新，是时代发展要求，是市场的完善的需求，充分重视经营管理模式的创新发展，才能保障建筑企业的可持续发展。

2.建筑施工企业经营管理模式创新的困境分析

建筑施工企业的经营管理模式创新中，还有诸多影响因素阻碍，由于施工企业的管理体制在当前还没有得到完善化，会对企业经营管理模式创新有着阻碍。实际经营管理中没有注重对施工企业的管理工作优化，有的施工企业为能在成本上得以减少，就对管理部门进行了撤销，从而造成管理的整体水平不高。在具体的管理过程中存在着职责不清以及操作不规范的问题，不能有效实现科学合理化的管理。

建筑施工企业的经营管理中，资金的缺乏是重要的阻碍因素。由于在具体的经营管理中，资金的支持是最为重要的，缺少了资金的支持就必然会影响到管理的质量水平。而从建筑施工企业的实际经营管理的现状来看，没有注重整体的战略把握，经营活动开展没有科学合理的呈现，这就对施工企业的良好发展有着诸多的不利。

另外，施工企业经营管理的创新意识不强。没有将先进的管理理念和方法在具体管理中加以应用，这就造成了经营管理的效率水平相对比较低下，没有从整体上将建筑施工企业的经营管理水平提升。面对日益严峻的市场发展环境，施工经营管理就愈来愈重要，在这一方面没有得到重视，就必然会影响企业的正常发展。

二、建筑施工企业经营管理模式创新策略探究

1.建筑施工企业经营管理模式创新原则

建筑施工企业的经营管理模式的创新，要能遵循相应的原则，这样才能保障经营管理模式的作用充分发挥。要能在经营管理模式的创新过程中，和实际的生产力发展能够得以适应，还要能够和市场的发展需求紧密结合。在这些原则上充分重视，才能真正的促进建筑施工企业良好发展。

2.建筑施工企业经营管理模式创新策略

第一，从企业经营管理的思想观念上加强创新。要想实现企业经营管理模式的创新，就要从思想观念上及时转变，对企业的管理层的创新意识要加强，管理层要在管理人才的培养以及经费的投入方面进行加强，通过全新的管理模式来加以应用。要能将经营管理模式和时代发展的需求紧密结合，只有在这些方面得到了充分重视，才能为之后的经营创新管理的工作实施打下基础。

第二，注重对建筑施工企业的经营管理体制的创新。只有在良好科学的体制保障下，才能有利于具体的创新措施得以落实。这就使得创新必须能够和经营管理的原则以及企业自身发展的特征相结合，在企业的内部制度方面加强创新，进而构建一个科学规范合理化的管理体系。还要注重企业的管理层次和项目管理层次的区别，对两者的特征能有详细的了解，在战略性的指导上以及过程管理层面得到加强。

第三，加对建筑施工企业经营管理中用人机制的创新。对人才的科学应用，才能真正促进企业的经营管理水平，这就需要对用人机制加以改善，将管理模式进行优化。对人才选拔机制以及用人机制都要和实际的岗位需求相结合，并要在岗位职责上加以明确化、具体化。注重对管理人员的专业化培训，不断的加强其自身的专业化水平。从人才方面进行加强是比较关键的举措，对此企业需要充分重视，为保证公司长远发展和整体提升，不要过于计较对于人才培养的前期投入。

第四，对建筑施工企业经营管理中的资金管理要能结合实际进行强化。从这一管理层面来看，资金作为是企业经营管理的重要支持，保障资金的科学化管理，才能真正的有利于管理的效率水平提升。这就要能在资金的流量出入方面进行强化，对经营活动以及筹资活动等各个方面都要加以充分重视，注重对资金管理的统一化，要最大程度的减少资金流动风险的发生。

除此之外，对建筑施工企业的经营管理模式的创新，还要能充分注重经营的理念多元化，在手段以及技术等方面的创新也要给予充分重视。

三、结语

总而言之，处在当前的改革发展背景下，加强对建筑施工企业的经营管理模式的创新，就能有利于建筑企业的良好发展。此次主要从理论层面对经营管理的困境以及需要遵循的原则进行了简要分析，然后对相应的措施实施进行了探究，希望能通过此次的研究，对我国的建筑施工企业的经营管理水平的提升起到一定启示作用。