供电企业成本管理论文

摘要确保供电企业安全经济有效运营，取得最佳的成本收益比，是当前供电企业成本管理迫切需要解决的重要课题。本文简要分析了供电企业成本管理的特征，从购电成本管理、供电成本管理、投资成本以及线损成本管理四方面深入探讨了供电企业“大成本”管理思维的构架，以求供电企业取得最大经济效益和社会效益。以下是小编精心整理的《供电企业成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

供电企业成本管理论文 篇1：

浅议供电企业成本管理

【摘 要】 成本管理是企业的一个重要课题。本文从工作实践出发，就改革管理体制、提高资金使用效率和更新管理方式三方面提出了降低成本的主要做法，以供同类企业借鉴。

【关键词】 成本管理； 管理体制； 管理方法

财务管理是供电企业成本管理的一个非常重要的方面，我公司在成本管理上曾经有过很多成功的经验，我们推行的成本二级核算曾被《中国电力财务会计》作为典型经验介绍。我们以“内部模拟市场，推行专业管理”为主题的车辆管理项目获得过国家级的QC成果奖，外省电力企业曾到我公司学习车辆管理的经验。

由于在电力总成本中比例不大的原因，供电成本容易不受重视，而实际上，做好供电成本非常不易。因为变动成本以降低单耗为明确目的。成本可以用变动成本和固定成本来划分，对于供电企业来说，变动成本是指购入电力费，电力上网由调度中心管理，电价由地方物价部门制订，所以可分析的空间很小，固定成本在一般的教科书上只提加强管理，或依据产品产量进行分析，很少有明确的管理办法与措施。

成本按其性态分为原材料、外购动力、工资及福利费、折旧、维修费及其他费用。对于供电企业来说，由于不实行独立核算，所以一些以独立法人为目的的费用便成为不可控费用，如折旧费。供电企业固定资产的增加是省级电网企业确定的，折旧率是行业确定的，那折旧费就不为供电企业所控制。同样，工资及福利费也是电网企业统一确定的，只有材料费、维修费、其他费用属于供电企业的可控成本，本文阐述的对供电企业成本管理的意见，主要是针对以上三项费用的。

材料费是指供电企业生产、运行、维护等所耗用的材料、事故备品、低值易耗品等。维修费是指固定资产等所发生的修理费，包括企业预提的修理费。其他费用是不能计入以上项目的费用，包括办公费、水电费、差旅费、劳动保护费、运输费、取暧费及劳动保险支出等。由于以上费用不随产品产量的变化而变化，我们通过以下方式进行管理，并收到了良好的效果。

一、通过改革成本管理体制，达到降低成本的目的

计划经济是以生产大量的产品为目的的，市场经济则以提高效益为中心。从这个意义上讲，计划经济的体制与市场经济的体制是矛盾的，我们要建立社会主义市场经济，这就需要改革。按照我国构筑社会主义市场经济体系的需要，企业的体制改革应该本着有利于提高工作效率、有利于提高经济效益的原则，建立企业效益机制。

机动车车辆费用是供电固定成本中比例较大的部分，大约占5%左右，对公司的效益影响较大，我们根据本单位车辆管理的现状（各生产车间使用的大部分车辆仍归生产车间管理和使用，机关使用的小车和特种车归运输公司统一管理，出租给机关和特种车使用单位使用），提出了“专业管理”的体制改革思路，并实施之。

这种“专业管理、模拟市场”的管理办法，即所有车辆全部划归车队统一管理，由懂车的人管理，同时对用车的生产车间和管车的运输公司实现模拟市场政策。具体做法是：凡公司机关用车，每半年核定一次固定的租车费用，由车队保证用车。生产车间用车，到车队去租，每100元一个台班，车队发生的车辆费用由公司按每台班价格的70%以下掌握，进行内部核算，这种同一台班不同单位不同价格的做法称之为内部模拟市场，并依据通过两种结算方式的差价进行奖励。一年后，模拟市场政策在我公司内部取得成功，我们对车队管理的汽车实行单耗控制，为了效益，车队就得多向用车单位租车。我们对生产车间实现费用限制，为了节约成本，他们就得少租车，这样每年因此节约的费用在50万元左右。

二、通过外延方式，提高企业效益

通过技术和方法使成本达到绝对降低的方法，是降低成本的途径之一，但在成本支出绝对数不变的情况下，增加产出或提高效率同样对提高效益有积极的意义。在财务管理实践中，通过外延方式相对降低成本有时比直接降低更有意义。

电力企业属资金密集型企业，每年设备物资采购数量相当大，所以企业一般都有自己独立的物资管理部门。由于采购批量的固定性，所以每年的采购费用相对稳定在某一金额范围内，怎样使这相对稳定的费用发挥出更大的效益就成了我们要解决的问题。现在本单位物资部门存在的主要问题是，延用旧的管理方式，内部流转环节过多，信息反映迟钝。这种体制不但与市场经济对企业发展的要求相违背，而且使企业机构臃肿，周转不灵。于是我们就把怎样加速资金周转效率作为突破口。

物资部门原来的采购周期比较长，少则一个月，多则三个月到半年，使数千万元的存货“躺着睡觉”。图1是物资公司原来的采购流程。

国家整体实力发展，使得物资采购已非常容易，大量的库存储备已无必要，可逐步减少库存及入库环节。定期稽核已经过时，且手续繁琐，对票据的处理应随时进行。因此，我们改革了物资采购流程，对于设备类物资，取消入库环节，设备到货后直送施工现场，对材料类物资，由实物流部门送使用单位。同时取消稽核环节，由物资管理部门持使用单位收条直接到财务部门办理结算手续。这样从物资采购到财务记账，一般10天之内就能完成，大大提高了资金周转效率。同时对存货进行清理，大大降低了存货量，由原来的几千万元降低到500万元以下，资金占用量进一步减少，实现了成本的相对降低。图2是改革后的流程图。

三、通过改革管理方式，达到降低成本的目的

在施工企业中，项目管理制是一种普遍采用的管理模式，在实际工作中，这种模式也显示了较好的效果。鉴于这种模式的优越性，我们把它应用到财务管理中，根据管理中遇到的问题，分别成立管理小组针对具体问题具体解决，取得了良好的效果。在近年里，我们先后搞了“取暧费”、“水费”、“办公文具”、“车辆保险”等项目管理方式的改革，既改掉了传统的不合市场规律的管理模式，又达到了降低成本的目的。

（一）關于劳保管理方式的改革

相信30多岁的人对手套、雨鞋和工作服等传统的劳保用品十分熟悉，在1995年以前，各单位也一直发放这些传统的劳保用品，并设有专门的劳保用品仓库，累积物资达几十万元。这种做法的主要弊端一是库存积压时间长，造成物资积压，一些劳保用品长期得不到清理，已丧失使用价值，且积压库存，影响资金流转。二是在当时的市场条件下，各种劳保用品的采购已非常容易，且能实现上门服务。在此背景下，我们提出了取消劳保文具库的管理办法。各劳保使用单位每半年一次提出劳保用品需用申请，公司审批后，实现采购招标。此举不但减少了几十万元的库存，而且改革了劳保用品使用概念，如雨衣改为雨伞、肥皂改为洗衣粉等，既节约了成本，又满足了职工的要求。

（二）关于成本结算考核方式的改革

成本结算是有时间要求的，一般的做法是按规定的结算时间进行考核，这种考核很少考虑具体业务的特点。成本管理应当是一个连续的过程，有其固有的运行轨迹，虽然我们不能准确地说明那是一条什么样的曲线，但可以肯定地说，它应当是一条平滑的曲线，而不是忽高忽低的折线。当成本支出过分集中在某个月份时，成本支出轨迹更像一条折线，一方面这是我们对成本运行的轨迹研究不够；另一方面更是我们在管理上考核不严格的结果。所以我们应当使成本支出结算与管理考核更密切地结合，当成本支出的轨迹过份游离于波动范围之外的时候，应当提出考核意见，以促进成本支出的落实单位进行纠正和调整，当成本支出的轨迹符合运行规律时，也应当提出表扬意见，从而使成本支出的管理健康地进行。通过这项改革，不但成本支出更符合经济规律，而且成本支出项目更容易得到控制。

通过项目管理方式的改革，不仅降低了成本，更重要的是提高了公司财务管理的水平，这对一个企业的进步与发展起了积极的作用。

供电企业成本侧重于固定成本的管理，而且固定成本不能简单地从单位成本降低率去解决问题。我们通过以上几种方式，不但降低了成本，提高了企业效益，而且提高了科学管理水平，希望能给同行业一些经验和借鉴。

作者：尹国强

供电企业成本管理论文 篇2：

供电企业成本管理问题的探讨

摘 要 确保供电企业安全经济有效运营，取得最佳的成本收益比，是当前供电企业成本管理迫切需要解决的重要课题。本文简要分析了供电企业成本管理的特征，从购电成本管理、供电成本管理、投资成本以及线损成本管理四方面深入探讨了供电企业“大成本”管理思维的构架，以求供电企业取得最大经济效益和社会效益。

关键词 电力企业 成本管理 探讨

自2002年中国电力工业以“打破垄断、引入竞争、降低成本、提高效率”为核心目标的电力改制启动后，电力管理正逐步转变为竞争型体制。国家电力监管委员会于2005年所颁布的《输配电成本核算办法（试行）》在制度上也为电力企业成本控制提供了政策上的规范与制度保障。但在电力体制改革与电力经济运行环境下，由于电价机制不完善、电网与电源规划缺乏协调性及资产划分不明晰等问题的影响，供电企业利润有所下降，离企业成本耗用最小化及资本增值利润最大化的经营目标存在一定差距。为此，如何在确保电网稳定安全运行的前提下，取得最佳的成本收益比，是当前供电企业成本管理迫切需要解决的重要课题。笔者认为，电力经济运行环境中，供电价格受政府主管部门的调节，供电企业要达到期望收益，就必须着力于成本“挖潜”，成本控制在供电企业未来的一段时间内将是管理中的重中之重。

一、供电企业成本的特点

电能与其他企业商品不同的是，电能产品的发、输、配、售都是瞬间完成的，且产品单一化，没有积压产品或库存商品，因而其成本核算也具有其特殊性。纵向上看，供电企业电能产品所采用的完全成本法在核算项目上相对于一般企业要细、要多，包括购入电力费、水费、材料费以及未纳入电能产品成本的诸如办公费、保险费等的支出费用；横向上看，电能产品成本可根据经营环节分为购电、输电、供电成本三部分。电力改制后，电力经济运行下的购电价格受到市场供需和宏观政策的制约，企业控制力度相对较弱，在售电量一定且购电量为“售电量/（1-线损率）”的情况下，降低线损、减少购电成本应是企业成本管理的核心内容。但考虑到供电企业电网建设的巨大资金缺口、供电企业“经营型”和“市场化”发展方向，就财务管理而言，供电企业的成本控制应树立“大成本”的管理理念，在“大成本”管理框架内，从购电成本和供电成本铺展开来，全面实现预算成本管理。

二、市场经济下供电企业成本管理应采取的措施

（一）购电成本管理

1．重视区域、跨大区电网的作用，优化供电企业购电环境，改善购电结构，增加购水电电量比例，供电企业应在可控范围内制定、完善经济调度计划，了解地方水电出力情况，积极向上级电力度机构汇报，争取地方小电的上网电量，减少或限制地方燃煤、燃油高价小火电上网比重，同时向地方政府申请利用小水电的节能基金补贴，大力倡导利用清洁能源，降低购电成本。

2．强化电力需求侧管理。供电企业必须随时了解客户的用电情况，尤其是摸清厂商用电高峰时段，客户的产品、原材料的销售和价格波动，国家对相关政策的调整等。通过了解和掌握电力供需情况，可以通过节能宣传、为客户设计减能方案，科学合理调度等办法，减少为满足客户用电需要而购入高价的电能。

（二）供电成本管理

1．节约办事，大力提倡少花钱多办事。重点严格控制供电企业日常管理费用，重点控制非生产性开支。

2．注意加强供电成本的全过程预算管理，在可控费用项目方面可落实预算准入原则，践行成本精细化管理模式，实行预算定额管理、标准化管理、作业成本管理等，对非预算开支一律经预算会审查通过后才能开支。

3．从供电成本组成项目、单位电量供电成本指标着手，对供电成本每个项目支出进行对比分析，按项目费用使用部门或个人进行预算执行考核，寻找减少费用的渠道，为成本控制管理提供决策信息支持。

4．完善考核与激励约束机制，营造企业内部挖掘成本节支潜力、控制供电成本增长的良好氛围。

5．供电成本中的刚性成本或固定成本，可采取“控制关口”前移的管理措施，将预算、采购与考核机制相融合，力求事前控制做到尽善尽美，如折旧成本控制就应将重点放在固定资产投资立项、建设管理等环节。

（三）供电企业建设投资成本管理

1．电力投资项目在立项前应考虑将企业承担责任和投资回率以及收益率划分开，企业承担的责任由企业从管理成本中消化，而承担的社会责任则由政府从政府基金来给予企业一定的损失补偿。要做到社点企业应将成本控制关口前移。将调查、预测投资回报率的可行性和把握性来确定项目投资的必要性，避免不必要的投资、决策失误。

2．建立和完善工程建设责任追究管理体系，对工程未达到预期的项目要从申报、立项、评估、审批、施工到投运各环节来考核，对不负责任的人员进行严肃处理；其次是是要控制工程建设用材料设备采购成本，杜绝非资本性费用误入生产性费用。再有就是加强工程成本核算，防止生产经营性管理成本等支出挤占建设投资成本，以质优价廉最工程完成项目建设。

3．切实加强建设项目成本控制，将实际成本控制于预算范围内，核心是材料成本控制。材料成本同场站建设工程项目70%以上比重，忽视材料管理，供电建设项目成本管理就无从谈起。要全方位、全过程地践行材料成本控制。编制施工预算并作为材料需求量计划编制的基本依据，有力监督操作层限额领料。项目耗材应采用招投标制度，施工预算中的主要材料应由企业统一采购，做到“总量订货，分批采购”，杜绝积压和浪费现象。材料管理工作要注意把好采购、验收、领发、回收四道关口：采购要确认供货单位资质、信誉，严格控制供货渠道、进货质量和价格；验收要防止进料质量、数量不达标，领发关口应坚持依据施工预算和计划限额审批、领发材料；回收方面应注意剩余建设材料的回收处理，论质作价处理，用以冲减成本费用。

（四）线损成本管理

就微观计量方向来说，单位线损成本可表示为：单位购电成本/（1-线损率）-单位购电成本，即线损成本与线损率呈正相关关系，输供电损耗的降低实质上就是实际售电量的增长。尽管随着供电企业的规模扩展与技术改造资金的增长，线损率已明显降低，但就供电量的庞大基数而言，仅以地市级供电企业的输供电损耗而言，每降低一个百分点即可收益数十万kWh的电量损耗。由此看来，未来相当长的一段时间内，线损成本控制的潜力还值得深入挖掘。

1．理论线损管理方面。一是要健全线损管理机构和管理体系。企业领导牵头成立线损管理小组，在确定各供电所线损考核指标的基础上，进一步落实各配电台区的线损指标，建立“班组线损承包考核责任制”，组包线、人包变，将线损管理指标落实到线路、片区，并严格考核兑现，使供电线损管理有章可循、有规可依。二是加强营销管理和制度建设。营销人员应在抄、核、收工作中及时准确地掌握台区的线损波动情况，查找成因，为线损的月、季考核提供可靠的依据；强化用电检查、计量管理工作，加强临时用电与违章用电管理杜绝电力供应的跑、冒、漏、滴现象。三是严格执行线路检查和维护程序，加强电压监测管理。将线路工区的故障率指标与职工工资、奖金相挂钩，确保线路安全并降低线损；客户端可加装电压监测仪，通过数据的定时收取分析，确保用户端电压在经济状态下运行。

2．技术线损管理方面。借城乡电网改造之机，重新确定配变安装地点，遵循小半径密布点与最佳负载率的原则，调整配变负荷，力求效率最高，能耗最低。配变安装后应加强跟踪管理，配电变压器出口电流不平衡应低于10％，干支线端电流不平衡应低于20％。

三、结语

总之，在供电企业经营受到诸如内外部经济环境、主客观因素以及经济活动的影响，致使成本不断提高的情况下，供电企业尤其应在经营管理中树立起大成本管理理念，由此实现全方位的、科学的、预见性预算成本管理。查找企业项目居高不下的原因，以精确、全面的数据向企业管理层提供翔实可靠的决策依据，更好降低供电企业的成本。

参考文献：

[1]陈月明.国家电网公司会计核算办法培训教材.北京:中国电力出版社.2004.

[2]曹环琴.试论市场经济条件下电力企业成本的控制.安徽电力财务与审计.2006(02).

[3]金玲.新经济形势下对电力企业成本管理的思考.电力学报.2004(02).

[4]陈璐.电力企业的成本费用零基预算管理.科技经济市场.2006(12).

作者：黄汉林

供电企业成本管理论文 篇3：

论供电企业成本管理的问题与对策

摘要：由于垄断经营，供电企业在成本管理上有所欠缺，主要表现在五个方面：成本控制意识不强，成本费用核算不规范，全面预算管理体系不健全，电价受市场影响较小，成本费用占比较大。为了有效解决这些问题，也有五个方面的对策：完善成本管理与控制体系，降低不必要的财务支出，实施全面预算控制，加强电价管理，实施成本动态管理。

关键词：供电成本管理

随着“三集五大”体系的建构，供电企业处于自身的转型过程中，供电企业不仅承担着社会经济发展的电力保障功能，其最主要的还是市场经济中的经营者。供电企业只有不断提高科学化管理水平，适应改革需要，降低成本才能保证自身在竞争中立于不败之地。因而，本文从分析我国供电企业在成本管理中存在的主要问题着手，提出了加强供电企业成本管理的有效途径，以抛砖引玉。

一、供电企业成本管理存在的主要问题

当前，供电企业在成本管理上主要存在如下一些问题：

一是在供电企业成本控制意识不强。一方面由于长时间的垄断，当前大多数供电企业成本管理缺失，相对较为随意，造成资金使用不合理，使得供电企业浪费现象严重，财务效率低下，盈利能力始终较低。另一方面供电企业成本的控制往往重结果、轻过程，缺乏对成本管理的监管，为完成指标在年底突击性地抢进成本，期间成本很不均衡，丧失了成本管理的监督和约束作用，对成本的控制仅仅停留在事后的执行情况分析评价上，成本管理没有力度，起不到应有的作用。

二是供电企业成本费用核算不规范。受会计人员职业判断能力的影响，部分供电企业成本项目与费用区分不开，导致成本费用核算不规范，成本管理与控制方法单一、信息化水平较低。成本管理指标设置上不够科学，无法实时引入数据进行成本分析，做不到成本管理与业务核算、成本管理与财务管理的有效衔接，在成本控制的准确性和科学性上无法保障。

三是供电企业全面预算管理体系不健全。近些年，全面预算管理在供电企业逐步展开，实行分层次的预算体系，延伸到供电企业各个部门、各个系统，从集团总部一直具体到各省市县公司直至各业务部门，相互衔接为一个有机整体，供电企业预算管理越来越科学，越来越规范。供电企业通过全面预算管理，严格控制各项支出，为企业强化资金运作，保证利润增长，增强企业实力，改进财务状况提供了重要保证。但是，当前供电企业的预算编制大都采用调整基期指标的方法，缺乏中长期滚动预算，预算的编制方法不够科学，无法实现企业年度预算计划与企业中长期战略目标有机结合，指标的设置缺乏弹性，不够灵活、科学，与市场的结合也不密切，无法及时把握未来发展趋势，导致成本管理失控。

四是供电企业电价受市场影响较小。在我国，电价依然受国家的宏观调控，市场机制无法发挥其根本作用，导致供电公司在成本管理上缺乏成本意识，市场整体调控效果不明显。供电企业可控的成本主要来自电网的建设和维护成本。

五是供电企业成本费用占比较大。供电企业固定成本一般不会有什么大的变动，但是国家会根据盈亏情况进行补贴。而在职工福利、项目建设方面大手大脚乱花钱，生产费用支出较大，最后导致生产成本较高。

二、加强供电企业成本控制的对策

针对上述问题，结合企业实际情况，特提出五方面的对策：

一是要完善成本管理与控制体系。供电企业应根据实际情况和自身特点，建立多层次、全方位的成本管理与控制体系，设置专门的成本管理机构，对电网的维护和建设情况及时预测，合理编制企业成本报表，并根据年度结果及时对成本进行调整，以达到控制成本的作用。

二是要降低不必要的财务支出。供电企业要合理定制其战略目标，在成本估计时应充分考虑市场因素的影响，根据优化资源配置的要求，合理确定成本指标，争取利用有限资源获取最大化收益，并优先考虑重点项目。对经营风险实时监控，杜绝资源浪费现象，合理控制负债规模，提高周转率。在发展过程中要摒弃垄断思想，提高危机意识，加强费用管控，降低不必要支出。

三是要实施全面预算控制。强化预算控制对于有效完成预算指标具有重要意义，企业应当强化预算的事前、事中以及事后的控制，及时审核控制和反馈分析。应当坚持以进度控制为主线，对预算的执行情况实时监控，重点控制关键的业绩指标和关键的项目工程预算。并避免重结果、轻过程的弊病，结合实际运行过程实施指标控制，保证各项预算费用支出的可控性，增强企业把握能力。及时召开预算分析会，对预算的实施情况及时分析，寻找差距，纠正偏差，有针对性地提出具体的解决方案，并切实落实责任，保证预算管理的效率。在成本预测上要按照“中长期滚动估计”原则来实施，重视年度成本管理

与企业中长期战略目标的衔接，对企业的中长期经营状况和经营成果执行连续的、完整的控制和预测，以便及时把握企业未来的发展趋势，保证供电企业的健康持续运行。

四是要加强电价管理。供电企业应当积极运用电力均价策略，强化电力均价管理，提升电力营销水平，在日常运营过程中熟悉国家电力政策和法规，依据要求准确定位用电客户的用电性质，以此保障国家电价政策实施的准确性。同时，做好电费抄核收等管理工作，抓好高电价行业的电价定位，减少高价低挂现象的发生，并及时查找发现电力销售过程中的异常情况，积极开辟增收来源，堵截管理漏洞，从整体上提升电力企业的平均电价水平，提高电力企业的管理效率和经济效益。

五是要实施成本动态管理。财务信息系统在成本控制的过程中发挥着重要的作用，财务信息是成本控制的前提，财务信息能否有效的传递直接影响整个成本控制系统的正常运行。供电企业应加大软硬件建设的力度，建立成本控制网络系统，实现成本的动态管理。在成本控制过程中，信息不对称是发生失控的重要原因，要严把财务信息质量关，从源头抓起，在成本信息产生过程中，严格依据相关财务会计制度，做到相关、准确、真实和有效。

参考文献：

[1]徐赤波.浅议供电企业成本管理[J].中国总会计师，2013（11）.

[2]刘艳.浅谈如何加强县级供电企业成本管理[J].2012（12）.

作者：陈建兴