项目管理方法借鉴论文

作者简介：席英（1980-），女，羌族，四川北川人，中汇会计师事务所有限公司成都分所，助理经理，主要从事审计工作。摘要：中介服务企业对成本的核算往往不够重视，通常的做法是把所有的支出全部列作费用，投入与产出之间无法配比，会计核算对公司经营管理无法提供有效支持。今天小编为大家推荐《项目管理方法借鉴论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

项目管理方法借鉴论文 篇1：

500kV海底电缆工程管理模式实践

摘要：500kV海底电缆建设工程规范化管理实践，通过在工程建设中实施：程序化管理、格式化管理、建立信息采集及沟通机制，有效地实现了工程控制和与外方工程管理互融，促进了科研成果转化和工程创新管理方法的应用，推进了工程规范化管理的进程。对于后续涉外输变电工程项目管理具有借鉴和参考意义。

关键词：海底电缆；工程建设；规范化管理；实践与创新

500kV海底电缆建设工程规范化管理，主要通过在建设过程中实施：程序化管理、格式化管理，以及建立信息采集及沟通机制，以实现工程建设目标。在工程建设中，工程管理人员结合工程实际需要，逐步运用系统工程思维，以创新工程管理技术和改进适用工作标准体系，推进了工程规范化管理进程，完善了工程科技进步的转化和应用。

500kV海底电缆工程，在建设过程中存在投资规模大、建设周期长、不确定因素多、经济风险和技术风险并存、国外施工管理模式融入等因素[1]。同时，海缆工程涉及公益性强、关注程度高、海洋工程技术复杂、对海南电网的发展产生优化地方电网改造、区域电网电量交换的作用。基于工程建设的特点，构成了符合重大工程建设规范化管理的要素。为此，在建设过程中贯彻国家、行业，工程建设管理的法规、规范、基建一体化信息系统建设等基础上，结合500kV海底电缆建设的工程特点，探索新的思路和新方法，以实现不断提升工程建设管理的执行能力。

海缆工程规范化管理的实践，对于后续重大输变电工程涉外施工建设项目的管理，具有持续改进的借鉴意义和参考价值。

一、海缆建设施工管理及应用模式概述

500kV联网海底电缆的建设，是我国第一个500kV超高压、长距离、输送容量600MW，跨越琼州海峡区域电网互联工程。施工方主体，由国际海洋工程专业公司承担。施工过程主要阶段分为：海缆敷设、海缆两侧终端站建设、海缆埋设保护、近岸段水泥砂浆袋保护、海缆套管保护、海缆抛石保护等，以及各阶段附属工程建设。

由于海洋工程施工过程，存在受海床地质、海流、气象等条件限制，施工过程不可直观等特性，使得工程施工难度大、建设周期长、施工设备自动化程度高、涉及技术领域广泛[2]，同时也影响了工程管理的执行能力，暴露出现有工程管理模式的薄弱环节。为此，在施工过程中必须熟悉、掌握外方施工各阶段，各分包专业公司的施工作业过程、施工管理模式，使其在施工中与业主贯彻标准化体系互融，以把握工程建设的质量、进度、投资、安全控制管理与监督管理。

1.海缆施工外方管理模式

国外海洋工程专业工程公司，一般均具备较完善的工程施工管理体系，根据海洋工程的特性和施工合同的约定，对施工质量、进度、安全等的评价，往往委托独立第三方国际海洋工程专业机构进行审定、验证、评定。即：国际船级社，对工程施工全过程做出结论。

500kV联网工程海底电缆的施工，外方依据合同约定，前期提供了施工方案和施工计划。施工中每日报送施工进度DPR（Daily Progress Report）日报，并提交驻船买方代表确认。DPR日报是一份详尽的当日施工情况报告，其信息涵盖了施工过程的详细资料。当驻船买方代表按规定时间签署后，即视为当日竣工项目验收关闭。外方DPR日报的模式，体现了国外在施工中所进行的全面质量管理理念和PDCA（Plan Do Check Action）循环的作业控制方式。

2.海缆施工业主工程管理模式

500kV海底电缆建设，业主施工管理模式按业主传统的输变电工程管理模式实施。即：业主成立工程项目部，统筹开展项目管理工作。施工阶段由监理单位驻现场实施工程进度、质量、安全等控制。其工程管理类属于DBB（Design-Bid-Build）模式。但在施工前期的项目管理，参照了WDD-B（Working Drawing Design-Build）模式。即：在工程招标中，将工程施工图和方案设计分开，设计单位只负责方案设计，而施工图设计由施工方承担。工程管理依据国家、行业所属层面的法律、规程、规范、办法、制度等施工管理文件开展工作。

500kV海底电缆建设项目管理，在已确定的工程管理模式条件下，则必须与外方工程管理模式互融，才能进行有效的工程管理控制。为此，海底电缆建设项目管理存在持续改进、创新，适用具体工程环境的管理模式研究，以实现工程规范化管理的目标。

二、海缆建设实施工程规范化管理的内涵

500kV海底电缆建设工程规范化管理的基础是：在执行相关依据文件、条例和延续工程建设前期工程管理文件的同时，对工程建设目标进行具体分解和细化，以提升实现工程建设总目标的执行能力。其具体内容为：工作内容程序化、管理内容格式化、建立工程信息采集与沟通机制。

1.程序化管理的实施

在海缆施工过程中，程序化管理主要包括：对具体工作运用工作流程管理；编制切实可行的工作程序和实施细则；确定管理工作标准。程序化管理的主体为业主项目部和监理单位，实施主体为工程参建各方。

为推行国家强制性条例，业主项目部在施工前颁布了《海缆敷设基本流程》、《安全、环境保证措施》[3]等文件，对重点工作标准进行了规范。

以海缆工程项目管理与服务为职能的监理单位项目监理部，根据海缆工程项目的特性，以海缆工程建设前期（事前）、建设中（事中）、控制为阶段，先后颁布了监理规范性管理文件7份，其中包括具体操作控制流程，如《工程监理规划》、《海底电缆监理细则》、《项目监理手册》、《海缆后续保护买方代表实施细则》等。

通过对海缆工程建设管理目标的细化，对各项实施细则、工作流程的评审，在持续改进的基础上，逐步在工作中加以固化，确保了分项工程建设目标的实现。在海缆工程建设中，形成颁布了《管理人员岗位培训制度》、《质量事故和质量管理事故报告办法》、《一级施工进度计划控制网络编制》、《二级施工进度计划编制与管理》、《工作联系单管理办法》、《竣工资料的整理与移交》等工作规范化标准28份。

通过程序化管理的实施，工程管理人员在逐步完善、修正的基础上，形成了工程管理内容清晰、工作职责明确、控制文件可追溯，按各项工作流程可操作的程序化管理，同时也为完成工程建设目标奠定了基础。

2.格式化管理的实施

500kV海底电缆建设过程中，工程实施格式化管理，依据参建各方管理内容，采用统一形式，以贯彻工程管理一体化要求，同时尽可能采用标准化的表格，将各项工程管理工作细化和量化。

在工程建设前期，依据施工方提交的工程施工方案，先后制定单项工程网络计划图7份，根据排列计划内容，先后创新各项工程管理统一性表格20余种，对照程序化管理工作流程，在各单位管理内容中，分别以评审后的实施细则衔接，形成适用于工程特点的表格和工作流程。经工程实践，在施工过程中逐步被参建各方认同。

在海缆后续保护施工过程中，用于买方代表具体实施的表格，经在实践中优化、改进，形成了具有指导性、灵活性、操作性强的实用表格及工作流程。其中：海缆后续保护工程应用表格工作流程目录，重点内容见表1。

在工程管理表格的应用中，突出强调了目的性、灵活性和规范化。而格式化管理内容针对特殊工艺施工过程，则强调创新与应用。表格化管理的实施，为现场工作简化了工作程序，提供了关键技术创新管理的转化与应用渠道。

3.建立工程信息采集与沟通机制

海缆工程施工信息的采集与沟通，主要通过现场工程管理人员在开展工程控制中，对施工方采用各项新技术、新设备、新工艺及施工关键点的控制与管理方法采集，对施工过程中不能在现场进行决策、每日工程进度的评价、发布指令的有效性、工程质量控制中的相关问题等，及时进行采集。同时按规定传送各方工程管理人员进行分析汇总。在确认解决方案后，反馈到现场执行。

海缆工程信息采集与沟通机制，包括信息采集、信息量化、解决方案、评定测量、判定性质、分析研究、沟通反馈等过程。在海缆工程实践中，通过工程量化信息的采集，建立了工程情况短信提示平台、特殊情况工程快报、每天工程日报、每周工程小结周报、每月工程汇总月报等，并当日发布施工情况报告。

500kV海底电缆埋设施工中，现场管理人员从工程量化信息的采集入手，通过与各管理层的信息沟通，实现了“酵母菌”式管理模式。即：针对外方施工过程的每个环节逐步渗透和参与，形成工程施工中相关管理控制预防措施。改变了仅仅依靠对外方DPR日报的检查、核对，而事后再进行管理控制和制定纠正措施的工作方法。

通过在工程中实施工程量化信息的采集和沟通，提高了现场工作效率，提升了项目管理水平，实现了创新管理的落实。同时通过现场管理人员与各层管理人员的直接参与，充分调动了每个管理人员的主观意识，树立服从工程全局目标为统筹，强化认真研究问题、解决问题作风。从而促进了海缆工程科研成果的转化，以及管理模式、管理方法创新的应用。

三、海缆建设科研成果转化及工程管理创新案例

500kV海底电缆工程规范化管理实施，促进了各项科研成果的转化。同时在工程管理中创新的工作方法和管理模式的改进，均在工程实践中得到应用和检验。如工程前期较为典型科研成果《海南联网工程海底电缆的选择》[4]，在海缆制造和海缆结构设计过程中得以转化和应用；《海南联网海底电缆护套绝缘监测方法研究》[5]，在海缆监测与护套接地方式、故障点测量中，充实了实用计算依据。

海缆后续保护施工过程中，针对设计论证结论，开展的海缆抛石保护模拟试验、计算与研究；海缆埋设保护BPI指数的应用；海缆抛石保护工程管理模式创新等，均具备了由理论转化为实际应用的验证过程。

1.海缆抛石保护应用研究成果的转化

500kV海底电缆后续抛石保护建设过程中，为确保海缆安全和工程质量，在设计论证中同时开展的《海底电缆抛石保护数值模拟研究》[6]、《琼州海峡海底电缆抛石稳定性研究》[7]，分别针对堆石体设计参数，以及在各种海况条件下抛石作业模拟试验；石料堆积体稳固性试验；对海缆运行可能造成的危害研究；施工落石过程中对海缆的冲击力计算；石料堆积体对海缆的保护强度确认；以及设计参数的可行性与安全性评价。研究成果在工程应用中，将碎石内层施工后不加块石外层，经60天考核及台风直接影响海流的工况下，碎石堆积体保持了完好的体积形状。充分证实了设计论证及科研成果的可靠性及工程实用价值。同时也使得科研成果在工程实践中得到转化，实现了理论在实践中验证的全过程。

2.海缆冲埋保护工程控制方法的创新

在海缆冲埋保护施工中，按规程要求及设计参数实施，由于均未涉及海床地质条件，即：对海床硬质层与软质层海缆埋深值要求一致，仅区别深水区与浅水区不同。然而，在实际工程中，海缆埋深值的确定，取决于在一定锚重及外力冲击影响下的海床地质不排水强度值。但是海洋地质勘察设计几乎无法获取海床地质每米的不排水抗剪强度值。针对如何确认海缆路由每米长度不排水抗剪强度值以考核、评价工程整体施工质量，导致采用的工程控制方法不适用具体施工监测的问题，工程管理人员根据作业工艺过程，反复研究、分析，通过冲埋臂压力值和冲埋点作业时长，对应海床地质不排水抗剪强度值的函数关系，绘制相应的曲线图。并通过应用统计分析法，对冲埋段每米的海缆埋深值进行分析、判定，总结出了一整套作图分析简便实用方法。通过工程实践和后期检测结果证实了，采用实用作图分析法和统计分析法，其正确率达到80%以上[8]。对于特殊点不能判定的冲埋段和无法进行冲埋作业段，则纳入后续抛石保护阶段完善。工程控制方法创新的成果，补充、完善了工程设计中的参数，对海缆运行、维护、修复时确认海床地质情况具有实用意义，并在后续工程中具有借鉴和参考价值。

3.海缆抛石保护管理模式的创新

在海缆工程建设中，通过程序化管理，调动了参建各方积极性。在海缆后续抛石保护施工中，根据海洋工程的特性，其施工作业、检质、评定、中间验收、竣工验收等控制过程必须一次性完成的特点，创建了“凝聚效应”管理模式，即：确定由工程项目部、监理、设计、运行单位分别派出代表，组成买方代表组，驻船开展全过程控制。主要工作程序、工作流程按《500kV海底电缆后续保护买方代表实施细则》[9]中要求进行。集合开展工程管理创新模式的实施，简化了分层管理的界限，提高了工程控制的有效性，提高了工作效率。抛石作业中形成的控制成果有：施工过程旁站记录、施工量化信息表、工程日报、中间验收表、竣工验收表、DPR日报审核记录表、工程日例会纪要、施工安全（健康、环境）检查记录、施工待命统计表等9类重要工程控制文件。同时在实施中持续改进，避免了工程管理流程的僵化，提升了工程项目管理的执行能力，创新了工程控制模式。通过工程实践验证，创新的工程控制模式，提升了参建人员工程规范化管理的执行能力，提高了工程管理效率，实现了与外方工程管理的互融，确保了工程控制目标的实现。

四、结语

500kV海底电缆建设工程规范化管理的实施，是在特定的工程环境下逐步形成的工程管理控制模式及成果。审视工程规范化管理的内涵，对照基建一体化信息系统建设业务规范的要求，既有工程规范化管理的创新，也存在差距和不足。

在工程建设过程中，工程管理各项措施始终坚持自主创新管理模式和方法，不断在实践中修正，有效地实施了各项工程控制。实现了与国外工程施工管理的接轨，同时也积累了经验，推进了工程规范化管理的进程。

参考文献：

[1]王裕霜. 500kV海南联网工程海底电缆建设工程管理守则[R].海缆项目部,2009.

[2]王裕霜. 500kV海底电缆后续抛石保护工程建设实践(专题报告)[R].海缆项目部,2011.

[3]工程项目部.海南联网工程海底电缆施工方案概述[R].超高压输电公司,2008.

[4]陈凌去,朱熙樵,李泰军.海南联网工程海底电缆的选择[J].高电压技术,2006,(3).

[5]王星,尚涛,黄贤球,等.海南联网海底电缆护套绝缘监测方法研究[J].南方电网技术,2009,(1).

[6]陈明祥,等.海底电缆后续抛石保护数值模拟研究报告[R].武汉大学,2011.

[7]刘臻,等.琼州海峡海底电缆工程抛石稳定性研究报告[R].中国海洋大学,2011.

[8]王裕霜.500kV海底电缆埋设保护工程BPI指数应用实践(专题报告)[R].海缆项目部,2011.

[9]王裕霜.500kV海缆后续保护买方代表实施细则[R].海缆项目部,2010 .

（责任编辑：熊怡）

作者：王裕霜

项目管理方法借鉴论文 篇2：

中介服务企业项目成本核算探析

作者简介：席英（1980-），女，羌族，四川北川人，中汇会计师事务所有限公司成都分所，助理经理，主要从事审计工作。

摘 要：中介服务企业对成本的核算往往不够重视，通常的做法是把所有的支出全部列作费用，投入与产出之间无法配比，会计核算对公司经营管理无法提供有效支持。以某农村土地确权颁证提供测绘及数据处理的公司为例进行分析并提出成本核算相应的对策。

关键词：中介服务；项目成本；管理

1 问题的提出

中介服务是指为交易活动提供咨询、价格评估、经纪等行为的总称。中介服务公司是指介于生产经营者和消费者之间，依法取得资格专门从事为生产经营者和消费者提供服务的盈利性组织。由于中介服务涵盖面广，为便于研究，本文的中介服务公司主要是指从事会计、评估类以管理咨询类业务的企业。例如：会计师事务所、律师事务所、咨询公司、测绘公司等。这类企业其服务过程就是生产过程，向委托人提供的产品不是实物也不是某项成果，而是服务本身。

中介服务企业在成本核算时通常的做法是把所有的支出全部列作费用，而对于单个项目多数企业没有进行核算，或者有核算也没有进行深入分析，更不要说为后续项目管理提供借鉴。其次，通行的做法下投入与产出之间无法配比，会计核算对公司经营管理无法提供有效支持，在公司需要进行考核考评时，需要花费大量的人力物力进行额外统计。中介服务行业竞争激烈，成本管理已成为企业竞争的核心因素之一。最后，高质量的成本信息是企业进行成本管理的基础，准确及时的成本信息对于企业管理至关重要。因此，噬需对成本的核算方法进行改变。

2 项目的特点

中级服务企业项目的特点主要有以下几点：

第一，项目具有单件性的特点。项目公司的各个产品——项目过程或项目结果（项目报告、证明等文书）都是不一样的，即使是同一项目的延续，如会计审计中的年报审计，虽然企业各年的业务均会有延续性，但每年的经营业务、投融资业务根据各年的市场环境不同，决策者皆会作出不同的决策，最终的经营结果也是不一样的，审计业务执行过程中确定的审计重点、风险点均不一样。

第二，项目进展工作耗用量是不可预测的。由于每个项目在启动之前，对项目的所有情况（包括已发生的情况如会计审计业务和项目执行过程中将会发生的情况，如律师的诉讼案子）均不会完全了解，且在与客户洽商业务承接时，客户会对项目的状况作基本的说明，但项目未知的情况，客户只能定性的说明项目困难与否，不能准确地作出定量陈述。

第三，项目工作具有不可逆性。项目一旦完成，即无法重新实施；即使由于各种原因重新实施了，对项目实施公司和相关人员也会产生重大负面影响。所以，项目执行中的每一道程序都必须有严格的审查审验。如以农村土地确权颁证提供测绘及数据处理为主业的大地公司，在进行内业数据处理前，就必须对外业测绘工作取得的数据进行审查，最好还应取得农村土地实际持有人的确认。

3 项目公司成本核算

企业要发展，一味地扩大生产规模、实行降价政策是盲从的，不理智的！经济学家亨利·西斯克指出“如果计划从来不需要修改！而且是在一个全能的领导人的指导下！由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的！那就没有控制的必要了”。保证生产过程在合理、合法和有效的轨道上进行，施行项目成本控制，发现和推广节约生产消耗的先进经验，需要项目组全体人员的共同努力。

3.1 项目成本控制核算现状

中介服务公司生产成本、制造费用与期间费用的界限非常模糊。公司实际控制人，特别是中小型和刚起步的项目公司，对会计核算不够重视，为了节省会计核算等管理费用，多聘请财务代理机构、兼职会计进行账务处理，以应付税务等政府部门的检查为主。当公司经营管理需要相关数据时，再增设统计岗位对所涉资料重新梳理。表象上看似为公司节约了资金，但实则浪费了聘请财务代理机构、兼职会计的工薪支出。

3.2 项目成本控制核算实例

以大地公司为例，在经营初期阶段，公司管理层和实际控制人认为会计核算只是工商检查和税务报税所需，聘请银河会计代理机构代理记账。同时，大地公司为了少交纳税费，与代理机构达成一致：少记收入，并将公司股东及实际控制人日常生活发生的费用纳入公司会计核算体系。报表阅读者完全无法从会计账簿中了解公司历史经营业绩，会计核算也不能为公司管理、人事考核提供及时有用的数据。

在大地公司发展壮大后，公司管理层意识到会计核算的重要性，于2013年初聘请专业会计人士组建财务部门，对大地公司自成立以来的所有财务资料在公司实际控制人批准的情况下进行清理，做出会计调整。对前期账务的清理花费了大量的人力、物力。大地公司的财务核算终于能对公司经营管理起到一定的支持。

4 项目成本核算的改进策略

4.1 项目成本构成

项目成本管控的终极目标就是使企业收入增加、成本降低、服务质量保证，并带来持续收入。中介服务公司项目成本主要由人工成本、税金、场地租金、资产折旧、材料消耗、管理费用及其它成本等构成。项目成本分为可控成本和不可控成本。而税金、场地租金、资产折旧属不可控成本，不属于企业控制范畴。

成本核算应遵循重要性原则，重点是可变成本。即优先查找和控制占成本比重较大的成本项目。一般，80%的成本费用由20%的成本项目构成。公司发生的和控制的最大成本为人力成本，主要为项目工作人员的工薪支出，但把项目成本简单地等同于工薪成本，对项目发生的其他支出不加控制是不科学（全面）的。如项目在承接阶段，均会发生公关费用、项目承接人差旅支出等，这些费用其实占据的比例也很大。如果控制不力，则可能使项目成本大大增加，销售人员也可能发生贪污等渎职行为。材料消耗、管理费用在项目成本中所占比重较小，但对这类费用的节约，在企业管理中可以起到聚沙成塔的作用。

4.2 项目成本改进策略

4.2.1 项目成本管控与成本核算有机结合

项目管控应当有据可依，项目成本预算即是项目成本管控的最好依据。项目预算应是一个范围，而不是一个具体的数字金额。项目预算可以按照费用发生时的实际情况在事先制订的浮动比例内修正，据此作为实际执行的标准。

项目成本归集的过程，即为项目成本核算资料不断收集的过程，在成本归集中，对各项成本的控制，就是成本管控。大地公司在项目成本核算时，会经历两个阶段。首先将各个项目发生的成本按照会计核算原则进行归集，然后在项目达到收入确认点时确认收入并将原记录的项目成本按照既定原则（合理的、系统的、一贯的原则）结转为当期主营业务成本，实现配比。成本归集与成本管控实际是一脉相承的，大地公司在项目成本结转为主营业务成本时，主要依赖了项目成本预算。可见，项目成本预算在成本核算中的重要作用。

大地公司项目人员占用和项目费用报销均需经过以下的审批流程：

图1 审批流程项目成本的初步控制形成项目报表，根据管理人员的需要，项目报表为毛利报表或者利润报表，各级审批人员依据项目报表的实际情况进行分析，形成下一步的项目预算，并对未完工部份及项目新发生成本进一步管控。

项目公司成本核算，不能脱离公司的实际情况，应遵循成本效益原则，对生产部门副总经理之类的共同成本中心，可以视作制造费用，先统一归集在一起，并于每期间（根据管理需要，每月末、季末、半年末或年末）根据生产副总所辖项目发生的成本费用或工作时间合理系统地分配至具体项目。如果公司对生产副总没有任何考核要求，也可以将为其发生的工薪支出全部在当期费用化。

对类似于将生产副总工薪分配到具体项目，也即将与项目有关的支出全部归集到核算项目的方法，即为作业成本法。项目公司的成本核算，以作业成本法核算，辅以实现以项目利润为考核点的人事管理制度更优于传统成本法核算。

现代项目公司对生产部门员工考核一般以收入、利润或项目工作时间为基准，项目成本的核算方法也不一样。以收入为考核基准，在进行项目辅助核算时，具体项目下的核算项需要增加生产部门员工姓名；以项目工作时间为考核基准，项目工作时间则要作为生产部门员工姓名的下级核算项目进行计算；以利润为考核基准，基本在会计系统中无法实现，项目管理中更多以项目毛利润作为考核指标，在以收入为考核基准的核算基础上，需要对项目成本也以同样的方式进行设置，生成以人员为基准的项目利润报表。当然，在不需要为考核的目的服务时，报表生成不选择至末级科目就形成了公司的财务报表。

4.2.2 成本核算需要公司全员努力

项目公司领导的重视是项目成功的关键，也是项目成本核算的关键。项目公司应按统一领导、分级管理的原则，在公司内部以项目为单位，明确各项目单位应承担的经济责任、应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制，从上至下对每个环节、每个项目团队都制定成本控制责任制度，按责任完成情况进行考核、给予奖惩，以便监控每个环节的成本发生情况，按照项目管理要求，分阶段核算出项目利润，达到全程监控的效果。

项目公司在会计核算中，可以借鉴工业公司的会计核算方法，分清服务提供部门在实际工作中，具体哪些人，哪些工作时间在为哪一个项目提供服务，所提供的服务具体到项目的哪个阶段。当然，这些数据仅凭财务会计部门的核算是编不出来的，只有服务提供部门，即生产口人员利用现代项目管理工具，把自己每个项目所花费的时间认真录入才有核算的基础。人力部门根据每个人的工薪水平及项目工作时间计算工作人员各项目所耗人力成本，递交财务部门，据此核算各项目实际所耗人力成本。在公司内，人力部、财务部和生产部门统一的工作目标即为支持项目服务工作。

4.2.3 项目成本核算要有精准的工作计划

成本归集后首先放入成本中心，并按照项目工作进度，

结转入存货，当取得接受服务单位的项目确认书后，依据收入确认原则：（1）劳务总收入和总成本能够可靠地计量；（2）与交易相关的经济利润能够流入公司；（3）劳务的完成程度能够可靠地确定。同时，在确认营业收入时应将存货结转至营业成本，收入成本实现配比。

依据劳务的完成程度确认收入成本即按完工百分比法确认收入成本。完工百分比法有三种方式：（1）已完工作的测量；（2）已经提供的劳务占应提供劳务总量的比例；（3）已经发生的成本占估计总成本的比例。按完工百分比法确认收入成本在技术上暗合了项目管理和控制的准则——赢得值原理。它要求每个月求得已完成工作的预算值，计划工作的预算值和已完成工作的实耗费用。根据这三个基本参数的比较，对各层次的进度和资源使用情况做出科学的分析，对项目费用、进度进行综合评估，及时发现问题。它可以直接判断、检测当月进度是提前还是拖后，费用是节省还是超支，以便立即采取相应的措施，避免造成重大损失。完工百分比法核算劳务工作完成程度，为赢得值原理工程管理提供管理基础——数据资料。

由于完工百分比法第三种方式在项目阶段性实际发生成本与预估成本有差异的情况下需要修改成本的预估数，对前期已确认的收入来说，完全不准确，具有较大的可操作性，在财务审计时难以认可，成本预估数的调整也需要公司的项目服务成本预算组重新确认并经过各个层级的审批，增加公司成本预估的繁琐度。第一种方式对已完工作进行测量，专业性较高，主要适用于大型应用软件开发劳务的完成进度确定。对普通项目制劳务服务提供工作，笔者更推荐第二种方式确认完工进度。对于大地公司这样的项目制劳务服务公司，各阶段的工作量占服务总工作量的比例一般可以准确预测，每一阶段的工作量又可以继续细分下去。比如大地公司在为客户提供农村土地确权颁证提供测绘及数据处理工作时，项目预算完全可以按项目立项、入户调查、外业测量、数据整理几个阶段划分。入户调查阶段，能够统计到每一天完成了多少户的调查工作，再根据已完成调查户数除以总户数之商确认阶段性完工进度。

公司计划部门必须在签订业务约定书时就按工作阶段对收入进行划分，分配每一个阶段应确认的收入金额，预估每一阶段的工作量占总工作量的数量比例，并按一定权重计算其金额比例，这就要求生产计划部门对业务相当熟悉。

参考文献

[1]石军璞.浅谈成本控制的有效实现——实证分析古书院矿成本控制现状[J].科技情报开发与经济，2005，15（12）：177178.

[2]钱崇俊，张伟.论项目管理的职业化[J].特区经济，2006，（12）：374376.

[3]邓永红.我国项目管理发展探讨[J].企业家天地·理论版，2007，（1）：5556.

[4]赵丹.IT项目管理中的团队建设[J].科技和产业，2009，4（9）：8789.

作者：席英

项目管理方法借鉴论文 篇3：

组织层项目管理评估研究

［摘要］本文介绍了项目管理评估的概念和体系；在分析了项目管理成熟度模型基础上，参考神州项目管理成熟度模型，将目前项目管理成熟度模型按照项目级组织和企业级组织分成两类；分别简述两类组织项目管理成熟度模型的研究现状并提出了今后模型的发展方向。

［关键词］项目管理；评估；组织成熟度模型

中文分类号：F270.7 文献标识码：A

引言

随着经济发展与管理水平的提高，有关管理的评估正在引起人们的高度重视。对企业的质量管理评估，企业实力和竞争力的评估，资产（有形资产和无形资产）的评估，人才的评估，知识管理的评估等等，正在广泛的应用和快速的发展。

项目管理评估，作为一个新的概念，其认知度和发展还很不平衡，一些评估不够规范、科学，管理评估正在发展之中。其中有关项目管理的评估起步就更晚。本文借鉴马旭晨先生编著的《现代项目管理评估》一书，在参考前人研究成果的基础上，总结项目管理评估的发展现状，使项目管理评估的内容更加清晰，易于理解。

1项目管理评估的概念和体系

马旭晨在《现代项目管理评估》这本书中，第一次正式提出了项目管理评估的概念。项目管理评估是指项目管理的价值主体以其自身价值准则对项目管理过程和结果的有效性进行判断的过程。进一步讲，就是项目管理评估人员依据相关的准则，运用科学原理和方法，通过对评估对象的项目管理过程和结果进行测量、评定，进而对项目管理做出综合判断，确定项目管理能力和水平的行为和过程[1]。《现代项目管理评估》一书中对项目管理评估的体系和层次做出了明确的总结，这一体系和层次的划分，可以详见图1-1[2]。

（1）对项目管理者的评估

对项目管理者的评估主要是通过项目管理者取得公认的项目管理资格认证为主要方法。国内项目管理资格主要有三个认证体系，即CPMP、PMP和IPMP。CPMP是由国家劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系；PMP是美国项目管理协会(PMI)推行的一种认证体系；IPMP是国际项目管理协会(IPMA)在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。2005年，国家认证认可监督管理委员会与信息产业部联合制定了《软件过程能力及成熟度评估管理办法》[3]，办法中规定必须要由专业的评估机构及其评估人员进行软件过程能力及成熟度评估。2006年，中国（双法）项目管理委员会开展国际（中国）项目管理大奖赛，经过对国内项目管理专家的培训认证，组建了首批中国项目管理评估师队伍。

图1-1 项目管理评估的体系和层次示意图

（2）对项目层项目管理的评估

项目（大型项目）的管理评估主要是指通过项目管理卓越模型、质量管理奖模型，对已经结束的项目（大型项目）在管理过程及结果等方面进行评估，以达到提高项目绩效，提高项目管理水平，提升企业和各类组织的国际竞争力[4]。在《现代项目管理评估》一书中主要介绍和总结的就是对项目层项目管理的评估。因此对国际卓越模型、中国卓越模型和质量管理模型的相关内容，本文不再重复。

（3）对组织层项目管理的评估

组织项目管理，是指运用知识、技能、工具和技术，对项目、项目群、项目组合的系统管理，以取得战略目标。“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）[5]。单个的项目管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度。

在项目管理领域，组织层项目管理管理评估主要是通过应用项目管理成熟度模型展开的, 项目管理成熟度模型的发展是由项目级组织模型逐渐向企业级组织模型过渡的。本文借鉴中国空间技术研究院研发和应用的神州项目管理模型，将组织层项目管理评估分成侧重于评估项目管理过程的项目级组织项目管理成熟度评估和侧重于评估企业项目管理能力提升过程的企业级组织项目管理成熟度评估。

2项目级组织项目管理成熟度模型

对项目管理成熟度模型的研究始于1987年。最早由美国卡耐基-梅隆大学(CMU）软件工程研究院(SEI）受美国国防部研究而制定软件能力成熟度模型Capability Maturity Model For Software（CMM）是项目管理成熟度模型发展的基础，研发的目的是指导软件开发组织或项目逐步提高其软件开发能力[6]。

随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合自身的特点，陆续推出了具有本学科特点的CMM模型，如人力资源能力成熟度模型（P-CMM）、系统工程能力成熟度模型（SE-CMM）、项目管理成熟度模型（PMMM）等[7]。在此之后，有多个国家的组织或个人从项目管理的角度，参考CMM模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的项目管理成熟度模型，项目管理成熟度模型也逐渐成为项目管理界研究的热点。逐渐形成的项目级组织的项目管理成熟度模型主要有美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型（Project Management Solutions, lnc.’s Project Management Maturity Model,简称PMS-PM3）[8]、Young Hoon Kwak博士和C.William Ibbs博士的伯克利项目管理过程成熟度模型（Berkeley Project Management Process Maturity Model,简称(PM)²）[9]、国际项目管理协会（IPMA）提出的项目管理成熟度蛛网模型，简称IPMP-PM3[10]、美国微构技术公司（Micro Frame Technologies, Inc.）和项目管理技术公司（Project Management Technologies, Inc.）开发的项目管理成熟度模型，简称MF-PM3[11]、澳大利亚克纳谱和摩尔私人公司（Knapp&Moore Pty Limited）的模型，简称KM-PM3[12]。总结上述各成熟度模型的成熟度层次级别、成熟度衡量指标和模型特点，如表2-1所示。

我国在项目级组织项目管理成熟度理论方面的研究不多，国内学者多以介绍理论模型及其应用为主，主要研究成果有：李鹏等在项目管理成熟度模型研究综述里对主要的项目管理成熟模型进行了阐述，其特点进行了对比分析[13]；陆巍总结了几种不同的项目管理成熟度模型，并指出他们大多以软件过程成熟度模型和项目管理知识体系为基础[14]；曾伟等将CMM与创新性企业文化结合，以此得出创新性企业文化的五个级别[15]；李强将项目管理成熟度模型同房地产项目相结合，总结出适合评估房地产项目的成熟度模糊评价方法[16]；还有一些学者将项目级组织项目管理成熟度模型同人力资源、物流、ERP、建筑施工项目、国防项目、科研项目等相结合，应用项目级成熟度模型在各个领域进行探索。

3企业级组织项目管理成熟度模型

从CMM模型的出现到项目级组织成熟度模型研究，这一过程经历了数十年的发展，从概念上讲，项目级组织成熟度模型大部分都是基于美国软件工程协会（SEI）开发的能力成熟度模型（CMM）和项目管理协会（PMI）的知识体系结合产物。然而，研究者逐渐意识到把单个项目作为评估对象的局限性。企业往往运行多个项目，对单一项目的成熟度进行评

评估无法反映企业的整体项目运作水平[17]。因此成熟度的概念被引入到企业级组织的项目管理领域，Jessen等人提出了组织中的项目管理成熟度模型，认为应该根据项目管理在企业组织中不同的应用层次构筑成熟度模型。在企业级组织的项目管理中不仅包括单一的项目管理，而且还包括项目组合管理和项目投资组合管理。因此进行一个企业级组织项目管理成熟度的评估会与企业内部多个项目级组织的成熟度评估相关联。目前企业级组织项目管理成熟度模型有：美国项目管理学会（PMI）提出的组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model,简称PMI-OPM3）[18]、美国Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型（K-PMMM）[19]、英国APM集团的OGC项目管理成熟度模型（Portfolio，Programme &Project Management Maturity Model，简称OGC-P3M3）[20]、日本的项目和项目群管理成熟度模型（Project &Program Management for Enterprise Innovation Maturity Model ,简称P2M）[21]、美国项目管理解决方案公司的项目组合管理成熟度模型（Project Portfolio Management Maturity Model，简称PP-MMM）[22]和神州项目管理成熟度模型（Shenzhou Project Management Maturity Model,简称SZ-PMMM）[23]。总结上述各成熟度模型的成熟度层次级别、成熟度衡量指标和模型特点，如表2-2所示。

对于企业级成熟度模型的研究还处于引进和消化模型阶段，只有少量企业组织进行了应用。多数学者的研究都是将项目级和企业级组织一起进行研究的，研究成果主要有：吴之明等对项目管理成熟度模型与组织竞争力的关系进行了研究，重点介绍了PMI-OPM3模型的背景、组成、特点和用法，并给出了应用实例[24]；袁家军、欧立雄等提出了神舟项目管理成熟度模型（SZ-PMMM），给出了模型的应用步骤和应用方法[25]；邱菀华等总结了OPM3和K-PMMM模型并且介绍了SZ-PMMM的应用情况[26]；马奉公将OPM3应用到房地产企业中，建立了符合房地产企业的成熟度模型，对北京市15家房地产企业的项管理成熟度进行了调查和分析[27]；张名清基于Kerzner模型对一家建筑设计企业进行问卷调查，帮助企业认清自身的项目管理现状及存在的薄弱环节[28]。

这些学者对成熟度模型进行了初步探索研究，把项目管理成熟度模型运用于国内的组织中，为研究项目管理成熟度模型在我国的发展开拓了道路，给中国的项目管理成熟度模型的发展提供了很好的知识基础。但是，我们还有非常明显的不足：现有项目管理成熟度模型不适合我们的国情和实际情况，需要进一步修改和完善；评价方法过多采用定性方法，并没有和定量的项目管理成熟度评价方法相结合；国内还没有开发出被广泛认可的标准和方法评估组织的项目管理成熟度。

4结束语

（1）本文研究的意义

将项目管理成熟度模型按照神舟项目管理成熟度模型分成两大类，即项目级组织项目管理成熟度模型和企业级组织项目管理成熟度模型，把目前国际上知名或流行的组织项目管理成熟度模型经过总结后分别划分到项目级和企业级两类中，概述了国内对于两类项目管理成熟度模型的理论研究和应用情况，供研究者可以更清晰的认识组织项目管理成熟度模型，也为深入的研究项目管理评估做一个铺垫。

（2）未来发展方向展望

项目管理成熟度模型作为先进的项目管理工具，其意义不仅在于评估项目管理现状，还可以帮助企业改善项目管理能力和水平，并且取得企业的外部和内部对于其项目管理能力的信任，目前很多大型电信企业在招投标过程中都被要求提供项目管理成熟度等级水平，把它作为招标评分的一个指标。

从模型的角度来说，组织项目管理成熟度模型也正在由项目级组织项目管理成熟度模型向企业级组织项目管理成熟度模型过渡，项目级组织的项目管理评估工作将逐渐由企业内部绩效部门自行展开，而企业级组织的项目管理评估由于其专业性要求和复杂程度高，还将会由专门的评估咨询企业进行开展。

组织项目管理成熟度模型正在朝着专业领域化发展；定量研究和定性研究将更加紧密的结合；政府管理的绩效评估也会逐步应用成熟度模型来展开。

主要参考文献

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[28] 张名清.基于Kerzner模型的建筑设计企业项目管理成熟度研究[J].建筑经济,2007,(12):22-24.

作者：崔智华　姚顺波　蔡　哲