企业新业务计划论文

摘要:随着市场经济环境的瞬息变化,发电企业外部环境的不确定因素在逐步增多,企业经营风险面临着巨大挑战。原来一直沿袭采用的基于相对稳定的传统预算控制模式已远远不适应目前的经营形势,所以,发电企业应勇于探索,积极寻找新的方法,创新发电企业预算控制的模式,以适应未来客观环境的不断变化,才能实现可持续发展。下面是小编精心推荐的《企业新业务计划论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

企业新业务计划论文 篇1：

“新税法”之“高新技术企业”篇

新《企业所得税法》解读 专题

高新技术企业的CFO应该不仅是财经方面的专才，更需要熟悉、积累掌握产品技术特点、产品技术开发周期等非财务信息和知识，以便将财务管理从数据层面的分析和控制向参与筹划企业中长期技术投资战略的评估、规划更高效率的技术资源的投资、实施技术成本的风险控制转化。

新《企业所得税法》和实施细则的出台，无疑给正忙于年末财务核算、制订来年财务筹划和业务计划的CFO 们增添了新的工作内容，不仅要评估新税法及细则对今后企业税负产生的影响，更要全面衡量新税法可能给企业带来的新机遇，为来年制订更规范的企业纳税计划。

税收政策是政府用于调控经济的一项重要措施， 也是引导企业价值取向和控制全社会获取价值和实现价值方向的手段。其实衡量一种制度和体系时观察其总体框架只能了解表层的东西，仔细阅读细节才是根本。新税法中的细节在借鉴国际税收征管惯例的同时，体现了新一代中央领导集体倡导科学发展观、更人性化的执政理念以及走科技强国之路的新思路。

此次的税收优惠政策是国家想通过税收杠杆逐步改善粗放式经营方式，引导企业加快产业升级，向高端制造领域、新技术、新能源产业发展。新《企业所得税实施条例》中的“税收优惠”中规定, 高新技术企业按照15%的税率征收企业所得税。相对于一般性企业25%的所得税率，高新技术企业能享有很大的税负优惠。而“高新技术企业”的认定自然成为各界关注的焦点。

尽管新税法和实施细则没有太过详细的内容针对高新技术企业评估方式和具体的评估细则的出台，这些年国家级高新技术产业园区已经实施“高新技术企业认定”，本文就新税法中与高新技术企业所得税内容与现行高新技术企业认证、申报、评估做详细解读的同时，突出企业要建立长期技术开发战略、建立高新技术企业内部申报管理机制、非居民企业如何应对以及相关的会计核算等内容。

高新技术企业的认定

根据国家科技部对高新技术领域的划定范围，高新技术是一个“广义概念”，覆盖的领域和行业遍及电子、医药、制造、材料、农业、能源、环境等多领域。参照国家科技部等部委划定高新技术范围如下：

(一)电子与信息技术；

(二)生物工程和新医药技术；

(三)新材料及应用技术；

(四)先进制造技术；

(五)航空航天技术；

(六)现代农业技术；

(七)新能源与高效节能技术；

(八)环境保护新技术；

(九)海洋工程技术；

(十)核应用技术；

(十一)其他在传统产业改造中应用的新工艺、新技术。

因此，高新技术并非只属于新型产业和IT等热点技术企业独有。传统产业，例如机械装备制造企业研制新型技术减少碳排放量、降低能源消耗；传统能源型行业研制新型生物合成可再生能源的技术等都属于高新技术范围。高新技术覆盖范围的宽度为居民、非居民企业提供了广阔的机遇和全面制订企业未来产品技术战略的可能。新税法明确规定高新技术企业的范围不只限于高新技术产业园区内，为更多企业提供了机遇。

企业制定技术开发战略

高技术产品的开发和研制过程是一项持续性的系统工程。根据现行的高新技术企业认证和减免所得税的执行办法，所有高新技术企业需要按年度实行逐年申报、评估、获得认定、享有减免所得税的必要程序。该政策制定的初衷也是为避免企业以“逐税”为目的进行短期性技术投资和开发。因此，企业要想长期享有高新技术企业优惠的所得税率，需要从企业战略高度规划、建立技术开发的长期计划。

新税法为已经和正在致力于高新技术开发、向高端制造领域挺进的本土企业提供了减免企业税负、相应增大持大技术投资的资本和现金资源。对比欧洲传统制造业强国，例如德国、北欧地区国家的企业，尽管在高端制造业中暂时处于技术、品牌上的领先，但是高工资、高社会福利、低经济增长率、高企业转型成本的压力，影响和制约了该地区制造企业的成长性，而处于新兴经济体内的中国本土新兴制造业却有着充分的成本空间，应充分借助国家出台的新政策向高附加值、高技术含量的产业进军，增强自身在参与全球竞争中的实力。

加强“自行申报”的管理

按各地高新技术产业区现用执行办法，通常是由企业先自行准备申报高新技术企业材料的。例如产品在哪些领域处于高技术范畴要进行详细文字性说明，提供产品性能、功能、技术参数等材料和能证实技术性能的文字性、有说服力的其他证据为“评审机构”做详细的解释和充分描述。

准备和筹划高新技术企业认证资料是一项系统性强、持续时间长、强调内部高度协作、突出整合和提炼团队智慧的工作。准备工作中会有大量工作遍布众多非财务部门，需要与技术、研发、工艺、生产设计、材料、外部协作研究单位、人力资源等部门深入沟通，获得有充分说服力的技术资料和产品功能信息。这一过程也是汇集和整合公司人员智慧和技术性见解各自专业优势的机会。

这一过程需要清晰的申报准备、周密的申报计划和执行能力强的具体负责人来完成。由于逐年申报、认定的特点是规模比较大的企业就需要建立“高新技术企业”管理和申报的内部机制。

同时应该看到，申报高技术企业的认证过程也是对企业现行产品和研究战略全面自我评定和审视的过程，它的意义不仅仅在于能否通过审批并获得该年度税收优惠，更是最内部技术资源和产品技术特点的一次综合性评估和定位的过程。企业应利用这个机会将产品放大到整个行业中，与国际一流产品进行全方位的比较和客观性分析，找到产品的竞争力和不足之处。

本文综合一般性申报程序和笔者亲历的高新技术企业申报过程，摘要汇总几项关注点向读者介绍：

关注产品性能和功能，高技术通常与产品性能和功能有关，特别是处于传统制造领域中的企业。申报企业需要仔细权衡和定位哪些产品中已经融入了高技术成分和技术功能，符合高技术基本特征和实现的技术转化结果。例如产品产业属于传统制造业的企业，对各种金属进行加热处理和金属表层处理的热加工设备，服务的客户群是钢铁、冶金、有色、金属加工、汽车配件等传统领域。但是高技术的引入将改变传统工业加热设备的控制系统、使用新型工业气体处理金属表层。利用远程控制系统实现系统控制的中央信息处理等。

能否在环境保护、实现进口替代、减少碳等污染性气体排放等有创新。

提供有说服力的材料并准确、详实陈述 使用简单、概况性强、突出产品技术特点、技术性能的客观文字、充分说明产品的技术含量，让评审机构能够理解和认识申报产品的技术含量和技术性能。因此，申报企业需要有一名精通产品技术特点、语言表达能力强、口才具佳的“技术解释官”。

新非居民企业应对策略

尽管新《企业所得税实施条例》中没有明确企业申报的高新技术产品是否在所有权上属于申报企业。相对于居民企业，非居民企业由于要受境外实际管理机构的管理和技术上的约束，特别是相当数量的非居民企业一直是以向“境外实际管理机构”即母公司支付专用技术特许权使用费后在国内生产和制造某些型号的产品的。该产品的技术所有权通常是为母公司所拥有。目前，国内国家级高新技术产业园区注册的非居民企业在申报高新技术企业上有可值得借鉴的务实方案供参考。

加快国产化进程例如，有些型号的产品、大型装备设备可以在“技术方案、基本设计”中采纳集团统一产品技术设计和技术指导基础上，实现非居民企业加工、生产、设备总体、详细设计的国产化，将国产化比例提升至占全部装备成本的大半。将该类产品定位为本地化制造、替代和取代全部装备的进口。

将技术转让给中国境内的子公司 例如，在非居民企业公司成立章程中注明将某项产品的技术转让给中国境内的某子公司。

令中国境内的子公司成为专利所有人 例如，就产品中某些针对中国市场和用户特点进行重新设计和尝试新技术方案在中国境内申请产品专利，将非居民企业安排为专利的申请人和拥有人。

在中国境内设立独立研发机构 目前有些大型跨国公司在中国已经设立多家控股和全资的非居民企业的同时，又建立独立的技术研究院。针对新税法的出台，国际化大型跨国公司需要从全球战略利益和来自中国市场的利益间制定更务实的技术研发和技术共享的企业战略，权衡垄断技术资源与享受税收优惠的现实商业利益间的得失。

与“研发费用”有关的会计处理

拥有高技术的企业是建立在坚持长期、持续性的资金投入和拥有足够技术、管理人才的基础上的。新税法条例对研发费用有钢性的指标。例如，年销售收入在2亿元以上的,研究费用要达到本企业当年销售收入的3%，技术人员占员工总数量也有明确的量化指标。因此，高技术企业中最突出的特点之一是拥有高学历的人员多，技术人员人力成本占总成本比重高。因此，合理定义、明确与技术有关的成本是企业CFO们需要关注的现实问题。有几点值得关注的细节如下：

“研究费用” 概念的广义性 与产品技术有关的所有费用都可计入“研究费用”，包括产品成本、研制新产品的研究费用、与外部研究机构合作支付的技术费用、或已经形成经济效益实现技术向产品转型，在资产负债表中作为无形资产出现的技术专利和专用技术。因此，申报企业需要从“大技术成本”的概念来清晰和定位企业发生的与产品技术有关的费用，为申报提供充分、合理的研究费用资源。例如，拥有先进IT信息化企业资源系统的企业，可以定义、统计、程序化与“技术支出”有关的所有已发生费用，将该费用集成到“研究费用”中，为申报提供详实的数据明细和支出凭据。

与“技术人员”’的工作归属有关 中外企业研究开发费用中最主要的一项支出是人力成本，占研发费用的比重非常高。对于拥有一定数量技术职称、工程师的企业来讲，需要预先合理筹划、定义技术人员的费用归属。

做好计划和预算针对研究费用是“大技术费用”的特点，企业在制订和编制年度预算和业务计划时，需要兼顾和保持预算研究费用与实际研究费用范围和费用归属上的一致性、相关性和可比较性。避免出现因计划不周造成费用归属上出现差异和跨年度间的不统一，这在一定程度上影响申报企业的研发费用不能达标。

高新技术企业的CFO应该不仅是财经方面的专才，更需要熟悉、积累掌握产品技术特点、产品技术开发周期等非财务信息和知识。介入技术资源等非财务信息能有助于CFO更直接、全面分析企业业绩与技术资源、研究费用支出等企业成长关键驱动因素。以便将财务管理从数据层面的分析和控制向参与筹划企业中长期技术投资战略的评估、规划更高效率的技术资源的投资、实施技术成本的风险控制转化。

新税法更多的是原则性地陈述和有重点的解释，相信随后国家会出台更多的执行细则和更具体的实施条理。企业纳税行为是一项严肃的企业责任，也是财务人员应恪守的基本职业道德。从规范化纳税意识和筹划开始，合理引导企业向有社会责任的企业迈进，创建可持续发展的高新科技型企业战略。

作者：臧晓辉

企业新业务计划论文 篇2：

发电企业超越预算控制模式的探索与实践

摘要:随着市场经济环境的瞬息变化,发电企业外部环境的不确定因素在逐步增多,企业经营风险面临着巨大挑战。原来一直沿袭采用的基于相对稳定的传统预算控制模式已远远不适应目前的经营形势,所以,发电企业应勇于探索,积极寻找新的方法,创新发电企业预算控制的模式,以适应未来客观环境的不断变化,才能实现可持续发展。

关键词:超越预算;控制模式;发电企业

超越预算控制模式是随着经营环境的变化,预算边际条件随之改变,预算目标没有达到并不意味着业绩不佳,预算并不被视为对预算执行者约束和评价的标准。而传统预算控制模式主要是源于成本管理的标准成本法,以控制“预算执行偏差率”为基础,即监控实际成本项目支出与目标预算值之间的差异,然后进行预算控制活动,以消除或减少预算偏差,其实质是以未来市场环境的相对稳定为假设,以目标预算的确定性、先进性和可控制为前提。随着未来经营环境和预算边际条件的不断变化,克服传统预算控制与环境变化的不适应性,实现发电企业可持续发展的能力,是摆在每个发电企业面前迫切的问题。

一、发电企业预算的现状及问题

1.缺乏对预算的正确认识。业务部门编制时,采用讨价还价的方式或虚构业务计划,设法为自己留有冗余的操作空间,导致预算指标严重脱离于实际情况。

2.与业务计划相脱节。单纯为预算而编制预算,通常关注的仅为少量的财务指标,往往演绎为上一年度经营数据的简单重复或加成,尚未考虑到与公司的阶段性目标、经营计划(3-5年中长期规划)的有机衔接,更谈不上客户、内部流程以及学习与成长等方面的需求。

3.过多依赖静态预算假设条件。预算编制主要依赖公司内部经营环境及运营数据,以财务指标为中心,缺少对国家产业经济政策分析,区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析,无法根据环境变化作出适时的调整。

4.预算编制方法单一。多数企业只采用定期预算、固定预算、增量预算方法编制预算。很少采用零基预算、滚动预算和弹性预算,导致预算的事前控制和指导作用受到一定的影响。

5.职能部门缺乏适度的自由。对预算科目定义及预算控制点的规定过于繁琐、复杂,一项费用支出要经过诸多环节的审批,采用一味地控制和约束手段,极大地影响运营效率和业务部门的自由空间。

6.注重预算执行结果。仅仅关注预算执行结果,强调对预算执行偏差率的分析,忽略了预算执行是以业务计划为基础的前提,弱化了跨部门的持续协同效应。

综上所述,为使预算起到沟通和计划的作用,使有效的资金发挥最大的潜能,发电企业应积极采取创新措施,探索超越预算控制之模式,为企业可持续发展注入活力。

二、发电企业实施超越预算控制模式的要求

实施超越预算控制模式,就是要从理念上彻底改变传统预算控制的思维模式,体现在行动方面,主要表现为指标选取以及预算编制方法等两方面。

1.使用前瞻性指标。选用关键的、数量有限的、行业先进的指标,来评价公司业绩。KPI指标可以为业务部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息,切勿眉毛胡子一把抓。公司高管关注关键指标的趋势及走向(如ROE、EVA等),重点是找出造成问题的根源。

2.弹性预算、滚动预算和零基预算等预算方法综合运用。业务单元可根据业务计划执行过程中的实际情况的变化,通过滚动预测来修订预算目标和业务计划内容,以便及时应对潜在的威胁,提高其适应性,实现预算的动态管理和业务计划的持续检讨,而不是脱离实际的目标控制。一般来说,发电公司编制预算时,季度通常采用滚动预算,年度采用零基预算。而在编制管理费用、修理费用的预算时,采用基于业务计划的预算方法,随计划内容的变动而调整。对于石灰石、钢球及水处理等消耗性材料的预算编制,通过标准定额进行控制。

三、发电企业实施超越预算控制模式的步骤

在实际工作中,企业的预算应以适应战略目标的实现为出发点,通过业务计划的执行与检讨来确保目标在特定预算期的具体落实。具体步骤如下:

1.制定阶段性目标。通过平衡计分卡战略地图的财务、客户、内部流程及学习与成长等四个层面构建公司动态的战略预算目标体系,每一体系中的各项战略目标是根据发电企业对未来市场环境及主要竞争对手的判断(主要是区域电力市场、煤炭市场及运力),以及公司内部自身条件而确定的。目标设立要遵循如下原则:一是导向性。要以公司目标和业务计划为导向,又要为生产经营活动指明方向。二是挑战性。既先进又合理,避免目标“定位太高”或“定位太低”两种倾向,一定要兼顾先进性与可行性的原则。三是系统性。目标不仅要与公司的整体规划协调一致,各期目标也要前后衔接、相互协调;同时,总目标与各层级(公司级、部门级及专业级)的分目标之间、同层级目标之间也要相互协调、相互配合、相互适应。四是可控性。分解到具体执行层面的目标一定是可分解指标。五是时限性。要求在一定的时间内必须完成,梦想只有配上时间表才会成为切实的目标。

2.确定业务计划。在公司层面,通过平衡计分卡将战略预算体系目标转化为指标、目标值和业务计划。通过执行业务计划,使公司战略得以执行。每一项指标主要是依据电力行业平均水平、先进水平设立,并分别赋予不同的权重,据以进行综合性评价。各项指标应是全面的,可以量化的、可测量的,注重过程和结果、财务与非财务、短期和长期、内部和外部指标的综合平衡。内部经营流程层面的指标,尽量选用行业获取较为容易的指标,建议选用如发电煤耗率、厂用电率、补水率等指标;非财务指标的设计尽可能量化或选用可替代的量化指标,如客户层面可选用可比市场占有率、大供应商占比、价格优势率等;学习与成长层面通常选用关键员工留住率、员工忠诚度等。在部门层面,可运用目标管理方法,通过核心业务、战略措施、协作支持及组织氛围等四个层面构建部门、专业及员工个人工作目标体系。该体系相对于员工,公司领导、部门及专业主管各侧重于协作支持、组织氛围等方面目标的达成。业务计划泛指经营计划、资本性支出计划、现金预算和财务预算,等等。

3.对资本性支出计划,应有论证依据。凡是技术性改造项目(包括建筑物改造)以及设备技术更新、信息化建设等,要以公司经营目标为出发点,本着安全、经济、可靠、节能与环保的原则,组织论证并进行项目优先度排序,以便更好地平衡资金。项目实施前,应根据客观环境对项目立项进行严格审批,主要是从项目的必要性和可行性两个方面来论证,若不具备条件,应适时修订项目计划;项目实施过程中,要随时跟踪项目进展情况,做好相关的记录;项目竣工验收后,要组织专业人员对项目进行后评价。对于一般技改项目、机组C级检修标准项目,在实施45天后评价;对于机组A级检修项目在实施180天后进行后评价。通常对于机组A、B、C级检修,一般采用先单项逐个验收,后进行整体冷、热态验收的程序,验收合格后再按要求进行后评价。

4.基于业务计划的预算分析。预算评价的直接对象是业务计划的执行,更注重强调的是对业务计划执行结果的检讨,以正常、偏差、调整、延期和取消等五种状态来检讨与评价,强调财务与非财务等多方面的关键评价,更多地评价与历史水平、行业先进水平的差距。通过各项指标的对标结果,不断地修正自己的目标和行动方案,赶超国内或国际行业标杆,而不是引致业务单元通过讨价还价来确立容易达到的、毫无实际意义的目标。

四、发电企业实施超越预算控制模式的体会

通过对超越预算控制模式的探索与实践,充分体现了预算基于业务计划的导向作用,使常熟公司全体员工对全面预算从以下几方面有了较为深刻的理解,为全面预算的进一步完善与发展奠定了坚实的基础。

1.跨部门领域的沟通与协调。预算的管理和协调的基础不是业务部门预算,而是业务单元和运营过程之间的因果关系。公司预算管理部门(经营策划部或财务会计部)要从不同的、更高的角度看待公司预算及经营风险,协调业务部门寻找出问题症结所在,并将最佳经验在公司内部进行分享,这方面要体现在员工目标体系协作支持目标或绩效承诺书中。

2.关注过程管理。淡化预算本身(如对预算执行偏差率)的评价,使预算成为业务工作计划执行的有效工具,通过滚动预算的动态过程来提高解决问题的能力和对外部环境的适应性,引导企业研究市场和把握市场,优化内部流程,以应对瞬息万变的市场环境变化,实现经营目标。

3.挑战所有成本。成本管理不要仅基于对比分析(同比、环比等),而是要更多采用因素替代分析法,要更多地询问成本支出的背后,它所执行的业务计划内容是什么?是业务计划项目增加还是减少了?该项业务工作是否对公司创造价值?而不再是以历史成本为基础,每项业务活动都必须以价值创造为起点,要在充分考虑业务工作计划的基础上,制定相应业务费用支出预算。

4.适时的预算监控机制。预算监控要渗透到公司的各个层面及生产经营过程的每一个环节。不但要建立公司-部门-专业-个人四级预算监控机制,而且还要建立公司-审计-财务-业务部门的内控机制,以便更有效地对预算实行适时监控。预算监控要以过程为导向,重点评价业务计划的执行情况以及未来环境的变化对业务计划的影响程度。

预算管理从实施到完善需要一个循序渐进的过程,不可能一步到位。只要我们勇于探索,强化预算理论方法的研究与实践,实现适时预算监控与控制方式的创新整合,一定能为企业带来更多的收益。

作者：张晓来

企业新业务计划论文 篇3：

零售业企业预算管理的困境及对策探讨

摘要：在日趋严峻的经济形势下，零售业企业面临着外部竞争压力大以及内部规范要求高的艰难局面，企业必须从自身出发，精细管理，严控成本，合理配置资源，提升企业效益。基于此，零售业企业更应充分发挥全面预算管理的作用，完善全面预算管理的建立。文章通过对零售业企业预算管理中存在的问题以及所面临的困境进行分析，并提出相应的对策，以期促进全面预算管理为企业带来更高的效益。

关键词：零售业;预算管理;企业管理

1 引言

随着时代的快速发展，社会各层面都在不断进步。零售业企业作为传统行业，在现代社会背景下，生存与发展尤其艰难。要保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须使用先进的管理工具使企业得以持续发展。预算管理是一个以企业战略为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和其对应的财务结果进行预测，科学合理配置企业各项资源，并进行监督评价，持续改善的一种管理活动。科学有效的预算管理是企业实现战略目标的有力促进工具，其实施的效果直接影响企业的发展以及持续壮大。因此企业必须加强预算管理，保证预算管理工作的科学编制、有效执行。本文主要对零售业企业预算管理问题进行研究。

2 零售业企业预算管理的重要性

在市场经济不断发展和持续深化改革的背景下，零售业企业要想更好的生存下去，就要对其内部各个层面进行持续的改进，用先进的管理方式对企业进行全方位的管理与改革。全面预算管理强调预算理念全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪，对企业的管理与运营进行全面的操控。但是任何先进的管理工具，都必须在企业落实到有效执行的程度，才能发挥出应有的作用。预算管理强调规划、协调、控制以及考核评价，当前零售业企业面临着国际国内贸易严峻的形式，企业需要将战略目标层层分解为具体的业务计划，并提高资源的利用效率，通过对业务计划的全流程监控，保证目标的实现，同时定期或不定期的对预算目标进行分析评价，可以发现新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，从而保证企业降低风险，提高经营效益，实现既定的战略目标。

3 零售业企业全面预算管理存在的问题

（一）预算管理内部环境基础薄弱

全面预算管理工作是一个过程非常复杂，涉及人员和部门非常多的一项综合性工作，并不是财务部或者某一个部门的事，而是属于企业层面的事。在预算管理的工作中，将会出现非常多决策、协调、管理、监督等工作。因此预算管理必须建立在一定的企业内部环境基础上。零售业企业由于规模及商业模式的原因，往往注重营销部门的建设，而忽略了其他体系的建设，主要表现在：

1、企业预算目标的设定不够科学合理。零售业企业以销售部门为龙头部门，预算目标的制定要么是上级强行压下来，要么是以销售部门预测为依据。上级强行压下来，会导致员工被迫接受目标，无法有效调动积极性;而以销售部门的预测为依据，则会产生虚报的情况。当上级与销售部门双方信息不对称时，这两种方式均会造成目标的制定不切实际。

2、企业预算管理的组织架构不够完善。企业预算管理是一项系统性工程，必须有专门的机构负责全面预算管理工作的组织领导。由于零售业企业的行业特点和经营规模等因素，零售业企业往往将预算简单归集到财务部门负责，而没有明确的预算管理机构。在谁管理预算这个问题上，这样的权限及职责划分不明确，将导致预算管理的工作无法正常的开展，更遑论预算管理的有效执行并且发挥应有作用了。

3、全面预算管理的内部管理制度不够完善。有效的内部管理制度是企业实施全面预算管理的基础，包括会计核算制度，内部控制制度、预算管理制度等。企业各项制度的建立不够规范，将会导致会计数据无法完整真实的体现，业务流程无法得到很好的控制，预算管理工作没有规范的制度作为依据，导致预算工作不能有序开展，预算控制无法严格执行，同时预算考核与分析也没有完整真实的数据作为基础，全面预算管理工作完全流于形式。这样的预算工作并不是科学的，更加不具有现实意义，只能是企业喊出的口号或者标榜的载体。

（二）全面预算编制的流程本末倒置

实行全面预算管理的零售业企业经常发现，预算编制与实际业务执行的差异很大，造成这种结果的原因一般有两个，一是编制流程不规范，二是执行过程不严格。而编制流程不规范主要体现在预算编制的时候，企业的年度目标还未进行分解，部门计划还未编制，预算编制已经开始了。在这种情况下，预算编制无法做到合理并且贴合实际，同时也无法有效指导业务的开展，更无法对业务活动进行评价，从而促进企业的有效改善。因此预算编制不应该做到业务计划之前，而应该以业务计划为基础进行编制。

（三）全面预算的执行不符合权变原则

全面预算编制之后，如何在执行过程中进行控制和监督，也是预算管理的重要内容。如果预算执行太过刚性，或者预算管理形同虚设，没有进行严格的预算控制，都无法保证预算的有效执行，同时还会降低企业的经营效率，导致预算管理松散、随意。

4  加强零售业企业全面预算管理的解决对策

（一）完善预算管理内部环境基础

1、科学合理制定预算目标。预算并不是预测，它是企业需要努力达到的目标，必须以战略目标为导向，充分考虑出资人对预算目标的预期、以前年度实际经营情况、预算期重大事项的影响以及企业所处的发展阶段你的特点等因素，按照上下结合的方式合理确定预算目标。

2、完善企业预算管理的组织架构。企业应结合本身行业的特点，经营规模以及组织架构等因素，确定预算管理的组织架构，包括全面预算管理决策机构、全面预算管理工作机构以及全面预算管理执行机构，各机构按照各自的职责权限进行全面预算管理工作。

3、建立完善的内部管理制度。企业应建立健全内部会计核算制度，内部控制制度以及预算管理制度;规范的会计核算是规范预算的基础，应该强化会计政策、会计估计以及科目等口径的标准化，为预算执行分析评价提供具有可比性的数据;规范的内部控制制度是预算管理的保障，只有在规范的内部控制环境中完成的预算才是被认可的预算成果，任何违反规范取得的成果是不被承认的。规范的内部控制也可以避免预算项目资金被随意占用，起到降低成本，控制费用，提高经营效益的作用。

（二）以业务计划为基础的预算编制流程

业务计划是指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。企业应将战略目标和业务计划具体化、数据化作为预算目标，业务计划的财务化过程就是预算编制的过程。企业按照这样的业务计划进行资源配置，促使各预算执行机构完成收入，控制成本，并最终实现企业的目标。按照业务计划编制预算可以避免预算数据与實际执行产生较大差异，在对预算进行考核评价时，按照业务计划进行考核，可以避免不同预算项目混用，导致浪费不该花的钱;同时预算编制应以会计科目为导向，利于实际数据进行比较分析。基于此，预算编制首先应以战略目标为导向，确定科学合理的预算目标，再以业务计划为基础，根据企业的经营业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要等因素，选择适宜的预算编制方法进行预算编制。

（三）全面预算执行的刚柔相济和例外原则

全面预算执行必须加强控制，根据企业的经营情况和管理需要，综合运用加强过程控制、突出重点管理，刚性控制与柔性控制相结合以及业务控制与财务控制相结合等控制方式对全面预算工作进行控制，将预算执行的刚性与预算期企业遇到的实际具体问题相结合，既坚持预算执行的原则性，又解决好企业预算执行中的具体问题。对于超出预算或者预算外的例外事项，应该建立规范的审批程序，切实从企业的实际情况出发，对超预算的业务进行审批。一般情况下，年度预算经批准后正式下达执行，期间不得随意调整。但如果企业的内外部战略环境发生重大变化或者突发重大事件等，导致预算编制的基础发生重大变化时，企业可以按照严格的审批程序，对预算进行调整。

参考文献：

[1]杨春宇.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论，2019，（08）：111-112.

[2]余波.浅析管理会计人员全面预算管理的精细化实施——以商业零售业为例[J].中国商论，2018，（24）：110-111.

[3] 韩晓云.服装零售业的全面预算建设及实施[J].会计师，2013，（23）：18-19.

作者：严月娥