企业计划管理论文

2022-04-16

摘要:当前的制造企业为控制成本,很多已经开始应用计划管理模式开展物料采购工作,提高企业管理质量。基于对当前常用计划管理模式的研究和分析,本文总结了这些管理模式的优缺点,让制造企业能够根据自身运行和发展模式选择最为高效的管理模式,促进企业的进一步发展。今天小编给大家找来了《企业计划管理论文(精选3篇)》,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。

企业计划管理论文 篇1:

房地产企业计划管理过程中的动态管理

房地产企业因其资金密集型以及较长生产周期等的行业特点,控制公司运营风险的重要措施之一,便是建立健全完善的一套全面预算与综合计划管理体系。企业通常会站在立意永续经营、稳健发展的角度,对其企业长期战略发展规划以及相关经济指标的实现提前进行宏观预期。同时,为确保宏观战略规划的平稳落地,企业通常会在每个经营年度,结合实际市场与经营情况,对前述战略发展规划及相关经济指标,进行科学合理的分解和具体安排。

但在房地产企业较长的生产周期内,无论宏观经济环境、还是微观市场情况,都可能发生订立计划之初所预料不到的转折与变化。因此,为保障企业经营的平稳健康和有序,及时了解外部环境对企业可能发生的冲击影响至关重要。因此,如何加强计划预算的动态管理,对企业年度预算计划编制后科学实施动态管理,便是一个重要且务实的课题。结合日常工作具体情况以及个人考虑,本文简单论述了关于房地产企业计划管理中动态管理的一些想法。

凡事应当有所立,推进计划动态管理之初,首先要建立一套完整的动态计划预警制度体系。建立计划执行动态预警制度的目的,是在计划执行过程中及时、敏感地预计生产经营任务和经济指标在预警时期内可能发生的各项预算执行差异,提前拟定风险防范预案,从而达到确保企业自身长短期计划稳步实现的管理目标。

建立的计划执行动态预警体系,基本应当包括经济指标动态预警体系和生产经营任务动态预警体系两个部分。由于经济指标的实现,是以生产经营任务完成为前提和根本保障的,因此两个组成部分相辅相成,紧密联系。经济指标动态预警体系包括营业收入、净利润、回收资金及销售新签等指标的动态预警监测管理。而生产经营任务动态预警体系主要包括销售和工程建设任务动态预警管理。其中工程建设任务动态预警可以选择主要节点,重点关注包括出正负零、竣工备案、交房等对年度指标有重大影响的建设节点。

其次便进入严格执行计划动态预警制度体系的环节当中。实施监控部门首先应设计相关表样并完成对全部预算单位的及时下达。同时明确要求企业各预算单位,对客观谨慎预测后期本单位计划执行动态的具体工作予以高度重视。并针对各自房产项目经营销售和工程建设进度等重要事项,及时进行综合考虑,如遇可能的预期完成差异,应尽早提出切实可行的指标弥补预案。实施监控部门还应主导公司相关绩效考核体系与计划动态管理工作的紧密衔接。

监控动作可分解到月度、季度等过程进行,一系列计划动态监控文件中,主要由经济指标动态预警体系和生产经营任务动态预警体系两个部分组成。其中月度经济指标预测表主要构成为利润表及回收资金、销售新签、销售结算三项指标。可按房地产项目填列,填列信息包括:年度预算值、本年截止上月末累计实现值,本月摸底值、下月预测值。季度经济指标摸底表主要构成为利润表及资源销售情况表,利润表填列信息包括:利润表各项目的年度预算数、季度预算数,季度前两个月的实际数,本月的预测数,季度预计数及预计同期预算执行差异。

为保障监控的有效得当,还可进一步设计具体监测表样,如资源销售情况表。可以选择采纳按项目单体填列的方式,填列信息包括:截止上月末已新签未结算面积、金额;截止上月末已结算未结转面积、金额;本季度前两个月累计实现的销售面积、销售单价、主营业务收入、单位成本、主营业务成本、主营业务毛利、销售新签、销售结算;前述项目的本月预测数;前述指标的季度预计数;等等。附件资料包括:营销部门对本月预计回收资金、销售新签、销售结算的预计;工程部门对重大工程节点的完成进度预计。

由于经营活动通常按整年期间考虑,因此,计划动态管理过程中,应高度关注年度既定计划的实现预期,如有指标缺口需提早考虑相关应对策略。年度经济指标缺口分析及弥补预案,可由年度指标滚动预测表及文字分析两部分构成。年度指标滚动预测表可包括利润表及资源销售情况表,其中资源销售情况表可按项目填列。年度指标滚动预测表可分季度填列,已实现季度填列实际数,未实现的填列预测数,最终形成年度预计数。

实施监控部门应通过年度预计数与年度预算的对比差异,就预计可能形成的年度指标缺口做出预警提示,并督促各预算单位分析其指标缺口形成原因,并结合资源建设和市场销售情况提出弥补预案及相应的施工、营销支持方案。最终形成企业整体的具有可操作性的完整弥补预案。

最后,为保障计划动态管理的严肃性,各预算单位的月度、季度经济指标预测情况及生产经营任务动态相关资料,应在其主要负责人确认、签批后,正式报送实施监控部门。由实施监控部门负责组织具体审核。审核后可根据各预算单位报送的计划执行预测情况,对本企业预算执行的可能状态再进行完整预测,汇总后报送企业经营决策层,并提出相关建议。经决策层认证后,实施监控部门可最终确定计划动态调整的结果,并再次调整细化后期绩效考核工作中的具体兑现实施原则。最终保障企业各项科学确认的生产经营任务计划与经济指标的全面完成。

(作者单位:天地源股份有限公司计划财务部)

作者:于凌

企业计划管理论文 篇2:

制造企业计划管理模式的探讨

摘要:当前的制造企业为控制成本,很多已经开始应用计划管理模式开展物料采购工作,提高企业管理质量。基于对当前常用计划管理模式的研究和分析,本文总结了这些管理模式的优缺点,让制造企业能够根据自身运行和发展模式选择最为高效的管理模式,促进企业的进一步发展。

关键词:制造企业;计划管理模式;ERP管理系统

引言:制造企业有两种形式,一种为离散制造业,另一种为流程制造业,离散制造业的特点为,物料类型较多,通常位于供应链上游,物料管理工作量大。流程制造业通常为大型制造企业,这类企业能够自主研发、生产各类产品,物料种类范围进一步扩展,要求管理模式覆盖所有生产部门,管理模式需要具备极高的稳定性和科学性。

一、制造企业计划管理模式的可选类型

当前开发的计划管理模式包括台套计划管理模式、工作号法管理模式、订货点管理模式和ERP管理模式,这些模式有不同的应用方法和特点,具体内容如下:

(一)台套计划管理模式

台套计划管理模式的开展方式为,在年初制定生产计划大纲,在此基础上开展备料、毛坯、机加和装配工作,一次性完成所有设备和物料的采购,将这类内容存放到专用的储存库房中,完成采购工作后开工。

这种方法可以降低制造企业后续运行中的采购成本,并且基本能够保证产品零部件的齐套率,但是这种方法存在较大问题,首先是对企业的资金积累要求很高,需要能够一次性支付采購费用[1]。其次为对存储库房的环境要求很高,需要按照库房中的存放的物料开展库房检测和环境优化工作,防止物料不能满足使用要求。最后在当前的制造行业中,各类物料的价格波动较大,由于台套计划的市场应变性较差,当采购期间的物料售价较高时,企业生产的成本售价必然较高,当同类产品的售价较低时,企业的产品市场竞争力会下滑。

(二)工作号法管理模式

工作号法起源于台套管理模式,企业会将统一系列产品、产品生产中的班组制定一个“工作号”,以工作号为基础采购各类设备和物料[2]。在领料过程中,领料人员需要提供工作号,并只能拿取相同工作号的物料,防止物料被其余班组冒领。

这种方法的优势的在于,能够降低企业采购过程中消耗的资金,降低企业的资金压力。存在的缺陷在于,首先将整个采购计划分隔,在各班组的生产中,容易导致生产的零部件无法齐套,降低了成品的生产效率。其次为应用复杂度高,为预防零部件漏产等问题,这种方法应用中会按月编制生产计划,该工作量较大,有可能导致产品的生产期限延迟。最后统一协调工作的开展质量较差,体现在各个生产系统的统一性较差。

(三)订货点管理模式

订货点管理模式的原理为,发现库房中某种物料存储量低于某个点时,企业开展物料的采购活动,订货点的数量计算方法为:

订货点数量=生产周期内物消耗物料总量+最低储备

再订货的数量计算公式为:

再订货数量=最高储备量-最低储备量

这种方法的优势在于,应用逻辑简单,能够及时补足所需物料,确保产品的正常稳定生产。这种方法的缺陷在于,为保证企业能够稳定开工,除了要提高订货点熟练的分析精度,并且为保证在低货量储备时能够生产产品,企业的库存需要较高,这对企业的资金储备提出了较高要求。

(四)ERP管理模式

ERP管理模式能够将企业运行中的各类合同输入到管理系统中,分析企业的资源配置合理性。在ERP管理系统的应用中,根据合同产品的数量分析该批次产品中的各类零件数量,分析所有零件生产中需要的物料量,并开展针对整个产业链的数据分析和研究活动,制定科学合理的采购计划。

这种管理模式的优势在于能够从整个供应链角度制定采购计划,提高了采购计划的科学性。存在的缺点在于,这种管理模式的成功率较低,一方面当前的制造行业中信息透明度不足,导致制造企业获取的信息质量较差,系统的分析精度较差,另一方面该系统作为一项新型系统,对人才质量要求很高,当前我国缺乏这一系统的管理和应用人才。

二、制造企业计划管理模式的选择思路

(一)大型企业选择思路

大型制造企业通常已经建成了信息化管理系统,实现对库房数据、采购计划开展程度的全面有效记录,确定企业是否需要开展采购活动。

由于ERP系统依托于信息化系统完成数据分析和研究,并且能够实现各类信息的高效分析,大型制造企业优先选择的管理模式为ERP管理系统。但是需要综合考虑ERP系统的使用成功率、对人才要求等因素,当认为企业在当前的发展中需要规避风险时,则不可选用这种管理体系。备用管理方法为订货点管理模式,通过对库房中相关信息的收集,分析是否需要开展采购工作,由于大型企业资金积累较高,能够承担订货点管理模式产生的资金压力。

(二)中小型企业选择思路

中小型制造企业信息化管理系统建设质量较差,并且由于企业资金积累薄弱,所以很难采用ERP管理模式,并且要保证管理系统产生的资金压力较低,通过对当前建成计划管理模式的分析,发现工作号法管理模式消耗的成本最低,台套计划管理模式消耗的成本最高。但是工作号法通常涉及多个生产区域,并且需要做好各生产系统的衔接工作,由于中小企业通常只产生单一零部件,不需要分配多个生产区域,工作号管理模式的理念与实践活动不符。从各类方法中的运行模式上来看,最佳选择方案为订货点管理模式。

结论:综上所述,在制造企业计划管理模式的研究中,当前已经开发出了台套计划管理模式、工作号法管理模式、订货点管理模式和ERP管理模式。对于大型制造企业来说,可以选用ERP管理模式和订货点管理模式,中小型企业最佳方案为订货点管理模式,但是需要做好资金统筹工作。

参考文献:

[1]李道隆.创新企业计划管理模式——重型矿山机械制造企业的ERP开发问题[J].矿山机械,2012,40(10):125-128.

[2]盛军.关于制造企业计划岗位作业标准化管理模式的探讨[J].广西质量监督导报,2009(04):45-46.

作者:何晓灵

企业计划管理论文 篇3:

多任务型制造企业计划管理体系构建

摘要:本文通过合理运用WBS工具,梳理了构建多任务型制造企业计划管理体系的目标、方法、流程,提出了在构建计划管理体系需重点关注的问题。

关键词:多元化运营;WBS工具;计划管理体系

随着改革的不断深入,市场竞争逐步放开,企业面临的生存压力也不断增加。怎样在有限的人力、物力资源条件下,实现多业务域共同开发,优质高效低成本的完成经营目标,是经营者必须要思考并解决的问题。通过运用WBS工具,构建有效可行的计划管理体系,可以将企业的经营目标逐级细化、分解,加强企业的顶层策划能力以及各级计划的执行力,有效的促进企业各项指标完成。

1.WBS工具的運用

WBS(Work Breakdown Structure)即工作结构分解,是项目管理中范围管理的核心工具,是进度管理与费用管理的基础。WBS显示并确定了要研制或生产的产品,并将要完成的工作单元与最终的产品系统集成起来。

(1)WBS编制原则

创建工作分解结构是一个将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程,按层级列出来所有的工作单元,明确了各单元的工作内容并显示出它们之间的关系,根据WBS可以开展制定计划、安排进度、分配资源、估算经费、确定合同、识别风险和进行技术状态控制等工作。

WBS编制包括5大原则:100%原则、颗粒适当、输出明确、唯一性、单一责任者。

(2)WBS核心内容

在WBS编制过程中,最核心的内容就是产品结构树PBS的建立以及最小可执行工作包WP的工作描述。

PBS的建立过程可以概括为目标—任务—工作—活动。建立PBS产品结构树,第一,要明确项目的研制目标以及工作的输入条件;第二,将项目依据其内在工作结构以及实施过程的顺序进行逐层分解;第三,将项目层层细化分解至最小可执行工作包WP,确定唯一责任人,将各个最小可执行工作包WP系统集成起来,就构成了项目的产品结构树。

最小可执行工作包WP的工作描述内容主要包括六部分内容:工作内容、输入条件、唯一责任人、时间节点和费用预估、输出成果、在产品结构树中的位置关系等。

2.搭建计划管理体系

在制定计划时利用WBS工具将企业目标进行层层分解,落实到各个部门、各个活动环节,形成企业组织的目标结构。搭建计划管理体系,主要是根据企业实际资源与环境条件等现有能力,在一定周期内,实现“做什么、由谁做、做成什么样、什么时间做”的过程。

(1)“做什么”

一个多元化的制造企业,可以依据“战略-规划-计划”的管理决策过程,运用战略地图和平衡计分卡工具,将企业的战略目标从不同层面进行详细解析和注释,形成多个战略主题和战略目标,找到战略规划的有效支撑点。

在制定计划的过程中,遵循计划要涵盖企业的所有经营活动的思想,将与客户签订的产品订单合同、合作协议,自筹经费开展的产品生产、项目研制等内容,统一纳入到企业的经营活动中,并在经费、人力、设备等资源方面提供全面支持,化解矛盾冲突,避免不必要的资源浪费。

(2)“由谁做”

在明确了企业“做什么”的问题之后,利用WBS工具分解目标、任务的过程中,最重要、最关键的就是要明确“由谁做”的问题。

在进行计划分解过程中依据企业组织机构和部门职责,确定不同层级的任务颗粒度与责任人,按照业务分工的不同,对企业的目标任务进行分解,将目标、任务层层细化分解至职能部门、唯一项目组等最小可执行单元,并确定唯一责任人,从而构建了企业计划由部门(项目簇)承接,部门计划由员工承接的三级计划管理体系(如图1所示)。这样,在明确任务逐级分解的同时,也明确了各级任务的组织者及相应责任;而从下至上,把所有最小可执行工作包的人员及归属按产品结构树系统整合起来,这样就形成了项目的组织结构分解(OBS)(如图2所示)。

(3)“做成什么样”

计划在形成过程中,涉及不同形式的任务,包括项目、产品、研究等,同样的项目在管理过程也存在产品交付、技术服务等不同的管理状态,而不同形式的任务和不同的管理状态必然也存在着不同的交付标准。

在计划分解过程中,要明晰各个最小可执行工作包(WP)的工作界面,对最小可执行工作包(WP)的“交付成果”进行了明确的规定。在产品生产过程中,每个产品的交付成果,必须是下一级工作包的有效输入,具备一定的可操作性,能够被下一环节直接使用。

(4)“什么时间做”

最小可执行工作包(WP)也有工作时间节点的描述,这是解决计划“什么时间做”的问题。

在企业资源有限的情况下,必然会出现资源冲突,而解决关键环节(如图3所示的职工),“在什么时候做什么”的问题是提高效率、避免扯皮的重要手段。这就需要我们提前进行顶层策划,加强协调,重视“系统集成”的理念。

在制定生产计划时,先由上而下的明确总任务最终节点及各项分任务的周期,再自下而上的反馈各分任务的生产节拍,根据反馈的结果找出资源冲突点,然后再进行新的一轮迭代,直至解决所有冲突。

(5)计划管理体系

多任务型的多元化的现代制造企业,利用WBS工具经过上述过程,解决了“做什么、由谁做、做成什么样、什么时间做”问题之后,正式形成了计划管理体系。

3.需重点关注的问题

在一个多任务型的多元化的现代制造企业,要搭建计划管理体系,必然会涉及方方面面的问题,遭遇到各种困难,必须要结合企业实际情况,加强沟通、协调,重视系统集成,在计划体系形成过程中需着重关注以下问题:

(1)工作计划界定地越细致、越准确,项目运行就越有序、风险越可控。

(2)恰当处理一级计划和二级计划的衔接性,确保二级计划满足一级计划总体要求。

(3)加强计划的系统性和协调性管控,使计划总体目标得以实现。

4.结语

不同的企业涉及领域不同,运营、管理方式也各有差异,通过合理运用WBS工具,结合企业自身特点,搭建适合企业管理的计划管理体系,提高工作效率,对企业的发展及管理水平的提高具有重要意义。

作者:周晓 邹群飞 赵英杰 何雪伟 张体亮