企业二级成本核算论文

摘要：房地产管理相对其他企业管理来讲，具有一定的特殊性。房地产行业风险程度较高、产业链条长、投资周期较长，同时由于缺乏科学的内部管理，导致财务管理、成本控制、预算管理等方面管理效果不佳，影响房地产企业健康发展。文章对企业内部房地产管理策略进行简单分析。下面是小编整理的《企业二级成本核算论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业二级成本核算论文 篇1：

金海重工：重头戏交给转型

按 载重吨排名，金海重工目前列世界造船企业第10位、中国第4位，从2010、2011年的步履艰难到再度跻身世界前十，金海重工倒也有“打不死的小强”精神，今年计划凭借转型升级向更高排名冲刺。

绝处逢生

当前世界造船业已呈现中日韩三足鼎立的局面，其中中国造船规模最大。根据去年前10月的统计数据，世界造船完工量7729万DWT。其中，中国占39%;韩国占27.5%;日本占26.3%。新接订单方面，全球9483万DWT中，中国占49.1%;韩国占27.9%;日本占17.8%，可以明显看到中国在造船规模上占据优势。但后国际金融危机时代世界经济发展方向仍不明朗，欧美日等发达国家经济复苏不是很明显，这就导致国际贸易海运量不能充分释放，海运业既不能释放，造船业肯定也“无米下锅”。而且，中国造船规模世界第一，大大小小千余家造船企业，受到的影响可想而知，所以从行业发展来看是处在黎明之前。

再看中国装备制造技术水平。目前，大部分造船企业都是船舶总装厂，可以切割、焊接钢板，搭建各种大型分段，造各种船舶。但是船用大功率低速柴油机、船舶集控系统、发电机等关键设备、高附加值设备研发、制造能力有待提高。可以说中国造船业只加工外表，内部核心还是被欧美垄断。

要想从“危机”中脱离，市场回暖甚至复苏需要以下三方面条件。首先，订单多，全球市场经济环境好;其次，银行给予足够融资;第三，资金充足，船价合理，可以支撑造船企业资金运转。

就在造船企业几乎集体过“寒冬”的现状下，金海重工却有另一番景象。根据该企业内部工作人员提供的数据，去年在建船舶22艘，手持订单64艘、822.5万DWT，全球市场占有率1.58%，同比上升0.12%。按载重吨排名，列世界造船企业第10位、中国第4位，其中13艘手持集装箱船订单列世界造船企业第10位。造船技术方面，金海重工已经从单一的建造散货船发展成为集建造散货船、油轮和集装箱船于一体，涵盖海工和工程船的造船企业。

业绩向好的“内幕”

去年，金海重工顺利交付的32万吨级VLCC，是当今世界上最大的原油轮，也是浙江省迄今为止首制VLCC。该轮船体总长为333米，型宽60米，型深30.50米，设计吃水20.50米;分段总数为247个，总重47634吨。该轮还使用20米大分段建造工艺，与以前该企业主打产品17.6万吨级散货轮的12米分段相比，其用工、下料、施工以及图纸设计等方面的要求都显著提高。该轮还将以“壳舾涂一体化”和“精度造船”为目标，在设计和生产安排中，实行以船体为基础、舾装为中心和涂装为核心的设计生产管理模式。

此外，该轮还将采用PSPC涂装新标准和新工艺，以推进PSPC新标准在企业的全面实施。

该轮顺利交付，标志着金海重工在大型油轮建造方面跃上了一个新台阶。

集装箱船建造方面，8800TEU型船是金海重工首次建造的集装箱船，并使其一跃成为中国屈指可数万箱级集装箱船建造企业行列。

世界上所有造船企业建造万箱级集装箱船，都经历了中小型集装箱船建造的过渡阶段。90米工作平台与7000方级挖泥船的承接，丰富了金海重工的产品结构，使其成为名副其实的创新型造船企业。

通过8800TEU型船与韩国企业的联合设计，金海设计院获得一套韩国的生产设计标准。后续使这套标准与金海重工的造船生产相结合，转化为适合中国、金海重工的标准，进而全面学习和引进韩国的生产设计与造船模式。

在“韩国”标签的光环下，集装箱船成为金海重工去年新接订单提速最为明显的船舶，去年新接10艘8800TEU型船订单，其中9艘陆续开工建造。今年1月又接获3艘2500TEU型船。

从目前市场看，油价已跌破60美元/桶，中国等发展中国家的成品油进口近期大增，成品油运输需求持续走强，而限于市场油轮的数量，未来可能有更多成品油轮订单出现。

业绩向好的另一个原因是有效控制成本。据该企业内部工作人员透露，金海重工于去年年初成立成本控制中心，截至目前，单船总体成本均控制在目标成本以内。

同时企业推行二级成本核算，去年完成金海重工长涂基地加工工程部的二级成本核算试点，完成长涂基地所有生产部门二级成本核算人员的配备及派驻。

去年也是金海重工推行增收节支的第4年，合计全年甄选出可行增收节支项目50个，目标金额合计3.12亿元。全年预计完成增收节支金额合计2.46亿元。

该企业内部工作人员告诉《航运交易公报》记者，金海重工2008年、2010年遭遇造船业严寒，如今已成为浙江省纳税大户，企业员工三班倒赶造船进度，显示出不俗韧劲。

积极实践转型升级

根据金海重工的介绍，去年金海重工在技术创新、转型升级方面累计获得舟山市各项政策奖励、补贴等100余万元。得益于资金的支持，金海重工在造船技术方面有所提升，进而以技术支撑企业升级，如大型分段建造技术。

通过对32万吨级VLCC大型分段区域建造的技术攻关，有效缩短造船周期，整体提高了建造32万吨级VLCC的技术水平，研究成果填补浙江省VLCC建造技术的空白。该建造技术已在金海重工18万吨、7.6万吨、8.15万吨级散货船、90米海工平台等产品上得到应用。

集装箱船建造关键技术也得到突破，对超大型集装箱船船体线型优化、船体结构强度分析及轻量化、超厚高强度钢焊接技术、集装箱绑扎件系固方式及安装工艺、振动和噪声预报技术、绿色造船技术与工艺等关键技术开展系统研究，提升企业在高技术高附加值船舶产品方面的设计能力和建造水平。

海工方面，实现海工平台国产化突破。金海重工90米海工平台为中国第一座具有自主知识产权、带有动力定位系统的助航式海工作业平台。该平台主要设备除了发电机采用进口以外，其他均采用国产设备。

该平台的建造进一步推进企业产品结构的调整、提升船用设备本土化率以及突破了国际造船新规范要求。

除了技术上的创新突破，金海重工也不免俗地推行新型节能装置，实现绿色造船。

绿色环保船舶是造船领域的明珠，为实现向船东提供更加具有经济效益和符合业界环保标准的船舶，金海重工在船舶节能等方面进行了一系列探索。

金海重工部分船舶采用扭曲舵，实现2%～3%的船舶运行耗能的节约，同时，通过对推进装置的改进产生约5%～7% 的节能收益。采用新型螺旋桨，在保持船舶航速不变情况下，节省主机功率5%～10%。

在船舶涂装过程中，通过减阻涂层工艺的运用，降低平均船体粗糙度，减少摩擦阻力和燃油消耗，提高燃油使用率。

销售方面，金海重工正在打造新常态下的船舶接单和销售模式。策略上更加重视选择优质的客户进行洽谈，从造船企业边际效益和规模效应的角度出发，向船东推荐系列船订单，同时兼顾造船企业产品转型升级，为获取更多高附加值订单开辟途径。

销售思路方面，深化与融资机构的良好关系，增强船舶金融配套和创新服务项目对销售订单的支持。

经过一系列调整后，金海重工以转型升级为方向，在订单开发过程中优先考虑承接系列化与已交船舶或在建船舶类型相近的系列化船舶订单，如18万吨级散货船、32万吨级VLCC等成熟建造的系列产品。

金海重工一直致力于企业的信息化建设，经过前几年的信息化基础数据的积累，根据行业信息化建设发展最新趋势及企业自身信息化建设需求，已累计投入近3000万元，计划在5年内逐步实现以生产为核心的数字化造船。总之，今年金海重工将在转型升级上发力。 <Z：＼TP＼2010航运交易公报 logo.eps>

作者：夏春晖

企业二级成本核算论文 篇2：

试论企业内部房地产管理策略

摘要：房地产管理相对其他企业管理来讲，具有一定的特殊性。房地产行业风险程度较高、产业链条长、投资周期较长，同时由于缺乏科学的内部管理，导致财务管理、成本控制、预算管理等方面管理效果不佳，影响房地产企业健康发展。文章对企业内部房地产管理策略进行简单分析。

关键词：房地产管理；内部管理；管理策略；企业管理

随着我国经济的快速增长，房地产企业在近几年同时得到飞速发展。在房地产市场兴起的同时，大量的中小型房地产企业陆续成立，在房地产市场中希望谋得一席之地。市场快速发展的背后，在经济利益的驱使，房地产企业管理较为混乱，以至于整个行业处于鱼龙混杂的状态。在全球经济一体化的发展时代，企业要想能持续健康发展，就必须要加强内部管理，采取科学管理策略，提高管理水平，以提升市场竞争力，保障企业正常经济效益。

1 企业内部房地产管理现状

1.1 企业内部管理层次差别较大

随着我国房地产市场行业的快速发展，各类资本大量融入房地产市场，各类房地产企业数量激增，以至于房地产市场鱼龙混杂。随着我国近几年来对房地产市场调控力度的加大，逐渐引导房地产行业走向规范化，淘汰和重组了部分落后企业，取得了一定成绩。但总体来讲，在行业发展中所遗留的问题还普遍存在于房地产市场中。具有一定实力的房地产企业立足自身综合实力基础之上，开始寻找新的发展方向，谋求长远发展。但部分房地产企业依据停留在原有管理层次，管理方法和管理策略都停滞不前，无法适应时代发展需要。

1.2 财务管理机制薄弱

目前，我国房地产企业财务管理机制薄弱问题还比较突出，具体体现在以下几方面：（1）财务管理制度不健全，没有结合企业实际，建立完善的财务管理制度，现有的管理制度未有效落实；（2）财务管理工作效率较低。房地产企业内部财务管理工作仅仅停留在编制财务报表和记账等事物工作上，而财务预测、财务决策及财务控制和财务分析等财务管理职能未合理运用，导致管理水平较低。（3）资金的使用和筹措缺乏计划，缺乏现金流量管理的经验，以至于经济效益较好时，能够选择的投资机会较多时，增加了企业风险控制的难度。

1.3 预算管理不到位

部分房地产企业的员工在对预算编制时，存在较多错误认识，在编制预算、数据统计分析和编制财务报表时，仅仅当成简单的财务行为进行处理。认为预算管理和其他部分关系不大，以至于房地产项目管理、预算管理、决算管理效果不佳。

部分房地产企业内部缺乏完善的预算管理组织体系，导致企业整体规划无法统一，以至于在落实预算考核及编制预算目标时，无法发挥应有的作用。在房地产项目建设的开发阶段，对预算管理的重视度不够，同时认为企业发展战略和年度经营计划直接的关联性不大，而在预算执行阶段，无法确保机制的完备性，无法保障预算数据来源、数据量的及时性。在实施预算评价时，由于考核职责不明或考核力度不大，同时缺乏有效监督管理，导致预算评价效果不佳。

1.4 缺乏有效的内部管理、监督机制

目前，内部审计时房地产企业内部控制及内部监督的主要手段。通过运用内部审计对内部控制实现再控制，从而提高内部管理水平。但是由于部分房地产企业并未建立完善的内部管理和监督机制，导致缺乏完善的内部审计机构，即便设置了内部审计机构，但在实际运用中其审计职能缺失，无法对企业经营管理具有约束力。同时，由于我国缺乏COSO类似的组织来指导房地产企业建立完善的内部控制体系，基本上都依靠政府部门规定来减少内部管理制度，以至于缺乏完善的监督机制，影响企业管理水平的提升。

2 企业内部房地产管理策略

2.1 完善内部管理体制

房地产企业内部管理机制的完善，和内部控制效率的提升，都无法离开整理的指导原则。当前，房地产企业内部管理需要遵循的原则主要有：

（1）合法合理原则。我国的法律法规时企业管理行为的准绳，房地产企业内部管理规则制度和管理行为都要以法律为指导，都要在法律允许范围内。

（2）坚持全面性的原则。在坚持合法合理性原则的前提之下，要将房地产企业内部的会计控制涵盖企业业务的各个方面，并且还要重点落实决策、实施、监督等环节，实现对企业经营及管理的整体控制，例如：对材料及设备的购入控制、对施工成本的有效控制等。

（3）坚持谨慎性的原则。房地产企业的内部会计控制的关键是有效防范风险，而房地产企业的一个重要特点就是投资风险大，这就要求内部会计控制要谨慎地考虑、评估、分析企业在经营各环节会存在的各种风险，争取将风险值降到最低，以实现企业利益的最

大化。

（4）坚持灵活性的原则。企业的内部会计控制在坚持谨慎性原则的同时，还要根据具体的环境、实际需求、企业的经营战略等情况及时改变、调整或完善相关措施等。

2.2 做好成本管理，提高企业经济效益

成本管理是企业财务管理活动中的重点，同时成本也是商品进行定价的重要基础，对于房地产来讲也是如此。做好企业成本管理具有重要的作用和意义，不仅对房地产商品价格产生重要影响，而且与企业经济效益有密切关系。房地产如何做好成本管理，可以从几下几方面入手：第一，科学制定成本的项目及范围，并对其实施有效控制；第二，要在企业财务部门设置出二级成本核算的单位，而且要实施成本责任制。此外，房地产企业在财务管理活动中，坚持统一管理、分级核算的原则也是很重要的，重视与各部门间的沟通和协调，及时落实财务部门所下发的财务目标，确保成本核算工作的准确性，建立起完善的激励机制。在经过了大量的实践表明，实施二级成本核算管理能够为企业提供更真实、有效的财务信息，为企业管理者进行决策提供重要参考

依据。

2.3 明确权责，规范管理

在房地产企业内部管理层面，首先应该形成自上而下、权责清晰的管理体系，明确管控模式和职能定位，通过有效的组织结构设计、清晰的责权体系、流畅的业务运作流程、科学的业绩评价体系，保证企业整体的组织运行效率与效果，增强企业在战略和运营层面的竞争力。在发展过程中，不断完善管理体系，适时进行调整以适应企业发展。

2.4 奖惩有效，人治管理

激励机制是房地产企业内部管理的重点。建立完善、有效的激励机制，能够极大的提高员工工作积极性和主动性，能为企业带来更多效益。房地产企业要结合自身实际特点，制定科学考评办法，综合考虑制度管理和人治管理各方面的优缺点，以服务企业为目标，制定有效激励策略及绩效考核机制，以提高员工工作效率，确保管理水平的提升。

3 结语

企业内部房地产管理要从企业发展战略出发，结合房地产企业实际情况，完善制度建设、规范内部管理、加强内部财务管理、预算管理，提高风险控制能力，建立有效的奖惩制度，确保内部管理水平的提高，从而确保房地产企业健康发展。

参考文献

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[J].攀登，2007，26（2）：77-80.

[2] 熊志文.企业内部房地产管理策略探讨[J].建材

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[4] 王海燕.浅谈企业内部房地产管理策略[J].现代

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[5] 闫利民.浅谈企业内部房地产管理策略[J].企业

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[6] 高峰.试析现代企业内部房地产管理现状[J].城

市建设理论研究（电子版），2012，（16）.

作者：丁鑫

企业二级成本核算论文 篇3：

浅论国有企业二级单位如何抓好管理

作为基层单位和生产型企业，二级单位既是管理的执行层，又是管理者。作为管理者，其管理的重点应放在基础管理上，通过不断夯实管理基础，开展管理创新，落实“四个到位”，实现动力系统安稳优运行。

一、精益求精，不断夯实基础工作。企业管理的基础工作是指企业生产经营过程中各项专业管理的基础工作，是企业管理的重要组成部分。基础工作的扎实程度，直接关系着企业管理水平的高低和经济效益的好坏。要加强企业管理，必须首先加强基础工作。夯实基础工作，一要通过健全和完善各项管理标准，使企业管理工作标准化、合理化、规范化、高效化。二要通过完善以责任制为核心的各项规章制度，建立健全纵横连锁、互相协调的责任制体系，逐步由人管人向制度管人转变，实现依法管理、人本管理目标，形成人人按规章制度、工艺规程办事的良好氛围，达到“抓和不抓一个样，检查和不检查一个样，领导在场和不在场一个样”的效果。三要通过加强基础教育和基本功训练，提高管理者和广大员工的整体素质。在员工培训上，除加大思想政治素质和专业培训力度外，还应把适应市场经济发展的基本素质作为重要内容，经过“有情的领导，无情的管理，绝情的制度”的磨练摔打，为企业培养出有理想、讲道德、爱科学、守纪律的合格员工，增强队伍战斗力。四要通过加强基层建设，落实管理重心下沉，激发基层活力，建立牢固的企业基础。管理工作重心下沉是指领导干部工作重心下沉、机关工作重心下沉、专业管理工作重心下沉、思想政治工作重心下沉。要通过落实“四个重心下沉”，使一切工作为生产服务、为基层服务，从而夯实企业基础，提高管理水平。

二、抓好管理的中心环节(生产)和薄弱环节(安会、设备、成本)。首先要抓好生产这一管理的中心环节。动力厂作为炼油化工生产的辅助单位，主要任务就是保供，保证炼化装置所需的动力供应。因此，生产是基础工作，是管理的中心环节。全厂上下都要牢固树立安全生产意识，千方百计确保安全生产和各大系统优化运行。其次要抓好管理的薄弱环节。安全、设备、成本既是该厂管理工作中的薄弱环节，也是工作中的重点和难点。对管理中的薄弱环节，各个管理层不仅要有充分的认识，而且要引起足够的重视，要对照先进找差距，针对问题订措施，全员、全方位、全过程地抓好落实。在安全管理中，一是大力推进HSE体系的建立和完善工作，使HSE体系尽快发挥其在企业安全生产中的作用。二是以实现“三杜绝”为目标，强化安全监督，落实重点部位和要害部位的安全防范措施，加大隐患治理力度，避免事故发生。三是进一步完善各级安全生产责任制，坚持“谁主管、谁负责”，积极营造人人讲安全、层层抓安全的良好氛围。在设备管理中，一是强化设备全过程管理，提高设备运行周期和保障能力。二是针对动力系统设备种类多、数量大、大型机组及关键设备多，设备运行状况复杂，以及地下管线、电缆多的现状，严格执行设备管理“八十字方针”和“十八条标准”，认真开展设备整治。三是加强设备管理的基础性工作，加速设备管理人员的素质培训，努力提高设备管理水平，确保动力系统安稳优运行。在成本管理中，一是提高对成本管理重要意义的认识，在加强成本控制、强化成本管理上下功夫。二是进一步强化全面预算管理，进一步完善逐项控制、逐月分析的成本管理制度，严格检查考核，确保能耗、物耗等主要成本控制指标达到预算水平。三是抓好以装置为单位的成本核算，进一步完善分厂、车间、班组三级经济核算体系，抓好每月的分厂和车间两级经济活动分析，及时发现和控制成本上升。

三、发挥好机关科室的协调作用和基层车间、班组的管理作用。要做到“机关讲服务，基层讲服从”。 “机关讲服务”就是要求机关职能科室要发挥好协调作用，因为机关科室是联系上下的桥梁和纽带，是贯彻落实分厂各项决定的“参谋部”和“指挥所”。分厂的各项工作能否落实，各个环节能否正常运转，政令能否畅通，关键在于机关各职能科室能否恰到好处地发挥协调作用。另一个是基层车间、班组的管理作用。基层讲服从也有两层含义：一是作为基层车间、班组，必须绝对服从分厂的统一领导和指挥，认真执行分厂的安排部署；二是作为基层车间、班组既是分厂命令的执行者，又是基层工作的管理者。作为管理者，必须对车间、班组的各项工作负全面责任。俗话说：“上面千条线，下面一根针。”企业的一切工作最终要落脚到车间、班组。这就要求各个车间不仅领导班子要各司其职，各负其责，而且要团结一致，发挥好整体功能，要敢于用人，善于用人，充分发挥好车间管理干部和技术人员的作用，给他们压担子、交任务，使他们在实践中接受锻炼，在锻炼中茁壮成长。同时，要注意发挥好班组长“兵头将尾”的作用，给他们撑腰敢抓敢管、善抓严管，既抓好生产又管好人，创造性地开展班组建设，营造团队精神，增强凝聚力向心力，激励员工以饱满的精神状态和工作热情投身于企业生产实践。

四、搞好三个结合。一是基础管理与基层管理相结合。基础管理是企业管理的一项重要内容，基层管理是企业管理的最终落脚点。基础管理与基层管理是相辅相成的。基础管理工作要通过基层管理来落实，扎实的基础管理又将促进基层管理水平的提升。基础管理工作抓好了，抓基层管理就有了一个比较好的前提条件。因此，搞好企业管理必须坚持基础管理与基层管理相结合。二是传统管理与现代化管理相结合。传统管理是企业在多年的生产经营实践中总结出来的行之有效的一套管理方法和管理手段。坚持传统管理与现代化管理相结合，就是要在继承传统管理中的好方法和好经验的基础上，运用现代化管理方法和手段提高管理效率，增强管理效能，适应现代企业的管理要求。三是层次管理与纵向管理相结合。层次管理的原则是一级管一级，一级向一级负责，各层次之间责权分明。随着企业的不断发展，管理幅度增加，管理难度增大，管理呈现多元化、复杂化，单靠层次管理已不能满足企业管理的需要。坚持层次管理与纵向管理相结合，有利于促进管理工作横向到边、纵向到底，做到事事有人管，件件工作有落实。

五、处理好三种关系。一是处理好机关与基层的关系。机关与基层的关系，说到底是管理与被管理的关系、服务与服从的关系。处理好机关与基层关系的重点是机关要搞好对基层的服务，难点是机关如何搞好为基层服务。提倡“机关讲服务，基层讲服从”，就是要求机关各职能科室要以基层为重心，牢固树立一切为了基层、一切围绕基层、一切服务基层的思想，及时了解和掌握基层动态，研究和指导基层工作，帮助基层解决实际问题，做到事不过夜、有问必答、有求必应。要求基层讲服从，就是要求基层车间必须树立全局意识和“一盘棋”的思想，做到有令则行，有禁则止，确保分厂政令畅通。机关讲服务、基层讲服从是相辅相成的，关键在于机关、基层的协作配合。机关只有服务到位、指导正确，才能让基层心悦诚服，自愿服从；基层只有照章办事，及时反馈信息，机关才能有的放矢地给予帮助和指导。二是处理好基础管理与管理创新的关系。基础管理是企业各项工作的基石。没有一个稳固扎实的基础，企业的安稳优生产就难以进行。在现代企业制度下，企业要适应复杂多变的局势，保持旺盛的生命力和战斗力，就必须在管理手段和方法上进行创新。三是处理好局部利益与全局利益的关系。处理好局部利益和全局利益的关系，必须认真对待分厂与公司、车间与分厂之间的利益关系。动力厂作为兰州石化公司的一个辅助生产单位，其任务就是保证东区炼油化工生产装置所需动力供应。只有在这一前提下，分厂的利益才会有保证。

六、转变观念，牢固树立向管理要效益的意识。技术和管理是企业发展的两个轮子，科技是第一生产力，管理也是生产力。各级管理人员，尤其是两级领导干部，一要转变观念，正确认识、高度重视管理工作，牢固树立向管理要效益的意识；二要加强学习，及时了解和掌握现代化企业成功的管理经验，结合实际，大胆创新，努力营造“三个氛围” (即人人有事干，事事有人管的氛围；由人管人向制度管人转变的氛围；积极探索管理新方法、新途径的氛围)；三要以身作则，认真执行各项规章制度，作管理的表率。积极发挥班子整体功能，保持队伍稳定、生产稳定。

七、细化管理职能，进一步落实对管理者的管理，对检查者的检查，对考核者的考核。要按照建立现代企业制度的要求，进一步细化各层次、各部门的管理职能。机关各职能部门要进一步发挥好协调作用，为基层搞好服务；基层各车间要抓好具体工作的落实，发挥好班组的作用。要进一步完善各项考核机制，加强对管理者的管理，对检查者的检查，对考核者的考核。要加强对技术人员的考核，特别是对中、高级技术人员和中、高级技师的考核，要将评聘分开，充分调动管理、技术人员的积极性，强化责任意识，增强竞争意识，形成“能者上，平者让，庸者下”的氛围。要大胆创新，积极开展干部交流活动，适时适当地选派部分机关优秀人才下车间挂职锻炼，选拔一批基层优秀青年拔尖人才充实到分厂机关，双向流动，提升分厂管理水平。各车间要在一定范围内实行轮岗，促进年轻技术人员和后备干部的必要流动，为企业储备人才，增加发展后劲。

八、坚持责权一致原则，充分调动基层管理积极性。基层车间是企业的立足之本，是企业各项工作最终的落脚点，基层车间的管理水平决定了动力系统能否安稳优运行。只有基层的管理理顺了，安全生产才能得到保障。如何调动和充分发挥基层的管理积极性，分厂各职能科室要按照责权利一致的原则认真研究，拿出切实可行的措施。各车间领导班子要有驾驭全局的气魄，要有临危不乱镇定指挥的胆略，要有化解矛盾处理复杂问题的能力，要有真抓实干求真务实的精神，做到“为官一任，保一方平安”。在行使权力的同时，明确自己肩负的责任，创造性地开展工作，治理好自己的小环境。管好自己的事，管好自己的人。要进一步采取措施，加大激励力度，充分发挥班组长的作用，激发他们在生产和管理中的积极性，真正使各项管理工作落到实处。

九、以管理现代化为手段，努力提高管理效率和效益。要加强对计算机网络的应用，通过举办网络知识培训班，分层次分阶段提高各级管理人员应用计算机网络的水平，提高文字编排、信息处理、信息传递、网上办公的能力，发挥计算机网络资源的经济性、信息的时效性，实现办公无纸化，提高办公效率，提高管理效率。

十、大力弘扬“动力精神”，塑造企业文化。“严字当头抓管理，尽职尽责保供能，点滴节约降成本，顾全大局讲奉献”的动力精神，是动力厂全体员工经过十年生产实践所形成的，并为全体员工所认同的一种群体意识，集中体现了动力员工共同的价值观和不懈的追求。弘扬动力精神，就是要将动力精神与企业管理融为一体，用动力精神推动企业管理不断创新、不断发展。弘扬动力精神，就是要用爱厂如家的主人翁精神、艰苦奋斗的创业精神、勇于进取的拼搏精神、尊重科学的求实精神、团结一致的协作精神、兢兢业业的奉献精神凝聚、感召、引导、约束员工，增强他们对企业的信任感、自豪感和荣誉感，激发全体员工拼搏进取、开拓创新。

管理是企业永恒的主题，管理也从来不是一劳永逸的。时代在发展，企业在发展，管理需要不断创新，只有不断地创新，企业才有旺盛的生命力。

(作者单位：兰州石化公司动力厂)

作者：曾锋德