企业心理学者管理论文

企业心理学者管理论文 篇1：

企业心理成本分析

1. 企业心理成本的形成机理

1.1 企业心理成本定义

企业心理成本是指由于员工消极的情绪、情感体验所造成的企业利益的损失。它主要包括三个方面：企业收入的减少、支出的增加以及企业现实资源的损失。企业的心理成本并不是企业的实际成本支出，它不反映企业对财、物的管理水平，而反映企业对人的管理水平，是企业人文化管理水平的体现。

1.2 企业心理成本的形成机理

要研究企业心理成本产生的根本原因，首先就要分析情绪和情感体验的产生原理。

很多心理学家对情绪和情感体验的产生作了研究，采用不同模型来说明情绪、情感产生机制，比较公认的是沙赫特和辛格(S.Schachtrer和J.Singer) 的“三因素论”和伊扎德(G.E.Izard)的 “分化理论”。

美国心理学家沙赫特和辛格在20世纪60年代提出了情绪认知理论——三因素论。这个理论的基本观点是：认知的参与以及认知对环境和生理唤醒的评价过程是情绪产生的机制。情绪状态实际上是认知过程、生理状态和环境因素共同作用的结果。大脑皮层将外界环境信息、内部生理变化信息以及经验、情境的认知信息整合起来，产生一定的情绪。在情绪基础上，产生情感。

伊扎德以整个人格结构为基础研究情绪的性质和功能，提出了分化理论。伊扎德认为，情绪是在生命进程中分化发展起来的，包括情绪体验、脑和神经系统的相应活动以及面部表情三个方面。他提出了情绪——认知——运动反应模型，认为在激活情绪的过程中个人与环境是相互作用的，其间个体内部认知过程起着重要作用。认知、运动系统和情绪的相互作用经过认知整合导致了一定的情绪、体验和反应【1】。

综合学者们的研究，可以得到两点启示：（1）在情绪、情感产生过程中，其认知主要表现为人的需求，这种需求可能是物质需求，也可能是精神需求。（2）人的需求的满足必须依靠环境的供给。环境供给能够满足人的需求，就会让人产生积极的情绪和情感体验，环境的供给不能够满足人的需求，就会使人产生消极的情绪和情感体验。这两点启示，对研究企业员工的情绪和情感以及企业心理成本提供了依据。

2. 企业心理成本的表现形式

2.1 企业直接利益的损失

（1）企业应得利益的损失

这种现象在销售和采购环节表现得比较典型。当今企业都面临着十分激烈的市场竞争，无论是产品（服务）的购买者还是原材料的供应者都有极强的讨价还价的能力。企业要保证自己的利润，不仅对企业的销售、采购人员很高的商务谈判能力，而且要求他们有极强的敬业精神。员工的敬业程度同员工工作中的情绪以及对企业的情感是有直接关系的。员工对工作的满意度高，对企业的责任感强，就会竭力为企业争取利益；相反，如果员工对工作的满意度低，对企业责任感低，则其工作责任心就会下降，直接后果就是：企业采购成本提高、销售毛利下降，从而造成企业应得利益的损失。

（2）企业获利机会的损失 企业销售机会是获利机会。然而，销售机会并不是企业真正利润，它是企业或有的利润。员工认真负责地去把握每次销售机会，将机会变成了交易的事实，那么或有利益就会变成现实利润，一旦员工在消极情绪和情感支配下，消极对待销售机会，就会使企业丧失获利机会，造成企业或有利益的损失。这种损失是企业心理成本的一种表现。

（3）企业现实利益损失 员工的不满情绪往往会导致损害企业现实利益。比如：恶意破坏企业的生产设施、办公设施，恶意浪费企业资源等行为。这会造成企业日常运作、维护成本的增长，其增长部分就是企业的心理成本。

2.2 企业间接利益的损失

（1）员工工作效率的下降

美国HPO管理咨询公司就明确提出：情绪也是生产力【4】。员工在消极情绪支配下，其工作热情会下降，工作能力会受到抑制，从而导致工作效率的下降，造成企业利益损失，这种损失也是心理成本的一种表现。

（2）企业人力资源流失 员工对企业的环境有不满情绪，对企业缺乏归属感时，往往会选择离开，随之会给企业利益带来一系列的损失。包括：人力资源本身价值的损失；企业投入各种人力资源成本（如招聘费用、培训费用等）的损失；优秀员工的离职后，一旦被自己的竞争对手所雇用，就会对本企业的竞争地位构成威胁而产生潜在的损失等。

3. 企业心理成本的数学模型

3.1 几个名词

（1）企业理想收入（Ideal Income，II） 企业理想收入是指企业的员工在良好的心理状态下即对企业没有任何不满的情绪，对企业有强烈的责任感和归属感，员工自身心理健康的情况下，企业经营运作的收入。现实中，企业员工都处于良好的心理状态的情况是不存在的，这是一种理想情况。在这种状态下，由于与企业销售环节相关的销售人员无心理问题，不会出现由于员工的消极心理而造成收入的下降和利益的损失，因此，企业理想收入仅仅是企业产品的价格（P）和产品的市场供需状况(D)的函数，即：II=f（P，D）。

（2）企业理想成本（Ideal Cost，IC） 企业理想成本是指企业员工保持良好的心理状态下企业经营运作所需投入的成本。显然，现实中理想成本一般也是不存在的，企业理想成本也是理想状态的成本。在这种状态下，IC仅仅和企业的运作成本，包括原材料价格（MP）、人力资源价格(HRP)、企业的生产规模(OP)等有关，反映了生产经营纯技术、管理的显性支出要求。即：IC=g（MP,HRP,OP…）。

（3）企业实际收入（Actual Income，AI） 企业实际收入是指存在员工心理状态问题影响下的企业实际收入，它不仅与产品的价格、市场状况有关，而且还与员工的心理状态（Psychology State，PS）有关。即：AI=f（P，D，PS）。

（4）企业实际成本（Actual Cost，AC） 企业实际成本是指受到员工消极心理状态影响的企业的实际支出成本，它不仅和产品原料价格、人力资源价格、企业生产规模等因素有关，同时也和员工的心理状态有关。即：AC=g（PS，MP，HRP，OP，…）。

3.2 企业心理成本数学模型

为了便于研究，模型的建立忽略企业外部供求关系造成企业收入的波动以及规模经济的企业成本造成的波动。在员工的理想心理状态下，企业的理想收入曲线（II）是一条水平的直线，企业的理想成本曲线（IC）也为一条水平直线，即企业的收入和成本均保持稳定。

在员工实际的消极心理因素的影响下，企业的实际收入曲线（AI）为一条低于企业理想收入曲线（II），这是因为，由于企业心理成本的存在，AI

企业的实际成本曲线(AC)是一条弧形的、开口向上的曲线。这是因为由于企业心理成本的存在，AC>IC。而在企业刚建立时，企业环境的问题，员工之间的磨合问题造成企业的各种矛盾较多，企业心理成本加大，从而造成企业的实际成本（AC）较高；随着企业的发展，各种矛盾的解决，员工的工作情绪就会好转，对企业的归属感也慢慢建立，企业的心理成本就会下降，从而造成实际成本（AC）的下降；随着企业的进一步发展，新的矛盾又暴露出来，新的不满情绪又会不断产生，造成企业心理成本增大，引起企业实际成本（AC）的上升。

在实际应用中，企业的心理成本一方面引起企业收入的减少，表现为理想收入与实际收入的偏差(PC1)，另一方面则造成企业成本的增加，表现为实际成本与理想成本的差额(PC2)，因此企业的心理成本PC=PC1+PC2，如图3-1中所示。企业这时的实际利润（Actual Benefit，AB）将小于理想状态下的理想利润（Ideal Benefit，IB）

参考文献

【1】叶奕乾，何存道，梁宁建等：《普通心理学》，华东师范大学出版社．1997.366-368，340

【2】徐国华，张德，赵平《管理学》，清华大学出版社.1998.174-179 185-186

【3】周三多：《管理学原理与方法》[M]，复旦大学出版社，2002.359.

【4】《情绪生产力》.美国HPO管理咨询公司内部培训教材.2003

作者：沈洁昱　徐向阳

企业心理学者管理论文 篇2：

《企业管理者管理自我效能感问卷》的编制

（1天津师范大学心理与行为研究中心，天津300074）（2 新疆师范大学教育科学学院，乌鲁木齐830053）

（3 天津市人民政府，天津300040）

摘要该研究旨在编制适合我国企业状况的《管理者管理自我效能感问卷》（enterprise intendant management self-efficacy questionnaire，EIMSEQ）。在初测的基础上，通过探索性因素分析确定了构成该问卷的8个维度。然后，得到了一个包含8个维度共64个项目的《管理者管理自我效能感问卷》。在天津市六家国有企业中，利用该问卷调查了475名中层管理者。数据分析表明，该问卷具有很好的信度和效度。

关键词管理，自我效能感，问卷，信度，效度。

分类号B841.7

１ 问题的提出

自我效能感是美国著名心理学家Bandura最早于1977年提出来的一个概念，它是指“个体对自己具有组织和执行达到特定成就的能力的信念”^[1]。自我效能感是个体对自己能力的一种主观感受，而不是能力本身，它特别强调人所具有的主观能动性。自我效能感的概念一经提出，便引起广泛注意，不仅在理论上得到进一步的探讨和完善，而且还应用到了人类实践的各个领域。

在企业管理中，自我效能感理论具有很强的实际指导意义，越来越受到人们的重视。通过实验室模拟研究和现场研究发现，管理自我效能感是预测管理者工作绩效的关键性变量。Bandura^[2]、Wood^[3,4]、Cervone等人^[5]都曾利用相似的计算机模拟程序来探讨管理自我效能感与组织工作绩效的关系，结果表明，管理者管理自我效能感与组织工作绩效呈高度的正相关，相关系数都大于0.7，最高达到0.85。Robertson和Sadri采用现场研究的方式^[6]，探讨了管理者管理自我效能感与管理者工作绩效的关系。研究结果发现，管理自我效能感与管理者管理工作绩效的相关系数为0.38，与他们^[7]对管理自我效能感与工作绩效关系研究的元分析结果基本一致（相关系数为0.40）。尽管没有证实其研究假设，即管理者管理自我效能感决定了其管理工作绩效，但证明了管理者管理自我效能感是影响其管理工作绩效的重要变量。Orpen以南非黑人管理者为研究对象^[8]，也获得了相似的结果。Vrugt和Koeman以荷兰女性管理者为研究对象^[9]，结果发现，管理自我效能感是影响女性管理者职业成功与否的重要变量之一。Laschruger和Shamian的研究发现^[10]，管理者管理自我效能感与其领导团队的工作绩效也呈显著的正相关。Boyatzis在对12个国家不同组织中的41个不同工作职位的2000名管理者进行研究的基础上^[11]，总结出了管理者的一般胜任特征模型，其中几个重要的胜任特征都与管理自我效能感有关。从以上分析可以看出，管理自我效能感确实是预测管理者工作绩效的关键性变量。

现在有一种观点认为，用管理自我效能感比用能力能够更好地预测一个人对职业生涯的选择和事业成功的可能性^[12]。这种观点有一定的道理，因为管理自我效能感的测量是建立在个体有完成某项任务或工作活动的胜任能力（或潜在的能力）的基础上，而且还测量个体能否利用能力去完成任务或工作活动的自信程度。对于中国企业管理者而言，提高管理自我效能感显得尤为重要，这是因为中国企业正处在经济转型期，其间包含着诸多的不确定性，管理者需要承担更多的风险和挫折，尤其在市场竞争环境下，中国企业的管理者由于缺乏经验而自信心不足。随着中国加入WTO，中国企业走上世界竞争的舞台，中国企业的管理水平和管理者的素质也亟待提高。因此，中国企业的管理者不但要具备相应的管理知识和能力，还要对职业或工作具有很高的自信，才能敢于面对挫折和挑战，表现出有效的领导行为，带领企业走入市场，参与到国际竞争中去。

根据Bandura的自我效能感概念，Paglis和Green总结出领导自我效能感的定义，即领导者对自己能否成功地为工作团体确定方向、能否在实施变革中获得下属的承诺以及能否与下属共同克服变革中遇到的阻碍的能力判断^[13]。陆昌勤等也提出，管理者的管理自我效能感是指“管理者对自己能否利用所拥有的能力或技能去完成管理任务的自信程度的评价”^[14]。

企业管理者所从事的管理工作是复杂多样的，包括员工管理、计划与组织、人际协调等方面。面对不同性质的工作任务，管理者会表现出不同的管理自我效能感。如何测量管理自我效能感，国内外学者进行了相关研究，但尚未达成共识。Mintzberg开创了结构化观察的先河^[15]，并把管理者的工作任务划分为10种角色，而且特别强调这10种角色不是彼此孤立的，而是相互作用的，形成一个完整的管理过程。Allan通过调查美国纽约市政府1476名管理者对工作任务的重要性描述和时间分配发现^[16]，不管他们的职位和服务的部门如何不同，管理者都有共同的核心工作任务需要完成，由此开发出一个由57个项目构成的管理者核心任务问卷。Allan对这57个项目进行因素分析，得出管理者工作任务的6个因素。这6个因素是：管理员工，协调，信息处理，分析与评价，发动变革，监控。Robertson和Sadri在Allan开发的核心任务问卷的基础上，建构了管理者管理自我效能感量表。陆昌勤等人认为^[14]，它比较符合Bandura提出的管理自我效能感测量的原则，但由于该量表是以政府机构管理者核心任务为主，在设计上有可能不周全，影响了其对企业管理者工作绩效的预测效果。

Orpen对管理者管理自我效能感的测量^[8]与Robertson和Sadri的相类似，也是针对管理者的工作活动来进行测量，只是问卷设计主要集中在员工管理方面，而且只有6个项目。Cianni对管理者管理自我效能感的测量主要是针对管理者如何与上司沟通^[17]。显然，Orpen、Cianni建构的管理者管理自我效能感量表没有涵盖管理活动的所有方面，不符合Bandura提出的“领域完整性”原则。Bandura、Wood的研究^[4]因为是在模拟情境中，其对管理自我效能感的测量相对来说比较简单，对如何在现场研究中测量管理者管理自我效能感没有太大的指导意义。凌文辁等人在对前人研究结果进行横向比较的基础上，认为管理自我效能感的结构不应是单维的，而应是多维的，他把管理者的工作任务概括为：员工管理、计划与组织、问题解决、信息处理、监控、人际协调等6个基本维度^[18]。这6个方面也就是管理者所需要完成的共同的核心工作。根据Paglis和Green关于领导者自我效能感的定义，工作任务则包含确定方向、获得下属的承诺以及克服变革中遇到阻碍等3方面的内容。但管理自我效能感的结构到底有哪些维度，还需要通过实证研究去探索。本研究试图通过开发企业管理者管理自我效能感问卷，逐步确定和完善管理者管理自我效能感的结构，不断验证和丰富已形成结论的内容；编制适合中国企业特点的管理者管理自我效能感问卷，为企业管理评价提供科学、精确的测量工具。

2编制过程

首先，参照凌文辁、方俐洛通过研究所提出的管理者管理自我效能感的6个维度（计划管理、问题解决管理、人际协调管理、监控管理、员工管理和信息处理管理等维度的自我效能感）^[18]以及Paglis和Green所提出的领导自我效能感的3个维度（确定方向、获得部下的承诺和克服变革时所遇到的阻碍）^[13]为基本框架，并参考一些比较有影响的管理活动问卷和领导行为问卷，自行编制了《企业管理者管理自我效能感问卷》初稿，由以上9个维度构成，共104个项目。其次，通过对5名企业高层管理者进行个别访谈，对部分项目进行了删改和补充。第三，把修改后的问卷进行初测，并运用方差最大化正交旋转法对初测结果进行了探索性因素分析，取特征根大于1的因子，并删除因子负荷小于0.4的项目以及同时在2个或2个以上因子上有重大负荷的项目。第四，分析结果表明可以抽取出8个因素（可以由78个项目来测定），总方差的解释率为67％。最后定稿的问卷由这8个因素构成。为了问卷构成比较精简、各因素易于命名，每个因素只保留了8个项目，因此问卷的最终稿由64个项目组成。该问卷采用11点记分，0%代表完全没有自信心，100%代表完全有自信心，50%代表具有中度水平的自信心。这11个等级分别为：0%，10%，20%，30%，40%，50%，60%，70%，80%，90%，100%。

3《企业管理者管理自我效能感问卷》的结构

《企业管理者管理自我效能感问卷》所涉及的八个因素分别为：

因素1（S1），组织气氛管理自我效能感，主要体现在管理者营造良好的组织文化方面。如促使员工保持积极的情绪状态、使员工之间建立起团结、合作和相互促进的工作关系。

因素2（S2），组织互动管理自我效能感，主要体现在管理者善于与员工交流思想和感情、倾听意见和建议，鼓励员工积极参与各种决策等方面。

因素3（S3），组织承诺管理自我效能感，主要体现在管理者培养员工的献身精神和组织自豪感、促使员工主动接受组织的价值观。

因素4（S4），问题解决管理自我效能感，主要体现在管理者在完成一系列决策活动或变革与创新活动中遇到问题时。

因素5（S5），组织关系管理自我效能感，主要体现在管理者在与客户、员工、同僚和上司的交往活动中。

因素6（S6），组织计划管理自我效能感，主要体现在管理者在制定和完成工作计划与组织活动中。

因素7（S7），员工活动管理自我效能感，主要体现在管理者在完成与管理、激励下属相关的管理工作活动中。如客观准确地考核员工（或下属）的工作绩效、对本部门的工作活动进行及时准确的记录、及时给员工提供建设性的反馈信息。

因素8（S8），资源监控管理自我效能感，主要体现在管理者关注本部门以外竞争对手的各项活动、监控本部门的工作效率及质量方面的相关指标等。

4《企业管理者管理自我效能感问卷》的信度和效度

4.1《企业管理者管理自我效能感问卷》的信度

《企业管理者管理自我效能感问卷》8个分量表的α系数见表1。

表1表明，在企业管理者管理自我效能感问卷的8个分量表中，除组织气氛管理分量表的α系数和分半信度低于0.7以外，其余分量表的α系数和分半信度都高于0.8。这说明该问卷的各分量表具有很好的信度。

4.2《企业管理者管理自我效能感问卷》的效度

对475名企业的中层管理者施测了自行编制的《企业管理者管理自我效能感问卷（最终稿）》。被试为天津市六家国有企业的中层管理者，其中天津碱厂125人、天津石化公司乙烯厂69人、天津通广集团公司98人、天津电信实业集团公司118人、中国移动有限公司天津分公司54人、中国联通有限公司天津分公司11人，共计475人。由于个别被试在填写答卷时，漏填项目过多，以无效问卷处理。最终得到有效被试425人，其中男性364人，女性61人。

为了进一步验证该问卷的结构效度，以管理自我效能感的总分（SUM）为潜变量，各分量表的分数为观测变量（假定各分量表所代表的变量之间是相互独立的），使用LISREL（V8.03）程序，对所构想的企业管理者管理自我效能感的结构进行了验证性因素分析。本研究依据各分量表分数之间的相关系数矩阵，采用极大似然估计法（maximum likelihood estimation）检验了所建构的模型，见图1和表2。

从表2可以看出，除χ2/df未达到要求之外，其余拟合指标均基本达到了规定的指标。这说明，我们所构想的企业管理者管理自我效能感的结构模型是完全可以接受的，即《企业管理者管理自我效能感问卷》具有较好的结构效度。

此外，我们还采用验证性因素分析对该问卷的每个分量表进行了考察，表3呈现了验证性因素分析的拟合指标。从表3可知，各分量表的拟合指标基本达到了规定的指标，并且每个项目的因素载荷都达到了显著水平（p＜0.05）。

从以上分析可以看出，《企业管理者管理自我效能感问卷》具有很好的结构效度。

4.3管理自我效能感与工作绩效之间的相关

请被试的上级主管利用自行编制的《管理绩效评定问卷》对被试在企业中过去1年的工作进行绩效评定。《企业管理者工作绩效评定问卷》的评价项目包括整个组织的工作质量和生产率、工作心态、勤勉性、可信度、独立性、学习能力、工作知识、业务能力、组织管理工作效率、工作创新能力、建立规章制度的能力、文化建设推广能力、战略规划能力、用人能力、培养人才的能力、指挥和协调能力、监督能力、控制能力和理财能力等20个方面（用J1～J20分别代表这20项管理绩效指标）。每个项目都是5级评定，分别为：A—杰出。在所有各方面的工作绩效都十分突出，并且明显地比其他人的工作绩效优异得多；B—很好。工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求；C—好。一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求；D—需要改进。在工作绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进；E—不令人满意。总的来说，工作绩效水平无法让人接受，必须立即加以改进。

被试在工作质量、生产率、工作心态、勤勉性、可信度、独立性和工作创新等20个方面的管理工作绩效水平，与其在8个维度的管理自我效能感水平之间的相关系数见表4。

从表4可以看出，被试者的各种管理自我效能感水平与其工作绩效水平之间都存在着显著的正相关。这说明，管理自我效能感与管理工作绩效之间存在着密切的关系。

5讨论

5.1《管理自我效能感问卷》结构的建构

建构管理自我效能感问卷的结构，首先要确定所研究的具体任务领域：即管理者在完成企业管理活动这个具体领域所表现出来的管理自我效能感，而不是在其它方面所表现出来的管理自我效能感，如学习活动、运动、驾驶等方面；其次，要确定管理者在完成工作过程中需要完成哪些具体的工作任务或活动内容，并且这些活动内容要尽量完备。这就是管理自我效能感测量所必须遵循的原则，前者指的是“领域特殊性”，后者指的是“领域完整性”。为此，必须对中国的企业管理者要完成哪些主要的工作任务（即核心工作任务）进行分析。绝大多数西方的研究结果是否同样适合中国的企业管理者呢？尽管管理和组织行为学研究受文化差异的影响较大，但凌文辁等人认为^[18]，管理者核心工作任务研究主要定位于工作内容分析，几乎不涉及管理措施、管理过程等，理应很少受文化因素的影响，但这并不是说可以直接把西方的研究结果拿来直接应用，因为尽管管理者核心工作任务的维度可能是共同的，但每一维度内的具体任务以及具体任务的数目和重要程度可能存在着文化差异。比如，中国相对来说是一个人情趋向的国家，因此在处理人际关系、协调等方面对中国管理者就显得更为重要。因此，应该根据中国的实际情况来研究中国企业管理者的核心工作任务。在此基础上，比较有针对性地建构适合中国企业管理者的管理自我效能感问卷。凌文辁、方俐洛提出了管理自我效能感的6维度，Paglis和Green提出了领导者自我效能感的3维度。在综合分析前人研究成果的基础上，研究者提出了管理自我效能感的8维度。在问卷的编制过程中，根据中国文化的特点，更充分地加强了人际关系、协调等方面的内容，这是符合中国企业实际情况的。

5.2《管理自我效能感问卷》的信度和效度

本研究中，除组织气氛管理分量表的α系数和分半信度略低外，其余7个分量表的α系数和分半信度均高于0.8，这说明该问卷具有很好的信度。

在研制量表或问卷调查时，往往首先要对所测量的心理与行为特性提出一种理论上的假设。国外的研究报告多以GFI和AGFI的值为准。当GFI大于0.9时，表明这个模型很好地拟合了这组数据，但在心理、社会分析中，由于所分析现象的复杂性，GFI的值很难达到0.9以上，一般认为，只要GFI大于0.80，就可以承认模型构想的合理性了。因此，本研究中所得的GFI值（=0.94）说明，所构想的企业管理者管理自我效能感结构模型是完全可以接受的，即《企业管理者管理自我效能感问卷》有较好的结构效度。

本研究表明，企业管理者的管理自我效能感水平与其管理工作绩效水平之间存在着显著的正相关。这说明，企业管理者面对管理工作时管理自我效能感越高，其工作绩效水平也越高。这与以往的许多研究结果相符合。同时可以说《管理自我效能感问卷》具有较好的效标关联效度。

6结论

本研究得出以下结论：自行编制的《企业管理者管理自我效能感问卷》在综合国内外研究成果的基础上，更充分地考虑到了中国文化的特点，具有很好的信度和效度。

参考文献

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DEVELOPMENT OF ENTERPRISE INTENDANT MANAGEMENT SELF-EFFICACY QUESTIONNAIRE

Jia Demei1,2, Dong Jun1, Chang Guangwei3, Li Hongyu1

（1 Research Center of Psychology and Behavior in Tianjin Normal University, Tianjin300074; 2 School of Education Science, Xinjiang Normal University, Urumchi830053; 3 Tianjin Municipal Government, Tianjin300040）

This research aimed at developing an instrument which suits to the Chinese enterprises, entitled Enterprise Intendant Management Self-Efficacy Questionnaire(EIMSEQ). On the basis of pilot study, 8 dimensionalities and 64 items were determined for the questionnaire by means of expletory factor-analysis. We administered the questionnaire to 475 middle position intendants which were selected from 6 national-owned enterprises in Tianjin. 425 were valid subjects, among them 364 are male and 61 are female. The data analysis suggested that EIMSEQ has a good construct validity and reliability indices.

Key wordsmanagement, self-efficacy, questionnaire, reliability.

作者：贾德梅　董　军　常光伟　李洪玉

企业心理学者管理论文 篇3：

浅谈在项目注重软化管理的思考

目前企业多以制度管理为主，企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。随着社会不断进步，以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，。软化管理就是一种不刻意依靠强硬制度措施，在建设和谐企业中，体现“以人为本”，充分关心人、激励人，依靠人的情感进行管理的的方法。下面笔者谈一些粗浅看法：

一、制度管理的现状

目前大多数企业都是采用“强硬”的管理制度。从员工来看，管理制度就像一双无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，使员工心存不满。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，本着人性化管理还有一定的差距。

二、软化管理是大势所趋

专家学者将人员管理划分为三个阶段。那就是：简单硬化管理、科学管理、软化管理。前两种管理是硬化管理，即通过强硬制度措施管理人，唯有第三种管理才是通过人的情感管理人。对于第三种管理，他们都称作是现代企业对职工管理的最终发展趋势。

他们认为，人不是机器，人与其他事物相比校，最显著的区别就是人有七情六欲。因此，不能简单地象管理机器那样，经常用指令告诉职工该怎么做，不该怎么做，限制他们的思想行为。而应深入他们的情感世界，满足他们的情感需要。激发他们的拼搏意识、奉献意识、大公无私意识。只有通过创建良好企业精神，并将企业精神渗透到职工心中，用意识激发他们，用情感约束他们，职工才能真正发挥潜能、发挥主观能动性，真正创造更多企业价值，只有提升了人的素质，企业才能真正发展。

随着企业的发展，陈旧的管理制度已经不能适应现代企业的要求，看似“严格”的管理制度却不是一种科学的管理制度。国企改革几经波折，终于逐渐确立了以“产权明晰、政企分开、责权明确”为主要特征的现代企业制度。因此，软化企业制度、制定适合企业发展的管理制度是现代企业发展的必然要求。

三、推行软化管理的必要性

改革开放以来，我国的企业制度发生了极大的变化，由党委领导下的厂长负责制向厂长负责制发展，随着市场经济的发展，企业成为独立的法人实体和市场竞争主体，具有独立财产权力、以公司制为主要形态的新型企业制度。同时，“质量为上、效率优先”逐渐成为各个现代企业追逐的目标。在生产方面，企业希望的是降低成本；在销售方面，又希望提高利润。一个企业的发展，成败不仅仅在于它的技术，而在于员工能接受的管理制度，因为制度是企业文化的一部分，也是核心竞争力，只有制度合理，才能促进企业的发展。

作为我们施工企业，我们实行软化管理更具有非同寻常的现实意义。在我们施工企业，我们的工作环境、工作条件都非常艰苦。职工经常为抛妻离子、背井离乡感到苦闷，如果我们不经常在工作、生活上竭尽全能地关心、爱护、支持他们，尊重他们的意志，激发他们的工作热情，那他们的工作积极性很快就会在无尽的相思和苦闷中消失殆尽。即使我们用最强硬的制度措施约束他们，我们也不能拴住他们的心。在这种情况下，如果我们采取软化管理，那我们就能取得意想不到的良好效果。例如，我们可以经常找职工谈心，了解职工苦闷、了解职工基本需求，对于职工生活进行最大程度的关心，对于职工工作中出现的偶尔过失，不是责怪，而是耐心指出，对于职工工作中取得的良好成绩，及时肯定，经常组织职工在施工中提合理化建议，经常对职工进行拼搏精神、无私奉献精神激励教育，经常对职工进行企业价值、社会价值、人生价值探讨等等。一旦我们深入他们情感世界，调动了他们内心最底层积极性，那么，根本不用制定任何规章制度，职工都会自主约束自己行为，自觉发挥最大潜能。

四、实行软化管理，体现了“以人为本”的原则

记得一名著名企业家所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人”。所以，人的作用是万不可忽视的。在建设和谐企业的今天，对企业的管理更要提倡“以人为本”，强调人性化管理。它通过调动人各方面的积极性，去有效地实现管理目标。软化管理便要求管理者在工作中制定新的管理制度，将现有的“约束制度”甚至“强制制度”软化，让员工在企业中切实感觉到有“人情味”的管理制度，才能真正发挥自己的才干。这种软化管理在企业内不难做到，现在许多公司都会在员工生日时送上一份礼物，困难时进行慰问，如我们公司开展“夏送清凉、冬送温暖”、“三不让承诺”等，这些举动会让员工倍感温暖，因为他认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。

如何实行软化管理？第一，抛弃陈旧观念。例如，不信任职工观念。其实，不论是普通职工还是领导干部，从本质上都是很好的。即使少数职工在心里存在消极、怠慢心理，那都是受社会风气或其他影响。一旦我们对他们进行正确引导，他们的思想很快就会步入正轨的。第二，真正将职工放在第一位。视他们为亲人和朋友，如果领导能真正将职工视为亲人、视为朋友，那么不论是再辛苦的工作、再艰苦恶劣的施工环境，职工都能承受。第三，努力探索职工最基本的需求和需要。从管理理论上说，人的需求都分低层次需求和高层次需要。一旦低层次需求得到满足，人们才会努力去实现高层次需要和实现人生理想。因此，要想让职工努力工作，实现人生价值，首先必须从小事入手，解决他们具体工作和生活需求。第四，经常与职工探讨人生观、价值观、奉献精神等，促使他们树立崇高理想、树立企业精神。对于这一点，领导可以通过谈心、社会舆论、企业宣传等形式进行，促使职工永远保持积极上进的工作激情。第五，加强对职工的激励。在施工中，职工也许会出现少许工作失误，对于职工工作失误，除重大失误外，领导不要过分责备，但必须很认真地向他们指出，以免下次重犯。而对于职工取得的成绩，领导可适当加大激励份额。比如，对他们进行及时赞扬，对他们取得的成绩进行奖励等等，通过激励，促使他们更积极投入本职工作之中。第六，融入职工日常工作、学习、生活之中。与他们交心，与他们打成一片，与他们同吃同住，与他们共同生活。只有真正融入职工生活，领导才能更好关心职工、更好爱护职工，才能真正得到职工爱戴。第七，将员工管理与企业党建工作有机结合。其实，软化管理就是企业思想工作与生产管理有机结合的良好载体。企业要做谁的思想工作，说到底，就是做职工思想工作，激励职工为企业努力奉献。它们的目的都是相同的。软化管理必须通过企业党委耐心细致的宣传、教育、关心、激励来实现，只有将两者有机结合，才能真正使员工管理落到实处。

五、软化管理应注意的问题

第一，我们倡导的软化管理制度，并不是要放弃制度管理，如国家法令、政策和财务管理制度等不但不能软化，还要加强。否则企业的工作难以开展，导致企业倒退，甚至破产。

第二 、采取逐渐软化的方法，适可而止。 软化管理制度是一个循序渐进的过程，并且，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化的过分，则对管理制度是一种破坏，以前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有管理者把握适度，软化地恰倒好处，才能使制度真正地为企业服务。

第三、 不能脱离科学管理的大前提。 制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从现代企业的角度看，科学管理理论是有一定的弊端，它过于忽视人本身的感受，但其提出的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍应严格遵循。如果抛开科学管理谈“人性化管理”或是“自我管理”，无异于不打地基直接建高楼，其结果是可想而知的。

企业制度的建立，是为了规范企业的管理，使工作有效地进行。软化管理作为一门科学、一门艺术应用到企业管理，符合市场经济下现代企业的发展要求，达到实现企业的全面进步。但是，企业管理是一项系统工程，既有软件，也有硬件，就目前我们施工企业来说，两者都需要，都不可忽视。重要的问题是把两者有机结合起来，刚柔相济，相得益彰，只有这样，我们的管理才能登上新的台阶，企业才能永葆生机与活力。

作者：李佐阳