全球化时代管理论文

全球化时代管理论文 篇1：

全球化时代中国高等教育管理的困境与出路微探

【摘  要】全球化促进了社会进步和经济发展，为所有企业的发展创造了机会和挑战。在全球化进程中，全球化对我国高等教育管理产生了深远影响，并引起了一些问题。因此，有必要探索在中国的高等教育管理方式。本文概述了高等教育中管理信息系统所面临的挑战。在全球化的背景下，高等教育提出了一项使高等教育适应全球化的战略，并为我国高等教育的发展提出了有益的建议。

【关键词】全球化时代;高等教育;管理;困境;出路

引言

全球化的发展大大改变了全球化的格局。世界经济、文化和其他领域也都随之发生了巨大变化，高等教育也受到全球化的严重影响，同样其管理上也出现了一定的问题。所以，我国高等教育人员应当更加重视高等教育的管理。在全球化时代，要研究如何管理中国高等教育。

1.全球化背景下中国高等教育管理面临的困境

1.1管理观念：重计划和物本，轻市场和人本

高等教育中容易忽视管理，重视计划和目标，难以创造公平、公正、开放的教育环境。在学校制度方面，政府是最重要的组织，而民办主体的竞争往往处于不利地位。在资源配置上，政府更多地倾向于重点大学，其他高校则不得不把主要活动放在学校规模的扩大上，而忽视了学校的教育功能。在生源分配上，政府对学生的分配实行“钦定”的办学层次，使得生源分布不均。

重物轻人的管理理念在一定程度上阻碍了高等教育和谐全面发展。在功能定位上，更加注重高等教育的衍生经济功能，降低高等教育的文化教育功能，这偏离了高等教育的本质规律。在职能定位上，重科研轻教学、重教育，在一定程度上出现了学术道德示范现象。在经费方面，它重视硬件等基础设施建设，而忽视教师素质和学生技能的建设和培养，这也就导致高素质的人才的缺失、教学设施虽然齐全，但师徒关系却很落后。

1.2管理体制：重集权和约束，轻分权和自由

管理制度的重集权和约束，轻分权和自由妨碍了高等教育机构的发展。在实践中，在一定程度上使教育管理过于薄弱，高等教育机构地方大学在校长和评估教师、学校以及专业和教学自由方面几乎没有自主性。

管理方面的严重制约和轻微的自由阻碍了高等教育机构的体制创新，各大大学体系享有一定程度的独立性和政治组织自由。但是大学运行的基本要素，如资金来源、收入来源的选择和专业化等都是由高等教育当局控制，进而使大学过于依赖政府。

1.3管理制度：重人治和行政、轻法治和学术

重视人治、轻视视法律的经验式管理的兴起，使当前高等教育领域仍然存在着重视人治、轻视法律的特点，虽然在依法治理国家方面付出了很大的努力，但该现象依旧很严重。此时，重视人治管理制度要求教育主管部门领导能够有较高的决策能力和判断能力。如果个人的道德取向和判断能力出现问题，管理活动可能会出现混乱。

重行政、轻科研的管理制度使当前的管理模式变得更加固化。在高校教育过程中，教学是其最基础的教学职能，其学术性也比较强。但是高校是一个小社会，要想使整个高校能够更好的发展起来，不仅要重视学术自由，还要重视行政管理。然而，就现在的现状来看，目前的科层组织结构难以让学术自由更好的突显处理，进而使整体高校的发展偏离本质。

1.4管理模式：重分设和保密、轻整合和公开

重分设、轻整合的高等教育管理信息平台在一定程度上使整体高校的信息无法流通。目前，信息管理方面有很多的种类，信息的不同也会有各种各样的收集和编制，这导致信息无法得到统一的整体，造成信息重叠的现象频现，进而阻碍了各国高校教育的发展，无法实现信息资源的共享。

高等教育机构管理的机密信息传播系统使得交流信息变得困难。对信息的保密有了许多限制，进而导致学习缺乏获得信息的机会，往往会妨碍需要信息的人进行学习和利用，妨碍公众对高等教育的管理行使民主监督的权利。

2.中國高等教育管理适应全球化要求的主要方略

如上所述，全球化对我国高等教育的影响是巨大的，全球化时代的挑战也是十分严峻的。因此，高等教育管理领域更加重视我国高等教育管理问题，无论是在制定适应发展战略方面，还是方法方面。在此提出若干战略使高等教育管理适应全球化，希望我们能够向我国高等教育管理人员提供一些建议。

2.1确立“以人为本”、“和而不同”的高等教育管理理念

尊重人的主权和促进人的发展是全球高等教育的共同目标。我国高等教育的管理要适应这种发展需要，建立以人为本的管理概念。要坚持“以人为本”的前提，着力做好“学生第一”的工作;在此过程中，“以学生为本”就是要把学生作为高校生存和发展的基础，明确“一切为了学生、一切学生、所有学生”的学校课程理念，把学生的和谐发展作为一切教育活动的出发点和教育管理改革的基础。

2.2要适应全球化的激烈竞争

中国高等教育管理制度还需要明确中央政府与地方政府之间的关系，就要求中央政府和地方当局继续改革其机构。根据中央政府的意见，有必要加强科学管理和宏观管理。也就是说，从直接监管转向间接监管，重点调控好发展计划，预算和资金整合，建立教育机构，制定资格和文凭标准，等，使地方当局提高对作用的认识，加强融合，提高整体效率。与此同时，深化高等教育管理制度的改革，地方当局对高等教育有更多的统筹权，不仅将高等教育机构的管理从中央转移到地方一级，而且要从过去的“执行”角色转换为切实承担“统筹”重任的角色，优化高等教育资源的分配，协调地方高等教育和社会经济发展局部关系。

2.3完善“刚柔相济”、“内通外联”的高等教育管理制度

“刚柔相济”实际上指的是一个严格的管理制度，加上一个自由的管理环境。高等教育的管理是由自己的体系制度，使整体的建设更加侧重于制度上。目前的权力分配结构通过建立健全的学术和民主治理体制，加强大学的学术能力，建立人事制度和研究制度、学科建设和学术保障。同时，重要的是，体制建设的目的并不是要强迫或管制个人，而是要解放思想，引导人的行为和培养人的潜力。

2.4完善“高效透明”的高等教育网络化管理模式

要实现高等教育领域信息的高效透明，首先要完善高校网络公开制度，明确信息公开的决策权、范围、期限和法律责任，加强对高等教育信息公开的监测，把信息公开的透明度作为高等教育评价的重要指标，这样能够使整体高等教育网络化管理的优势更好的凸显出来。

2.5充分尊重学生个体差异，采取针对性措施

对于任何一个学生来说，无论是其自身的性格还是对于学习的态度，都会存在一定程度的差异性。所以针对这一情况，班主任在开展教育管理工作之前，一定要先对学生的实际学习情况以及兴趣爱好等进行全面的了解，然后再对学生进行细致的分类，开展针对性的教育管理工作。这样一来不但学生的差异性可以得到尊重，同时由于教育管理工作的针对性，学生也会在这样的管理模式下得到更加全面的成长。

3.结束语

总之，对于现在的高校教育管理工作来说，教师一定要在其中融入人本理念，以便学生可以在提升自我的同时，形成正确的人生观以及价值观。而教师在融入人本理念的时候，一定要注意给予学生充分的尊重，对学生使用针对性的措施。此外，学校也要积极加强校园氛围建设工作的力度，以便学生可以在和谐友好的环境下成长，使我国高等教育更好的适应全球化发展。

参考文献

[1]姜佐军.青海藏语广播在传承藏族原生态文化遗产方面所起的作用[J].中国广幡电视学刊.2013（09）.

[2]夏兰，姜佐军.融合海航文化构建特色校园文化一以长沙南方职业学院为例[J].当代教育论坛（管理研究）.2011（08）.

[3]赫伯特·西蒙著，詹正茂译.管理行为[M].北京：机械工业出版社，2014：20.

[4]程星，周川.院校研究与美国高校管理[M].长沙：湖南人民出版社，2014：15.

作者：刘勇

全球化时代管理论文 篇2：

全球化时代中国高等教育管理的困境与出路

摘 要： 时代的发展伴随着社会不断的变迁，也伴随着社会体系的不断改革与完善，也因为社会的不断变迁以及全球化的发展趋势愈演愈烈，国内更多企业的发展往往更加注重全球化发展的方向，而且在不断地与时俱进创新，特别是对于国内高等教育行业而言，主要的产品就是多元化的人才，要保证人才能够在社会发展中获得相应的社会价值与地位，则应当考虑全球化局势下的发展方向，进而对于教育开展科学的管理，以达到相应的目的。

关键词： 全球化时代；国高等教育管理；困境出路

0 引言

就當下而言，信息网络的普及让全球化发展的趋势更加明显，即不仅仅实现了全球信息共享化，经济全球化，同时还保证了全球文化的沟通以及交流。而高等教育也在当前背景下面临着巨大的挑战，特别是针对其管理方面，不仅仅是管理体系、管理体制以及管理方法等多个方面。而且全球化经济背景下管理体系的完善也获得了显著的影响，因而探寻全球化时代中国高等教育管理出路，也是保证高等教育行业与时俱进持续发展的基础。而就此，笔者将通过本文，就全球化时代中国高等教育管理的困境与出路方面入手，将进行具体的分析和研究。

1 全球化时代中国高等教育面临的挑战

1.1 来自市场的挑战。

因为经济全球化主要的作用应当体现在高等教育管理体系改造流程，也侧面体现出市场体系对教育的需求发生了较大的变化，而且高等教育市场化的价值取得主要表現为下面几点：其一，减少国家对学校补助所占据的GDP比重，调整补助方法；其二，带入市场淘汰与选择体系，更加关注高校的业绩情况；其三，注重公立以外的办学院校，提升他们的办学环境与条件，增加国外教育体系。因此，对于国内高等教育而言，面临的挑战应当体现在市场竞争方面[1]。

1.2 来自观念的压力。

因为文化全球化的发展，导致国内高等教育需要满足兼并与包容的特征，但是当下，国内不同民族的文化特点以及文化传统存在明显的差异性，因而传统文化观念的压力也是多数高校当下应当客服的问题，特别是应当研究如何保证不同文化的大学校园里公平竞争、相互交融、共同学习也是当下研究的一个关键性的方向；再者，文化多样性需要体系高等教育在管理体系中达到自主创新、文化多样发展，再加上价值差异以及政治差异性带来的作用，往往要求高等教育管理也具备多样性，特别是需要针对不同文化的特征落实有效的管理方法，这些往往需要进一步研究[2]。

1.3 来自独立的压力。

自主办学，脱离政府管控是当下全球化环境条件下，中国教育管理应当重视的问题，而且对于多数高等院校而言，学校本身就是文化集合体，若是一直沿用政府行政机构进行管理，则违背了教育本身中的文化感染初衷，因而大部分高等院校自给自足，力求独立也是高等教育发展的必然需求，但是独立过程中还需要面对相应的压力，即如经济压力，脱离政府部门意味着经济的独立，那么高校应当考虑相应的经济管理问题。

1.4 来自网络化的压力。

计算机网络的普及为信息的传输、贡献以及储存奠定了关键性的基础，而对于高等教育管理而言，也需要面临网络化的压力，特别是信息网络化需要花费大量的人力、物力以及财力，而且网络化还需要相应的设备以及专业管理人员，而传统针对高校信息管理、整合与统筹的方式多是以人工管理为主，管理效果不佳，而要转化为网络智能管理模式，往往需要耗费更多的时间。因而来自网络化的压力也是中国高等教育管理应当面临的主要压力之一[3]。

2 当下全球化时代中国高等教育的困境表现

2.1 管理思想方面的困境。

当下大部分中国高等教育院校在管理思想方面往往体现出较多问题，即如注重规划，轻视市场，导致教育无法保证科学性、公平性。而且多数办学机制过于依赖于政府，导致私立与民办院校市场竞争往往难以取得优势。再者资源配置方面，公立院校往往能够获得更多的政府补助；再者是注重物质资源而忽视人力资源。特别是多数高等教育院校往往无视教育育人的本职，过于注重利益收益，科研发展，而且多数资金均用在硬件的配置方面，对于教师的素养与能力提升往往不足，这也导致大部分高校授课教学存在思想陈旧，观念落后的问题[4]。

2.2 管理体系方面的困境。

就管理体系方面而言，多数院校过于注重权利集中，忽视权利分配，即便是国内已经提出了管理层综合管理，权利分层管理的科学管理模式，但是依然有部分公立院校受制于政府管理，而且管理体系也是沿用行政管理的体系，导致管理过于死板，缺乏灵活性，这也导致高等院校无法自由进行管理与发展，即如在校长任免和教师评聘、学校招生名额和专业设置、教授治校和教师教学自由等方面高校往往很难取得主动地位，这也大大削弱了他们办学的主动性与办学热情。此外，多数管理体系都是以限制为基础，灵活性不足，而且管理体系过于死板，特别是院校的经济收益、生源录取、专业制定等一般要素都受到上级部门的管控。

2.3 管理规则方面的困难。

管理规则的困境主要表现为管理缺乏法律依据，以经验式人工管理为主，而且一般都是由主管机构的负责人进行相关事务的决策与分析，而且个人的判断往往很难保证公平性与客观性，特别是价值观念以及认知能力受到外界影响后，往往会导致管理缺乏科学性。再者，行政管理是当前管理的主要规则，但是对于高等院校而言，教学与育人往往是院校的天职所在，因而学术也是院校应当体现出的一般特征，而高等院校管理过于繁琐，因而在院校管理过程中应当更加注重学术管理，同时辅助行政管理。但是当下多数院校学术管理往往缺乏灵活性与科学性，而且管理单纯以行政管理为主，则导致相应的问题产生。

2.4 管理流程方面的困境。

对于当下大部分高等教育院校而言，信息管理虽然已经普及了网络化平台管理，但是信息整合管理往往关注，而是更加注重分类细化管理，但是因为分类过多过杂，导致管理很难统一，特别是不同信息平台存在信息获取与整合方式的差异性，因而信息重复以及匹配也存在相应的难度性，这也导致国内高等院校无法与国外高等院校实现信息共通与信息数据共享。此外，部分高等院校信息管理体系往往是封闭的，特别是具有一定的保密性，这也是一些院校为了自身的权益以及避免一些不必要的风险，可以对自身信息进行保护与加密，也因为如此，导致院校很难保证自身管理工作得到第三方的有效监管，更无法帮助主要负责人进行有效的决策，这也是信息管理流程方面存在的困境[5]。

3 全球化背景下中国高等教育管理的出路

3.1 加大文化的包容性与吸纳性。

在全球化条件下，国内外文化交流日益频繁，而在国外文化作用日渐明显的条件下，国内高等院校应当加大自身对于文化的包容性和吸纳性，特别是需要强调“和而不同”的高等教育理念，努力吸收其中一些优秀的文化理念，即如教育管理中的效率理念、人文思想等等。此外，还需要整合国内传统教育的精华理念与科学管理思路，即如“以和为贵”、“中庸之道”等等，從而保证高校教育管理能够在相对多元化的条件下开展，从而保证高校的持续进步与发展[6]。

3.2 建立多樣化的灵活管理体系。

要保证高校教育管理能够在全球化条件下获得显著的优势，并且在剧烈的市场竞争中获得相应的地位和价值，则应当建立起多样化的灵活管理体系，特别是需要获得灵活的办学选择权，同时与政府机构进行沟通，调整管理方法由直接管理改为间接管理；再者，政府机构应当强化整合管理监督，保证高校教育管理资源的科学分配，从而为高校经济协调进步奠定基础。最后，认定高校的法人身份，以保证高校具备一定的选择权与自主决策权力[7]。

3.3 构建“内控外辅”的管理规则。

“内控外辅”就是在高校内部实行有效的管控，同时进行相应的交流与协商，并且将外部管理体系作为辅助管理依据。即如根据国外相应高等院校在国内办学的资格认证规则，对自身的学位评估以及学分体系进行修整，进而保证高等教育的管理规则与国外的一些规则具有一定的关联性与共通性，以便于高校能够面临全球化条件下市场的剧烈竞争。

3.4 实现网络公开化科学管理流程。

要保证高等院校交易信息网络公开化科学管理，则应当重点从多个方面入手，其一，网络公布和明确高等院校教育管理体系与规则，同时对管理体系公布的对象、范畴、时间以及法律职责进行明确界定；其二，提升高等教育信息公开监管程度，特别是保证信息透明化、公开化能够实现相应的社会监督以及民众监督效果，从而保证高等院校能够实现对自身管理质量以及效果的综合评估。

4 结语

综合而言，在全球化的时代背景下，我国的高等院校的整体竞争实力表现较大的不足，特别是对于国外的一些院校而言，主要体现在竞争实力不足，缺乏管理的自主性。因而对于政府部门来说，应当调整自身对院校的管理方式，减少行政干预，并且适当加大从政策与资金方面给高等院校带来的补助，以保证院校的灵活管理与长远发展。

参考文献

[1]静晓.大众化背景下我国高等教育质量的困境与出路[J].当代教育论坛：管理研究，2014，10（10）：21- 22.

[2]张天雪 .我国高等教育管理研究的范式变迁与发展进路[J].清华大学教育研究，2015，02（02） ： 147-150.

[3]吴建强.基于产学结合的高职院校教学质量管理体系构建[J].教育与职业，2013，09（17） ： 86-87.

[4]纪宝成.世纪之交中国高等教育管理体制改革的历史回顾[J].中国高教研究，2015，01（01）：05-19.

[5]鲍春红，王娜. 全球化时代背景下中国高等教育管理的困境和出路[J].河北企业，2016，02（02） ：28-29.

[6]邢赛鹏，陶梅生.应用技术型本科高校师资队伍体系构建研究——基于“产教融合和校企合作”的视角[J].职教论坛，2014，12（29） ：04-05.

[7]胡伟娟 . 全球化时代我国高等专科教育管理的困境与出路[J].学周刊（学术研究版） ，2015，08（08） ：12-15.

作者：蒋东龙

全球化时代管理论文 篇3：

跨文化领导力：全球化３．０时代管理关键词

在全球化的经典著作《世界是平的:21世纪简史》一书中,《纽约时报》资深记者、曾经三次赢得普利策奖的作者托马斯·弗里德曼将全球化划分为三个阶段。

“全球化1.0”主要是国家间融合和全球化,开始于1492年哥伦布发现“新大陆”之时,持续到1800年前后,是劳动力推动着这一阶段的全球化进程,这期间世界从“大”变为“中”。

“全球化2.0”是公司之间的融合,从1800年一直到2000年,各种硬件的发明和革新成为这次全球化的主要推动力——从蒸汽船、铁路到电话和计算机的普及,这期间因大萧条和两次世界大战而被迫中断,这期间世界从“中”变“小”。

我们正处于“全球化3.0”的阶段中,在这个阶段,个人成为了主角,肤色或东西方的文化差异不再是合作或竞争的障碍。软件的不断创新、网络的普及,让世界各地包括中国和印度的人们可以通过因特网轻松实现自己的社会分工。

弗里德曼为世人描绘了一幅自哥伦布发现“新大陆”以来,人类借助实证主义科学体系一步步打破隔阂及樊篱,走向全球化分工及融合的图景。20世纪下半叶,现代科学技术的发展让这一进程大大加快,随着互联网及现代物流业的兴起,迈入新千年的人类开始了前所未有的全球化进程。

这一进程逐渐打破了简单的原料—加工—销售的制造流程分工和以物质资料的流动为代表的初级全球化,人类社会历史上前所未有的、全球性的人力资本的流动及整合将各地域、各民族、不同文化背景的人紧紧联系在了一起,从而将全球化带入了以物质资料及智力资本的共同流动为代表的更为高级的阶段。

DDI的一项调查显示,1995年到2005年,新兴市场和发展中国家的资本流入增长超过2倍(由3233亿美元增长至6745亿美元),同期的资本流出增长则超过4倍(由2455亿美元增长至1.18万亿美元)。以花旗银行为例,该集团拥有超过5000个分支机构的30万名雇员和分布在100个国家的接近2亿个客户账户,其中美国本土之外的人力资源工作人员超过3000名。

在全球化的进程中,不同文化之间的冲突开始成为摆在每一个全球化的领导者面前的课题。

跨文化的相关研究

人类学家爱德华·霍尔,通过《无声的语言》(The Silent Language)、《潜在的维度》(The Hidden Dimension)、《超越文化》(Beyond Culture)和《理解文化差异》(Understanding Culture Differences)等一系列著作,为跨文化冲突的解决做出了杰出的贡献。他将文化定义为“人类行动中尚未勘测过的巨大区域,它存在于人们知觉认识的范围之外”。文化受潜在规则的约束,文化中既包括言语,也包括行动。

霍尔的研究证实,文化会影响到每一件事情,尤其是任务和关系两者之间的相对重要性。他创造了“高情境”和“低情境”这两个术语,用以描述某种文化的沟通模式和偏好:高情境的文化不依赖明确的信息,这是因为沟通中的大多数信息都是人们所能理解的;而低情境下的文化则倾向于采用更为明确、更字面化的方式。尤其是因为这些概念可以帮助我们弄清楚何时应当直接沟通,何时应当间接沟通,因此这些概念在商务沟通中显得特别有用。

霍尔还塑造了“一元”(Monochronic)和“多元”(Polychronic)时间取向这两个术语。一元时间模式包括对时间的直线式观点,将时间看作是一种可以被节约、花费或浪费的物品;多元时间则是更轮回式的、更加随意的,它反映了时间是在我们身边不断流逝的。霍尔和他的研究骨干们发现,时间取向有助于确定某种文化的沟通模式。

沟通专家玛丽·蒙特构建了一个模型,这个模型可以帮助商务人士有效地进行跨文化沟通。在他的著作《管理沟通指南》一书中,蒙特女士对其战略沟通模型中的七个方面进行了论述(见图表1)。

东西方的领导力有什么不同?

Hay(合益)集团的“中国卓越企业领导人素质研究”报告显示了中国市场相对于西方市场的独特性,Hay(合益)集团大中华区领导力Practice Leader黄志扬提出,对于领导者而言,了解这种差异是非常重要的。

首先,中国市场数据不够齐全。研究发现,中国市场发展速度极快,市场信息也纷繁复杂。其中有效信息比重较小,有效的传递渠道也相对缺乏。领导者很难广泛收集到相当数量和质量的有效信息。因此,“中国的领导者更偏好于直觉的方式,依靠具体经验、日常观察、实践等因素来进行决策管理(见图表2)”。

其次,相比欧美市场,中国市场机会俯拾皆是、政策环境瞬息万变。国家经济的快速发展和政策的变化带来大量的市场机会。不过“中国市场上竞争尤为激烈,这些机会大多稍纵即逝,很难留给企业领导者过多的调研和考虑时间”。

第三,中国的员工更依赖于领导的指示。黄志扬解释说,中国领导人的领导风格是典型的“家长式”,其主要形式表现为“恩威并重”,即对下属又强制又亲和又辅导。这造成中国的本土员工对于领导的依赖性很强。任务下达需要更明确的指标,而非开放式的指令。

以上几点典型的市场特征,使得很大一部分非中国籍领导者在进入中国市场后,往往感觉到不适应。

“因为他们以往都需要‘依靠大量信息分析来进行战略性思考’,都喜欢在每一个战略决策之前进行大量的市场调研和了解,都亲睐于愿景型、领跑(部分欧洲及南美洲国家)型、民主型的领导风格。”黄志扬说,“相对而言,中国的本土领导者所拥有的‘直觉式信息处理和决策风格、强制而又辅导的领导风格’,在这样的市场环境下可以带来更好的速度和效率(见图表3)。”

由此,黄志扬认为,非中国籍的领导者在进入中国市场之后,“就需要在领导风格、沟通方式、团队组建、决策管理等方面进行必要的自我调整,以避免或者消除文化障碍带来的负面影响。而具体调整的素质模型,则需要在对市场了解的基础上结合每一个企业的实际情况来塑造”。

上海广思企业管理咨询有限公司曾对超过250名在中国工作的中方及外派高层经理进行了访谈研究,调查发现,外派经理们在中国遇到的员工行为风格差异带来的挑战主要包含三个方面(见图表4):

1.自信坚定(Assertiveness)。33%的受访者表示中国员工在自信坚定的表达甚至坚持自己的意见与西方同事相比存在差距。

2.对任务的责任感和可说明性(Accountability)。32%的受访者表示中国员工在对待工作任务的责任心及流程跟进方面不及西方同事。

3.专业性(Professionalism)。17%的受访者表示中国员工缺乏用正确的方法做正确的事的能力。

“信任缺失”是每一个跨文化领导者最初面对的难题,原因有时候非常简单——因为大家不一样,而这种不同是深植于文化之中的。

对于外派经理们来说,其中最大的挑战来自于组织中员工“自信坚定”特质的建立。一般来说,外派经理将花费一段相当长的时间才能与他的中国团队有效地工作,当外派经理们建立起与员工的信任关系之后,员工才更有可能勇敢地向经理们表达自己的真实想法。

Conchius的相关研究阐述了建立这种关系将要花费的时间(见图表5):

一个优秀的培训项目应当能够建立起外派经理和中国员工之间对于文化行为的理解和恰当的沟通方式。当不同文化背景下的组织成员能够理解对方做一件事情的原因之时,他们将能够更有效率地向着同样的目标进发,而不是深陷于因为文化冲突带来的误解的泥沼中无法自拔。

了解是沟通的第一步

在Hay(合益)集团大中华区领导力Practice Leader黄志扬看来,要避免或者解决企业管理中的跨文化冲突,关键在于是否能够“站在对方的角度思考”。而做到这一点的前提是跨国管理者对于工作所在国文化环境的了解。

黄志扬提出,对文化环境的了解分为社会和企业两个层面。社会层面的了解又包括两个方面:一是“别人告知的”;二是“自己亲身体验的”。

随着经济全球化的趋势,越来越多的企业管理者开始重视文化障碍给企业经营带来的不利影响。在跨国扩张的同时,通过咨询公司、内部培训、网络信息搜集等方式让跨国经营者了解工作所在国的社会文化情况,已经成为一种惯例。

“但管理者通过这种方式对该国社会文化的了解都是‘别人告知的’。”黄志扬说,这种告知的信息只能让管理者对该国的文化环境有个大概的、表面的认识。其最大的作用在于提升管理者在意识上的重视程度。但真正的了解更依赖于“亲身体验”。

因此,黄志扬建议跨国领导者,从日常生活的层面融入到工作所在国的文化环境中。他举例说,很多受过跨国领导力训练的跨国领导者都抱怨员工和他自己有距离感,不能与之畅快交流,也很难理解中国的一些交流沟通方式。

“原因究竟是什么呢?可以看看他的生活方式:他住在企业提供的单独宿舍内,上下班独自开车,上班期间单独一个办公室,下班期间也是一个人或者与非中国人一起交流——他的生活与员工、与整个中国的社会环境并没有过多的接触。”黄志扬说,这类跨国领导者最需要的就是改变自己的生活方式。

上海德汉灵文化交流咨询有限公司总经理冒祖蕙也提出了类似的观点。10多年来,冒祖蕙一直从事着中德之间的文化沟通的培训,多年的经验让她深刻地体会到,文化的差异决定意识形态和价值观的差异以及对事物根本定义的不同理解。“它表现在各个商业领域和管理层面,我们可以把各个管理范围称为某某文化,如市场文化、质量文化、项目管理文化、领导力文化、团队文化、谈判文化、会务文化等等。”

冒祖蕙进一步解释,中德之间在很多文化上存在显著的差异,以质量文化为例:德国人对质量的定义不仅是对最终产品质量的定义,还涵盖了影响产品的所有过程和所牵涉到的各个范围。“德国人拥有追求完美的价值观,他们认为最终的产品质量是通过天衣无缝的过程监控来实现的,而且应该是一个标准过程。正因为质量是一个过程,因此过程中的每个细节都体现质量,包括车间的清洁标准、零配件的储存放置位置、产品的包装细节、甚至于一个小螺丝钉的安装等等。”

德国文化倾向于对每个细节、每个步骤进行周密的计划并制定标准过程运作中的执行准则和规定。因此他们的计划性很强,任何事情都要先经过周全的计划,尽可能做到万无一失。这种质量文化的定义体现了他们的价值观,同时也反映在沟通的各个层面,比如沟通交流中德国人更注重事务性的信息,信息组织讲求严谨和逻辑,不喜欢跳跃;对员工独立工作、自我责任、主动反馈等方面看得很重;往往对己、对他人的要求都相当高,无论对事对人都倾向于先探讨不足之处或对一件事情的顾虑以求事先可以对不足之处作出改进和防范,而不擅于赞扬或应对突发事件。

“所以沟通是首要的工作。”由此,冒祖蕙进一步提出了强化沟通的三个建议:

1.加强跨文化意识,首先要了解他国文化背景所决定的行为准则和思维方式。增进了解是提高意识的第一步,这就需要频繁的沟通。

2.跨文化误解、冲突往往因为自我意识和外界意识不吻合而产生,因此工作中要多换位思考,不断调整沟通模式,以避免沟通中的信息遗漏和沟通中容易产生的误解。

3.一视同仁却又因人而异的管理模式:对企业文化的内涵、理想团队的宗旨进行内部沟通并制定统一的准则;同时在实施过程中按照员工不同的文化背景采取有的放矢的措施。例如团队提倡公开沟通(Open Communication),但往往东西方人共事中东方人常会觉得抢不到话时,会务文化中可以指定一名主持人公正安排说话的时间、先后的次序并主动提供东方人发表己见的机会。

跨文化冲突的负面影响

上海广思企业管理咨询有限公司执行总监Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士一直关注着东西方文化的冲突。“我们看到许多国家的跨文化领导者对这些文化差异造成的冲突的负面影响估计不足。东西方有很多相似的文化,但另一方面,我们之间也存在很多不同。我们看到很多跨文化领导者的失败案例,他们试图去仿效驻在国的文化,但大部分的时候这样做并不成功。”

Tomas解释到,跨文化领导冲突带来的负面影响首先是员工因为文化冲突而离职。遗憾的是,造成员工离职的这些跨文化的领导者们并不完全了解失败的原因究竟在哪里;有时候中国的人力资源管理者知道部分的原因,但他们很难向跨文化的领导者们解释这一点。

其次,生产力下降也是一个跨文化领导者经常遇到的问题。中国人拥有与西方人显著不同的思维模式,这造成了领导风格上的巨大差异。西方的跨文化领导者往往会对这个问题非常疑惑,因为他们熟悉的与矩阵式的组织架构相适应的领导风格在中国往往行不通。

举例而言,一位中国籍的员工在矩阵式架构的组织中往往会遇到困惑,如果他必须根据不同的工作职能同时向数个直线领导者报告,就很有可能对类似“究竟谁才是我真正的经理?谁才会对我的未来的职业生涯产生决定性的影响?”这样的问题产生疑惑,这种疑惑将会给他的工作方式带来阻碍,因为他不知道应该如何分配他的时间和精力,如何设定工作的优先权,从而最终影响他的绩效。但对于一个西方的跨文化领导者来说,这完全不应该成为问题,因为他从职业生涯的初期就在这样的游戏规则之下工作。对于跨文化的领导者来说,显而易见的事实是,他们不在西方,他们正在中国,但西方公司往往希望中国的员工改变行为方式去适应他们而不是让自己适应中国职场的现实。这当然是可以实现的,但必须付出更多的培训和耐心,你必须给予员工改变的时间并且有足够多的耐心等待这种行为方式的改变。而这个过程往往大大超越了西方公司愿意付出的等待时间。所以最终的结果就变成总部渐渐失去耐心,这样一来,中国区的跨文化领导者们只能强行推进进程,造成员工离职和生产力下降。

万宝盛华最近的一份名为《中国的人才悖论》的调查报告也显示了跨国企业在中国经常遇到的一些跨文化的冲突。

该报告指出,对企业来说理解和尊重中国文化的习惯和做法,将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。外资和跨国公司会发现如果试图强行将那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作方法和管理方法用在中国将会伤害到员工关系,造成压力和挫折。企业最终将发觉适应本地市场将会使得运作更容易也更经济。

多线矩阵汇报结构在西方公司很常见但对许多中国员工来说并不熟悉,许多人只有汇报给一位上级的经验。所以企业应该设立简单的组织架构来推动知识的传递和员工的发展。

万宝盛华的报告还指出,中国有一个根深蒂固的传统就是“关系”文化,它使得中国的商业经营风格建立在“你认识谁”的基础之上。关系的建立需要时间,要求双方的付出,它也只有在双方都能获利的基础上才能成功。这与美国的商业关系完全不同,在美国更注重短期的和以结果为导向的商业关系。

针对影响组织绩效的这些东西方跨文化冲突,冒祖蕙提出了四个建议:

1.在外派前通过跨文化外派培训等方式了解有关中国的跨文化信息和知识,充分做好思想和心理上的准备;为自己设定现实的目标,同时应该及时和母公司的决策人员沟通。

2.工作中要经常调整自己的意识和心态,多换位思考,而不是一概用自我意识来评判陌生思维、举止的对和错。

3.与员工、同事保持密切的沟通,通过频繁的交流相互增进了解和理解,从而建立信任关系。

4.可以聘用一名中立的跨文化教练(Coach),时常沟通工作中的切身问题,客观分析问题所在并帮助得出相应解决方案。也可以通过自发组建的外派人员小组(Expats group)定期沟通,互相交流工作经验和建议。

如何融入跨文化体系

美国领导管理发展中心中国区是一个跨文化组织,其成员包括了来自十多个国家的培训教练。作为首席执行官的吴晓庄,对于跨文化管理理论和实践有着深刻的理解,她介绍了美国领导力发展中心融入跨文化体系的“三步法”。

第一步,从意识上重视文化的作用。

文化对一个人的影响是深层次的。从外在表现来讲,文化的不同会造成一个人在态度、沟通形式、处事方式、生活工作习惯等方面的不同。所以,在跨文化组织中,对文化作用的不重视会使得不同文化背景成员之间出现沟通不良、误会丛生等现象。

吴晓庄认为,对文化作用的重视,最关键的一点表现在态度上的尊重。因为,“一个组织的基本文化跟态度是有极大关系的。而态度的不同,表现在行为方面又会形成不同的处事方式,最终造成不同的结果”。

对不同文化背景的成员表示尊重,有利于拉近他们之间的关系;对不同的文化表示尊重,能帮助管理者尽快适应,或者融入多元的文化环境中;在一个团队中,对不同文化的尊重有利于求同存异,加强团队的凝聚力和向心力。“所以说,在跨文化沟通与协作中,尊重的态度是最基本的。”吴晓庄说。

第二步,了解与跨文化管理相关的事情。

吴晓庄进一步指出,这一步其实需要了解三个方面:全球化的经济形势、欧美亚三个地区的不同文化、生活工作中小处的不同。

第一个方面是帮助管理者理解跨文化管理的必要性。在全球化的经济形势中,企业的管理者不再是单独地面对本国的市场、本国的雇员。他们更需要接触来自不同国家的伙伴或者员工。跨文化管理则是避免或者解决文化冲突的一个必要手段。

后两个方面是为了帮助跨文化管理者建立信任体系。吴晓庄认为,跨文化管理最大的挑战就是不信任。而不信任的根源在于各种不同。“因为人的本性,习惯于对别人的不同进行指责,进而不接受。”

而在跨文化管理中,不能否认和批判这种人与人、社会与社会、文化与文化的不同。“而需要了解、接受、欣赏这种差异,最终异中求同,实现共同的团队目标和公司战略。”吴晓庄说。

第三步,建立跨文化协作体系。

协作体系建立的目的,是为了避免多元文化对工作造成的负面影响,提升跨文化组织中员工的工作效率。吴晓庄认为,在这一过程中,重要的一点在于了解“游戏规则是由谁制定的”。

因为,在多元文化背景下,必然有一个主导的文化氛围。在对不同的文化尊重、接受的前提下,作为团队的管理者和成员,还需要在行为和工作方式上进行一些必要的改变,以适应主导文化的需求。

譬如,“中国员工在跨国企业里面,就需要改变过于写意的、间接的沟通方式,倾向于写实的、量化的交流;而非中国籍管理者在中国的企业,则需要以中国的企业文化为主导,在工作行为上适应中国的文化。”吴晓庄说。

最后,吴晓庄强调说,组织的存在依赖于朝着同一个目标倾力合作,“组织的使命和前途是组织成员共同的目标。在这样的前提下,求同存异,倾力合作,建立跨文化协作体系,最终才能形成高绩效的团队”。

上海广思企业管理咨询有限公司执行总监Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士也从自己的角度提出了跨文化管理的建议:“我们给予需要外派经理的公司的一个重要建议是尽可能地为外派经理安排5年以上的中长期合同,2～3年正好是外派经理们刚刚融入当地文化的当口,整个团队的合作也渐入佳境,这个时候把他们调走对于公司来说是莫大的损失。”

所以广思建议跨文化的领导者来到中国之前,尽可能地做好应对跨文化冲突的准备,其中非常重要的一点是尊重驻在国的文化。“对于领导者而言必须了解自己应该尊重哪些中国的文化特质,相应的,他也有必要让驻在国的员工了解哪些西方的文化特质是需要被尊重的。”

这种同时针对跨文化领导者和驻在国的员工的沟通培训已经被证实在跨文化沟通方面是有效的,即使中国的员工不能完全做到像他们的跨文化上司那样的行为方式,但他们至少可以理解他们的上司的行为以及背后的思路,这对于跨文化管理而言是非常大的帮助。当一个跨文化的领导者和他的员工在他们的文化差异方面做到相互理解,那么文化差异就不再是一个负担,而将成为一种财富,组织中的领导者和员工都可以取长补短,实现1+1>2的结果。

广思的一个重要建议是,跨文化的领导者不要急于试图改变组织,所有的重大变革必须在他到任的至少六个月后方可展开,这六个月的时间可以帮助他熟悉驻在国的文化及其所在的组织文化,任何变革都应该考虑到组织的实际情况。总部派驻的跨文化领导者如果可以认识到这一点,跨文化的冲突带来的员工离职同生产力下降就可以减少很多。

此外,广思的研究也发现了一些对于外派经理们行为模式来说有价值的参考意见。“我们发现‘开放心态’及‘处事的伸缩性’被普遍认为是比较成功的跨文化领导者应该具备的素质;另一方面,‘强烈的控制欲’和‘缺乏耐心’则是跨文化领导者经常犯的错误。”

跨文化管理培训体系的确立

“完整的跨文化管理培训体系包括跨国领导力人才的选拔、培养和留用三个方面。”凯图跨文化培训客户经理沈凯波说,而每一个方面,都需要人力资源有系统的进行规划。“跨文化的管理培训与人力资源密不可分。”

沈凯波认为,优秀的跨文化领导人才应该做好总部与国外分公司文化交融的“桥梁”。这不仅仅需要外派人员个人拥有较好的跨文化能力素质,更需要企业在战略层面建立完善的跨文化管理培训体系。

沈凯波指出,企业管理层意识层面的重视是一套跨文化管理培训体系体系得以完整确立、完善实施的基础。

“态度决定一切。”沈凯波解释说,“领导层面有一个全球的远景规划,由老总来主导和推动跨文化管理培训体系的建立,和单纯由部门来主导和推动,其结果是截然不同的。由老总推动,这一体系在企业内部的实施情况、培训力度、投入力度等方面都比部门推动要强得多。其培训体系的成功率自然也就有天壤之别。”

沈凯波进一步解释要做到这一点,企业的领导层首先就应该接受跨文化管理的培训。领导层面的跨文化管理培训主要集中在意识层面的培训,包括全球意识的培训、跨文化管理和领导力的培训、具体国家知识如社会礼仪习俗的培训等。

而针对领导层面的跨文化管理培训,就是要从意识入手影响甚至改变领导层的态度,使其重视文化障碍给企业跨国经营的不利影响,理解文化差异带来的企业文化、经营思路等方面的不同。最终这种态度的改变会进一步影响企业的组织架构、企业文化等方面向着更利于跨国经营的方向转变。

“完整的跨文化管理培训体系包括跨国领导力人才的选拔、培养和留用三个方面。”沈凯波说,而每一个方面,都需要人力资源有系统的进行规划。

凯图根据R.Rosen&P.Digh的理论,改编出一套专门针对跨国领导力人才的素质模型。这套模型包括自我认知、社交技能、跨文化知识、战略规划等四个方面,可以全面地反应一个跨文化领导人才的具体情况。

沈凯波称,以这一能力素质模型作为基础,可以帮助企业建立跨文化领导人才的选拔和评估体系。同时,根据这一素质模型评估的结果,设定进一步的培训计划,以有针对性当地提高跨文化领导人才的全面能力。

进一步的培训计划包括意识层面、知识层面、技能层面等几个方面的培训,且每一方面的培训重点和目的是不同但又相辅相成的。

沈凯波介绍道,意识层面的培训主要是帮助跨文化领导者建立正确的跨文化意识;知识层面的培训则包括社会文化、习俗礼仪、生活习惯等方面;技能层面的培训侧重于让跨文化领导人才正确、熟练地运用跨文化管理工具,提高他们的跨文化沟通技巧、海外策略制定能力、全球化领导力等。“企业的战略思想在不同的文化背景下如何落地,贯穿在每一个层面的培训中。”

跨国领导力人才的留用是企业非常重视的一个课题。一般来讲,外派的跨国领导力人才会分为三种不同的类型:第一种类型的人虽然经过了各种培训,但还是完全不能融入分公司当地的文化;第二种类型的人完全融入了分公司的文化当中,但却与总部脱节,成为了分公司的文化代理人,甚至在回到总部以后完全不能适应,最终辞职离开;第三种则是成为总部与分公司文化融合的“桥梁”。

沈凯波说,优秀的跨文化领导人才应该做一个总部与分公司文化融合的“桥梁”。“但这需要企业对他的帮助。比如,帮助他做好职业前景规划;实现他与总部的信息共享,避免与总部的脱节;在适当的时候给他相关的帮助……”

最后,沈凯波再次强调,跨文化领导力人才的培养不是个人的事情,也不是某一个部门的事情,而应该是由企业高层来主导和推动。“从意识层面的重视到跨文化管理培训体系的建立,都需要涉及到整个企业。”

如何选拔具有

跨文化潜质的领导者

席卷全球的金融危机似乎开始让负责人才招募的万宝盛华华东区区域经理兼人力资源部门Practice Head徐一平变得越来越忙碌。“经济危机下,一些企业的薪资水平出现了较大幅度的下降,为人才招聘和保留提出了更多的挑战。”

万宝盛华的《中国的人才悖论》的调查报告显示,中高级管理层的人才短缺正在成为国内和国外投资公司的主要问题。“高级管理人才的短缺尤为严重,每5家公司中就有2家感觉到填补高级管理人才的职位空缺有困难。”不能找到并保留那些合适的员工正成为业务发展的阻碍。该报告认为:“大部分中国员工的英语熟练程度较低,并且由于他们自国有企业所带来的传统价值观使得他们对西方的体系和文化缺乏认知。加之中国的儒家思想价值观和通过人际关系做生意的理念与西方的管理方式大相径庭,这些都对国际间商业关系的管理造成了难题。”

面对跨文化困境,徐一平提出,有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者,在经济危机的大环境下更能够显著提升企业的人力资源价值,具体来说人力资源管理者应该关注以下的一些要点。

首先,徐一平认为,测评工具和面试的有效结合是识别具有跨文化潜质的领导者的重要方法。“测评工具可以有效地识别候选人的领导风格及性格倾向,而这些是选拔跨文化领导的基础要素;进而再通过有经验的顾问通过面试来了解候选人的沟通表达能力和行为模式是否适合岗位,实践证明这样的选拔模式是准确高效的。”

其次,招聘的过程需要体现出专业的素质。因为跨文化的高级管理人才的严重缺乏,人力资源管理者必须在招聘计划的刊登、招聘流程的设置等方面格外用心。万宝盛华的研究发现,高级管理人才在选择雇主的时候,往往出于对雇主公司各方面真实信息的综合评判,所以,对于职位的描写越清晰、客观,越有可能受到候选者的亲睐;此外,高级管理职位的候选者普遍关注入职后180天至360天的带教计划,对于高层管理人员来说,一个相对完善的带教计划是空降成功的重要因素。

第三,面试过程中,最好能够坚持本地HR面试本地候选人的原则。这不仅是出于语言、文化上的差异的考量,经验显示,本地的面试官在与候选人的沟通中往往能够了解到工作之外的性格、爱好等更多信息,这对于面试高级管理人才非常重要。

第四,优秀的高级管理人才的供给和需求非常不平衡。为了能够抓住稍纵即逝的机会,建议面试结果最好能够在面试后的1～2天内告知候选人。

第五,招募一个高级管理人才的时候,切忌不要苛求面面俱到。人无完人,招聘者需要清楚该职位哪些能力是必需的,哪些能力是可以在以后工作中培训和发展的。

作者：李　炯　吕永萍