地产运营管理体系优化设计论文

为什么大多数企业昙花一现，而仅有少数企业能够长盛不衰?战略管理普遍存在的问题是什么?AMT咨询能够帮助企业解决战略管理的常见问题吗?让企业持续增长的AMT咨询战略思想体系是什么?作为有抱负的企业家，您肩负着“成就中国第一代国际化企业”的使命。今天小编为大家精心挑选了关于《地产运营管理体系优化设计论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

地产运营管理体系优化设计论文 篇1：

探讨如何提高房地产企业运营管理水平

【摘要】如今，我国的经济水平已经跨上了一个新高度，运营市场也逐渐壮大，许多产业也应运发展起来，比如说房地产行业，对我国经济的发展发挥了非常重要的作用。如今的房地产业发展已经建立起一定的规模，建立了自己独有的运营模式。像房地产这种行业，在运营管理中不能只注重眼前的利益，还要注重产品的质量，使房地产企业在市场中获得长远的发展。

【关键词】房地产;运营管理水平

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.01.010

引言：

房地产行业在市场中的发展十分客观。而房地产企业如果想要在市场中长远的立足需要加强对于企业的运营管理，通过运营管理发现房地产企业在发展中遇到的问题，从而制定相应的解决办法，为企业发展建立长远的发展目标，提升企业的盈利水平。

1、房地产企业运营管理工作的内容

1.1运营管理的系统目标

企业如果要长远的发展就要建立长远的系统目标。特别是像房地产这种行业，企业在运营中需要以系统目标为主，根据系统的目标展开各项工作业务。房地产公司在进行运营管理时，需要认真分析企业在市场中的运营情况和企业在市场中的优势和劣势，根据企业具体的运营状况制定企业的系统目标。在运营管理中需要注意房地产业绩的发展情况，根据公司的业绩情况，分析企业存在的问题和自身具有的优势，保障企业运营管理各项工作的有序开展^[1]。

1.2运营管理战略

企业的运营管理离不开长远目标的建立，只有战略目标明确，才能方便决策者更好的做出决策，采取行动。关于战略的制定包含三个方面：一是公司整体战略;二是公司的经营战略;三是关于公司的具体业务战略。战略的制定需要从全局进行考虑，这一点和房地产业长远的发展目标相契合。另外在战略制定时，需要考虑管理者和从业者的意见，而不能仅从领导者的角度考虑制定管理战略。

1.3运营管理的评价对象

根据房地产行业的经营特点，确定估价对象在企业管理中非常重要。信息的具体收集和排序取决于正确的对象。另一方面，在发布评估结果时，将主题确定为特定的评估对象，评价结果才会对员工发挥正确的作用。一般而言，业绩管理评价对象在房地产行业中，主要包含两类：一个是公司的整体业绩，另一个是个人业绩。公司的整体业绩可以使公司的经营管理更加优化、完善，在市场上更具竞争力。通过实施个性化服务，员工可以更好地完成任务，促进员工之间的竞争，实现员工的职业升华，两者是优势互补的，公司业绩的提升有助于为员工提供更好的工作环境，个人业绩的提升助力了公司业绩的提升。

2、房地产企业的运营管理现状

2.1房地产公司不重视房地产的经营管理

过去，很多房地产企业从投资的角度考虑企业的发展，光是购买土地就可以获得足够的利益。总体来说，当时通过房地产业刚刚兴起，通过简单的投资就能获得利益，房地产业还没有形成一定的管理运营体系，管理的方式与现在相比也比较粗放，投资者可能是企业，但也有可能是个人，不用担心控制公司管理层。然而，这种情况在2007年发生了变化^[2]。随着房地产企业的发展，在2007年房产低价开始飞速上调，房地产的发展也具有了一定规模。在这种情况下，房地产商需要经过合理的运营管理才有可能获得收益，否则在这种高成本的市场运作下，企业很难获得盈利。因此，有的房地产企业希望通过合理的运营管理降低开发成本，以此为企业获取更多利润。

2.2房地产企业资金管理水平低

如果房地产市场状况良好，几乎可以随意出售。公司未制定严格的资金使用制度，大额资金使用不接受报告制度。突然间，受国家政治控制的房地产市场形势恶劣，国家对于金融的管控力度加大，房地产企业面临销售不畅，资金出现严重问题。因此，公司必须快速开发和销售，对资本进行严格规划和实时监控，并为资本流程的标准化管理和后续行动做出贡献，改善企业的资金现状，对企业投资做出合理规划，对企业资产进行宏观调控，保证企业基金正常运作，保证持续的现金流动，在高成本的市场环境下，确保企业正常的盈利水平。

2.3房地产企业成本控制存在的问题

目前，房地产公司的价格管理是对整个项目建设过程的管理，但实际操作存在一些问题。主要有以下几点：（1）在现阶段的房地产中，对于项目工程的管理主要还是以工程结算价格为主，还是延续原本的工程架构，而面对如今市场的变化，不应只注重施工过程中的价格控制，还需要关注在工程开工前对项目进行投资预算，对工程价格进行控制;（2）工程价格管理被动，按照设计图编制预算，主要以计算工程价格为主，但却忽略了在规划阶段，项目价格管理影响设计、优化设计并有效控制价格。（3）在如今房地产的市场中，许多企业存在成本管理的误区，不具备“多角度，全方位”的管理意识。

3、建立房地产公司运营管理体系的重要性

如今房地产快速发展，具有了一定规模，在发展中已经具备一定的发展体系。但是对于一些中小房地产企业无法应对市场的变化，出现销售困难，融资停滞的困境。但就近年来的市场变化，出现了低利率资金，基准公司需要抓住这个机会，有效利用这些资金，带动自身企业资金链条，促进自身企业的发展。由于项目数量巨大，几个城市群的持续发展首先需要区域多项目管理。通过深化房地产的运营管理水平，在不同地区制定不同的发展战略和营销模式，提升企业在不同市场中的盈利能力。在房地产行业的发展中关注轻资产经营管理模式的运用，在一定程度上扩大企业的盈利范围，增强企业的抗风险能力。中国信息技术的不断发展，如ERP系统管理、移动平台管理和iPad直播等^[3]，目前正在为规划和运营管理系统的建设提供重要支持。对于一些中小型企业，可以运用这些系统和管理方式，摆脱在新市场中面临的困境。特别是在如今经济飞速发展的市场中，项目开发的数量逐年增加，企业规模逐渐扩大，对于中小型企业面临管理困难的问题。因此，在有效消除发展瓶颈之前，必须切实提高项目的经营管理能力。根據品牌房地产公司的成功开发经验，在国有化过程中，多项目和跨区域项目得到了有效实施，为了保证房地产开发过程的正常运行，我们需要建立科学、健全的经营管理体系。在激烈的市场竞争中，保持发展效益，提高产品质量，提高公司的规划和管理能力，支持成本优化，制定科学合理的销售策略，能够有效提升公司的经济效益和社会效益。

4、提高房地产企业运营管理水平

房地产行业进入理性时代，如何改进项目的运营和管理？改善项目的运营和管理无非是为公司创造更多的利益。第一，降低营运成本，提高房地产公司的盈利能力;第二，加强房地产公司的资金流动能力，为企业更好的创收;三是加强企业的内部管理，制定合理的发展战略。

4.1控制项目成本

在项目开发中，需要合理规划各个操作过程，对资金投入进行预判，有效控制房地产企业的开发成本，避免不必要的投资损失。

（1）综合考虑多种市场因素，做出正确的投资决策。在投资中需要决策者结合自身经验，充分利用相关职能部门提供的数据和建议，做出正确的投资决定。在投资中需要尽量准确计算土地成本、前期规定费、工程价格、政策层面必须提前了解项目的资金水平、预算投入、产出和经济效益，考虑自身资金营运状况和投资项目在未来市场的发展情况，综合考虑多种情况，慎重做出投资决定。

在整个项目的开发中，需要合理把控工程的价格和项目实施过程，注重在设计阶段对项目投资提前进行结算和计量，实现项目投资节约最大化。因此，在工程整个的控制中要注重设计阶段的研究。一个好的设计不仅能产生良好的社会效果，还必须有一定的经济效益。因此，在进行工程设计时，需要考虑两方面因素，一是设计的实用效果和客户要求，二是需要将设计所需的建设成本考虑在内，在满足客户需求的同时，达到收益最大化^[4]。

（2）加快项目的具体实施阶段。在项目的具体实施阶段，公司应进行项目招标。投标人在项目管理中有着不可替代的地位，他是项目具体的执行者，控制工程价格的核心建设项目是设计完成后、建设项目开始前的项目报价阶段。目的是引入竞争机制，另一个还能有效降低建设成本。

合理选择施工单位或材料设备供应商。项目在投资实行阶段需要注重将工程建设落实到法律层面，确保工程受到法律的保护，防止出现不实虚假的合作关系。当然在施工中，在保证项目的质量的前提下，降低施工成本。

因此在项目的具体实施阶段，需要考虑项目的超标情况和项目的工程的建设，确保项目的质量和项目真实性，以及项目的收益情况。

（3）要掌握关键，为了加强对项目最终和项目评估各个阶段的管理，必须对整个项目的施工和生产活动的全过程进行检查。在审查技术项目时，不仅应注意正在审议的项目的验证和最终验证，还应注意使用前和使用中的验证。事前审查可以使项目施工的准备工作更加合理，项目管理团队可以超越“检查””，有效防止或避免可能预见的错误。在事中监查，即施工阶段，经过千个过程进行的监查，这样的监查更准确、更有利可图，完成后，可以达到事半功倍的效果。

4.2资产周转率的提高

（1）缩短开发周期，特别是在前期建设阶段的准备阶段，并尽量降低土地成本的财务成本。为了缩短开发周期，您可以先设置前面的流程，可以事先做好大量的准备，进行“成本和时间的交换”。接着采用工程并行作业，如果你保证时间周期，尽可能多地执行不同的操作，交叉和并行。最后，多项目运营采用规模应用模式：整理产品线，优化资源，扩大产品和管理的应用性。

（2）加强与地方政府的沟通与协调，尽快取得相关证书，使项目符合融资条件，提高自身资源的利用效率，或进行金融革新，降低自筹资金风险。

（3）控制销售和还款的节奏，如：B.开张月份的批准率，以加速资金周转。关于售楼处的进度控制，按照公司的经营、市场营销的要求进行，开场前尽量降低自己资金的占有量。大楼销售后，加强了与银行的合作，贷款及时到达。

（4）围绕公司财务资金转移要求，通过插入和连接有效技术，优化工程量实施进度，科学合理平衡工程量。数量实施计划的优化必须与供应商的采购管理和资源分配相结合。首先，根据项目还款中心、公司融资票据或当地销售情况，优化和延期非重要线路的工程量，对非重要线路需要资源，然后及时插入结构。其次，计划和组织设备和材料的采购，并优化资本准备情况。

4.3制定发展战略，加强房地产运营管理建设

（1）加强房地产公司战略目标体系建设。一个好的战略，能最大限度的调动企业员工的工作积极性，提升员工的工作效率，员工促进企业各项工作高效的完成。因此制定企业的发展战略在房地产的运营管理中十分重要。在企业发展中注重培养员工“共同建设企业，为企业创收”的发展意识，让基层员工能参加，要进行透明的加强战略指导。这样的话，公司的运营管理战略目标和员工的工作紧密相连。这样不仅强化了企业的凝聚力，也提高了企业的生命力。

在如今可持续的发展背景下，房地产企业需要准确调节自身的运营模式，迎接时代带给产业的新挑战，满足低碳环保的生产要求。我们需要结合公司的实际状况，为房地产公司制定科学合理的市场战略。在保证产品质量的同时，应建立适应企业发展的运营管理体系，确保产品运营标准化。从多个角度制定房地产公司的产品开发战略，促进产品定位，创造不动产企业。实施独特的品牌和标准化处理，为房地产管理体系的建设和应用提供了良好的条件。在房地产开发中应合理管控建设成本，在生产中树立可持续发展意识，提高了客户对房地产项目的粘性，并实施人性化护理。在满足消费者对房地产产品多样化需求、提升消费者体验、顺利拓展房地产企业品牌效益的同时，有助于提升房地产行业潜在的市场竞争力。

（2）加强房地产公司业务链的价值分析。认真分析房地产企业的价值链，对房地产企业的经营管理有很大的帮助。在阐明运营绩效管理时，公司将仔细分析业务链的价值。如果房地产公司的发展目标相对完善，管理层需要重新评估之前制定的发展计划，并要求相关部门和员工分析业务链的价值。将业务链的分析结果分类作为绩效管理的基准。和，在构筑符合公司要求的价值体系，提高企业运营管理水平时，必须明确知道各部门和各职场的价值。

（3）制定科学的房地产发展战略。房地产企业需要根据自身的发展和市场需要，制定合理的发展战略。战略主要包括从上到下、从下到下上下结合3种。首先从上到下，这第一种方法通常是通过讨论企业的上层，然后划分总体战略来制定企業发展的总体战略，实行给所有部门。但是，这个方法缺乏公平性。因为部门从自己的立场，做出对你有利的结论。在制定公司管理层的战略目标时，经过认真的讨论和分析，动员全体员工按照公司的发展方向制定战略目标。只有这样的战略才能科学地实施和实施。因此，房地产公司制定战略的科学性是非常重要的，必须得到企业负责人的重视。

（4）做好战略实施中的绩效管理工作。房地产企业的健康、长远发展离不开部门之间的合作和每个员工的工作。公司管理者在进行业绩考核时，必须清楚地知道，这种方法不仅可以激发员工的工作积极性，而且可以对员工的工作质量进行严格的评估。员工必须通过审计结果发现工作中存在的问题，找到解决方案，共同推动公司战略目标的实施。因此，房地产公司在实施经营管理时，不仅要对员工的工作成果进行考核，还要对工作过程进行检查，，进一步实现公司整体的战略目标。

在新的市场条件下，房地产企业想要获得长久稳定的发展，需要根据自身企业的经营状况建立有效的经营管理模式，把握全局，考虑多方面因素，为企业的发展提供合理的战略目标，保证企业持续科学的运转。为了促进房地产企业的持续健康发展，需要支持先進的管理体系，创建制度，实施标准化，需要优秀的管理理念，强化房地产从业人员责任心，更新观念。明确业务管理体系的重要性，加强房地产企业发展各部门之间的协调与沟通，完善房地产企业业务管理体系的应用，通过积极合作，确保房地产公司的战略。目标是非常一致和科学的、准确、可行的战略规划，为房地产企业的健康发展提供内部支持。而且，房地产公司的现代化应使全体员工树立正确的经营管理观念，把握社会发展的总体状况和发展规划，根据公司的发展现状，建立专门的研讨小组，帮助企业制定科学的投资计划和市场与营销计划。并且通过企业的监督部门将这些管理模式落实到房地产企业的日常运营管理中。

总结：

随着经济市场和国家政策的改变，房地产业需要提高房地产的运营管理水平，提升自身的核心竞争力，根据市场变化和企业自身优势，制定出长远的符合房地产自身发展的系统战略，制定出符合企业发展的盈利模式。另外，房地产业在发展中需要解决资金的问题，提升企业资金周转的能力，为企业发展提供有效有力后盾，加强房地产业在市场上的核心竞争力。

参考文献：

[1]周旋房地产企业资金运营管理问题研究[J].商讯，2019（06）：100+107.

[2]杨运.浅析提高房地产公司运营管理水平的有效途径[J].中文科技期刊数据库（文摘版）工程技术：00010-00010.

[3]郑庆.浅议如何提高房地产企业运营管理水平[J].中国经贸，2012（6）：2.

[4]张中鲜.商业银行投行业务崛起面临三大新机遇[J]﹒《中国经济导报》，2011年6月23日.

作者简介：

李时续，性别：男，出生年月：1977年9月，籍贯：河南潢川，学历：硕士，研究方向：地产行业运营管理。

作者：李时续

地产运营管理体系优化设计论文 篇2：

战略执行保障体系

为什么大多数企业昙花一现，而仅有少数企业能够长盛不衰?

战略管理普遍存在的问题是什么?

AMT咨询能够帮助企业解决战略管理的常见问题吗?

让企业持续增长的AMT咨询战略思想体系是什么?

作为有抱负的企业家，您肩负着“成就中国第一代国际化企业”的使命。您和您的企业能够清楚地回答以下问题吗?

*为什么创业时员工众志成城，而企业稍有成就，员工却人心涣散，不思进取?您的公司如何统一员工思想，凝聚人心?您希望自己的企业成为一家什么样的公司?您的战略业务目标是什么?

*为什么公司的业务去年还一片繁荣，而转眼之间就急转直下?您的公司是否对今天，明天和未来的业务做出清晰的安排?怎样才能保持业务的持续增长?

*“客户是上帝”，您的企业能够为客户提供什么样的价值?如何细分客户，找到最有价值的客户?

*市场竞争越来越激烈。用什么样的产品／服务去竞争?在哪些市场竞争?为哪些客户服务?如何才能获得超越对手的比较竞争优势?

*如何才能做到“不战而屈人之兵”，拥有无可匹敌的核心竞争力，成为世界一流的大企业?

战略管理普遍存在的问题

*缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划，战略不坚定，变化频繁；

*战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务；

*大量企业实行多元化扩张战略，企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展；

*企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验，过分依赖过去成功经验；

*机会主义导向严重，盲目追求投资热点，资源过度分散；

*战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面客观的定性定量分析；

*战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，对内不可用

*缺乏科学有效的决策机制，重大决策的主观性、随意性大；

*企业战略难以得到中高层的一致认同和有力支持；

*战略制定没有在组织内部充分沟通，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；

*战略目标没有充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，无法操作；

*战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；

*战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；

*核心竞争力不足，难以支撑战略的实施，新战略也缺乏对此层面考虑：

*战略管理不规范，观念不到位，缺乏相应的组织与财务保障；

·制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。

为什么AMT咨询能够帮助企业解决上述问题?

让企业持续增长的AMT咨询战略执行保障体系

背景

——中国企业正处于一个战略和管理转型期，更多的企业开始追求持续发展，战略管理未来将成为中国企业在世界级企业的致胜武器；

——中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大，竞争手段更应该结合本行业的实际情况；

——政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况下战略分析的重点和判断不完全遵循市场经济下的原则；

——中国企业家不缺乏机会眼光，但缺少真正长远的战略眼光以及战略操作工具和方法层面上的“望远镜”；

——中国的职业经理人阶层还没有完全形成，战略的推动缺乏一个有力的实施推动阶层。

战略第一定律：整体规划，管理执行

战略第二定律：战略就是要解决企业发展的方向、路径，实现的步骤和速度的问题。

战略说是要对有限的资源和人才进行合理的配置，通过企业这一有机体形成目标与价值分系统、技术与市场分系统、结构分系统、管理分系统和社会心理分系统。

任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析和研究。

企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上，战略执行力是针对企业组织系统而言的，是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确处理战略执行与战略制定、组织的过程就是企业正确处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系，并使之相互协调的过程。任何一方面的缺失，都会像木桶中的“短板”，成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

SISS战略执行保障体系介绍

战略落实需要三层体系保障，第一层，以会议管理、经营分析，计划预算为基础建立企业经营计划，执行和控制为目标的管理系统。第二层，以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础架构对采购，销售等构成的业务系统。第三层，以ERP、CRM、PDM等大量的信息技术为基础的保证战略落实(见P96图示)。

战略制定之后——战略的分解与实施

企业明确了战略方向，并制定了雄心勃勃的战略目标；但企业战略如何落实到业务调整、管理改进的策略，每个策略如何落实到具体的行动计划，如何在企业内部找到具体行动计划的责任部门并落实到每个岗位。战略的分解与实施，为战略目标的达成指明了清晰的行动路径。

战略执行过程中的业绩监控与高层决策——经营分析结构与报表

从总体上把握企业战略执行的进度、进行阶段性的策略调整决策，管理层需要定期审阅包含多项绩效指标的系列报表。基于企业运营特征和管理特点，搭建合理有效的经营分析结构，明确关键的绩效指标，通过标准的数据准备、报表制作、报表传递，并结合IT工具提高运作效率，为高层业绩监控与决策打造敏捷的企业神经链。

基于会议的战略执行推动体系

会议是企业高层推动执行、解决问题的管理工具，也是高层的重要工作方式，占据了高层的大部分时间；而过密的高层会议和过多的临时性会议安排对高层正常的工作节奏造成严重影响。如何搭建有效的会议体系，提高高层管理效率，推动战略执行，成为大型企业管理提升的重要领域。

管理思想，IT实现——面向IT应用的流程梳理

包含了诸多管理思想和标杆经营的管理软件，对企业管理提升有直接帮助。结合企业业务特点，融合管理软件的标杆流程，面向IT应用开展企业层面的流程梳理，能为管理软件系统的有效应用打下坚实的基础。

重塑面向客户的业务链——业务模式，流程优化

流程管理与优化，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。分析企业业务模式，对反映企业管理重点和特点的流

程结构总图进行优化，并落实到具体的问题流程优化，让合适的人、在合适的时间、在适当的风险下做合适的事，从而更好地为客户创造价值。

打造有“记性”的企业——知识管理的企业级应用

运作多年的企业，最终发现大部分运营管理的知识经验都进了下水道。如何减少关键岗位员工离职的损失?如何克服技术创新能力不足?如何发挥专家作用?如何快速提升员工能力?如何保证企业经验快速推广应用?知识管理，帮助打造有“记性”的企业。

信息化助力企业战略的执行——IT规划和应用

信息化应用，已成为企业运作效率提升和规模化拓展的必由之路。如何搭建支撑企业战略的信息化应用战略，如何在制定切实可操作的IT建设计划，为今后几年的信息化工作提供指导意见?如何选择合作伙伴实现IT建设项目的双赢?如何建立高效的信息化组织与流程体系以有利于规划的建设和运营维护?信息化规划与实施，帮助企业引领方向、凝结共识、规避风险。

二、地产公司如何打造核心竞争力?(客户案例描述)

客户背景：

亿海集团公司(化名)是一家以房地产开发为主营业务的集团公司。随着新的土地政策颁布以后，公司面临着扩充土地资源和相应资金的压力，为了地产业务的可持续发展，决定尝试变革传统的地产商业模式。但随着国际风云的变幻，危机悄然来临：

*新的土地政策使得房地产企业土地成本增加，资金占用量大；

*现有的土地储备不足以支撑公司的长期发展；

*公司的融资渠道单一，不能够为拿地提供充足的资金供应；

*在金融危机阶段，房市低迷，公司现金流受到严重威胁。

亿海集团整体战略态势

*目前，亿海集团的业务处于起伏波动的盈利阶段，资金链成为当前首要解决的问题。

*有较好的产业布局，但产业发展方向和发展优先次序尚不明晰，由于经营环境发生变化，需要从战略上给出调整的思路和方向；

*亿海集团面临着由于战略调整带来的变革风险的挑战；

*集团主要领导和整个管理层对变革有迫切的需求和一定心理准备，但对于如何变革

缺乏有效论证；

*具备某些核心能力，但未得到重点培育和加强；

*亿海集团目前还不是一个真正意义上的集团，只是一个多点单体的物理混合体；在集团下面，每一个分子公司是独立的单体；

*各项业务各自为政，仅站在自己的角度而不是集团的高度看问题，在争抢着有限的企业资源；

*现有管理基础难以支撑企业的正常运转，需从形式上的企业集团向规范化的集团公司转变。

管理解决方案：

1、建立商业模式分析模型

首先通过对成熟的地产商业模式的归纳和分析，建立具有普适性的总体地产商业模式分析模型。模型涵盖三个维度：价值链、运作链、产业联动链，三个维度相互关联，互相支撑，适用于目前房地产行业几乎所有的地产商业模式。

2、地产商业模式分析(见图1)：

根据模型所包括的三个维度进行分析：

(1)价值链分析：对地产价值链进行分析，找出房地产开发关键价值环节。同时对房地产整个价值链条进行区分，从土地开发、房产开发、房地产资产管理分别进行价值链的分析，找出各自的价值链优化策略选择及相互之间的价值链衔接关系。

(2)产业联动链分析：在房地产价值链分析的基础上，进一步对房地产的产业联动进行分析，从房地产行业出发进行产业延伸，寻找产业的嫁接和联动发展机会。产业联动解决了复合地产商业模式的理论依据，为创新地产商业模式提供了有效的支持。

(3)运作链分析：通过对房地产组织结构、产品组合、营销策略、资金供应等支撑房地产开发所涉及的关键因素的分析，得出房地产企业在特定商业模式下的各种差异和成功的关键。综合三方面的分析，总结出商业模式的优化策略、供选择的地产商业模式及其所依赖的资源／能力条件。

3、房地产案例分析

从现实出发，选择八家国内外具有代表性的房地产企业，包括万科、顺驰、万达、中体奥园、万通、华侨城、美国普尔特、凯德置地等企业，从他们各自的商业模式现状和变迁，分析各自的成功的关键因素，并从实践再次回到前面的商业模式模型。

4、企业内部资源能力分析(见图2)

经过分析得出结论：房地产企业的内部活力资源及其周围的资源对其战略扩张起到支持作用。

5、商业模式设计

针对客户目前业务状况、资源和能力条件，进行系统的设计，从组织结构、产品定位、开发模式等方面重新进行的设计，得出地产商业模式变革的实施计划和风险应对措施。

咨询成果：

1、为亿海集团制定了发展战略，明确实现了地产商业模式的未来发展方向，从专业化和联盟发展方面提出了具体可行的操作方案，解决了客户在新形势下房地产开发的发展瓶颈；

2、对客户的地产组织框架进行了优化设计，明确了未来集团在土地、资金。开发等关键职能的组织安排；

3、通过地产商业模式报告的培训，开阔了集团中高层对未来地产发展的思路，统一了思想；

4、优化了产业价值链和企业经营价值链上的管理流程。

席卷全球的金融危机对人们思维方式产生了很大震动。实践证明，中国本土成长起来的大型房地产集团公司以前并没有充分的时间来逐渐完善管理体系，管理“饥渴”才是最大的风险。有实力的房地产企业只有不断寻求、并引进管理思维和流程系统才能更好地管理风险。

在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需认清形势、制定战略、修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

作者：陈京蕾

地产运营管理体系优化设计论文 篇3：

浅析加强房地产项目管理

【摘要】房地产行业高速发展，对地产项目管理水平提出更高要求，本文从地产项目管理特征、管理内容、管理措施等方面浅析了如何加强房地产项目管理，提高企业及社会效益。

【关键词】项目管理；特征；措施

一、项目管理的含义

房地产开发项目管理是以高效率的实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。

二、房地产项目管理的特征

1、目标明确：具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要有成果性目标和约束性目标，成果性目标指投资汇报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标以及项目內外部功能要求；约束性指标指建设工期、投资限额、质量标准等。为了实现目标，项目管理的一切活动都要围绕总目标进行，从这种意义来说，项目管理又是目标管理，即在限定的时间和限定的资源消耗范围内，确保高效率地实现项目目标。

2、管理复杂：房地产开发项目涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、通信、银行、文教、卫生、消防、商业、政府主管部门等几十个部门，近百个单位以及最终用户消费者的相互制约和影响，还涉及专业技术、经济、法律等多种学科知识步调一致的进行工作；另外，时间跨度长，外界影响因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件严格限制，因此，房地产项目管理是一项复杂的系统工程。

3、具有创造性：建设项目具有一次性的特点，因此项目管理者在项目决策和实施过程中，必须从实际出发，结合项目的具体情况，因地制宜地处理和解决工程项目实际问题，因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性的运用于工程管理实践。

4、应建立专门的组织结构：建设项目涉及资金、人员、材料等多种资源的优化配置和合理使用，并根据实际情况不断进行调整，协调调动各参建部门解决项目建设工程中随时遇到的各种问题，所以必须根据具体项目有针对性的建立专门的组织机构；

5、建立保障体系：基于项目管理复杂、周期长、目标实现难度大等特点，必须要有一套完整、规范和科学的管理保障体系，来统筹和协调项目的全过程和确保总体目标的实现。

6、管理成效是客户满意度：一个项目能否成功关键在项目管理，项目成功的衡量标准是客户满意度，客户是指项目利益的相关方，包括建设单位、施工单位、也包括建设行政主管部门、还包括购房小业主，项目管理就是要充分考虑相关客户利益，最大限度地满足客户要求。

三、项目管理的内容

按项目实现过程，项目管理包括以下内容：①项目的定义、目标设计、可行性研究；②项目的系统分析，包括外部环境调查分析和内部项目结构的分析等；③项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划、工期计划、成本计划、资源计划等；④项目的组织管理，包括机构设置、人员组成、工作与职责的分配、规章制度的制定等；⑤项目的信息管理，包括信息系统的建立、文档管理等；⑥管理实施控制，包括进度、质量、成本、安全文明、风险等；⑦项目后期管理，包括验收、移交、项目后评估、项目物业管理等。

四、加强房地产项目管理的措施

1、建立科学的管控、协作模式：因为地产项目管理是涉及多部门、多专业的复杂的系统工程，所以必须根据企业及项目特点，有针对性的对内各职能部门管控、协作，对外对接、沟通必须建立科学高效的管理模式，保证管控有章、协作有序、沟通有效。

2、先进管控方法的运用：地产开发项目管理体系复杂，专业性强，致使一批专业咨询公司诞生，比如赛普、百锐等，从人资保障及绩效驱动体系、流程管理体系、组织管控体系、战略规划体系全方位的为地产企业提供咨询服务，作到有效、有序、有责、有道；另外专业管理软件的运用，比如明源ERP、CRM、POM等先进管控系统，能够流程化、精细化、动态管控。

3、提高项目管理人员综合素质，高效实施项目管理。要使项目实施优质管理，快速实施，其管理人员一定要具备卓越的管理素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念和懂得领导和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以项目为中心的思想。只有具备一支高素质的项目管理队伍，才能使项目各项工作在正常、有序、高效开展。在搞好管理的同时，应加强企业管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

4、做好项目实施阶段工程管理。进度控制是工程管理主线，其实更多是基于销售、成本等方面考虑。加快展示区进度可以为蓄客争取更多时间；加快预售节点可以抢占有利销售时机分更多周边竞品的蛋糕，同时减少市场或政策性风险；提前封顶可以加快回款保证现金流、加快资金周转；缩短总工期减少财务及管理成本；质量控制是根本，强调工程师宏观质量控制意识，重点把握人员质量意识及过程质量控制，对影响工程质量的人、机、料、法、环等因素严加控制；安全文明施工控制是前提，充分认识安全文明施工的逆向作用，加强安全文明施工管理；成本控制是核心，在施工阶段必须规避施工管理无效成本的产生，同时提出合理化建议、优化设计及施工方案以节约成本。

5、落实动态管理。因为地产项目开发周期长，计划执行过程是复杂的动态过程，容易受到内外部各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，只有落实好动态过程的管理，才能有效的把控整个项目的进程和变化节奏，坚持对计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整纠偏才能取得实际效果。

6、认识协调重要性，保证协调有序。项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法，良好的组织沟通与协调是项目组织管理的润滑剂，同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

①技术协调：提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题；②管理协调：协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度；③组织协调：建立专门的协调会议制度，定期举行协调会议，解决项目开发中的协调问题；④对外事项的处理与协调工作也很重要。

7、认识计划管理的重要性：凡事预则立，不预则破，可见计划之重要，有效的计划管理能够帮助企业合理分配资源、顺利达成目标，地产企业投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高的特点，必须转变“计划没有变化快”的思想误区，更应该强调计划重要性。

8、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证。企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。

全面推行项目考核制度。做好项目关键节点、年度、终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。

五、结束语

综上所述，房地产开发项目管理是一项庞大而复杂的工作。既要分清主次，抓住重点；又要各项兼顾，协调推进；既要统筹全局，又要重视细节。只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员素质，不断运用新技术、新工艺、新方法、不断开拓创新，在实践过程中不断学习、体会、丰富和提高，只有这样才能更好的做好房地产开发的项目管理工作。

参考文献：

[1]<<工程项目管理>> 主编：叶枫 清华大学出版社 2009年1月第一版

[2]<<房地产项目运营最佳实践>> 编著：明源地产研究院 中国建筑工业出版社 2011年10月第一版

作者：王天民