国企改制创新企业管理论文

[摘要]公司治理是公司“依法管理”的重要体现。它为维护所有者权益和公司各利益主体间的权益制衡从而规范化行使其权能，为公司外向型决策机制的形成和市场化战略营运发展亦即企业家的选拔造就提供了必要的体制保障。作为公司治理战略意向实现方式的公司管理，在实际上成为企业家才能或企业家精神导向下的管理创新过程中，反过来又有力推动公司治理和战略构想的创新发展。今天小编为大家推荐《国企改制创新企业管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

国企改制创新企业管理论文 篇1：

国有企业内部人控制的产权与制度分析

摘要:本文参考诺斯的“制度变迁理论”(关于制度的产生、成长、成熟、衰竭。产权理论、国家理论、意识形态理论的三结合),循依经济社会学制度学派的“制度-政策范围-认知(意识形态)”路径,就国有企业内部人控制问题从市场治理下产权论与非市场治理下的制度论提出问题的解决建议。

关键词:国有企业　内部人控制　产权　制度　经济社会学

往中国国企改制中“内部人控制”生成的问题主要表现为改制国企管理层和政府有关公职人员借助公权力,利用公司资源,侵害投资者权利,造成大额国有资产的流失,继而引发一定层面的社会不满。“我国国有企业的内部人控制问题比较明显地体现为国有企业的经理人员通过与政府主管官员、董事会成员、审计等第三方机构的合谋来实现自己获取企业资产或增加自己福利的目的。”本文论及的国有企业内部人控制是指在由国企内部人拥有了企业资产使用剩余控制权和剩余索取权为特征的企业中,内部人控制业已严重损害了国有企业的发展,严重背离了社会最优化目标,甚至在一定程度上诱发了造成一定社会震荡的集体行为事件。例如2009年的通钢事件、林钢事件,以及武汉锅炉股份有限公司千名工人游行堵街事件等。本文拟从经济社会学角度去探讨国有企业内部人控制的市场治理(产权论)与非市场治理(制度论)的关联度。

一、经济学上的“内部人控制”理论

“内部人控制”理论,是以比较制度理论研究而著称的美国斯坦福大学的青木昌彦教授于上世纪晚期提出的。该理论主要是青木先生考察上世纪后三十年社会主义国家阵营内陆续出现的国有企业治理结构的变迁的产物。内部人控制理论业已对包括中国在内诸多转轨国家的公司治理产生了深远的影响。内部人控制理论主要论述处于传统一现代社会变迁中的、由计划经济步入市场经济的转型过程中转轨国家的国有企业的公司治理。依据青木昌彦的观点,在完善的市场经济国家,在其标准的股东至上模式中,其公司治理结构可以经由有效的外部市场治理机制去实现对经理层的约束。然而,对于转轨国家而言,鉴于其政经结构的特殊性,此种完善的公司治理结构在转型经济中的构建却有着很大的困难。结果,使得企业的控制权实际上被“内部人”所掌握,于是,就出现了内部人控制现象。此种经由“内部人控制”机制造就的公司治理结构的变迁,造成国有资产的流失以及对企业成员利益的损害。在公司治理结构方面,“内部人控制”理论更侧重于可操作性制度层次的系统性和特殊性分析。是试图阐释公司治理结构多样性和特定国家内特定公司结构生成与变迁的理论。依据青木昌彦的观点,劳动交易域、金融交易域、组织域,以及政治域等构成了公司治理结构的制度要素。制度性互补是其突出特征。其中,组织域可以视作为关节点,与其它几个域相互交织。公司治理结构,即为这样一种的实施机制:公司组织域控制利益相关者(投资者、工人、经理)相机行动或决策的规则。“内部人控制”可以定义为:“在私有化的场合,多数或相当大量的股权为内部人持有,在企业仍为国有的场合,在企业的重大决策中,内部人的利益得到有力的强调。”即“从前的国有企业(SOE)的经理或工人在企业公司化的过程中获得相当大的一部分控制权的现象”。

二、产权论视野下的国有企业内部人控制问题的治理

产权学派共同之处是认为组织效率的高低取决于国有企业这一组织的产权构成。产权论公司治理认为,减少国有企业中的“内部人控制”现象的根本措施,在于重新界定国有资产的产权。在他们看来,源自产权界定不清的外部性、公共品等的存在是国有企业“内部人控制”产生的重要根源。事实上,在已经建立了所谓的现代企业制度的国企中还是存在着过多过杂、不适当行政干预,其根源还是因为产权界定的不清晰性,由于产权约束的匮乏。而这种干预体现在经济生活中,就是(“红头”)文件经济、关系经济与契约经济相交织,目前二者远大于后者。前二者是(对资源垄断)官本位意识的衍生物。是法治与经济理性匮乏的表现。是政治理性第一的体现。

为确保所谓的社会主义特性一国有经济在国民经济中的主导地位,中国国有企业改革采取的是转轨国家国企改制通用的股份制路径:即通过所有权与经营权的分离的运作模式,建立起现代企业制度下的突出国家控股的股份有限责任公司。而“内部人控制”恰恰是指,在转轨期间,在此种两权分离的现代公司里,经理人员事实上或法律上掌握了公司的控制权,他们自身的利益(不是所有者的利益)在公司的决策中得到了较为充分的体现。就中国国内的实际情形而言,现有的国有企业的委托一代理的机制(譬如剩余控制权与剩余收入权的不清晰,)造就了“所有者缺位”以及对股权、经营者的相互制衡缺失局面的存在。兼及“有效控制权”(effective control rights与“最终控制权”(ultimate control rights)的双重存在。企业经理人被赋有的是“有效控制权”。有效控制权不必担财政风险,所以除了国家之外没有人要承担冒险失败的代价。此外,由于中国国有企业的独特的人事安排制度(譬如,主要管理人员的行政任命制以及党委书记的复杂角色),生产经营的行政干预的特色,以及财税改革中,肩负有监管国资重任的(地方)政府及其相关管理部门(如国资委)的利益集团化、部门化、地方化等,使得国企代理人的角色与功能都出现复杂化倾向。就其负面倾向(国有资产的流失及代理人对资产的掠夺行为)而言,“这些代理问题就是通常所说的‘内部人控制’问题。更重要的是因为有关官员没有适当的动力去监督。在很多情况下,经理常常会和官员合谋来欺骗国家。”张维迎指出,“中国国有企业的一系列改革措施(包括利润留成、承包制)实际上等于把一部分剩余索取权由国家转移到企业内部成员,特别是经理人员。比如说,完全意义上的经营者承包制,事实上是经理变成了剩余索取者,这当然提供了刺激。”不过,这种“刺激”的功用是复杂的,张维迎倾向强调此刺激为国有企业经理人员在事实上的剩余索取权所具有积极作用,即限制了政府将利润由盈利企业向亏损企业转移的自由度,等于强化了所有企业的预算约束。它的反面则是强化了颇具中国特色的国企“内部人控制”。

事实上,市场治理下的产权机制并不是中国政府治理国有企业的唯一手段。非市场治理机制才是执政者过往治理国企的主要手段。不过,过往的非市场处理机制较多偏向于使用“红头文件”的方式。在国企治理机制中,政治因素与产权因素交织错杂,甚至互为替代。一般而言,在国企治理机制中,产权因素作用的强弱,与政治因素的作用强弱呈反比关系。对非市场治理

机制的研究还有待于拓宽,其对于探索未来中国的国家和社会的关系意义重大。

三、“制度-政策范式-认知(意识形态)”路径下的国有企业内部人控制问题的治理

在新制度经济学中,关于制度的起源大都是沿袭效率的观点或进化的观点,但这些解释受到了来自新经济社会学的质疑。新经济社会学认为,制度的产生很复杂,应该从社会历史背景中理解。网络、权力、文化、偶然性等因素影响着制度的形成,在某种制度确立的过程中可能存在很多不确定因素,有时候可能某一个因素起了主导作用,有时候两个或两个以上的因素共同起作用,总之,制度的产生受到社会、政治、市场、技术等的历史发展的限制。

尽管新制度经济学认为,制度构成有三个基本要素:社会认可的非正式约束(informal constraints)、国家规定的正式约束(formalconstraints)以及实施机制。但是从新经济社会学角度去观察,则认为正式约束实施的效果是嵌入于非正式约束中。正式约束只有在社会认可,即与非正式约束相容的情况下,才能发挥作用。新经济社会学关于制度的这种“嵌入观”,也得到了舒尔茨关于制度定义的理论支持的。在理论界为研究制度的学者广为接受的舒尔茨关于制度的定义中,把制度定义为一种行为规则,这些规则涉及社会、政治以及经济行为。其中,非正式约束主要包括道德观念、风俗习性、价值信念、伦理规范、、意识形态等因素。内在于传统和历史的非正式约束是一个长期过程,非正式约束的转变中,统治者意识形态认知变化的作用很大。一定意义上,意识形态处于核心地位,可以统领非正式约束中的其它部分。意识形态可以被定义为关于世界的一套信念,它们倾向于从道德上判定社会现行制度结构、劳动分工与收入分配。新经济社会学认为,意识形态是减少提供其他制度安排的服务费用的最重要的制度安排。成功的意识形态能有效克服“搭便车”问题。而内部人控制,在一定程度上,与“搭便车”行为是互为表里的关系。

经济社会学制度学派尤其注意政治规则与有效产权形成的关系。在统治者的偏好中,产权有效性可能只是一个重要的“砝码”,但不是唯一的“砝码”。诺斯认为,政治规则决定着经济规则,他指出,政治规则并不是按照效率原则发展的,它受到政治的、军事的、社会的、历史的和意识形态的约束。诺斯说他的制度理论的基石之一即为影响人们对“客观”存在变化的不同反应的意识形态理论,这种理论解释为何人们对现实有不同的理解。而政治规则,在中国的最大体现就是政策范式。政策,在中国扮演的角色为“准法律”的角色。中国并不是严格意义上的市场经济国家。“讲政治”,至少在目前还是中国政府的终极诉求。嵌入渗透于既有的经济结构中的政策范式又直接将意识形态所代表的意义,或体现为经济思想所代表的目的一手段之间关系的理解等认知因素,与产业政策和制度发展联系起来。根据制度理论的作用情况,可以获得以政策为导向的知识。这类知识有助于根据特定目标现实世界形成中形成各种制度。经济社会学组织制度学派最本质的特征是通过人的认知来解释制度。同时,主张通过微观层面的个体认知去解释宏观层面的制度化。政治文化对产业政策有重大影响。认知一意识形态,又可以通过政治话语去影响政策范式。譬如,对社会性质和经济性质的集体共有概念,政府的角色,共同的政治理想以及过往政策经验的集体记忆。所有这些理念集中在一起就构成了一个国家的政治话语。这种政治话语提供了在政治舞台上描述政策的语言和对政策进行批判的条件。制度变革既可以通过明确的直接方式来实现,也可以表现为政策行动的一种副效应。

四、经济社会学视角下的中国特色国企内部人控制的治理建言

国内学界对于国有企业的内部人控制问题的研究,目前大都基于产权论中的“所有者缺位”或“代理人缺位”的分析层次。而按照中国人民银行研究局局长谢平的观点,现有的政治体制、政党体制,现有政治体制下的对国企人事安排的“政商一体”的特殊性(经营者市场与官员市场的一体化)是制约国企改革的必须考虑的外在制度性要素。

关于国有企业内部人控制的治理,在经济社会学制度学派的“制度～政策范式一认知(意识形态)”路径中,依据“情境限制理性”(context-bound-rationali∽的概念(Neeand Ingram,1998),笔者推出“制度限制理性”(认知一意识形态限制政策范式、或非正式规则限制正式规则)。在新转轨时代,而对于国企功能、意义和价值认知层次的(非正式规则)改变又将是统治者依据其自身利益的需要将做出的是一种社会互动的建构。(不再是过往单向度自上而下的“政治挂帅”模式)。已经存在的规则和资源分配会形成某种权力,形成制度建立和复制的基础。克服国有企业中“内部人控制”现象的根本举措,尽管还是要从界定国有资产的产权入手。有效的产权约束是克服“内部人控制”的根本出路。但是,鉴于中国现有的特色社会主义的国情,则这个产权界定又必然与统治者(中国高级领导层)对“公有制”与社会主义之间关联性的认知密切关联。这其中即有一个政策转变的过程。按照新经济社会学概念:“经济的社会建构”(the social construction 0f the economy)的提示,国企产权真正有效界定的操作是嵌入于统治者对国企的政策之中的。笔者认为,随著中国改革开放的持续与深入进行,受多方面客观约束的影响,高层决策者(统治者)偏好将更加多元化,由政治理性转向经济理性与法治理性的步骤与幅度可能更大更宽。笔者以为,在由计划时代向市场时代转轨过程中,对国企内部人控制负有重要责任的、在国企管理中存在的纷繁错杂的政府与“准政府”干预的根源还是在于“官本位与官有制”意识的主导性。中国政府对“公有经济(公有制)”的认识既有关系所谓社会主义性质的因素,也有中国历史实质上一直是为官僚集团所主导的这一历史性因素。由传统到现代,由计划到市场的双转轨转变及即涉及到此二者认知因素。并对其造就持续的“冲击”。尽管行政权与产权的分离是市场经济建立的根本前提。但这其中涉及(高层)党政部门对二者权衡的认知,产权问题的真正厘清有赖于党政部门对国企中政治权力设置认知的转变。譬如,国企中的“讲政治”的内涵可否在原有的普通意义之上,具有一定的延展性?可否将国有企业中的最大政治视为:不断提高企业生存和发展的能力,努力谋求利润并实现企业价值最大化。同时,经济社会学认为,从企业的社会关系方面去把握企业是解决问题之道。因此。进一步处理好国企与工会的关系是解决国企内部人控制问题的一个重要的渠道。执政者不妨考虑逐步赋权,有序培植一个相对“自主”的工会。渐进增加国企员工的管理经营权。逐步实现工会参与企业管理,譬如进入董事会以及重要管理人员任免。因为国企现有的现代企业制度的产权过于单一过于倾向经营管理者权利,而普通员工普遍性缺少参与管理。现有的国有企业缺少职工治理和集体参与理念。此种人力资本层次的多元化的转变或有助于国有企业内部人控制问题的解决。

在转轨期间,作为政府工作的重大挑战的国企改制也将继续寻求合理的控制“内部人控制”机制。寻求构建既符合市场规律,又可以体现社会公正的控制机制。青木昌彦关于制度三重论中的的“均衡”论(equilibrium-of-the-game),应颇有启发意义:在中国社会转型新时期(转向社会保护与社会和谐),代表集结层面的公共利益的制度是一个重要变量,注重发挥制度构成中非市场机制的公器性质,公平更应引起注重,必须同时接受政府与公共舆论的双监督。国企内部人控制问题的解决,除了既有的市场治理机制中产权改革,更要注重政策、法律、社会保障等非市场治理机制一制度层次创新的推进。在此情形下,对国企的渐进改良可以做的就是逐步推进公司治理的透明性,逐步创设、完善外部(诸如司法公正、审计监督、舆论监督、市场竞争等)良性的制度环境。实现内部人控制区域、监督者控制区域、救助区域和企业解散区域等场域在公司治理结构中的相对均衡。逐渐为国企改制创设一个由“准市场”机制到完善的市场机制的转变。其问,涉及到伴随国企改制进行的政治体制改革深化中的分权和制衡之间的博弈等诸多因素。

责任编辑:董博

作者：李 敢

国企改制创新企业管理论文 篇2：

国企改制：基于治理与管理内涵职能的深化分析

[摘要]公司治理是公司“依法管理”的重要体现。它为维护所有者权益和公司各利益主体间的权益制衡从而规范化行使其权能，为公司外向型决策机制的形成和市场化战略营运发展亦即企业家的选拔造就提供了必要的体制保障。作为公司治理战略意向实现方式的公司管理，在实际上成为企业家才能或企业家精神导向下的管理创新过程中，反过来又有力推动公司治理和战略构想的创新发展。从公司治理与公司管理内涵职能深化分析的视角，考察我国国企改制现实，可看到当前国资管理中“国资委模式”，存在诸多应予以关注的问题。

[关键词]公司管理；公司治理；国有企业

我国国企改革自1993年定位于公司制创新以来，历经数十年风雨，已进入改革攻坚阶段。但改制探索中，依然存在一系列十分突出的问题。为此我国学者进行了深入分析，并存有三种不同观点。其一，政企不分论，此观点突出国企改革低效，依然在于政企边界模糊，并认为对“政绩最大化”目标和“官府指挥棒”的强制服从，严重挫伤了企业市场营运的积极性。其二，负担沉重论，这种观点强调，由国企沉重历史负担和来自政府部门行政捆绑等所带来的竞争不公平性，才是改制低效的最直接原因。其三，结构失衡论，即认为国有企业因产业布局的路径依赖所形成的锁定效应，在客观上是改制低效的罪魁祸首。

三种观点从不同角度揭示了国企改革问题的症结所在，足以发人深醒。但如果从国企改制的深刻内质性转化来看，三种观点又多有强调外因或偏重既定环境条件之嫌。如果能内外兼顾地从改制多种因素的制约互动来分析，有关公司治理与公司管理内涵职能的讨论，为此提供了一个十分有益的新视角：在承认既有存量的条件下，公司治理能通过对自身制度的创新选择，来衔接既定外部条件，从而为改革的稳健进行提供有力的体制保障；从属于公司治理的公司管理，又能在企业体制转轨所开辟的管理创新空间、机遇下，针对自身特有情况，实现企业资源的有机整合；公司规范治理与公司管理创新的有机契合，则为国企改制的有效迈进和攻坚闯关，注入了源源不绝动力。本文拟从公司治理与公司管理的关联区分出发，对我国国企改制应有思维，作尽可能深入的分析探讨。

一、相互关联、区分的公司治理与公司管理

对公司治理与公司管理的讨论由来已久。K.N.Dayton（1984）[1]认为公司治理与公司管理既有联系又有区别，并将两者比喻为一个硬币的两面，彼此不能割裂。但他没有具体分析其间具体内涵，也就是说对于两者间的有机契合未作探讨。

最早对公司治理和公司管理进行区分的是Tricker Robert教授。在《公司治理》一书中，Tricker教授（1984）提出公司治理的重要性及其与公司管理的区别。他认为管理是运营公司，而治理则是确保这种运营处于正确轨道之上，并明确指出战略管理是公司治理与公司管理的联结点。这实际已为探讨公司治理与公司管理的关系指明了一条捷径。

其后柯克兰和瓦提克（Cochran and Wartick，1988）[2]的研究表明公司管理与公司治理之间的潜在冲突是构成公司治理内容之一，因此公司治理的目标就包括协调公司治理与公司管理。由于公司治理目标的决定性，实际也就已暗含Tricker教授所说的战略管理对两者的衔接。这种从治理角度来理解其间关系，对揭示治理本质是有益的，但对管理在公司中角色却有弱化之嫌。

费方域（1996）[3]也对公司治理与公司管理间关系做了有益探讨。他认为：治理的中心是外部，管理的中心是内部；治理是一个开放系统，管理则是一个封闭系统；治理是战略导向，管理则是任务导向；从活动导向上看，治理关心的是“公司向何处去”，而管理关心的是“怎样使公司到达那儿”；从结构导向上看，治理是董事会的工作，而管理则是执行人员的工作。可见其主要仍侧重于其间区别而对两者的内在联系却未做识别。

田志龙（1999）[4]曾提出两者整合分析模型，认为公司外部环境系统与公司信息网络是公司治理与公司管理的整合点，并将公司战略目标与决策系统作为公司管理系统的组成部分。席酉民、吴淑坤（1999）[5]则从公司治理与公司管理系统化角度出发，提出两者联结点在于公司战略管理层次，并从企业制度的演变历程对各阶段公司治理与公司管理的模式、特点及相应匹配性作了较全面考察，且构建了初步系统化模型。

纵观以上分析，并深入考察我国企业改制创新实践，我们认为，所谓公司治理，应是对公司管理的包容或其实施运行的必要前提，是公司“依法管理”的重要体现。亦即，在现代公司“两权”相对分离条件下，所有者与经营者或委托人与代理人，依照法定程序，规范化行使出资人对企业营运和重大决策的必要监管权，及法人财产拥有者，在不受产权终极所有者直接干预的条件下，对公司日常营运事务的自主管理。[6]

当然，从法和经济学角度看，公司治理的涵义又包含两个层次。一是，公司外部治理，即通过公司外部市场体系，提供充分的企业营运信息和对公司及经营者绩效的客观评价，从而兑现企业存续的优胜劣汰。[7]二是，与外部治理不可分割的公司内部治理，即基于企业委托代理关系所形成的公司法人治理结构及其规范化运行机制。它在实质上，亦是公司产权终极所有者的应有权益向企业内部的延伸。是所有者在外部治理的导向下，为确保资本增值、节约代理成本和强化经营者的盈利动机，所构建的选拔、淘汰代理人和激励、约束经营者行为的制度体系。是在所有者与经营者间，同时也包括企业职工在内的所有公司利益主体之间，所形成的权责利制衡关系。这就使公司治理从根本上导控着企业营运的整体、大局和战略发展意向，成为选拔和造就企业家的体制基础，成为持续优化公司管理的动力源泉和内在机制。[8]

所谓公司管理，在客观上成为公司治理在企业实际经营运作过程中的延伸或最终实现方式。亦即企业经营者，在公司法人治理结构的严密制约、监督和推动下，相对独立地规范化行使日常经营管理或决策执行权，以及自身所拥有的最为稀缺的企业家才能，有效把握市场时机，整合调动企业资源，科学运用一系列现代管理方式、方法和手段，最终实现公司治理所确立的企业发展目标和战略意向的过程。由企业家精神所导向的公司管理的优化，反过来又会推动公司治理和公司战略构想的创新发展。这就使公司治理与公司管理，在客观上成为不可分割的现代企业管理系统。[9]

如果说公司治理规定了企业战略运作的基本网络框架，公司管理则是在既定框架下，驾驭企业因势利导地迈向预期目标的最终保障。公司治理为公司管理规定了应当遵从的基本意向和行动准则，公司管理在决策实施和自身经验的长期积累中，也会对治理起到有机的信息反馈和优化调整作用。战略管理作为两者运作体系的耦合点，在公司内外价值导向上起着承上启下的作用，从而也为调和两者关系提供了外在线索。

在此我们还认为，治理与管理在企业价值导向的契合上具有以下性质。

其一，契合的动态性。公司本质是进行价值创造，公司治理的好坏不能仅以是否实现有效制衡作为衡量标准，而更应看它在促进公司价值创造活动上的有效性。公司治理应根据产品市场、资本市场、人才市场、技术市场等市场变化，较快调整公司管理以使公司在市场竞争中居于有利位置，从而实现公司价值最大化。公司管理只有本着与公司治理的动态契合才能保证公司决策科学、技术进步、管理创新，在市场竞争中保持优势，达到公司利益相关者的利益最大。

其二，契合适用的特定性。公司治理模式及管理方式是不同国家或地区经济、政治、法律、文化的产物。目前国外存在英美模式、德国模式、日本模式、东亚模式等不同的公司治理模式以及相应管理方式。其趋向是，随着社会进步以及各国经济文化交流的加强，公司治理亦有趋同倾向，但各国经济发展的不均衡性以及原有文化基因的不同特点仍会使其公司治理保留一定自身特色。这也就是说不存在一种普适性的治理与管理模式，特定模式对不同主体的适用性也是有限的。

二、国企改制现实：治理与管理思辩关系的悖逆

首先表现在公司治理上。西方国家的公司制企业是社会化生产的自然产物，也是现实需求的必然体现。反观我国的实际情况却是，为增强国有大中型企业竞争活力，在经历多番方案试行效果不明显后，公司制改革似乎成为无奈之举。以至一谈改制，公司制就“一着鲜，吃遍天”。殊不知，公司治理所蕴含的历史积淀是清晰的出资人产权安排。相反，我国国有企业过去因“价格差”或“剪刀差”所形成的财富积累到现在已经无法归属，性质上就成为现在的国有。可现在情况却是，要实现改制首先就需解决由于历史原因所造成的资产归属事实上的全民性问题，否则就会产生“国企职工劳动力事实上的国家所有制与市场经济中资本所有者对其投资只承担有限责任要求相冲突的一面”（汪海粟，2003）。

其次在公司管理中。一旦治理机制确立，对企业来说，剩下的无非是既定战略下资源管理、运作以实现“怎样使公司到达那儿”的决断。而对我国国企公司管理来说，却并非如此。市场效率的决定原则以及资产营运的动态机制与国有企业经营管理格格不入。由天然政府官僚机制所形成的自我封闭导致企业经营几近政府意志的体现，企业管理中经营自主权已蜕化为既定安排下的操作。以至一谈起国资盘活重组就涉及国有资产流失的讨论，相应使得企业经营者宁可明哲保身，也不愿“无事生非”。事实上，由于管理者缺乏应有自主权而导致的企业经营惰性也正是当前国企“等、靠、要”根源所在之一。而对企业来说，其存在缘由于市场利润机制的诱惑，一旦失去资源管理、营运的内在动力，其企业战略的实现只能说是一厢情愿而已。

涉及到治理与管理的关系，即使就大多已建立公司制的企业而言，两者层次关系也依然不明朗，有时甚至是本末倒置。对我国国企而言，企业营运中在公司治理与公司管理上实际隐含有三种不容忽视的做法。

（一）管理淹没治理

造成管理淹没治理主要源于国企出资人不到位。作为内部人的管理者来说 ，“内部控制”有其合理性一面，因为只有掌握企业实际情况，才能做出科学管理决策；但另一方面却是，由于所有者与经营者之间目标不一致、信息不对称，经营者极可能做出有损所有者利益的行为。何况鉴于国资营运中层层委托代理，到最后代理人即管理者而言，由于缺乏硬性财务监督约束，相应也就不存在“形而下”的监督，以至国有企业成为管理者发号施令的个人乐园。其外在企业行为主要体现在以下三方面。

1．公司股东大会形同虚设，董事会建设不到位，起不到应有制约作用，并且董事会职责不清，独立性亦不强，“花瓶董事”屡见不鲜。

2．由于监控机制不健全，内部人控制现象十分严重，经营者利用信息不对称的便利，在企业经营决策中谋求个人利益，有时甚至与企业职工联手，架空所有者利益。由于未能建立健全的监控机制，致使演就国资营运中“三无”现象——国有资产增值保值无人承担责任，国有资产流失无人负责，国资化公为私无法管束。

3．企业经营仅凭内部人匡算，无相应制衡机制，使得企业战略方向摇摆不定，缺乏稳定性。“要么不亏，一亏就是一个大窟窿”就是管理淹没治理的最好写照。

（二）治理越位管理

当前许多国企董事会仍非一个公开机构，以而被蒙上神秘阴影，并且董事长几乎毫无例外由大股东担任。这样所谓治理实际就成为大股东及董事长绝对主宰下的管理，而听凭大股东对企业的控制。公司战略也只能演就为单一功利化的“资本意志”的体现，而这只会造成企业发展的两个严重滞碍。

1．由于单边治理只反映个别资本意志，一旦企业经营环境发生动荡而影响业绩，频繁挑选经营管理者就成为最后的救命稻草。这也就难怪当前“空降兵”在企业的进出成为一道“亮丽风景”。结果却是“空降兵”换了一茬又一茬，企业仍然没有逃脱经营持续恶化的结局。其实企业经营是一个长期的积累过程，并具有一定连续性和依赖性，单单依靠外在偶然力量犹如揠苗助长。

2．经理人的作用长期被忽视，在企业中变得可有可无。即使经理人有时放开手脚，董事会对企业具体内部事务干涉又太大，事无巨细，面面俱到。最后职业经理人所蕴含的企业家才能只能在既定环境中湮灭，最终也就导致企业失去发展的动力源泉。

（三）治理与管理含混不清

管理与治理层次不清晰时，就会产生“联合政府”的尴尬。股权多元化的上市公司由于法人治理结构不健全，整个企业出现多极权力中心，互不买账，出现股东之间的股权之争、控制权之争及董事会与总经理、董事会内部的权利之争也就难免。归结为利益之争股东间争夺，由于没有顾及企业主体地位，而把企业作为争夺的战场，此时企业控制权完全呈现随机游走状态，企业管理相应就名存实亡。

三、基于治理与管理对立统一关系的科学改制思维

以上分析可看出，国企若实现公司制改革使命，如何处理好治理与管理关系对国企改制是为关键所在。自去年实行“国资委”模式以来，目前已得到有关方认可。从治理与管理的角度看，我们认为，要实现国资委在国企改制中的作为，须理顺以下五点关系。

其一，作为国企出资人，国资委当权衡如何做好公司治理的工作，而不是治理、管理两担一肩挑的代表，以防新成立的国资委充当“老板加婆婆”角色。在职能定位上，一方面避免过去管理淹没治理的重演，势必就要求国资委应切实做好国有出资人代表，履行出资人的职责且协调自身权责利的对等，并作好管人、管事和管资产的统一。另一方面避免治理越位管理，就要实现国有股份“一股独大”局面的化解。作为出资人代表，摆正位置做到“该抓的抓，该放的放”，最重要就是抓住战略性重组主动权。另外行动要求上规免治理对管理的干涉，国资委就应严格按照市场经济规则依法监管，履践“高效、规范”的监管标准。

其二，从企业管理者角色看。过去我国国企中管理者大多由政府任命而产生，在短期还不能建立良好经理人筛选机制时，如何实现在位企业经营者“打工者”身份转变就显得很重要。为此，首先就应建立良好的权责利体系，在控制“内部人控制”同时，使管理者真正担负起企业经营的重任。其次要加强对管理人员国企观念教育，并培养良好的办事诚信意识，以真心诚意服从“老板”监管。再次，管理者挑选上要打破原来单一内部聘选机制，在保持与外界互动沟通的前提下，引入竞争性淘汰机制，试行任职资格制度，实现内外人才流通的动态平衡。

其三，从治理与管理沟通环节上看。考虑到我国国企特殊性，单就实现以上所说治理与管理角色定位，企业实际运行中还会遇到诸多“特色”难题。首先就表现在国资委与企业就诸如社会保障、失业人员安置以及企业外贸环境、税收等撮合上。实际上，对政府来说国资委是代理人，而对国有企业来说国资委又是委托人。可以试想，若企业遇到公共职能管理问题时，其究竟是诉诸于国资委这个“老板”还是政府呢？这在西方公司治理体系中是找不到现成答案的。这也正是管人、管事与管资产三结合中“管事”的集中体现。《企业国有资产监督管理暂行条例》中虽有一些原则性规定，但实际执行中对“管事”的度依然不好把握。这就要求在国资委模式运行中，一方面，宏观层次上还应加强对涉及诸如“管事”法规、法制等的制定；另一方面，也要勇于探索、敢于实践新机制、新理念、新方法，以突破现有管多管少都不好的“双刃剑”式窠臼。其次，在治理与管理的主体关节点——人的问题上，亦即三结合中的如何“管人”。在公司人员聘选、考核及薪酬中，到底谁来做主，此时不仅牵涉当前国资委模式在企业人力层次的对接，还会涉及“新三会”与“老三会”在公司中相处问题。按照前述治理与管理的逻辑，虽然公司营运关系利益主体不同，但对国资委来说亦不过按照市场机制选派利益代表，而对企业内部的经营管理等其他人员的关涉已无必要。实际上，首批20户国企与国资委签订经营业绩考核责任书已为此作了表率。

其四，涉及公司治理与公司管理运行耦合点——战略管理。企业战略是公司基于客观现实综合判断而作出的未来整体规划，其实现需公司整体的齐心协力。战略意向达成中，一方面在调动国资委积极性时，应强化经营性国资预算导向性，使其产生刻骨的资本“人格化”意识，以着力于公司长远发展，使战略更富于“战略”内涵，从而彻底改变过去基于单边利益的拉郎配或无为而治的做法。另一方面，对管理者而言，也应积极参与到公司战略制定中，并且战略执行中在保证总体方向不变时，要能凭借专业优势准确判断得失利弊，以最大化公司价值。这也就是说，在建立战略导向的基础上应以互信为前提，要敢于放手公司管理者，充分发挥其专业才能为企业服务。

此外，应注意的是，从前面讨论中也可看出，公司运作体系是治理与管理动态契合的外在整合。这就要求我们不能盲目照搬他国公司治理模式或管理方式。因为西方国家无论是治理还是管理都历经200多年的历史洗礼，两者有其自身耦合机制。而对我们来说，市场经济尚处于初级阶段，各项工作还处于摸索之中，除了把握公司治理与公司管理最基本规律外，剩下的就只能是结合自身实际进行有益探索与实践。

[参考文献]

[1]K. N. Dayton. Corporate Governance: the other side of the coin [J]. Harvard Business Review, 1984,（1）.

[2]Cochran P.P. and Wartick S.L.Corporate Governance:A literature Review[ M ]． USA:Financial Executives ResearchFundation，1988.

[3]费方域. 什么是公司治理? [J].上海经济研究，1996,（5）:36-39.

[4]田志龙. 经营者监督与激励[ M ]．北京：中国发展出版社, 1999.

[5]吴淑琨、席酉民. 公司治理与中国企业改革[M]. 北京：机械工业出版社，2001.

[6]姜彦福等.产权、竞争与公司治理[Ｊ]．经济管理，2001,（21）:6-9.

[7]杨惠敏.公司治理、企业管理与会计信息系统[J ]．会计研究，2000,（６）:8-13.

[8]陈清泰.国企改革：过关[ M ]．中国经济出版社，2003.

[9]张承耀.传统管理学批判[Ｊ]．南开管理评论，2001,（5）：69-74.

SOE Reform：A Deepening Study Based on Connotational Function of Management and Governance

PanQi，Wang Duanxu

(School of Management, ZhejiangUniversity,Hangzhou310058, China)

Key words: corporate management；corporate governance；SOE

（责任编辑：张丹郁）

作者：潘　奇　王端旭

国企改制创新企业管理论文 篇3：

国有企业改制的动因及策略分析

摘 要：本文结合企业重组的相关理论，对国有企业改制重组的组织及环境动因进行相关阐述。结合国企现状，提出改进国企资产重组的有关建议，结合相关案例归纳国企改制过程中的变革方法，为国企改制重组提供借鉴。

关键词：国企改制 资产重组

一、引言

目前我国国企依旧处于市场化改革的重要阶段，由于实体经济不稳定、外需不足，企业的经营模式与盈利方式还比较粗放，在私营企业排挤下，不少国企经济效益出现了明显下降。推进国有企业改制重组，有利于解决国企体制机制弊端，有利于优化国企股权结构。所谓改制，有学者认为主要是指企业产权制度的变更，以及企业盈利模式如租赁经营、承包经营的改革。刘小玄等指出改制是国企及国有控股企业通过吸收中小投资者增量和转让国有产权存量，从而变更部分或全部企业控制权的行为。世界银行提出，国企改制需要重新分配企业的资产负债权利，以多种方式如私营化、引进民间资本等改革企业制度。综合政界及学界描述，认为国企改制重组是要建立产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。探索国有企业改制重组的新路径，有利于带动国有资本向微笑产业链的两端集中，不断增强国有企业的知名度、影响力和抗风险能力。但国企改革牵涉面广、社会关注度高，是一项极其复杂的系统工程。改革过程中不断出现新的问题，如国有资产不断外流、对改制中灰色地带的监管有待完善、现代企业制度尚未真正确立等。这些问题都需要不断厘清，才能行之有效地推动改革。因此，首先需要剖析国有企业改制的动因有哪些，其次在考虑环境的前提下探索国有企业改制过程中的变革策略。

二、国有企业改制重组动因

1.改制重组是国企提高经营效率的必然趋势。国有企业的改制重组是市场经济的必然产物。市场经济的本质特征，就是以市场作为社会资源配置的基础调节力量，对经济资源要素做出有效分配，以实现社会财富的最优输出。国有企业改制的主要目的就是优化企业资源配置，改善企业的经营绩效。在改制之前，国家拥有国企的所有权，并将经营权下放给特许经营者。这种经营的政治特点，使得国企在管理活动中受到许多行政干预，很难实现政企分开，达到自负盈亏的状态。而国有企业的改制重组，可以将经济资源分配给最有生产效率的经营者，实现企业产权主体多元化。使企业在日常经营中丢掉政治包袱，以实现盈利为目标，不断提高经营效率，实现企业价值最优化。

2.改制重组是顺应经济结构调整的基础措施。在知识经济时代，加快转变经济发展方式是国家宏观举措的主基调，要实现中国制造向中国创造的转变，升级产业结构是战略性调整的核心。企业是国家经济运行的细胞，宏观层面的经济调整最终落脚点在于微观层面企业的结构调整来实现。同样，当前国企面临的挑战不仅仅是产权界定不清、经营体制僵化等制度缺陷，而是分布过广，经营目标过散，无法发挥国企的规模经济优势。因此，国有企业改制重组是顺应国家政策趋势的必然举措，也是把握新兴产业投资机会，实现自身跨越式发展的重要措施。通过改制重组、并购等方式，切换国企的管理模式和经营机制，建立符合市场发展要求的公司法人治理结构，为结构调整赋予新的活力。同时也能够调整国企经济的存量结构，重新启动闲置资产，提高存量资产的资源利用效率。

3.改制重组是保障国企自主决策权的重要措施。自改革开放以来，国有企业改革从一开始放权让利过渡到承包经营责任制、建立现代企业制度、发展现代产权制度等五个阶段。国企一直致力于完善法人治理结构、建立现代企业制度，核心便是董事会建设。在这一发展历程中，国有企业的自主权不断提高。但由于其国有的政治属性，企业自主权往往形同虚设。国企领导者一般都是政府官员，为了其政治晋升往往会牺牲企业的经营决策权。通过改制重组，企业可以发展成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体，拥有独立经营决策权，做到外部法治化、产权多元化、权力规范化。

4.改制重组是提高国企核心竞争力的需要。企业面对瞬息万变的市场环境和高速发展的科技文明，需要动态地调整自己的战略，有效地进行战略管理。在国企传统优势消失殆尽，诸多劣势驱动着企业做出改制决策。提升国企核心竞争力的保证是完善的现代企业制度，制度革新就是要根据社会经济发展要求、市场配置资源要素等来完善以企业财产制度为核心的各项基本制。为了寻求企业长足发展的法宝，实现跨越式发展，国企需要对市场环境不断审慎，加大创新项目建设，引进国际专业化人才，利用技术创新对组织内部进行智能化制造升级，培育自身的核心竞争力。

三、案例分析：海螺集团

海螺集团位于安徽省芜湖市，以其独具特色的海螺发展模式，开辟了我国水泥行业国产化、低成本的先河。自成立以来，由一个小水泥厂发展成控股经营的2家上市公司，控股、参股多家子公司的大型集团，经营领域涉及水泥、化学建材、节能环保、装备制造等多个领域。海螺集团的改制之路始于2002年，安徽省政府与领导层商议，为了探索出国企改革的新办法，决定对海螺集团进行股权多元化改制试点，盘活部分国有资产存量资金，解决复退军人安置资金以及社会养老保险问题。2002年海螺集团的8位成员共同出资设立海螺创投，后陆续通过转让获得49的股权，国资委隶属的安徽省投资集团持有51%股权。2007年，海螺创投通过定向增发成为股东，于2013年以部分优质资产成立海螺创业，在香港特区成功上市。截至2014年，海螺创业股权结构中自然人持股19.61%，工会信托持股62.6%。

海螺的改制之路，并非一帆風顺。集团改制是为了促进国有资产合理流动和重组，实现国资保值增值，更好地发挥国有企业的主导作用。但在改制过程中，也存在打政策空白区的擦边球现象，在国资监管缺失的情况下，领导层以关联交易获取利益。但问题有高管的巨额出资怎么来？公告写明自筹资金，集团不提供任何融资帮助，且不能将股份质押融资？内退员工是否还需要支付一次性经济补偿金？是否应该参与改制？这些问题都引起了社会的思考，但海螺还是顶住了舆论压力，在维护广大员工根本利益的前提下，实现了国有资产的大幅增值，实践证明，此次国有企业的改制是成功的。

四、国企改制的策略分析

从上述海螺水泥改制案例可以看出，企业领导者是改制决策的关键要素。因此国企改制的变革策略是基于领导者行为来分析的，结合案例，总结了改制过程中的变革策略。

1.考虑利益相关方。国有企业改制涉及到地方政府、企业管理层、基层员工、客户等利益相关方的权益，在改制过程中需要公开透明。如建龙集团在重组通化钢铁时，由于职工权益安排不到位，总经理陈国军被职工围殴致死，酿成惨剧。这种在国企改制过程中发生的群体性恶劣事件，值得我们深刻反思。引起职工围殴事件的原因是，领导层做出建龙控股通钢的决定前，并未与职工进行反复沟通，从而将千余名基层员工的就职推到严重的不确定状态。国企改制通常意味着员工大范围的辞退，必定会受到基础群体的抵制。因此，尽管国企改制能够有效提高企业生产力，但是改革涉及的利益相关方众多。需要与职工、领导层反复沟通，寻求职工利益与政府企业利益博弈的均衡点。同时要解决改制的一流问题，利用现有资产积极清偿，防止改制行为中对法律的擦边球现象，员工在法律和政策方面的劣势在投诉无效时，只好采取不理性的群体性抗争。

2.获得支持。很多地方政府作为国企的股东，对于国企改制有着重要影响。取得政府支持可以为国企经营者创造更有效的法定性权利。国企改制过程中需要强化和明确政府职能，在确定改制模式之前就需要参加改制工作，从根基上把握企业改制方向和进度。这样，企业在实施改制方案时，对于部门结构及职工身份的转变，资产产权结构的变化，都能够做到有效监督和管理。实践证明，在《关于深化国有企业改革的指导意见》颁布后，国企改革成效显著，不断迈出实质性步伐，资产管理体制不断完善，一大批拥有国际竞争力的国企脱颖而出。为了实现国有企业的跨越式发展，必须在政府支持下优化产业布局，创新体制机制，发挥国有经济在国民经济中的主导作用，不断提高国企效益。

3.充分准备。改制并不是一蹴而就的，涉及到企业经营管理中的各项活动，一步到位的改制会引发不可预计的后果。因此，改制过程中企业要建立一个全过程改制管理体系。在正式改制之前，高层管理者应当在政府支持下与职工沟通改制措施，及早取得职工的同意和认可，通过柔性管理强化职工的改制意识，使得改制来临时他们也有一定的心理准备。同时要向社会公开招标寻求中介进行财产核算，避免各种擦边球行为导致的内部交易，并明确中介机构和指责，根据国家宏观政策明确企业未来发展战略。为了跟进改制工作的效果，需要建立协调机制，进行及时的沟通和反馈，不断优化改制方案。改制后，国企要敢于跳出传统的界限，依托流程重组优化内部结构，坚持权责对等、统一指挥的原则明确各部门权利。此外，还需要改进企业原有的决策形式，不断引进高端人才，强化组织的学习能力和行动能力，为国企效益增长提供动力。

以上三个方面改制策略的合理运用，能够有效调节国企利益相关方的关系，降低改制過程中的不确定性，使得国企改革能够顺利进行，最终取得良好效益。

五、结语

在考虑国企改制现状以及国企本质特征的基础上，总结出了国企改制的动因，主要包括顺应时代发展需求、提高国企核心竞争力、保障国企自主决策权等。之后根据海螺集团改制成功的案例剖析改制过程中应当采用的策略，为国企改制成功提出了一些建议。

参考文献：

[1]郭文龙.企业改制与劳动关系的调整：兼析“八部委”《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》[J]. 中国劳动，2004，8：12-14.

[2]刘小玄，李利英.企业产权变革的效率分析[J]. 中国社会科学，2005，2：4-16.

[3]何云婷. 国企改制中的风险启示——以上海家化为例[J]. 中国市场，2016，144-145.

作者简介：万新（1979—）女，湖南常德人。会计师。研究方向：财务管理相关。

作者：万新