企业核心竞争力培育分析论文

收稿日期:2010-04-22基金项目:佳木斯大学、荷黄天地科研基金资助项目,项目编号:TD2008011。作者简介:李维刚(1969-),男,黑龙江伊春人,佳木斯大学经济管理学院,副教授,硕士,研究方向:企业资源管理、物流管理、财税。以下是小编精心整理的《企业核心竞争力培育分析论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业核心竞争力培育分析论文 篇1：

民营企业核心竞争力培育的渐进性制约因素分析

摘要：培育核心竞争力是民营企业发展的需要，更是参与国内外市场的竞争的关键。核心竞争力不可购买或复制，而所需的稀缺资源的积累和开发的漫长性；对技术创新的投入的渐进性；制度创新和长期激励机制形成的长期性；还有组织结构的权变性共同决定了民营企业核心竞争力培育是一个渐进性的过程。

关键词：核心竞争力；创新；渐进性

自上个世纪80年代，“核心竞争力”传人我国，立即引起全社會的关注，特别是民营企业家们着手并开始培育企业的核心竞争力，但由于对核心竞争力缺乏足够的、深刻的认识，出现了许多错误的思想、做法，对核心竞争力培育的客观规律认识不清，往往想通过购买或复制等方法来提升企业的核心竞争力。这不仅使民营企业的发展背离市场经济发展的要求，而且使民营企业浪费了大量的资本。所以，民营企业培育核心竞争力，仅仅只有热情是不够的，还需要掌握核心竞争力培育的客观规律。

民营企业核心竞争力的培育一般要经过三个步骤：第一步是开发构成核心竞争力的技术、技能；第二步是要对这些技术、技能进行整合；第三步是要求民营企业对核心竞争力进行有效性检验。从经济角度讲，技术属于资源的范畴，技能属于能力的范畴，第一步实际上是资源积累和能力的开发过程，其中必然伴随着对资源进行配置和运用的知识的开发和积累。第一、三两个步骤分别需要较长的时期才能完成；此外，在企业核心竞争力培育过程中，企业经营领域的发展也要跨越不同阶段；特别是在我国当前经济发展还处在低水平和民营企业发展初期的前提下，企业核心竞争力的培育更具有长期性和渐进性。

一、从民营企业的技术进程视角看核心竞争力培育渐进性

(一)技术、技能的开发和知识的积累对渐进性的决定

1．资源、能力和知识的积累对渐进性的决定

根据“路径依赖性”理论，构成核心竞争力基础的稀缺资源是难以复制的，同时也是难以模仿的，它们的形成需要一个漫长复杂的积累过程。正因为如此，民营企业无法立即购买到这些资源；相反，它们必须花上一段时间生成这些资源，必须经过较长时间积累这些资源。另一方面，稀缺资源本身的成长进程也是一个漫长的过程。除了技术资源以外，其他资源，尤其是稀缺资源以及独有知识的开发和积累，并不是短时间内就能完成的。能力本身体现了民营企业对资源的调控和利用的技能，能力的发挥是有一定的资源基础的。技能并不是天生的，是逐步积累；因此能力是由低到高，由简单到复杂的提升过程。对资源进行配置和运用的知识的积累也需要在长期的实践中才能完成，尤其是对于民营企业开发的、专属于民营企业的稀缺资源，也只能来自企业内部，并在资源逐渐积累的过程中获得。

2．技术创新和研究开发投入力度对渐进性的决定

与民营企业技术创新和研究开发现状相比，技术创新和研究开发的动力机制特性也决定了民营企业核心竞争力的培养是一个渐进的过程。技术创新和研究开发在民营企业核心竞争力的培育和提升中充当着驱动器的作用，进而决定了技术创新和研究开发在企业核心竞争力培育中的重要地位，这就要求企业注重技术创新和研究开发工作并加大对其的投入。但民营企业的技术创新和研究开发投入还处于较低的水平。以民营企业研究开发水平为例，国际企业界普遍认为，研究开发经费占销售额5％以上，企业才有竞争力；占2％则仅够维持；占1％以下则连生存都难以保证。2002年，我国民营企业研究开发投入占销售收入的比例平均还不到1％；同期相比，美国通用公司为48％。由此可见，与西方发达国家相比，我国研究开发投入不仅规模小，而且研究开发的主体不是企业，同时由科研机构进行的研究开发又不能有效地向企业的生产力转化，这就使得企业的研究开发投入实际上非常低。

上述技术创新和研究开发投入低的结果是，企业核心竞争力的培育和提升缺乏驱动力。“核心能力的内核是核心技术，……没有核心技术，谈论核心能力将不知所云”(梁江、刘冀生)。而核心技术发展的重要途径之一就是技术创新和研究开发。面对民营企业与世界级跨国公司在技术创新与研究开发方面的巨大差距，培育核心竞争力并最终与这些世界级跨国公司同台竞争，其艰巨性可想而知。因此，从技术创新和研究开发角度来看民营企业，核心竞争力培养具有渐进性的特点，还有很长的路走。

(二)经营领域的发展对渐进性的决定

　对于国内的大多数民营企业来说，在人世以后培育核心竞争力的过程是从在国际竞争中相对弱势的地位开始，从无到有地培育核心竞争力，从竞争力的培育和提升向整合、建立核心竞争力发展，从而和国际跨国公司同台竞争的过程，这个过程包含在企业规模从小到大，经营领域从地方市场到国际市场、从细分市场到整体市场发展的过程中，即包含在经营领域不断扩大的过程中。

以我国人世后民营企业的国际化道路为例，随着企业的市场领域从地方市场向全国市场、全球市场发展，民营企业竞争力的提升需经过基本能力、亚核心竞争力、核心竞争力三个阶段。其中核心竞争力右上角位势最高3×3区位，表示该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。普拉哈拉德和哈默尔对跨国公司核心竞争力的描述适用于该区；亚核心竞争力是图中2×2区位，表示处于该区位的企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力；基本能力则是图中左下角的1×1区位，表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力，基本能力是企业最基础的战略能力。这一矩阵指出，民营企业在参与国际竞争的过程中，面临着市场领域从地方到全国、再到全球的发展过程，在这个过程中，民营企业的能力需要不断地进行提升，从基础能力向亚核心竞争力、再向核心竞争力提升。在每一个经营领域，民营企业都需要进行相应的技术、技能的发展和知识的积累，从而提高企业的要素能力。而由于各要素能力之间的资源争夺关系，在有限资源的约束下，企业无法把全部要素能力提高过程同时进行，而只能在市场需求导向下按照一定顺序来发展各要素能力。这样，经营领域的逐级提升和要素能力的依次发展就表现为核心竞争力培育的渐进性。

(三)核心竞争力有效性验证对渐进性的决定

　首先，核心竞争力的有效性验证都是一种事后的描述。丹·辛普森认为：“从具体意义上来说，真正的核心能力是难于精确定义的，而且通常是事后发现的。即正如你所经历的，你只是通过简单地描述你的成功与失败来定义你的能力。”例如，在本田公司获得成功之后，人们才对她成功的秘诀——核心竞争力进行分析，并得出了结论：本田核心竞争力是其出色的引擎技术。实际上，这一“事后诸葛亮”产生的原因，不仅仅是与核心竞争力理论出现的时间有关系，更重要的原因在于成功的前因后果的“普遍模糊”性(李普曼、罗曼尔特，1982)，使人们不能对企业成功的决定因素进行清

楚的描述。

其次，核心竞争力“普遍模糊”性特征，使民营企业在核心竞争力的培育过程中并不总是能够对核心竞争力的有效性预先加以判断。因此，在核心竞争力培育过程中，在对技术和技能进行整合以后，还需要对经整合得到的核心竞争力的雏形进行有效性验证。这种有效性验证的目的在于验证所培育的核心竞争力是否具有市场价值性，以及是否具有难以模仿性、延展性等特征。这一检验过程是在核心竞争力初步建成后，通过核心产品的开发、最终产品的开发以及市场的运作来完成的。本文认为，从最终产品市场开始，检验民营企业的核心产品对最终产品的开发和市场运作是否有成功。这一检验可以根据民营企业产品的市场占有率和民营企业的获利程度来进行；在对最终产品的成功开发和运作予以确认之后，还需对民营企业依据其核心竞争力所开发的核心产品是否成功进行检验。、这一检验可以根据核心产品的延展性来判断，事实上，核心竞争力的延展性就是由核心产品带来的。由于这两个检验过程需要在跨越多个经营期间的较长时期内依次完成，并在检验过程中对培育结果进行反馈和调整，特别是核心产品开发成功与否需要经过若干SUN中的最终产品市场运作的验证，因此需要更长的时间，这就使得核心竞争力培育的时间更长，因此决定了核心竞争力培育的渐进性。

二、从民营企业的制度完善和组织变革视角看核心竞争力培育渐进性

现代企业制度和经营管理者激励制度是核心竞争力培育的制度基础。它们的建立促使企业经营者有动力和足够的激励从长远考虑企业的发展，并建立核心竞争力。目前，我国民营企业在建立现代企业制度和实施管理层激励方面还存在一些问题，这些问题不是一朝一夕就可以加以解决的。

(一)现代企业制度的完善对渐进性的决定

改革开放以来，随着民营经济的发展，民营企业的现代企业制度建设不断推进，但与国有企业相比，民营企业建立现代企业制度的目的在于规范治理和科学管理，而不是培育独立的市场主体。因此，讨论建立现代企业制度对培育自由竞争的市场主体问题，对民营企业而言更具有现实意义。

自1997年中国共产党十五大提出用三年左右的时间，使大多数国有大中型骨干企业按照“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的要求初步建立现代企业制度以来，不可否认，一部分民营企业在建立现代企业制度、设计规范的法人治理机构方面取得了不错的效果，但是也有部分企业在这个过程中所取得效果并不理想。现代企业制度和公司治理结构上出现的产权结构不合理、政企未能真正分开等原因暴露出来一些问题，是我国经济转轨时期国有资产管理体制和企业治理理念未能与实践发展同步的结果，是产权制度改革、企业改制、政企分开不到位、不彻底的结果。这就决定了民营企业经营管理者着眼于民营企业发展、培育核心竞争力是一个渐进的过程。

(二)长期激励制度的建设对渐进性的决定

作为“委托一代理”关系中代理人的一方，企业高层管理人员与作为委托者的股东或所有者的目标函数并不相同，其中股东或所有者的目标是使企业的资产保值增值，或者是实现利润最大化，而管理者的目标函数是高工资和福利、职位升迁、在职消费等。二者目标函数的公共解则是股东采用一定激励措施，使管理者按照股东的利益经营企业，并在达到预期经营目标的前提下给与管理者相应的薪酬、職位。但不同的激励方式会产生不同的经营者行为：短期行为或长期行为。由前述，核心竞争力培育作为民营企业的一种长期投资，必须采用长期激励措施来激励管理人员，以诱导其长期行为；同样，民营企业内的专业技术骨干员工是企业培育、保护和提升核心竞争力重要基础，这部分员工的流失往往造成企业技术、技能的流失甚至核心竞争力的泄露，因此，企业就有必要通过实施长期激励把这部分专业技术骨干留在本企业内，并激发他们对企业的投入。第一，实行股票期权。它是一种与股票增值收益联动的长期激励制度。它主要把经营管理者和专业技术骨干的利益与一定时期内的民营企业发展联系起来，因而是一种对经营管理者和专业技术骨干进行长期激励的有效方式。第二，实行股票期股，又称期股，是民营企业约定被授予人(经营管理者和专业技术骨干)将其薪酬的一部分按照约定价格购买本公司股票的行为，被授予人在民营企业规定的期限以后可将其持有的股票逐步变现。其实质是让被授予人拥有一定民营企业剩余索取权并承担风险，因此，与股票期权不同，期股对被授予人既有激励作用，又有约束作用。第三，实行职业声誉激励。职业声誉也是对其自身的一种长期激励。因为具备了良好职业声誉的经理人，则会在任职期间通过努力工作维护自己的职业声誉。从而争取获得、维护良好职业声誉的动机就会对经理人形成一种长期的激励。

根据股票期权和股票期股的原理，在实践中，根据民营企业的实际情况因地制宜地进行变通，所产生的衍生形式可以适用于股份制企业和非股份制企业。但制度和市场的不完善仍然会影响长期激励方式的实施效果，比如激励措施的实施效果要受到企业治理结构、经理人市场和资本市场发展现状的制约，而企业治理结构、资本市场、经理人市场的发展和完善还需要一个过程，这就意味着民营企业长期激励措施的有效性还有待不断提高，并使核心竞争力培育具有渐进性的特点。

(三)民营企业组织变革对渐进性的决定

民营企业的组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。根据黄群慧、徐炜(2002)对80家企业的问卷调查，直线职能制的组织结构仍然是民营企业所采用的最主要的组织结构形式，占所调查民营企业的66％，另有22％的民营企业采用了事业部制，只有4％运用了矩阵制、团队等其他组织形式。

虽然民营企业应当根据自身实际情况采取相应的组织结构，但对它们的调查还是可以反映出民营企业目前对直线职能制的“偏爱”。由于直线职能制组织结构在对市场作出反应方面的不足，这一结果说明，在知识经济背景下信息传递越来越显示出重要性的今天，民营企业的组织结构还不能适应对市场进行快速反应的要求。另外，民营企业的组织规模、经营水平等方面变化也要求组织结构作出相应的变革。

所以，为适应不断变化的内部环境和急剧变化的竞争环境，培育企业的核心竞争力，应加紧进行组织结构再造，例如：实现组织结构扁平化以增强企业对市场的反应能力；按照业务流程进行部门化设计以减少部门之间的分立和隔离，增进部门问沟通；建立项目小组或任务团队，增强各业务和职能之间的互联互通。但民营企业组织的再造不是一朝一夕就能完成的，它不仅会带来业务流程的变革和业务关系的重建，以及民营企业组织与市场之间的“磨合”问题，从而需要一段时间来适应这种变化，而且会打破企业原有的利益格局，因而可能会受到来自员工及管理层的排斥和反抗，甚至会激化矛盾，而导致企业的经营受到影响。“麦肯锡兵败实达”事件中，实达集团希望在三个月内完成集团的营销及销售组织体系大变革，最终在半年之后遭到失败又重回老路的教训，就深刻地说明了组织再造的复杂性和渐进性。实达集团仅仅对销售和营销组织体系的变革尚且历时半年而未能成功，对企业进行组织再造，其困难自然可想而知。事实上，美国通用公司20世纪80年代初在杰克·韦尔奇带领下实施的企业再造工程，历时近5年时间。因此，民营企业组织结构变革任务的复杂性和长期性，使民营企业在灵活组织结构基础上培育核心竞争力具有了渐进性。

三、结语

无论是民营企业的资本积累，还是技术技能的开发都需要一个漫长复杂的过程。同样，建立完善的、符合市场竞争要求的管理制度更是一个长期渐进的过程。这决定了核心竞争力的培育不可能是一个短期的，或者简单地通过购买、复制就能完成的。因此，要树立正确的思想，按事物发展的客观规律塑造企业的核心竞争力。

作者：袁朝阳

企业核心竞争力培育分析论文 篇2：

培育物流企业核心竞争力必要性分析

收稿日期:2010-04-22

基金项目:佳木斯大学、荷黄天地科研基金资助项目,项目编号:TD2008011。

作者简介:李维刚(1969-),男,黑龙江伊春人,佳木斯大学经济管理学院,副教授,硕士,研究方向:企业资源管理、物流管理、财税。

摘要:物流企业持续发展的源泉在于优化物流资源配置,培育自身的核心竞争力,作者阐述了物流企业核心竞争力的基本内涵,分析了物流企业培育其核心竞争力的必要性和紧迫性。

关键词:物流企业;核心竞争力;资源整合

Key words: logistics enterprise; the nuclear competitive power; resources conformity

1物流企业核心竞争力内涵

1.1物流企业核心竞争力的内涵

1.1.1物流企业核心竞争力的基本概念。企业核心竞争力最早于1990年由美国管理学者布洛哈德和哈默尔在论文《哈佛商业评论》中提出来的,论文指出随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。

他们认为“核心竞争力是企业组织中的积累性尝试,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续竞争优势的能力。通常具有以下几个特征:一是独占性;二是稳定性;三是延伸性;四是系统性;五是动态调整性。经济学家张维迎教授认为,核心竞争力应具备五个特点,即“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”,是一个企业价值增长的核心。

物流企业的核心竞争力是以物流用户为中心,通过物流资源与文化的整合和塑造,使物流企业拥有独具特色的、支撑企业具备可持续竞争优势的能力。

物流企业的核心竞争力在价值创造方面,降低物流成本;在质量、效率、服务方面独具特色,并具备相对长期的、不易被竞争对手模仿的差异化优势;在潜力发展方面,核心竞争力能够不断拓展更新更高的市场空间。它是企业的持续发展和资产增值的能力,是比竞争对手更低的成本、更快捷的速度去发展自身的核心能力。

1.1.2物流企业核心竞争力的构成要素。物流企业的核心竞争力在总体上应表现为深入了解、准确把握和有效满足客户物流需求的能力。物流企业培育核心竞争力,必须实施的重要举措之一就是建设一套富有企业特色的企业文化。良好的企业文化作为物流企业核心竞争力要素的后盾,放手培育物流企业的核心竞争力才会有的放矢。

物流企业的核心竞争力主要由六部分组成,即鲜明的物流企业文化,超强的资源整合能力、快速反应和灵活多变的能力、高效的组织协调能力、快捷的企业信息水平和具备高素质的物流人才。物流企业如何把成本、质量和客户服务的最大化落实到位?切实可行的途径就是实行要素的整合,在物流企业核心竞争力构建中,要形成以一个或若干个关键环节为主导,能对各种要素不断进行有机整合的能力,思维与管理等要素的集合,而且表现为多余、落后、程序和职能的消除,并由此产生的1+1>2或者2-1>1的增值放大效应。

以上六个要素是物流企业核心竞争力构建的重要要素,其中具备高素质的物流人才是最关键的要素。因为人是一切活动的主体;而信息化是物流企业获取资源的手段;整合能力、快速反应和灵活多变的能力,组织协调能力是行为主体利用信息化的具体体现,核心竞争力的有机结合,目的是为客户提供高质量的物流服务,降低物流企业成本,实现物流企业与客户的“双赢”。它们之间的关系可用图1来表示。

2培育物流企业核心竞争力必要性的外部分析

2.1培育核心竞争力是物流企业适应日益激烈的竞争环境的需要。物流企业的竞争首先来自产业内的竞争,据统计中国有100多万家物流企业,具有规模的一些储运企业,如以海运为主的“中远”、“中外运”、“中海”,以空运为主的扬子江快运,以公路运输与仓储为主的“中储”,以铁路运输为主的“中铁”等。大量民营物流业快速加入物流市场,使国内物流市场竞争更加激烈。未来没有竞争力的企业势必在残酷竞争中被淘汰、兼并或整合。

2.2发展核心竞争力是中国物流企业迎接外资物流企业挑战的需要。按照我国加入世界贸易组织的承诺,在2005年底我国物流市场就已全面对外开放,外资物流企业与中国物流企业近距离的竞争已经展开了。国外物流企业看好中国物流市场的发展空间,纷纷涌入中国,“联邦快递”(FedEx)、“联合包裹”(UPS)、“敦豪”(DHL)等纷纷在中国设立机构或注册公司,他们拥有先进物流技术与高效的管理经验、熟悉现代物流运行规律、并在外资客户中占据一定优势,如享有世界航运旗舰美誉的马士基公司,抓住中国入世和申办奥运的契机,先投巨资成为运输及物流业赞助北京申奥的独家赞助商,使其在各个方面获得最大权益和优先权。

2.3提高核心竞争力是物流企业战略制胜的国际竞争武器。改革开放是我们的基本国策,物流企业竞争全球化是历史的必然,面对国内外的激烈竞争环境和动态的全球经营环境,要想在经济全球化中获取国际利益、构筑全球竞争优势,积极培育、发展和更新能够适应动态环境的核心竞争力才是我国物流企业当前的战略主题。特别是随着中国经济融入世界经济体系程度的加深,我国物流企业必须从战略环境入手,培育和积蓄能够带来持久竞争优势的战略竞争能力,作为走出国门,参与国际竞争,并在未来国际物流业市场上战略制胜的法宝。

3培育物流企业核心竞争力必要性的内部分析

3.1培育核心竞争力有利于提升物流企业的内在价值。我国除了少数较大型物流企业,如中远集团、中外运、中国储运集团、中海物流等以外,传统物流企业普遍存在着“小”、“少”、“弱”、“散”等方面的不足,物流企业技术水平低,系统功能不强;从业人员素质不高,专业人才匮乏;物流服务水平参差不齐,作业效率不高;物流信息化水平较低等诸多问题。很多物流企业缺乏核心竞争力,有的物流装备、技术落后,提供不了高质量的物流服务;有的服务意识不强,诚信度不高。说到底,就是这些物流企业没有重视核心竞争力的培养,没有突出的服务特色,所以在提供服务的时候就没有优势、没有“底气和功力”。物流企业只有未雨绸缪苦练“内功”,练就“人无我有、人有我好、人好我精”核心竞争本领,从根本上提升企业价值。

3.2培育核心竞争力符合物流企业的盈利模式的需要。物流企业的盈利主要是提供的专业化服务,满足的确是用户全方位的物流需要。哪个物流企业有能力提供比其他物流企业完成该任务更优质、更专业、更低廉成本的服务,形成完整的物流供应链,为用户提供多功能、全方位的服务,就有利于物流企业的收入和利润的保障,竞争优势的提升。在此盈利模式下,物流企业之间的竞争就成为谁能提供更优质、成本低廉、快速的服务,谁就在竞争中取得优势。

只有培育企业的核心能力,培育快速反应和灵活多变的能力,提高企业组织协调能力,培养物流企业高素质物流人才,加强信息化水平,提高高效的资源整合能力,塑造先进的物流企业文化,一切以客户为中心,为客户带来更多的便利,才能够真正赢得用户,赢得市场。

4培育物流企业核心竞争力需要两个理念的转变

4.1“双赢”理念的建立。培育物流企业核心竞争力,首先是物流企业的观念转变,而观念转变的核心是“双赢”。 物流企业和客户之间的关系不是资源性谈判,而是合作性谈判,是双赢的合作伙伴关系,应该与客户分享物流合理化所产生的价值。这主要通过提高客户的市场竞争力、降低物流成本得以实现。

4.2服务理念的创新。培育物流企业核心竞争力要树立全新的物流服务理念。(1)现代物流企业不是两个以上功能服务的简单组合,而是提供综合管理多个功能的解决方案现代物流的市场竞争,物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势,成为核心竞争力服务内容方面的专家,并通过整合以具备供应链的服务能力。(2)现代物流企业不仅仅是降低客户物流成本,不要简单地与客户或竞争对手比服务价格,要让客户全面了解物流服务带来的价值,从而全面提升客户价值。(3)由物流基本服务向增值服务延伸,传统物流服务通过运输、仓储、配送、货代、流通加工等功能实现物品的空间与时间转移,难以体现不同服务商之间的差异,也不容易提高服务收益。现代物流服务应根据客户需求,在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务,以个性化服务内容表现出与市场竞争者的差异性。

参考文献:

[1] 陈娅娜,鞠颂东. 物流企业要紧紧抓住核心竞争力[J]. 科技和产业,2005(2):21-24.

[2] 彭光辉. 中国物流企业核心能力培育初探[J]. 经济师,2005(9):169-171.

[3] 刘晓东. 我国物流企业核心竞争力构成及发展策略研究[J]. 北方经贸,2008(5):67-68.

[4] 张剑芳,罗挺. 物流企业核心竞争力的分析与培育[J]. 商品储运与养护,2006(12):40-42.

[5] 蔺向阳. 企业核心竞争力再探讨[J]. 交通企业管理,2009(12):38-39.

作者：李维刚 张晓东 康伟

企业核心竞争力培育分析论文 篇3：

基于顾客满意导向的企业核心竞争力培育

摘要:尝试将顾客满意理论应用到企业核心竞争力的培育中,阐述顾客满意对企业核心竞争力培育与提升的意义;分析顾客满意度与企业核心竞争力之间的逻辑关系;并根据顾客满意度提升的不同策略,提出相应的培育与提升企业核心竞争力的新途径。

关键词:顾客满意;核心竞争力;顾客让渡价值;企业

收稿日期:2010-01-12

作者简介:周秀兰(1976-),女,甘肃古浪人,讲师,硕士研究生,从事营销管理研究。

一、引言

企业核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础或源泉。1990年,美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(G.Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心竞争力”(The core competence of the corportion)一文中,将企业意在追求顾客的满意度与忠诚度,体现顾客价值导向,同时,又难以为竞争对手所模仿,可以为企业提供持续的差异化竞争优势的能力称为企业的核心竞争力。自此以来,企业核心竞争力就一直是理论界和管理学界研究的热点。国内许多学者从不同的角度、采用不同的方法对其进行了研究和探索。综合现有对企业核心竞争力培育途径的文献,大概可以归为资源要素观、企业文化观、技术创新观和信息化观四类。在知识经济时代,企业的真正任务是让顾客获得最大的满意。过去学者们对核心竞争力培育的研究,主要是基于以上四个视角来进行,而这与以顾客满意为导向的市场经济大背景有点不相适应。自20世纪90年代以来,企业的竞争逐渐从产品和价格的竞争转化为争取顾客满意的竞争,不断创造顾客满意是现代企业取得长期竞争优势的关键,这使得诸多企业不得不开始重视顾客满意的研究。美国市场营销大师菲利普·科特勒在《市场营销管理》一书中明确指出:“企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针,要从顾客角度,用顾客的观点而非企业自身利益的观点来分析考虑消费者的需求。”科特勒的观点形成了现代市场营销观念的经典名言,从某种意义上说,只有使顾客感到满意的企业才是不可战胜的企业,也是具有持久竞争优势的企业。因此,为顾客提供最大程度的满意是企业竞争优势的根本所在,以顾客满意为导向对企业核心竞争力进行研究,对于企业的发展具有重要意义。

二、顾客满意理论对培育企业核心竞争力的意义

顾客满意理论被誉为20世纪90年代管理学界的最新发现之一,它抓住了管理科学以人为本的本质,如今顾客满意理论已经形成一种全新的提升企业竞争优势观。通过为顾客提供价值,增加顾客满意度,保留顾客,以至提高其忠诚度,从而实现顾客为企业提供价值、增强其持久竞争优势的目的。在市场竞争中,让顾客满意和忠诚,已成为世界各国企业追求的共同目标。满意、忠诚的顾客群体是企业的无形资产,谁能满足顾客的需求,使顾客满意,实现顾客的忠诚,谁就拥有市场,因此顾客满意度构成企业核心竞争力的重要内容。

在经济全球化的形势下,企业之间的竞争已经进入了一个新的历史阶段。在这个新的历史阶段,企业之间竞争的着力点,不再以拥有的固定资产和实际规模来作为单一的衡量指标。衡量一个企业的竞争力如何,不仅要看你这个企业拥有多少有形资产的规模和数量,更重要的是看企业所拥有的无形资产的规模和数量,现代企业竞争力的差异表现日益隐形化。就企业拥有和控制的资源而言,不外乎两种形式:一是以有形资源形式存在的硬资源,主要包括诸如厂房、机器设备等固定资产;另一种是以无形资源形式存在的软资源,诸如企业的经营理念、宗旨、企业文化以及企业的管理模式、管理方式和满意忠诚的顾客群体等。企业核心竞争力的表现主要体现在企业对软资源的拥有和控制上,软资源主要是相对硬资源而言的。从某种角度上讲,一个企业所拥有的软资源的数量和质量将决定着该企业的核心竞争力和企业的持续发展能力,而满意忠诚的顾客群体恰是企业的无形资产,通过提高顾客满意度实现顾客的忠诚让无形资产增值来提高企业的核心竞争力。

企业核心竞争力理论是一种基于内生的企业竞争优势理论,它从企业内在成长的角度分析企业,将注意力集中于企业所拥有的特殊能力。它的一个重要特征就是价值性,尤其是顾客满意度的提高。近年来,顾客满意度在营销界得到了广泛的重视。学者们对此开展了大量研究,并得出了基本结论:企业核心竞争力取决于顾客对企业产品或服务的认可程度,顾客满意度决定了企业的竞争优势。现代企业管理已经转变为以顾客为中心的模式,强调顾客的真实需求和快速响应,满足顾客的个性化需求,通过提高顾客满意度增强企业核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础,企业要取得持续竞争优势求得也许发展,就只有赢得并长期保留住顾客。因此,顾客满意直接关系到企业核心竞争力的培育,顾客满意度的高低直接决定着企业核心竞争力的强弱。顾客满意对企业核心竞争力的培育有深远的实际意义。

三、顾客满意与核心竞争力的关系分析

研究顾客满意与企业核心竞争力之间的关系,从培育与提升核心竞争力角度来更好地为顾客提供满意度空间,是企业提升竞争优势的重要途径。顾客满意同企业核心竞争力是一种互生共存的关系,一方面,顾客满意是企业核心竞争力培育的导向、重要来源,也是基本准则;另一方面,企业核心竞争力为顾客满意提供了基础和长期保障。

1.顾客满意是企业核心竞争力的导向。评价企业核心竞争力的强弱必须考虑企业能为顾客提供所需的利益和其他期望的东西。这既包括现有的、很明确的需要,也包括潜在的、隐含的需要和付出。在研究顾客满意时除了考虑顾客所需的产品价值和服务价值外,还要考虑顾客所追求的人员价值和企业的形象价值等相关要素。同时,还要考虑顾客为获得这些价值的成本支出,如货币、时间和精力成本。在培育核心竞争力时,应考虑其产品或服务所提供的价值要大于顾客支付的成本,增加顾客让渡价值。只有这样让顾客获得极大满意,企业才能得到顾客对其的依赖和忠诚。对企业来说,以顾客满意为导向培育核心竞争力,倡导顾客利益第一、达到顾客满意与企业受益的“双赢”经营理念。这种理念的核心是确认顾客满意度就是企业核心竞争力与生存发展的根本所在,确认只有顾客对企业的产品、服务、行为完全满意时才会认为企业的存在是他们的价值所在,从而信赖该企业。以顾客满意为导向培育企业核心竞争力,能实现顾客与企业的共赢,是企业的出发点、行为准则和最终希望达到的目标。以顾客满意为基础培育核心竞争力,是一种以顾客满意最大化为企业宗旨和首要目标的战略。因此,顾客满意是企业核心竞争力培育的导向。

2.顾客满意是企业核心竞争力的重要来源。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础,需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。首先,在这一过程中,顾客满意为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业的存在是因为有市场需求,企业正是因为对应于一定的需求才有存在的前提和意义。企业要发展,要增加竞争优势,都需要从研究顾客及其需求开始。其次,关注竞争者应当以研究顾客为前提,“赶超”或“更好”都是相比竞争者而言的,能够为顾客提供更大的价值,让顾客得到更高的满意。最后,核心竞争能力学说在界定什么样的能力才能构成核心竞争力的时候,规定了若干条标准,其中第一条就是“顾客满意”,企业资源视角的研究者也是以顾客满意研究作为前提的。因此,顾客满意是企业核心竞争力的重要来源。

3.顾客满意是企业提高核心竞争力的基本准则。根据菲利普·科特勒的观点,顾客满意对企业来讲至关重要。能最大限度地让顾客满意,成为企业在激烈竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意,他们才可能持续购买,成为忠诚顾客,企业才能永续生存。所以,顾客满意是企业战胜竞争对手的最好手段,是企业取得长期成功的必要条件。可以说,没有什么其他方法能像令顾客满意一样在激烈的竞争中提供长期的、起决定作用的优势。菲利普·科特勒认为,保持顾客的关键是顾客满意。一个满意的顾客会购买的更多和对产品“忠诚”更久;会听从公司介绍购买附加产品和对产品升级换代,对公司和产品说好话;会忽视竞争品牌和广告,对低价也不敏感;会向公司提出产品或服务的建议;由于交易规范化而比新顾客降低了服务成本。因此,保持顾客满意是企业提高核心竞争力的基本准则。

4.核心竞争力是顾客满意的长期保障。顾客满意战略的实现是个持续过程,因此企业必须保证此战略有计划地持续开展,这正是核心竞争力所能保证的。核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单元,它决定了企业有效的战略活动领域。将顾客满意放置于核心竞争力这一基石上,可以带动企业各方面的工作围绕它展开,将企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到顾客满意的长期培育和创造中。核心竞争力还可以给试图瓜分本企业顾客的竞争对手制造不易靠近的市场壁垒,为防御竞争对手的进攻提供持续可靠的技术能力保障。此外,具有核心竞争力的企业能够在较长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率,这将会使企业在竞争的市场中获得更多、更持久的回报,这种回报一部分成为了股东的投资回报,而另一部分则被企业用于提供给顾客更高价值的产品或服务,结果是新老顾客的满意度都得以提升。

四、顾客满意导向的企业核心竞争力培育途径

1.提高顾客让渡价值。顾客满意是企业竞争优势的重要来源。决定顾客满意的因素很多,如服务质量、顾客期望、服务价格以及顾客的感知价值等,但这些因素的核心是顾客价值。顾客价值决定顾客满意,这是被学术界认同的观点。实际上,顾客价值从某种意义上是顾客让渡价值,它是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。感知利得包括产品因素、服务因素和与产品使用有关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、时间成本和精神成本。顾客让渡价值为企业真正实现顾客满意提供了一种途径,从而获得竞争优势。因此,提升顾客满意度的关键在于传递高的顾客让渡价值。顾客是价值最大化的追求者,他们会了解商品是否符合他们的期望价值,这将在很大程度上影响他们的满意程度。所以,企业在塑造自身核心竞争力时要以顾客让渡价值为出发点和核心,从顾客让渡价值的视角来进行竞争战略的定位,而不是将竞争对手作为战略关注的焦点,在竞争中要关注顾客的感知价值,加强对市场的分析与研究,找准顾客的价值需求,创造出比竞争对手更多的顾客让渡价值,实现企业竞争优势的永续。

2.围绕顾客满意进行价值链调整,获取竞争优势。实现顾客满意,增强企业核心竞争力,需要企业内部的协同运作,这涉及到价值链的整个环节。波特认为,价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动,企业正是通过比其他竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。在波特的价值链中,利润是价值链的终极目标。实际上,企业通过价值链的价值活动不但创造了利润,也实现了顾客满意,而利润的源泉是顾客满意。因此,价值链应以顾客满意为导向,企业应认真分析价值链中的各个环节,找出自身创造价值的优势资源和能力,抓住关键价值环节,同时按照每一环节能否为顾客创造价值为标准对其他环节进行优化,以实现企业在产品设计、产品质量、成本、服务等方面的顾客满意。

3.改进服务质量,重视服务补救。改进服务质量在营销实践中是一个不争的事实,面对激烈的竞争,单纯从服务质量完善上获取竞争优势难以实现差异化目标,而服务补救在提升顾客满意、改进服务失误方面已成为服务营销研究的主要内容。霍华等(2006)通过研究认为,相比一次性把服务做好即提供高的服务质量,服务出现失误时如果对顾客进行及时与适当的补偿,更能引起顾客满意度与忠诚度的提高;同时,如果向顾客提供他们真正需要的产品并且维持较低的价格水平,既向顾客提供高让渡价值的产品或者服务,也可以相应提高顾客的满意度与忠诚度。

4.实施顾客关系管理(CRM),提高企业核心竞争力。CRM是企业塑造核心竞争力的关键,它可以促进企业建设自身核心竞争力的速度和深度。企业通过CRM系统实施形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力,将同样成为企业核心竞争力的重要组成部分。CRM提供的优质服务可以促进顾客回头购买更多的产品或服务,企业整个业务也将从每位客户未来不断的购买中获益。另外,CRM系统能为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力,为打造企业核心竞争力中的战略决策能力起到重要的保障和促进作用,CRM系统还将保证企业核心竞争力的持续提高。

从以上分析可知,顾客满意为企业核心竞争力的培育提供了新的认识途径。基于顾客满意培育企业核心竞争力,要求企业要不断分析、了解、识别令顾客满意的要素,并围绕顾客满意整合企业资源,把战略重点放在如何提升顾客所看重的核心价值,并有效地培育顾客满意上,通过不断地为顾客提供满意的保障和对顾客满意的提升来获取持续的市场竞争优势。

参考文献:

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[5]吴春华,方丽英.基于顾客价值导向的服装企业核心竞争力浅析[J].广西纺织科技,2009,(5).

[责任编辑 安世友]

作者：周秀兰