a企业核心竞争力分析

a企业核心竞争力分析（精选8篇）

篇1：a企业核心竞争力分析

沃尔玛企业核心竞争力的案例分析 在日益激烈的市场竞争中,有的企业如昙花一现,悄然逝去;有的却硬如磐石,坚不可摧。为什么会出现这种现象呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。企业核心竞争力能为企业带来相对于的竞争优势。当然有利也有弊，相反的企业核心竞争力也会削弱企业的战斗力。一般来说，建立企业核心竞争力的资源主要包括建立竞争优势的资源，稀缺资源，不可被模仿的资源，不可替代的资源，持久的资源。企业只有运用以上所说的。才能形成自己的核心竞争优势，从而获得有力的竞争地位。

沃尔玛公司作为一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

沃尔玛公司建立了良好的企业核心竞争力，使其能在世界市场乘风破浪勇往直前。第一、建立了竞争优势的资源。这能帮助其利用外部环境中的机会，降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。

第二、稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。为此沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。

第三、不可被模仿的资源。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。沃尔玛是一个极其注重品牌保护的企业，2011年7月沃尔玛公司向世界知识产权论坛提交申请，称争议域名OurWalmart点com带有其标志“Walmart”，侵害其权益，要求仲裁回该域名。据了解，OurWalmart点com域名可访问，网站是一个沃尔玛员工反应

相关问题平台，薪金、工作时间等问题都可从这个平台上看到，网站旨在寻求一个员工心声解决方案而提供服务，是一个非盈利组织。

第四、不可替代的资源。沃尔玛家族创业时白手起家，发家后虽富犹穷，通过慈善事业机构捐赠了许多福利项目。如：关爱儿童，支持教育，保护环境，实施绿色环保计划。沃尔玛真正将经营上升到“文化营销、人文关怀”的高度，回报社会，树立了良好的社会形象，同时取得了很好的社会效益。是别的企业无法替代的。

第五、持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心的竞争力。一些品牌的资源实际上在不断升值，而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术之上的核心竞争力构成了严峻的挑战。但沃尔玛有着卓越的供应链管理。卫星通信系统是沃尔玛供应链的最大优势，它的全球供应链以先进的信息技术为依托，构成了一整套先进的供应链管理系统。统一、集中、实时监控的供应链管理系统，是沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。基于信息技术的高效运作，降低成本，创造价值，不断提高生产率，从而高水准的为客户服务，为商界树立了成功的典范。

沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心 企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。

篇2：a企业核心竞争力分析

下面将通过一个案例来验证企业员工激励的重要性。案例中的新明珠陶瓷集团建立于1993年，北京大学汇丰商学院领导力研究中心执行主任杨思卓曾作为新明珠战略顾问对其进行战略管理咨询。

一、案例描述

近些年来，建陶行业风起云涌，而新明珠陶瓷集团却能在这样的情形下不退反进，经过多年发展，其产业规模已经是该领域最大规模的企业之一。为什么新明珠能够在激烈的竞争中屹立不倒？答案或许可以从胡小燕身上找到。

胡小燕是新明珠的一名老员工，1974年出生于四川武胜县。1990年初中毕业，毕业后在家务农，当过2年幼儿园老师。1998年初，到佛山打工，在一家电子厂做普通工人；下半年，跳槽到一家陶瓷厂。

2002年进入新明珠集团。

2005年，在三水区新明珠建陶工业有限公司任职成品车间副主任。

2007年，新明珠和中央党校联合办了行政管理专业大专函授班，胡小燕作为中层管理人员参加，3年后以优异的成绩毕业。

2008年，当选为全国第一批农民工人大代表。

2009年，辞去了车间副主任，改行做起了销售，现在是新明珠集团的营销副总。

二、案例分析

从上面的简单叙述中，我们可以看到胡小燕的职业发展过程，而伴随着她的发展，我们也能对她身后的那方沃土——新明珠有初步的了解。胡小燕初中毕业，从一个普通农民工到一个集团公司的副总，甚至当选为全国人大代表，除了她的敢于尝试和踏实能干，我想和新明珠对于员工的激励也是息息相关的。在对新明珠作战略管理咨询过程中，杨思卓教授提出“强国必先强企，强企必先强人”的理念，提高员工能力与素质；并建议灵活运用多种员工激励手段，帮助企业在培养人才的同时，能够留住人才。

（一）新明珠的金钱激励

金钱激励是激励方式中的一种，它并不是唯一有效的激励方式，但是是最直接也是必不可少的激励方式。

胡小燕1998年来到广东，她在广东的第一份工作是电子厂流水线工人，每月工资只有几百块钱，半年后，因为电子厂连续加班却不见涨工资，于是在老乡的介绍下到了另外一家公司。4年间，她先后跳槽了5家工厂，直到2002年6月28日，她应聘进入新明珠建陶工业有限公司。

胡小燕初来广东，钱对她来说是最迫切的需求和最基础的保障，如果基础保障得不到满足，那么其他都是虚无飘渺的，所以她在四年

间跳槽了5家工厂。新明珠陶瓷集团的员工薪酬水平在行业中处于前三名，另一方面新明珠投入大量资金改善工作、生活环境，这些都给了胡小燕等员工提供了最基础的保障。

（二）新明珠的其他多元化激励

金钱激励的基础保障性作用也决定了它只是初级的激励。金钱可以满足生理需求的吃喝，可以给很多人带来一定程度上的安全感，但是它不一定伴随着尊重或是自我实现。

从2002年加入新明珠，如今已有十多年，胡小燕也从成品车间分级员到跟班质、总检、车间副主任，再到营销副总。2008年，胡小燕当选为全国人大代表。2010年，有一件让胡小燕由衷感到幸福的事，就是经过3年的刻苦学习，仅有初中文化的她从中央党校函授大专班毕业了。

随着胡小燕职位的转变，她的主要需求也会随之发生变化，对物质的追求已经不是她关注的重点，而精神方面的追求——获得尊重以及自我实现，对她来说越来越重要。因此，杨思卓教授提出的多元化激励措施恰好帮助新明珠给胡小燕这样的员工提供了一个合适的平台。

杨思卓教授在新明珠的《可持续发展战略下的领导力方略》课堂中曾提到这样一个问题：电工要有电工证才能上岗，司机要考驾照才能上路，且需要定期年审，为什么在企业中管理一个十几人或几十人甚至上千人团队的干部却不需要持证上岗位呢？为什么上岗后不需要进行胜任力的评价呢？这引起了新明珠对干部的储备、培养及晋升

方面的新思考。根据杨思卓教授的建议，新明珠建立了新的激励模式，发展了原有的激励方法。

1.从培训激励方面来说，新明珠和中央党校联合办行政管理专业大专函授班，让她有机会提升自己的学历层次和理论水平；而新明珠内部的讲师制度更是给广大员工提供了锻炼和提升自己的平台。

2.从晋升激励来说，胡小燕曾说过：“我在新明珠这块沃土工作了十年，有了这个平台，我这根苗子才能不断地成长，一步步地从分级工做到跟班质检、车间总检、副主任，完成着从一个害羞的普通工人到一个敢说敢做的管理人员的蜕变。”而她从新明珠走出，当选全国人大代表，更是让她在获得尊重的同时，完成了自我价值的实现和超越。

三、推广经验

通过上述分析，总结杨思卓教授对新明珠在员工激励方面的可借鉴建议有三点：

1.“公平、公正、公开”的用人机制及“能者上，平者让，庸者下”的用人原则。在这样的一个企业里，员工不必担心自身能力无处施展，更不必担心自己是外来务工人员或其他原因而受到不平等待遇。在新明珠，没有外来工和本地员工之分，大家平等地享有各种培训和晋升机会，所以胡小燕能够在这里一步步地实现自身的人生价值。

2.专业的内部培训师体系以及与学校合作的授权班。通过专业的内部培训，让员工成为岗位技能和经验的传播者，成为新员工的老师；并通过总结和分享，使企业成为真正学习型的企业，依靠内部力

量，将员工思想教育、技能培训落实在日常管理工作中。

3.给员工画饼，但要画能吃到的饼。很多企业在员工进入公司时都会有很多承诺，诸如无限的晋升空间、全员控股计划等等，而新明珠和很多企业的不同之处在于——大多数企业往往只是停留在了这些承诺上，而新明珠给了它们实现的可能。

篇3：速递物流企业核心竞争力分析

速递物流，俗称快递，是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地的物品，以最快的运输方式，运送和配送到指定的目的地或目标客户手中。快递的市场基础是对于时间比较敏感的运输需求。通常快递业务比快运业务运输的货物重量、体积要小，但实际两者之间的概念区别正日益模糊。

核心竞争力理论最早是由普拉哈拉德和哈默在1990年在《哈佛商业评论》上提出的，认为企业核心竞争力(core competence)是“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”核心竞争力要位于平均管理水平之上、要有独特性且长期存在。核心竞争力是竞争优势的源泉，是企业内在关键能力的集合体。

目前，企业核心竞争力的构成要素有多种观点，包括“七分法”、“六分法”、“四分法”、“三分法”、“二分法”等，其中“三分法”的思想被很多学者采纳。按照“三分法”的思想，速递物流企业核心竞争力可由以下三类要素构成：

(1)技术竞争力。速递物流的技术竞争力表现为实体配送网络的广度和密度、信息网络的先进程度、服务产品开发设计能力、运输配送能力等等。

(2)市场竞争力。速递物流的市场竞争力包括卓越的服务能力、合理的价格、良好的企业形象和信誉、广泛的宣传渠道、良好的客户沟通和关系保持等。

(3)流程竞争力。速递物流的流程竞争力包括速递过程中的快速反应能力、流程快捷有序能力、组织管理能力、客户信息反馈和补偿等。

2 核心竞争力对于速递物流的重要性

我国物流发展的历史较短，真正的突飞猛进则是近十年来的事情，这是和我国经济运行的状况息息相关的。随着物流进入我国十大振兴产业，它的未来发展将越来越快。当前伴随着我国电子商务的飞速发展，速递物流在整个物流行业中脱颖而出，面临着从未有过的发展机遇。而这种快速的无序发展背后，则存在着极大的隐患，2009年年末淘宝和申通、圆通等速递企业的涨价纠纷就透视着整个速递行业面临的发展瓶颈。本土快递不仅面临着来自洋快递的冲击，还要面对同行业的无序竞争。大多数民营快递企业则表现出小、散、弱等问题;互信度和协调性较差，以地区性快递业务为主。本土快递在这种双重的挤压下，生存艰难，而核心竞争力的欠缺正是造成这种局面的根源之一。

2.1 技术竞争力欠缺使民营快递处于竞争的劣势

国内的速递企业相对于洋快递无论在基础设施上，还是在信息技术上都是相对落后的，这必然会制约其提供服务的能力。由于缺乏先进的自动化装卸搬运设备，运输和仓储设施落后，加之没有性能良好的客户信息平台和结算系统以及高效的货物追踪查询系统，在电子商务的高效、安全、便捷的硬性要求下，这些基本条件的制约是无法保障速递服务质量的。因而整个国内速递行业的服务水平是偏低的，客户满意程度逐年下降，速递物流服务质量在速度、安全、便捷水平上都亟待改进。

2.2 市场竞争力欠缺使快递行业依赖于价格竞争

速递企业缺乏市场竞争力是有目共睹的，这体现在服务水平、客户关系状况、信用能力等多个方面。由于技术竞争力的缺乏，自然影响到企业的服务水平，如信息的传递方式和速度、货运的安全性、网点的覆盖面等等。在企业硬实力欠缺的情况下，各种软实力并没有得到加强来弥补。如客户关系的建设和保持，服务人员素质的提高等。在整个行业的服务能力和水平都相对低下的情况下，价格成为企业唯一的被动选择。尽管现在的速递行业看起来欣欣向荣，包裹量节节攀升，企业的利润却没有相应提高，超负荷的递送压力使服务质量进一步恶化。

2.3 流程竞争力欠缺使速递物流行业信誉受损

作为速递企业这种以服务时限性作为主要考量指标的服务业来说，流程的建设是应对速递过程的不确定性的关键手段。速递业务常规的程序包括上门收货、回企业集中分拣、运输、到达目的地后分拣、送货上门，货品在众多环节流转。如果再涉及中间环节的线路拼装，一件货品需要换手的次数更多。在这个过程中的流程标准设计是保证货品安全的重要手段，但仍不可避免出现货品递送延误、丢失或损坏，这时客户的补偿机制就应该作为流程设计的重要组成部分。而当前众多速递企业的整个业务操作流程是混乱的，致使递送的延误率和丢失损坏的比率奇高，过低的利润空间使补偿问题成为当前企业与客户斗争的焦点，极大地损害了速递物流行业的信誉，伤害了原本脆弱的客户关系。

3 速递物流核心竞争力的培育和提升

3.1 通过行业整合和拓宽融资渠道来铸造企业技术竞争力

当前物流企业尤其是民营快递的一大发展瓶颈就是规模偏小、资金缺乏，这始于物流市场的不规范所形成的过低的进入壁垒和电子商务的爆炸式增长。速递企业各分支网点的建设和延伸一直是其扩大规模增加货量的重要方式，但因资金的制约不得不通过协作或加盟的方式来增加企业网点的覆盖率。但比起自营网点来说，后两种方式的可控性、协调性、一致性都将受到很大的制约。就目前的实际情形来看，由于国内的速递物流还缺乏绝对的领导者，相对实力均衡的几家大企业都在同时服务于差异并不明显的客户群。如果能将同一区域或线路的网点和人员进行整合，将会大大提高其服务能力和服务效率。而对于并不适合行业整合的企业，融资渠道的拓宽将是当前可行的选择。最直接的方式是在争取银行针对中小企业的各种扶持性贷款的基础上，其他非银行金融机构的贷款包括民间信贷都应是速递企业融资选择的有益补充。针对目前贷款机构对于速递物流这种抵押物价值较低的企业贷款门槛过高的现状，吸引风险投资、出让部分股权来实现资金的融通也是当前可选择的变通渠道。只有在这些速递企业达到一定规模的情况下，才能实现网点密度合理，信息系统完善，流动资金充足。

3.2 推行服务标准和CRM建设来构建企业市场竞争力

速递物流企业一直没有推行标准化服务，致使服务纠纷不断，客户投诉量急剧攀升。2009年仅中国电子商会主办的315消费电子投诉网(www.315ts.net)就受理快递行业有效投诉17536宗，较2008年的10261宗增长了70.90%。投诉共涉及在国内经营的速递企业百余家。速递物流服务目前存在的主要问题是货品丢失和损坏问题、递送延误问题、服务态度问题、代收货款问题。这些常规的服务问题是应该有其标准化的处理方案和处理流程的，但是目前整个行业都缺乏这方面的标准规范和约束机制。此外速递物流是个客户众多与客户联系极为密切的行业，其CRM建设水平决定了企业的市场竞争力水平。客户开发、客户保持、客户挽留应该是目前速递企业CRM建设的基本内容，从新客户开发上要摒弃单一的价格手段;老客户保持在于推行标准化服务的基础上进行人性化的调节和设计;而客户挽留则更多的是对客户投诉的妥善处理。只有在完善的标准化服务的基础上注重客户理念的培养，积极进行CRM建设，才有可能构建速递企业占据市场主动、获得满意市场回报的核心竞争力。

3.3 实行流程再造和人才培养来提升企业流程竞争力

速递企业的流程管理在服务中的地位相当重要，一个好的服务流程应该是科学合理的、高效节约的、被客户充分理解和接受的规范化服务程序。实行流程再造的原因在于当前速递企业的服务流程还停留在传统的、习惯性的、以自我为中心的工作模式。这需要企业对自身的业务状况做更深入的思考，从成本、质量、速度等方面对原来的流程进行重新的考量，以设计出符合自身实际需要的有竞争力的服务程序。如北京联邦快递就以客户服务为导向，以信息流为驱动，以快递为主线理顺企业与客户、企业与合作伙伴等的上下游左右端的业务流程，把流程层层分解，制定操作和服务标准。同时采用自己条码管理，在整个系统内以条码为线索，进行跟踪管理。在这方面，仅靠企业原有的实践工作者很难达到显著效果，这就需要有专业的物流人才的加入和参与。对物流人才的引进和培养是整个速递物流行业都要重视的问题，它对于企业发展战略的规划和制定，对运行策略的调整和实施，对业务流程的重组和修正，以及客户关系的改善和建设，都将起到关键的引导作用。只有这样，速递物流行业才能脱离低水平的粗放管理方式，向现代物流企业的方向迈进。

参考文献

[1]盛小平.企业核心竞争力研究[M].广东:广东科技出版社.2008,12.

[2]谷再秋.电子商务下我国速递物流发展对策研究[J].物流工程与管理,2010,01.

篇4：企业核心竞争力分析

摘 要：关于企业核心竞争力研究的问题是近期一直在讨论的热点，文章讨论的目的主要是定义并分析企业核心竞争力。不仅如此，构成企业核心竞争力的要素以及相关的评估分析指标体系也被提了出来，文章就围绕企业核心竞争力进行了分析说明。

关键词：创新；特征；企业核心竞争力

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0031-02

公司价值链的每一个环节都能产生核心竞争力，这个观点是亚瑟·A.汤姆森和A.J.斯迪克兰迪在2003年提出来的。由此我们可以知道，公司经营的每一个方面都在一定程度上依赖着核心能力。企业核心竞争力是需要很多要素才能构成的。可以选择一种方式即企业员工贡献程度的高低对构成要素进行层次分别。孕育企业核心竞争力需要一个软环境来发展，这个环境就是企业文化的范围；一个企业中，企业依靠着企业品牌来支撑着企业核心力发展；而企业的技术创新核心竞争力不断发展的最主要原因。而企业核心竞争力的根本是资源。因此我们可以清楚地知道，就是这几个要素构成了企业核心竞争力，这些要素可以在一定程度上协同并且整合企业的核心竞争力。

1 企业核心竞争力具有的主要特征

企业核心竞争力由于具备了以下7个特征因此与其他类型竞争力不同。

①战略价值丰富是企业核心竞争力的特点，这个特点能够在价值创造以及成本降低方面胜过对手从而提高企业效率。这样一来不仅能把持续竞争的主动权掌握在自己手上，还能提高企业的行内利润水平并为顾客带来长期的利益。

②企业在长期发展过程中经过培育以及积淀从而会产生独特性的企业核心竞争力，这种竞争力类型是企业独自拥有的。它不轻易被其他企业模仿和替代，因为它蕴育于企业文化以及融合在企业内质之中，具有一定的针对性。

③支持着企业向更高的方向以及领域发展的是延展性企业核心竞争力，这是一个坚实的“平台”，它所具有的能力是基础性的，但是却能够统领着企业其他的各种能力。而企业多元化战略发展成功与否也是由延展性企业核心竞争力来确保的。

④差异性企业拥有的核心能力是企业最关键的地方之一，它应该是企业肚子拥有并在一定程度上区别于竞争对手的。也就是说，企业之间的竞争力与效率的差异是由核心能力差异来决定的。

⑤企业当中的其他生产要素是可以正常交易的，但是不可交易性企业核心能力却不能。

⑥就替代性来说，核心能力与其他资源相比其被替代的几率较低。

⑦核心竞争力体现在非均衡性创新和研发能力两个方面，在企业核心竞争力的发展中，技术不仅得到了创新，还突破了以往的发展模式。

2 组成企业核心竞争力的几点关键要素

企业的核心竞争力是一个有机整体，并且结合成这个有机整体的是一系列的独有能力，以下就从构成企业核心竞争力的主要6个因素说起。

2.1 人力资本

一个企业想要获得企业核心竞争力就应该首先重视人力资本，企业当中各方面的工作包括核心竞争力的执行、创新、制定以及评估等等这些工作的完成都是需要人去做的。因此企业面对的首要问题就是如何留住人以及如何将对企业做出贡献的人才与企业有机结合起来发挥出最大效益。除此之外，企业当中的部能够将构成核心竞争力的一些独立因素改变，这是因为他们在企业当中有着一些权力。他们这样的做法会在一定程度上影响到企业核心竞争力的发展，所以，根据这种情况，企业当中的高层管理者应该尽量协调各方面因素以及力量从而跟上核心竞争力方向和脚步。

2.2 技术创新

竞争力的核心要素在于技术创新，技术创新包含了研发、技术改造、技术转化、技术保护以及应变等等方面的能力。它们之间是成正比的关系，也就是说，产品的质量、技术含量、性能、服务水平以及工艺水平程度高低取决于创新能力是否强大。也只有当产品各方面质量水平都得到保证的时候进入市场就不会产生那么多阻碍，同时也就保障了企业的生存和发展条件。

2.3 核心技术

企业获得竞争力的一个重要并且关键的条件就是一定要有用企业自身的核心技术，这种核心技术体现在企业专利、产品标准会在未来时期内呈现出价值持续增长的情况。在创业初期，很多公司的规模以及资金都会出现或大或小一时难以解决的状况，但是如果企业能够拥有市场上领先的核心技术就能使公司走出困境从而将公司不断地发展并壮大。就拿微软公司在举例子说明，微软在发展之初也是靠着在IBM做零部件供应支撑着公司的发展，后来微软能够发展成世界上利润率最高的企业之一都是因为掌握了视窗操作系统的相关核心技术，这就是微软成功的原因之一。

2.4 管理体系

企业家的决策、推理以及管理等方面的能力总的来说就是管理体系。在研究开发企业的资源的时候要通过组织机构以及企业的规章制度来实行管理职责从而在各个相关方面加强企业的各种生产经营活动，除此之外，要想 更好的发展带有企业特色的企业核心竞争力并把企业优势充分凸显出来，就要充分利用企业资源把企业系统优势发挥出来。这样做不仅能够凝聚企业当中所有人的力量，还能够建立一支能力强大的管理队伍从而想着核心竞争力的目标迈进。

2.5 营销系统营销技术与营销网络

营销系统营销技术与营销网络是营销系统的两个方面。营销技术主要是为了能够使顾客个个性化需求得到满足所以针对性的以低价高质量的商品和劳务向大众推出；而能够满足企业售后服务以及产品推销的环境相对来说就是营销网络，这个环境需要满足市场调查、市场开拓、技术支持营销宣传以及产品销售等方面需求。营销网络是企业长时间获得巨大利润的有效途径。

2.6 企业文化

企业文化在企业当中占着非常重要的位置，它是企业获得核心竞争力的重要内容。企业要想将市场份额提高或者将更大范围的资源进行整合就需要良好的企业文化进行支撑。企业文化由于其独特性的原因能够使员工自觉地协调从而将企业的生产效率提高。不仅如此，企业文化还能有效的将员工凝聚起来从而服务于企业内部或者自身的核心竞争力。

3 关于企业核心竞争力的相关评估指标体系

管理层面、技术层面以及市场层面是企业核心竞争力的主要三个指标。

3.1 市场层面

一般来说，市场层面进行评估时都会重点考虑核心业务以及核心产品两个方面；关于企业的核心业务，在进行衡量时一般会明确该企业的主营业务；除此之外，企业的主要收入是否由该主营业务创造的。不仅如此，还要考虑到主营业务未来是否能在相关市场上稳固的发展。

3.2 技术层面

一般来说，在评估技术层面的时候主要针对核心技术以及创造核心技术的能力两个方面来进行。在进行评估时应该主要针对于明确专长以及优势技术两方面来进行；在这之后要考量这两方面的先进性特点是否足够支撑企业核心竞争力发展；最后再考虑该优势技术与专长的独特性是否强大。

3.3 管理层面

在评估管理层面时，一般来说，企业的成长能力在一定意义上就是企业核心竞争力发展的能力，两者是有共通点的。在进行评估时主要考虑到企业核心竞争力的各个过程中的发展是否是在高层领导的重视以及监督下进行的；与此同时，还要考虑到企业的能力能不能支撑其有时候必要的技术开发能力，在发展技术时企业是否有充足的人才队伍；对于企业的人才，企业是否建立并完善了相关的激励制度；高层领导的进取精神以及学习精神是否坚持不断；企业的长远规划是否明确；以上这些方面都是在进行评估时应该要重视的问题。

4 培育企业核心竞争力的对策

4.1 发展企业核心竞争力要重视相关技术的创新及构建

创新对于发展企业核心竞争力来说是非常重要的，在必要的时候它能够将主要的3大效应发挥出来。先从自催化效应来说。企业核心技术的发展是有一定过程的，它是先被研发出来，之后扩散在企业当中之后逐渐被企业所接受。随着新的核心技术被痰法出来之后，紧跟着的就是新兴的技术模式，这两者能够在一定程度上帮助企业获得巨大的利润，不仅如此还能在一个相对较长的时间帮助企业扩大经营模式。第二个效应就是低成本扩散与收益。企业研发的新技术不单单运用于一个领域，它可以在很多个相关但是不同的市场中去发展从而获得较大的利用价值以及利润。最后发挥出来的效应就是技术创新增强效应。

4.2 从管理创新方面着手

在构建核心竞争力的时候还可以从管理创新方面着手，着手处应该针对于以下5个方面。

首先是管理理念创新。第一步应该转变竞争方式将传统的产品市场占有率转移到核心市场；第二步转变以往重视环境理念，重点提高企业自身素质。第三步将传统的管理全面转向重点管理并处理好关键环节；第四步是着重把握价值链关键环节，较少垂直多元化发展。第五步是从减少企业风险方面转向于注重发展核心化业务；第六步是减少产品组合从而扩大组合管理方式；第八步是将以往传统的一味追求经济效益转变为增强企业的持续发展竞争。

接着就是组织创新。第一步是建立并完善相关制度；第二步是转变组织设计方式，将集权直线型转变为扁平化模式；之后是控制工作创新。第一步要将全新的控制标准制定出来；第二步是将企业信心花重点推进。

然后是关于战略创新。在企业的发展中，传统的发展方式就是竞争，在新局势的推动下，企业应该重点发展合作并且实行全球战略。

最后的一个内容就是人力资源管理创新。

4.3 企业文化创新

企业要想更好更稳固的构建核心竞争力，企业文化创新在一定程度上就可以帮助实现。企业文化具有整合企业内外部资源的作用。首先可以通过塑造企业员工精神来对企业内部资源进行整合，从而做到事事面面重点围绕着人来进行，使企业文化通过人的传播来进行发展，从而选择性、针对性的去挖掘、发现、发展带有企业特色的核心竞争力，根据企业内部特点以及发展方面的特点针对性的去选择并利用一些有用的外部资源，这在一定程度上也体现出了企业核心竞争力。

参考文献：

[1] 吕心洁.商业银行核心竞争力的确认与计量研究[D].兰州：兰州商学

院，2013.

[2] 任丽娟.在人力资源管理中坚持“以人为本”[J].现代经济信息，2011，

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篇5：a企业核心竞争力分析

随着科学发展、市场竞争的不断加剧，我国的经济在未来的世界经济与社会发展中，将扮演越来越重要的角色；我国的企业在国内和国际市场中，也将面临越来越激烈的竞争。进入21世纪，全球信息化、跨国公司兼并、企业强强联合，尤其是中国加入WTO，对中国的企业将会带来巨大的冲击。企业要在不断变化的环境中生存和发展，就必须建立和培育企业的核心竞争力，而在企业核心竞争力中企业文化作为培育和提升企业核心竞争力的关键因素，对企业核心竞争力带来的影响是一个值得研究的问题。

一、企业文化与企业核心竞争力的内涵

企业文化是20世纪80年代美国学者在比较分析70年代国际经济竞争中，以美国企业竞争力每况愈下而日本企业则咄咄逼人的原因为基础提出来的概念。企业文化是企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式；是企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期和信念体系；是一个企业能区别于其他同类企业的特色。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。

美国战略研究学者普拉哈拉德与英国伦敦商学院教授麦哈尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的沦文《企业核心竞争力》中提出：“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。就企业而言，企业核心竞争力实际上是隐含在核心产品里面的知识和技能或者它们的集合。概括地说，企业核心竞争力是指提供企业竟争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合，是企业在经营过程中形成的，能给企业带来超额利润，而且不易被竟争对手效仿的独特的知识和能力。它是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。

二、企业文化影响企业核心竞争力的几个方面

著名的兰德公司经过长期的研究后，将企业竞争力分为三个层面：产品层、制度层、核心层。其中核心层主要包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色等。形成核心竟争力的技术、知识、产品等都是在企业文化的影响和指导下产生的，良好的企业文化不汉可以完成外部形象的推广、品牌的建立，还可以影响和改善员工的思维与行为方式，凝聚企业领导与员工之间团结奋进的斗志，实现企业团结融洽、经营管理行为合理化。

（一）企业文化对产品竞争的影响

企业竞争具体表现为产品竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。首先，企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。提高产品竞争力最重要的就是产品质量，这就取决于员工的质量意识。员工养成良好的质量意识就会帮助企业节省大量的监督成本以及管理成本。其次，产品竞争需要一个良好的平台，就是品牌形象。品牌是企业文化的一种标志。好的品牌中一定凝结着深厚的企业文化。而市场认可一个产品，往往是通过认识、认知、信赖它的品牌开始。在顾客中建立起对品牌的一个忠实度，是顾客在与相关品牌的产品、服务企业员工接触中逐渐形成的。在打造品牌的同时企业文化经过不断的修改深化，最后会凝聚为象征企业形象的口号，既能体现出企业的发展战略，企业所属的行业特点，又突出企业的个性，产品的竞争力也在不断提升。这说明建立良好的企业文化加强了产品竞争力，从基础上提高了企业的核心竞争力。

（二）企业文化对知识管理的影响

企业核心竞争力是企业持久竞争优势之源，知识管理是提高企业核心竞争力的有力手段，而提高企业核心竞争力是知识管理的直接目的。知识管理作为一种新型的管理理念和思想，给人类的思维方式和生活方式带来了深刻的革命，但知识经济的巨大威力只有在只有在既具有优秀的企业文化，又能够与社会融为一体的企业中才能得到充分发挥。知识导向型的企业文化，就突出了员工的重要性，加强了部门间的信息共享和协调合作，完善了企业管理流程和机制，构建出领导和员工的相互信任，相互学习交流，知识共享的企业文化氛围。“知本家”和“知识工人”的出现，表明企业文化在新世纪的企业知识管理中有着特殊地位、发挥着重要作用和巨大价值。

（三）企业文化对技术创新的影响

一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势，也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竟争力，必须具有独特的人为资源，即能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的员工。这就要求企业文化倡导“创新至上”的能本管理思想，通过构建有利于调动员工积极性的激励机制，培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化，加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通，让人力资本的效用最大化。有了鼓励创新的企业文化，就能够将企业内部的分散力量整合起来，共同创新、共同发展，迅速地将这些新思维新创造转变为实际运用，创造出能够更好地满足顾客需要的产品。可见，企业文化的不断创新和提高，影响企业整体员工的素质水平和创新技术能力。

三、企业文化对企业核心竞争力影响存在两面性

篇6：格力集团的企业核心竞争力分析

JISHOU UNIVERSITY 格力集团的企业核心竞争力分析

指导教师: 班 级: 学 号: 姓 名: 时 间:

胡晓

2011级市场营销2班

201320808 刘茜 2014年5月10日

吉首大学教务处制

格力集团的企业核心竞争力分析

摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。核心竞争力的提升关系到企业的生死存亡，在产品、技术更新换代日益加快的今天，保持原有的竞争优势愈加困难，要将企业的竞争优势持续下去，企业应以技术创新为核心，通过技术创新提升企业竞争力。

关键词：核心竞争力战略 企业核心竞争力 技术创新能力

一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将继续坚持自主创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

格力电器有限公司作为一家著名的家电企业,在家电市场有较高的市场占有率。格力用六年时间,由一家年产２万台窗式空调的小厂迅速发展,1997年生产各式空调１１８万套,产量、销量、出口量三项指标位居全国同行业第一。同年在深圳股市上市。还在巴西设立了一家分厂,正式开始跨国化经营。虽然我国家电行业竞争激烈,价格大战打得热火朝天,但是,格力仍是行业的排头兵。其诀窍就在于:企业不断进行技术创新,培育自己的核心竞争能力,拓宽自己的发展空间。

（一）格力公司通过技术创新来培养自己的竞争力。

核心竞争力,从根本上而言,是企业独特的知识和技能的集合。它对企业的作用在于动态地整合资源的能力,提供和企业环境变化相适应的能力。这种特殊的能力还在于从企业的基础上就开始致胜竞争对手。由于核心竞争力的知识性,使企业的优势表现出更多地知识或积累性技能的力量。因而,核心竞争力不仅是竞争优势的根,而且也是企业竞争之源。用核心竞争力可以有效地说明企业战略形成的竞争力,在这种思想框架中,企业的竞争优势分为三个层次:基层是核心竞争力;中层是核心产品;外层是最终产品和服务。从这一点来看,可以把企业竞争力看作是三种层次竞争优势的总和。格力的领导和员工较早就认识到这一点,他们视技术创新和技术进步为企业发展的生命力。在1992年,格力电器公司创建的时候,只有一条落后了十年的空调生产线，年生产能力不足2万台。在此情况下,企业要想在市场上站稳脚跟并闯出一片天地,必须依靠技术进步,使公司在设计、工艺、生产、质量上赶上甚至超过同行业中的知名品牌,以技术创新为起点,从而形成后来者居上的竞争优势。基于这种认识,格力公司就制定了“通过技术创新形成自己的核心竞争能力”的战略,即通过技术上的不断创新,使企业能比别人抢先一步生产出新颖的产品,抢先占领市场。因为格力人深信:没有疲软的市场,只有疲软的产品;没有不挣钱的行业,只有不挣钱的企业。无论市场怎样疲软,只要开发出消费者喜爱的产品,就可以创造出局部的卖方市场。

为了促进企业进行技术创新,格力每年拿出3000-5000万元资金投入到新产品的研制开发上,每年都有十多个新产品投放市场。公司创建六年,开发出六大系列130多个的空调新产品,拥有68项专利。其总经理个人发明就占到三十分之一。格力率先推出并一度热销的“小霸王”电扇、“空调王”和“冷静王”空调,一年后市场才出现类似的产品。技术创新使格力成为空调领域的工业巨人。

（二）格力公司有精确的定位,走专业化的技术创新之路。

格力公司经过精心考察,确定了走专业化的技术创新之路,即专攻家用空调,不涉足其他领域。格力公司集中人力、物力和财力专攻,家用空调,大大缩短了新产品开发周期,产品从设计转入生产,从小批量转为大批量的过程快,安装、维修、服务周到快捷,使产品受到消费者的青睐。正是这种专业化的技术创新策略,使格力每年都有新产品推向市场。

（三）以客户为导向,创新市场。

消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿,格力公司始终将“以客户为导向”贯穿技术创新的过程中,并据此开发新产品。1992年,在空调市场供不应求的情况下,格力人就开始研制节能的分体机——“空调王”,其产品创新目标就是生产世界上制冷效果最好的空调器,能效比要超过3,而国家规定的能效比是2。经过艰苦努力,“空调王”研制成功了,投放市场后,立即引起轰动,非常畅销。为了满足消费者需要能效高、噪音低,更冷、更静,还省电的空调,1996年11月,格力在竞争激烈的空调市场推出了“更冷、更静、更省电”的分体空调——“冷静王”这种产品能效比高达3.35,而噪声仅34.2分贝,两项关键指标位居世界前列。投放市场后,一直供不应求,还打进国际市场,它在欧洲市场的销售价格与日本产品持平,改变了过去中国电器低价销售、难上大商场的局面,为中华民族工业争了一口气。后来,根据中国大城市住房特点,格力又开发出被消费者告为“家庭中央空调”的率用灯箱柜机。这种空调小巧玲拢,噪音极低,一台就能确定三室一厅之家制冷的需要。一些商家需要大功率的空调,却没有更多的地方摆设。格力又专门开发出三匹壁挂机,进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式天井空调,满足了不同消费的不同需求。

持续的技术创新提高了格力电器的品牌形象,增强了企业的生命力,提高了在市场上的竞争能力。

结论：企业必须成为技术创新的主体

技术创新是企业培育竞争能力、飞速发展的最有效的途径。因此在技术创新中,企业必须要成为技术创新的主体,这应包括以下几方面: １、企业应成为技术创新的投资主体。企业应该明白自己是整个技术创新活动过程中的投资主体,并在投资过程中不断调整投资结构,增大投资规模,改变投资方式和拓展投资渠道,以此来改善目前投资总量严重不足的现状。企业还可在国家产业政策的宏观指导下,根据市场需求变化和市场竞争的格局来自主选择适合本企业的技术创新项目,并进行该项目的筹资、投资。只有这种投资自主权才能使企业真正做到自主经营、自我约束、自负盈亏,才能积极稳妥地实施从产品开发到商业化的一系列技术创新活动,才会真正以主人公的态度对技术创新负责。

２、企业是技术创新的风险主体。技术创新并不是一帆风顺的,技术创新者必须承担诸如创新失败、创新不能达到预期目的等风险。因而,企业要成为创新的风险主体,只有使企业与技术创新的“风险”挂钩,企业才会有压力,才会把压力转变为动力,真正做好技术创新。否则,不仅不会搞好技术创新,而且会使企业的技术创新的主体地位变得毫无意义。

３、企业是技术创新的决策主体。直接面对市场的是企业,只有企业最清楚自己该做什么。企业会比较合理地根据目前的技术信息和市场状况,来决定技术是否立刻更新,搞什么样的技术创新项目来生产市场上所需求的新产品,以及如何才能顺利实现该项技术创新。此外,企业成为技术创新的决策主体,会大大提高企业技术创新的积极性,想方设法提高技术创新能力,为自己能不断地进行持续创新创造最有利的条件。

４.企业是技术创新的利益分配主体。在发达国家,技术创新更多表现为企业行为,企业不追求技术创新,就没有生存空间。相应地,技术创新能为企业带来丰厚的利润,更重要的是企业成了技术创新活动的利益分配主体。如此以来,企业就有技术创新的内在动力和压力。在我国,目前国有企业技术创新的积极性不高的原因是:国企没有成为利益分配主体,利益分配不明确;要激活国企技术创新的积极性,就必须使国企成为技术创新的利益分配主体。

篇7：a企业核心竞争力分析

2006-4-24 下午 10:59:22

全球品牌网

白万纲

真正的核心竞争力不仅仅使事情做得更好，更应该是一种突变的能力，从而使企业能随时摆脱原有的轨道，持续地做出正确的选择。

核心竞争力，是指一个企业在竞争中拥有他人不可比拟的能力和操作方法。这种学说认为核心竞争力是一种确切的，可衡量的竞争能力，会随竞争情况而变。

但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发现错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不可能使企业走向成功！

豪华钢笔的下场

克洛斯公司过去的几十年来一直主宰着豪华型钢笔市场 , 80年代初起，出现了不少竞争者。克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中开始受到国外竞争对手的排挤。为保持销量，它把分销扩大到大众化产品分销渠道，减少了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象。结果是灾难性的。

不能认清不断变化的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要原因。

像经营飞机一样经营公共汽车

灰狗公司 1990年10月重新组建起新的管理班子。

新班子一个首要的观念是，认为公共汽车业与航空业相似。从这一观念出发，新的管理层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。公司参照航空公司所定的新定价及促销活动出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购买习惯与航空公司的顾客大相径庭。

1994年第3季度，公司准备申请破产。8月，一个公共汽车业的老手接管了灰狗公司。

灰狗公司的失败，是因为根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。

微型车上带雨刮器的后视镜

一些日本汽车制造商落入了这种陷阱。他们的传统优势是凭着高质量的生产、完美的研究开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。

日本汽车市场份额的下降尽管有些不可控制的因素，但是汽车制造商的弄巧成拙，也起到了为自己落井下石的作用。他们在汽车上增加了成本不菲的功能和小玩艺，而消费者并不看好。例如，即使微型车也加装了带刮雨器的后视镜。这些功能却增加了成本，降低了许多车型的竞争力。

日本汽车一味追求单一战略，希望形成传统意义上的“核心竞争力”，因而不能创造或维持企业的长期优势。

从事海岛管理的菠萝加工商

都乐食品公司(D01eFoodCo.)专门从事水果种植以及加工业务。近些年来，香蕉和菠萝的价格疲软，从而使公司倍受种种打击。该公司于是企图靠增加和开发手头上大量的房地产、证券业务来扭转局势，却发现更是麻烦重重。在这里，我们看到的是一个菠萝加工商却在从事海岛管理。

都乐食品公司的失败在于多元化的出发点不对。为发展而发展的偏狭多元化战略或证券投资管理战略常常造成负面的协同作用和股东价值的丧失。

30000美元的电视机

弗罗斯公司是一家资金雄厚的高科技企业，建立于 1988年，到1994年初公司关门停业时，它花费了4300万美元投资，却只换来100台“智能”电视的销售。

由于是工程师管理企业，所以不怎么注重市场调查、促销活动、质量保证、销售或营销，而且产品预定的零售价从 5000上升到30000美元，远远超过市场的承受能力。

未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一，带来了弗罗斯公司的惨败。

固执的吉尔

博士伦公司 1981年到1991年间发展迅猛，因此行政总监吉尔压倒一切的目标就是要实现两位数的年增长率。

90年代初，公司开始变得一团糟。美国和欧洲公司的发展势头减缓，竞争更加激烈，吉尔的多元化战略亦告失败。但是，他依然坚持其增长目标。如此一来，所谓的财务回报也就不言自明了：制造增长数字。

公司的经理们如何应付 ?他们采取的做法最终招致证券交易委员会(简称SEC)的调查和股东的集体起诉，当然还不止这些。SEC的调查开始之后，吉尔和高级经理们才命令公司执行较为保守的做法，取消季度末一意孤行的目标，减少分销商的库存，更改奖金发放原则以便实现范围更广、更长远的目标。

博士伦制定了主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡，因而才一步步将企业带入困境。

以上都是建立在传统的“核心竞争力”思想上的很“傻”的战略导致的结果，这种战略的失败是一种必然。

篇8：勘察设计企业核心竞争力分析

一、企业核心竞争力的组成决定人力资源成为第一核心竞争力

国内外的研究者从不同角度对企业核心竞争力进行了定义, 依据国内外研究观点综合也可以将企业核心竞争力分成三个部分来考虑:核心是知识;第二核心部分是制度;最外一层是资源和要素, 包括资金、技术、人才、社会资源, 等等, 由这三者有机组合形成企业的核心竞争力, 缺一不可。 (图1)

首先从核心来说。说到知识肯定就想到了人, 人是知识的创造者, 也是知识的使用者, 知识和人密不可分, 所以也可从另一个角度来说人是企业竞争力的核心;其次从制度和管理方面来说。制度和管理也是为了人而设定, 制度是为了更好的管理人才, 为企业创造更大的价值, 而制度也要靠人去实行。没有好的人才, 就算制定了好的制度, 企业的管理也得不到好的效果。管理最重要的一部分就是人力资源管理;最后企业虽然拥有资金、技术、自然资源等所有的要素, 但是没有好的人力资源管理, 最终这些也形成不了竞争力。所以, 是人通过知识的运用和好的制度, 管理着企业这些资源, 最终才能形成企业核心竞争力。

二、从竞争力和人力资源角度分析勘察设计企业面临的问题

(一) 勘察设计企业管理体制问题。

长期以来, 我国的勘察设计行业受计划体制影响, 勘察设计企业的业务承揽很大程度上靠行政保护。因此, 其生产管理大多采用自上而下、以职能管理为主的组织形式。随着勘察设计行业市场化进程的深入, 其存在的问题逐渐显示出来。主要表现为:

1、管理层次较多。

设计院一般下设职能部门和专业处, 处下属设计组, 下级对上级的经济指标和任务指标负责, 管理层次一般有4~5级。

2、协调力度大。

项目管理在不同层次间运行, 管理的工作量较大。处专业划分细而不精, 项目的横向交叉较多。职能管理和生产管理杂混于一体, 各专业单位一般只能完成本单位所属专业任务, 用人机制上显得很不灵活。

3、成本控制未能和经济效益很好挂钩。

因大多数项目为指令性计划, 下达时费用不明确, 造成成本无法确定, 从而影响项目的经济效益。

4、项目负责人权责不对等。

项目负责人只是简单的项目执行者, 所承担的工作主要是技术管理和协助职能部门的进度等, 而缺乏相应的人事权、财权、技术决策权以及设备、物资、材料的采购与控制权等, 而担当的责任重大, 造成项目负责人积极性不高。

5、顾客关系得不到良好的维护。

由于许多设计任务由政府指派, 因此项目组人员的精力大都集中在满足项目完成时间、预算等各项指标上, 缺乏与客户的有效沟通, 顾客的实际需求考虑不周, 顾客满意度不高。

(二) 勘察设计企业人力资源存在的问题

1、勘察设计企业人力资源管理缺乏战略思考。

我国的勘察设计企业原来都是事业单位性质, 改企转制的时间不长, 许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位, 自然也就没有从战略高度来部署人力资源管理工作。他们认为, 人力资源管理是传统的人事管理的同义语, 其职能无非是工资方案的制定和人员调配、晋升、培训等, 由人事部门承担就可以了, 直线管理者没必要直接过问。这种落后的人力资源管理理念使得许多勘察设计企业没有在原有人事部门的基础上, 设立高层次的人力资源开发部门, 没有按照企业发展战略的需要, 将员工包括管理层作统一的规划, 更未制定出有效的员工评估、任用、激励等措施, 使人力资源的经济效益难以实现。

2、整体人力资源管理水平低, 缺乏系统的人才招聘、培训和员工职业生涯规划体制。

就目前勘察设计企业的现状来看, 许多企业还没有从开发人的能力的角度, 制定出符合企业未来发展需要的系统人力资源管理制度, 人力资源管理工作缺乏制度性和规范性, 基本上是一种业务管理。我国勘察设计企业整体人力资源管理水平低, 主要表现在以下方面: (1) 人员招聘程序不规范, 很多企业没有进行岗位职务分析, 没有编制工作说明书, 招聘成果不高; (2) 很多企业没有系统的培训计划, 有的企业不愿意投资培养人才, 热衷“拿来主义”, 企业需要时直接到人才市场招聘。勘察设计企业的培训重点还是放在资质资格等外训上, 如何组织和实施企业内训, 显得尤为不足; (3) 缺乏职工的职业生涯发展规划, 更没有把职工的职业生涯发展与组织的发展相匹配, 形成互为动力的综合发展途径。

3、缺乏有效的激励机制、合理的薪酬管理和绩效考评机制。

勘察设计企业的发展既要依赖于有利创新的环境和机制, 更要发挥拔尖人才的作用, 因为企业的成败兴衰往往也就取决于几个关键人才, 因此为他们创造施展才能的空间, 并辅以相应的政策, 加大激励措施力度, 营造鼓励冒尖、冒尖光荣的浓厚氛围, 以形成示范效应。传统勘察设计企业的低工资是个不争的事实, 低工资导致优秀人才流失, 人才流失又增加了传统企业和新经济接轨的难度。勘察设计单位转制后所从事的技术产业具有高风险, 专业技术的突破和市场机遇具有难以确定、不可预见等特点。因此, 要鼓励科技人员技术创新, 促进科技成果转化, 必须建立与之相适应的激励机制, 同时, 合理的薪酬管理体系以及绩效考评体系会为企业保持持续的竞争力。

三、以提升勘察设计企业核心竞争力为目的的人力资源管理对策

(一) 建立学习型组织, 构建企业人力资源管理平台。

勘察设计企业建立学习型组织的作用在于如何实现员工隐性知识的共享。一些显性知识经过整理, 可以写进资料、书籍中, 易于表达。而那些隐性知识, 来自于实际的操作和经验, 来自于交流和创新, 具有极大的价值。这些隐性知识, 应该尽量转化为能明确表达的知识, 并应尽快纳入企业的知识库。公司聘任的高级专家, 他们所掌握的专业知识, 更是公司的核心技术和宝贵财富, 也应充分利用, 为更多员工所学习。显性知识可以通过制定公司的业务流程、健全管理制度、界定岗位职能、规范化操作等等来整理, 比如设计工作流程, 各项设计工作制度, 总监、专业设计工程师、设计员的职责等等, 这些, 一般公司都已基本具备。但对于隐性知识, 还存在着垄断性。目前, 该设计院实行的是按学历、证书来分配薪酬的薪酬分配制度, 这就拉开了员工之间的收入差距。高学历、取得全国结构工程师执业资格的员工, 收入在普通设计人员的4倍以上, 这对于构建企业内部公平标准, 提高员工的工作效率, 调动员工的积极性, 尤其是学习的积极性都有极大的促进作用。但另一方面, 新的薪酬分配制度仅对员工固有的知识进行了分档, 这对知识的分享具有消极的作用。因为在这种分配制度下, 拥有高学历和证书的员工, 更愿意独立去完成某项业务或解决某个工程现场出现的难题, 而不愿意去共享他们掌握的知识和经验。共享知识会让他们掌握的隐性知识失去垄断性, 随之待遇也会削弱, 从而影响到他个人工作的稳定性和个人利益。这种垄断在很大程度上会阻碍知识为监理企业带来的利益, 是勘察设计企业潜在的威胁。

(二) 改革人力资源部, 建立战略人力资源发展规划。

在勘察企业没有进行改制前, 各企业都是实行的人事处制度, 在设计院这种专业性质很强的企业, 人力资源管理部门的定位就很低, 仅仅作为企业的一个职能部门, 或者附属功能。比如, 员工的信息管理、应届生招聘的信息统计等简单的职能, 这些将无法统筹全院的人力资源管理, 无法将院整体战略和各部门战略与人力资源战略统一结合, 受职权限制将无法对公司的其他业务部门的负责人和技术负责人进行有效管理, 难以站在全院的角度合理配置人力资源, 造成考核体系不完善、激励机制不健全、公司的后备干部培养计划不完整等问题。因此, 对于人力资源部改制, 设计院吸收过去组织部门管理干部的经验, 在人力资源部设置人力资源总监职位, 人力资源总监进入公司的领导团队, 参与院决策与管理, 从而把全院的人力资源管理工作提高到一个新的高度, 使以人为本的管理理念真正落到了实处。而人事处换牌为人力资源部, 工作从人事服务扩展到招聘、薪资管理、绩效考核、员工培训。人力资源部这种改革的最终目标是能够实现“将员工作为资源使其效能发挥最大化”。

(三) 加大人力资源投入与开发, 增加企业人力资源存量。

企业人力资源存量的增加过程, 包括人力资源的获取与投资两个部分。企业人力资源的获取是指外部人力资源进入企业而成为企业人力资源的过程, 主要通过企业外部招聘的方式来获取。人力资源的稀缺性决定了企业所需要的人力资源不可能在市场上完全获得, 同时人力资源的价值有很强的时效性和动态性, 随着科技进步和企业的发展转型, 企业一些人力资源变得陈旧过时。这就要求企业能够不断地根据市场趋势和企业自身发展需要进行人力资源的投资。通过人力资源投资, 维护企业人力资源的价值, 提升员工的人力资源水平, 充分发挥其应有的能力和潜力。企业对人力资源进行投资的主要方式是对员工进行继续教育和培训, 员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要, 又要考虑员工个人发展的需要, 使企业经营与员工个人成长协调发展。学习型组织是实现员工个人发展与企业命运紧密结合的最佳形式, 为此, 企业必须确立终身学习、全员学习的理念, 营造企业与员工共同学习、共同成长的氛围和机制, 把企业塑造成学习型组织, 并通过各种渠道实现企业内部的知识共享, 以实现人力资源的价值增值。

(四) 完善人力资源的激励与约束机制, 实现企业人力资本不断增值。

构建以期权为核心的薪酬体系。薪酬制度主要包括岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴等五个方面的内容。这五个方面的利益激励中, 最重要的就是产权激励, 即让人力资本拥有企业产权, 实行人力资本持股。人力资本作为生产要素与物质资本共同创造了企业的全部价值, 人力资本与物质资本同样拥有对企业的剩余索取权, 参与企业利润分配。

合理规划员工的职业生涯。企业要对员工的职业生涯进行合理规划, 在充分考虑其兴趣、爱好和能力等因素的前提下, 通过企业管理人员与员工双方的沟通交流, 为员工制定一条符合员工志趣和企业发展需求的职业道路, 通过充分授权、给予富有挑战性的工作, 提高人力资本主体在企业经营决策中的地位, 并为其提供适合其要求的上升道路, 使员工的个人发展与企业的可持续发展实现最佳结合, 从而达到人与企业的高度和谐。

建立有效的人力资本约束机制。对于人力资本的管理, 在建立激励机制的同时, 还必须要建立有效的约束机制。人力资本的约束机制分为内部约束和外部约束两个方面。内部约束就是当事人双方的约束, 是企业和人力资本之间的相互约束。内部约束主要包括公司的章程约束、合同约束、偏好约束、激励中的约束和机构约束。外部约束实际上就是社会约束, 即社会要对人力资本形成一种约束, 这种约束主要有法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束和媒体约束。

四、结论

总之, 增强工程勘察设计单位核心竞争力, 应主要着眼于企业自身能力的成长和竞争力的提高。首先必须挖掘自己的比较优势, 研究标杆公司的比较优势, 以市场为导向, 明确自己的市场定位、优化资源配置、集中优势资源, 即重在企业的组织制度创新和规范化运作;以转化经营机制为基础, 拓宽服务领域, 增强经济实力, 使企业富有生机和活力;以学习创新、科学技术为先导, 努力实现勘察设计技术、装备和管理现代化, 才能占领市场:注重人才, 才有实力;强化质量体系, 保证生命力;培养积极的企业文化与团队精神, 才能增加凝聚力。工程勘察设计单位现实的选择应当着眼于先做强, 由强做大, 以强势企业为核心, 促进各种资源要素向强势企业集中, 推动资源的从优配置, 在做强的基础上才能成长。

参考文献

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