渠道数字化管理论文

渠道数字化不是简单地把交易从线下搬到线上。数字化会彻底改变渠道。最大的改变就是渠道力发生了变化。那么，什么是渠道力？过去是渠道推力中国传统营销有两大驱动力，一是品牌驱动，二是渠道驱动。下面是小编为大家整理的《渠道数字化管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

渠道数字化管理论文 篇1：

重要判断：2021年，快消品渠道数字化模式基本定型

2021年上半年，渠道数字化的进程已经比较清晰了。近3年渠道数字化的进程大致如下：

2020年，万马奔腾，各自探索；

2021年，模式定型，路线明确；

2022年，横扫千军，数字壁垒。

模式初定。这是一句重要判断。做出这个判断需要勇气，但更重要的是走访大量成功案例和数字化应用超前企业的广泛交流。

模式初定意味着：渠道数字化开始倒计时。
模式初定

2020年，数字化整体提速6年。但方向明确（数字化），路线不明（没有主流数字化模式）。所以，企业内部的数字化是“万马奔腾”，在众多方向上探索数字化路径。

2020年数字化探索的结果是：多数数字化路线在新零售的边缘方向，变成了直营电商。比如短视频、直播、IP电商、微商城、种草等，而真正占传统快消品主流90%以上份额的传统渠道，数字化却没有大的突破，甚至认为在传统渠道做数字化是“添乱”。

没有主流渠道的数字化，不是成功的数字化。

另一种观点认为，数字化就是在线化。于是，有些企业出台了在线销售的KPI。结果，搞乱了价格体系，在线用户偏向低端。

2021年，在不少企业传统主流渠道数字化探索的基础上，基本明确了渠道数字化的方向、路线，涌现了众多优秀案例。更加明确了哪些是传统渠道数字化的主流，哪些只是涓涓小溪。

我们接触的很多行业头部企业基本认同一个方向和路线：传统主流渠道的数字化是传统企业数字化的主方向。

2020年，明确了数字化是方向； 2021年，明确了数字化的主流路线。从方向到路线，从抽象到具象。这是巨大的进步。

2022年，数字化将进入策略和操作阶段。只要进入策略阶段，就会发挥出数字化的威力，并且因此而形成新的竞争壁垒。

2021年，快消品渠道数字化模式基本定型。这个判断很重要。

尽管行业、企业有差异性，但中国营销在每个阶段有相似性，表现为主流营销体系。比如深度分销、立体连接等。

企业的快速发展，一定是比较早地进入了某个阶段的主流营销体系。

所谓模式定型，就是经过探索，找到一个在某个阶段相对公认的主流操作模式。

在对众多数字化优秀案例进行调研，以及与部分头部快消品龙头企业老总或老板交流的基础上，我们提出快消品数字化的基本模式：渠道模块化，全链路连接，全场景触达，BC一体化运营。

渠道模块化是一个漫长的过程，但方向、路线已经比较明确。

全链路连接，这是深度分销成果的数字化转化。深度分销做得好的企业有优势。

全场景触达，这是一项全新的工作。快消品行业龙头通过深度分销已经深入“百万终端”，但数字化要求“亿万在线”，所以，必须有“千万触点”完成亿万触达。

只要用户在线，那么，营销策略将成为两条路线：一是纯线上运营C端，符合新零售的逻辑；二是BC一体化运营，即线上C端，线下B端，B端C端结合。BC一体化运营是个全新的领域。
渠道模块化

数字化环境下，快消品渠道的模块化、平台化的临界点即将到来。

1998年之前，中间商表现为批发商。之后，渠道不断下沉，经销商时代到来。

经销商区别于批发商，有两个重要特征：一是全渠道职能，二是“行商”。所謂行商，即送货到店。与批发商的“坐商”相区别。

经销商的职能很多，但归纳起来大致包括四方面：产品推广、订单、仓配、融资（进货）。其中，产品推广包含的内容最多。比如客情关系、深度分销、终端拦截、导购等。

渠道职能的逻辑关系是：推广→订单→仓配。

在数字化推进过程中，出现下列新现象：

1.行业龙头和大商有了自己的订单系统（F2B2b系统或F2B2b2C系统），实现了订单平台化。2014年起，第三方B2B曾经火爆，后来行业龙头纷纷自建B2B系统（快消品龙头企业基本上完成了B2B系统），现在又是大商的B2B热（2020年的热点之一）。所以，订单的平台化是大势所趋。

需要注意的是，订单平台化不仅仅是线下订单转移到线上，而是订单流程可能发生重大变化。比如，过去订单是按渠道层级一级一级下订单，现在可能出现跨层级订单，比如零售店直接向厂家下订单，美的集团把这种订单称为“零担”，“零担”更能反应市场多样化的需求。

2.仓配系统正在推进数字化、平台化。目前，已经有安得智联这样全国数百仓的第三方仓配系统，面向所有厂家提供服务；也有大商自建数字化仓配系统（大商云仓），有些大商通过区域“超级1.5批”云仓模式获得了快速发展；还有部分行业龙头在探索物流仓配平台化模式。

仓配平台化，有规模优势（全国性统仓）、集成配送优势（所有厂家产品一起配送）、直达用户优势（从厂家到终端装卸次数减半）。

同样需要注意的是，仓配平台不是仅仅把物流仓配交给第三方，而是仓配流程发生变化。比如物流直达，不经过经销商，直达终端，甚至像美的集团的安得智联那样“送装一体”。

总之，未来物流仓配第三方化是趋势。我们预测，仓配第三方化的临界点即将到来。

3.渠道金融服务。有些季节性品类，资金需求季节性很强，但经销商融资很困难。随着交易平台化和仓配平台化，渠道的金融服务将随之而来。

经销商的四大职能中，有三大职能有可能从经销商剥离。这让很多经销商措手不及。渠道模块化必然带来渠道平台化。

面对渠道模块化、平台化的趋势，经销商能做的选择不多。大致有下列几项：

1.从经销商转型运营商。

批发商→经销商→运营商。这可能是中间商发展的轨迹。订单平台化、剥离了仓配，剩下的只能做“用户运营”了。运营商，就是用户运营的意思。

用户运营，前提是做好深度分销，然后在此基础上触达用户，最后开展BC一体化运营（在线运营是品牌商的强项）。

2.成为大物流仓配平台的“本地落地商”。

中国市场之大，中心城市可能由大平台建区域仓，但偏远区域或非中心城市，可能委托“本地落地商”运营。

只要参与仓配运营，金融服务就成为衍生服务之一。

很多人担心，快消品渠道模块化、平台化，就是去中间化，甚至不排除有些厂家有这样的想法。但从现实实践看，目前的F2B2b2C是最佳渠道结构（少数原来就优化的企业例外，如可口可乐）。虽然订单流程和仓配流程可能会优化，但没有任何一级是多余的。
全链路连接

全链路连接，就是全渠道环节全部在线。

目前，快消品传统渠道包括厂家（F）、经销商（B）、零售商（b），然后触达用户（C）。所以，全链路连接称为F2B2b2C。

全链路连接也被称为“云渠道”，或者传统渠道的數字孪生，即传统渠道的数字化孪生兄弟。

有深度分销垫底的企业，有渠道管控力的企业，完成全链路连接不是难事，但经销商和销售团队的短期或明或暗的抵制肯定有，但阻挡不了。所以，全链路连接其实就是个决心问题、态度问题，不是技术问题。

经过B2B热，F2B2b的连接已经不是问题，最后一环b2C在技术上也不是问题。目前，核心问题是决策层对渠道数字化的价值认知问题，即渠道数字化的价值到底是什么？是不是添乱？

目前的渠道数字化系统，在用户运营方式上深受电商影响，基本上是打价格战的套路，出台各类促销政策。决策层的担忧是有道理的。

当我们给一些头部企业老板讲述BC一体化运营的逻辑和方法后，他们多数改变了对渠道数字化的观点。特别是“引导B端，激活C端”的逻辑，将会改变渠道运营体系中厂商面对终端无助的现象。

很长时间以来，全链路连接是通过SFA系统。该系统的缺点是数据来源依赖销售团队。SFA中的SF（Sales Force）本来就是销售团队的意思。可口可乐公司的RTM数字化（深分数字化），既有销售团队的数据来源，也有仓配数据来源，数据来源比较可靠。而数据来源的可靠性是数字化的命根子。

在白酒、茶叶等高认知门槛、圈层化销售的品类，全链路连锁的对象可能还包括KOC。这是“双线深分”的例子，既有渠道的深分，也有圈层有深分。在《新营销2.0：立体连接》一书中，我们着重强化了“双线深分”。双线深分的链路结构是：

厂家（F）→经销商（B）→零售店（b）→KOC→用户（C）

围绕双线深分，我们还提出了一套架构：

场景体验→KOC圈层深分→云店

其中，场景体验解决“强认知”问题，KOC圈层深分解决“强关系传递强认知”的问题，云店解决便利推送订单的问题。
全场景触达

全场景触达。这是我们在推进全链路连接中发现的一个问题，即怎么触达亿万用户。

现在的快消品头部企业已经通过深度分销触达百万终端。但头部企业的用户“入户率”可能在80%～90%，有的甚至更多。即90%左右的家庭是其用户。

全链路连接，如果没有亿万用户触达，仍然只是一个B2B系统，不是真正的全链路连接。因此，全链路的最后一环是全场景触达。

一个平台怎么触达亿万用户？现在能够触达亿万用户的只有四类平台：一是阿里、京东、拼多多这样的B2C平台，美团这样的O2O平台；二是腾讯这样的社交平台；三是今日头条这样的内容平台；四是社交交易一体化平台。

凡是交易平台，只对入驻商户赋能，不会对品牌商系统赋能；凡是社交和交易一体化平台，现在倾向给自己的交易赋能；内容平台现在倾向于“种草”，为交易赋能的能力还没有显现。

现在看来，一个系统要想触达亿万用户，只有两条出路：一是短期内利用赋能平台，如腾讯的优码与可口可乐的组合，利用腾讯引导用户的能力，赋能可口可乐终端门店，完成BC一体化的运营；二是品牌商自建系统触达亿万用户。

百万终端→千万触点→亿万用户，这是我们提出来的全场景触达的逻辑。

全场景触达，需要找到“超级触点”。目前所知有三大超级触点分别是：

1.以物为触点，如一物一码。

2.以人为触点，如店主、店员、导购员、KOC等。

3.以店为触点，如门店、柜台、冷柜等。

全场景触达现在已经成为全链路连接的瓶颈。毕竟，B2B的连接是可控的，但C端的触达不可控。

可以预测，深度分销引发了“终端拦截”，全场景触达将会引发“用户拦截”。
BC一体化运营

BC一体化运营，才显数字化的威力。

用户在线，有两种运营方式：1.在线运营，即纯线上运营，与线下无关；2.线上线下结合，即BC一体化运营。

在线运营已经有很成熟的技术。现在有一门技术MarTech（Marketing Technology）专门研究在线运营，包括在线传播和在线交易。在线运营的基本逻辑是AARRR，即Acquisition（获取用户）、Activation（激活用户）、Retention（留存用户）、Revenue（获取收益）、Refer（推荐传播）。

BC一体化运营是我们在2019年5月提出的一个概念，获得部分头部企业的理解和实践。虽然有人对此概念有疑问，但基本逻辑已经获得比较一致的认同。

短期内，触达亿万用户不现实。如果触达用户的比例过低，在线运营很难影响更多的非在线用户。所以，我们不认同一些人的只有在线运营才是数字化的说法。我们更认同的说法是，数字化是营销的杠杆。少量用户的数字化，能够撬动更广阔的市场。

快消品中的很多产品，货值低，即时消费。非要在线下单，反而是浪费用户的时间。

BC一体化运营，包含两个主体：一是在线的C端；二是不在线的B端。B端C端结合，就是BC一体化。

只要触达C端，就能夠引导C端，从而形成增量。请注意，存量是用户运营非常重要的筹码。

只要有增量，那么，增量导向哪个B端，就是筹码。增量激活存量，就是这个逻辑。

传统渠道一直只有推销力，靠人际关系等形成推力。终端门店因为拥有存量，就有了与厂商谈判的筹码，结果是厂商要交各类费用。

C端激活B端，渠道就有了拉力。过去，只有品牌是拉力。BC一体化运营产生渠道拉力，与销售团队的推销力结合，就形成了渠道相对平衡的推销与拉销。这是从未有过的现象。

渠道产生拉力，这是品牌商梦寐以求的事。

围绕BC一体化运营，将会产生无数营销策略体系。正如深度分销的渠道策略定型后，产生了众多策略体系一样。

渠道模块化，全链路连接，全场景触达，BC一体化运营。渠道数字化模式基本定型。

说这句话是需要勇气的。

我们说这句话的勇气有两点：一是我们有大量的案例调研，这些优秀案例有共同的导向；二是我们把基本模式跟很多企业（包括大量头部企业）沟通时，获得他们的认同，并且希望共同快速推进此项策略。

再对数字化基本模式的推进进程说几句。渠道模块化、平台化是一个大趋势。其中，订单平台化可能快一点，仓配平台化可能慢一点，但不改变大趋势。

全链路连接，头部企业和大商将会在短期内迅速完成。这将是对中小企业渠道运营能力的一次大考。

全场景触达，需要较长的时间才能完成。预计未来在用户拦截上将会出现激烈竞争，远超过去的终端拦截。因此，头部企业近期与腾讯合作可能是比较好的选择。

BC一体化运营，将是渠道运营的基本功。未来的渠道策略，将以BC一体化为基础。

（刘春雄，郑州大学管理工程学院）

作者：刘春雄

渠道数字化管理论文 篇2：

数字化改变渠道力

渠道数字化不是简单地把交易从线下搬到线上。数字化会彻底改变渠道。

最大的改变就是渠道力发生了变化。那么，什么是渠道力？
过去是渠道推力

中国传统营销有两大驱动力，一是品牌驱动，二是渠道驱动。

传统品牌驱动是直接针对消费者的大众媒体传播，只要形成了品牌力，就会在渠道中形成拉力。

品牌拉力模型是：品牌商（F）→大众媒体传播（F2C）→消费者品牌认知（C）→消费者到终端门店购买（C2b）→拉动终端（b）→终端找经销商进货（b2B）。

用现在流行的互联网语言表达就是：F→C→b→B，即F2C2b2B。

渠道是推力，即常说的推销。相对应的，品牌力就是拉销。不过，很少人用“拉销”这个词。我倒是经常用。

推销是一级一级说服。厂家说服经销商，经销商说服零售终端，终端说服消费者。

渠道推力模型是：品牌商（F）→经销商（B）→零售终端（b）→消费者（C）。

用户互联网表达方式就是：F2B2b2C。

因为品牌驱动是“钱海战术”，不是所有企业都玩得起。所以，中小企业往往只做渠道驱动。

渠道驱动是“人海战术”，但可以在局部区域搞“人海战术”。这就是根据地市场。

中国的渠道结构是：F→B→b→C。如果从B下手就是推力，如果从C下手就是拉力。推力与拉力无所谓好坏，只是着力点不同，着力方向是相同的。

“钱海战术”不容易，至少要有足够多的钱，即使是成名品牌，也需要持续的投入维护品牌。“人海战术”更不容易，特别是要形成全国性渠道覆盖，至少需要内部4级管理层级，渠道2级管理。渠道环节总共6级管理，在世界上都是难题。

当然，推销与拉销才是完美组合，是均衡的营销。至少在中国如此。中国优秀企业最终都是推拉结合的。

15年前，我把品牌驱动形成的品牌称为（消费者）“首选品牌”，把渠道驱动形成的品牌称为（渠道商）“首推品牌”。

“首选品牌”解决消费者“愿意买”的问题，“首推品牌”解决渠道“愿意卖”的问题。中国过去没有营销的概念，商业统称为“买卖”。有人买，当然有人卖；有人卖，也就有人买。当然最好是既有人买，也有人卖。

所以，过去讲渠道力，主要是讲渠道推力，解决渠道商“愿意卖”的问题。铺货、压货、陈列、堆头等渠道工作，前提一定是解决了渠道商“愿意卖”的问题。
渠道数字化后，渠道力=拉力+推力

渠道数字化以后，渠道力将会发生变化。

渠道不仅仅有推力，也会有拉力。这个结论应该出乎很多人意料。

渠道数字化分为两个阶段：第一阶段，用户数字化触达；第二阶段，用户数字化运营。

第一阶段包括全链路数字化，以及全场景触达。这个过程仍然是F2B2b2C。仍然要靠渠道推力。传统深度分销的渠道推力，厂家只触达终端。渠道数字化要触达C端，就需要更大的推力。

传统企业有深度分销的功底，全链路数字化基本没有问题。问题比较大的是全场景用户触达，要能够让数亿用户上线。因此，需要更强大的渠道推力。

一旦实现了用户在线触达，紧接着就是用户在线运营。用户在线运营有两种模式：一种是纯在线运营，靠中台的营销自动化；另一种是线上线下结合的BC一体化运营。

BC一體化的本质是：通过在线调动用户（C端），在终端（b端）引流，从而激活终端。BC一体化营销的核心是：用增量激活b端存量。这是我们屡试不爽的办法。

只要激活b端，当然也能激活经销商（B端）。

传统企业的营销数字化，我们一直特别强调BC一体化，原因也在于此。BC一体化，纯粹做线上运营的人理解的不多。

BC一体化运营的过程是：F→C→b→B。这个模型，与品牌拉动的模型一模一样。

渠道数字化以后，渠道同时具备推力与拉力。这将彻底改变渠道运营模式。
BC一体化的渠道拉力

既然BC一体化能够形成渠道拉力，那么，BC一体化的拉力与品牌驱动的拉力有不同吗？

有很大不同。

传统品牌，如果不是历史（积累）形成的，那么多半是由大众传播形成。工业化时代，形成了大生产、大传播、大流通的商业模式。三者之间是有逻辑关系的。

只有大生产，才有足够的规模和实力支持大传播；只有大传播，才比较容易形成大流通。

品牌力，其实是认知密度。密度即品牌。认知密度，需要传播投入、传播次数达到相当高的门槛。因此，有人称品牌为“钱海战术”。

既然是“钱海战术”，那么就不是所有企业都玩得起的。因此，有的企业只能走渠道驱动了。

那么，BC一体化的渠道拉力是否也需要“钱海战术”，是否只有足够的资源投入才能玩得起呢？

答案是否定的。至少目前不是这样的。

在实践中，我们把BC一体化的玩法总结为三种模式：单店滚动、小区域滚动、全国轰动。

BC一体化是可以精准地单店投放、单店激活。可以精准到特定门店、特定时段、特定顾客。这正是数字化的好处。

单店滚动，就是先激活一个门店，成功后再激活另一个门店。这种策略，称之为滚动策略。类似“根据地滚动发展”。

激活单个门店，任何企业都有这个实力。因此，BC一体化在目前是没有门槛的。

当同时激活多店，并且在小区域形成一定密度时，就可以激活一个区域。当激活一个小区域后再激活另一个小区域时，就形成了小区域滚动策略。

小区域同时连动，就是全国轰动策略。

到此，可以总结品牌拉力与BC一体化拉力的区别：

品牌拉力要针对大量不可控的C端，必须有足够的传播资源投入、足够的传播次数、足够的传播时间。当然，还要有有效的传播策略、传播艺术等。不满足这些条件，品牌力很难形成。

BC一体化拉力，可以精准导流、精准激活。可以单店、小区域、全国性激活，视资源和策略而定。
没有渠道推力，就没有渠道拉力

渠道数字化以后，渠道推力与拉力并存。

当然，渠道拉力是建立在渠道推力前提之下的。没有渠道推力，就没有用户在线；没有用户在线，就没有BC一体化的渠道拉力。

渠道推拉结合，好處显而易见。比如，渠道激活和成熟的周期缩短了，资源投入减少了。至少目前对中小企业是绝对利好。

再比如，推力往往是单向诉求。推拉结合变成了双向诉求。

但是，问题也相继而来。比如，推拉结合需要的人员技能，显然比单一推力要求更高。

当然，数字化带来的只是工具红利。所有的工具红利都有红利周期，只有率先使用的企业有红利，当工具普及时，就变成基础工作了。而基础工作的特点是“不做不行，做了也没竞争力”。

最后，说几句与之相关的题外话。

有一句流传很广的话：营销让推销成为多余。学营销初期，我为这句话震撼。后来，我发现这句话有问题。

据说这句话是德鲁克的名言。我一直在找这句话的出处。即使是德鲁克的原话，也要结合上下文理解。

我是德鲁克的信徒，但我信的是他的逻辑，不是结论。

至少在中国，这句话是有问题的。

欧美营销已经进入1P营销。营销组合有4P，厂家主要负责一个P（产品、品牌）。渠道是独立第三方，通过合同规范。只有中国厂家完全掌控4P——产品、价格、渠道、促销，全部掌控。

美国有数量千万的（终端）推销员，但没有中国数千万的（渠道）业务员。没有渠道推力，只有品牌拉力，慢慢拉力就减弱了。

不少世界知名快消品品牌进入中国，最后消失了。在中国做得好的跨国品牌，都是在渠道运营上向中国环境妥协的。这也是适者生存。

中国市场，渠道推力之所以这么重要，我认为有两个重要原因：一是中国渠道碎片化（原因暂不讲），必须靠厂家的渠道队伍串联起来，并且深入终端，接近消费者；二是中国商业三个重要元素：认知、交易、关系。关系是独特的因素，中国商业的客情关系，不同于欧美的CRM管理。因为中国的农业国，生活半径与商业半径重叠，熟人也是熟客。关系有助于降低认知门槛，进而降低交易门槛。

即使是认知、交易过程完全互联网化，中国渠道仍然会存在。只要渠道存在，渠道推力就不可少。即使是世界顶级品牌，在中国也不能忽视推销。

（刘春雄，郑州大学管理工程学院副教授）

作者：刘春雄

渠道数字化管理论文 篇3：

越是连接效率低，越是需要BC一体化运营

刘昭提出了一个很有意思的问题：不是所有品牌都适合BC一体化运营。

2015年5月，我在粉丝研究院的分享中第一次提出“BC一体化”概念时，主题就是“BC一体化是营销的必然路径”。

至今仍坚持这个观点！

BC一体化运营，从最初业界的不理解、质疑，到现在广泛接受，有可能像深度分销一样成为快消品的基本模式。

BC一体化运营涉及几个概念：BC一体（BC技术关联）、用户运营、一体化运营。下面分别解析。
to B 与 to C 分离

在F2B2b2C全链路打通之前，虽然分别有B2B和B2C运营模式，但to B与to C是分离的，分属不同部门，没有一体化运营。

深度分销体系下，即使没有渠道数字化，也是有to B的客户运营的。依托B2B的to B的数字化运营，订单、政策、管理是主线，中台运营得当，对品牌商销售团队有赋能，但对经销商、终端店基本没有赋能。这是B2B推动艰难的重要原因。

数字化B2B，最大的意外发现是政策直达终端，避免渠道政策灰色。据有的企业说，能够减少40%以上的政策浪费。正因为如此，在实践中是有抵触的。

B2C是数字化渠道，胎里带的数字化。运营逻辑被称为“千人千面”。有夸大之实。核心点是两条：一是依据用户画像的“关联推送”；二是根据用户行为的推送“政策”诱导复购。

没错！大家注意，就是复购导向。复购导向的用户运营，很容易得出快消品用户运营难的结论。

把关联推送、广告推送和政策诱导复购编辑成程序在线上自动分发，就是营销自动化（MA，Marketing Automation）。
BC技术关联

BC一体，首先是技术进步，让品牌商实现了BC在技术上关联。

注意，BC一体是站在品牌商或经销商角度的语言体系，不是零售语言。

品牌商能够通过技术手段，实现b2C。这是技术上的BC一体。

搞数字化，关注技术手段的进步非常关键。有什么武器打什么仗。

以我有限的技术了解，目前主要有两大技术：一是一物一码4.0；二是终端的“超级触点”。

一物一码多数人都知道，就是二维码。但现在技术手段能够做到二码关联、三码关联。二码关联，一个是B码（终端码），一个是C码（用户码）。如此一来，就知道哪件产品在哪个零售店被哪个用户买走了。

对品牌商而言，这是很重要的信息，在运营上有非常重要的价值。

另一项技术，我称之为“超级触点”。我们知道，店主、店员、导购员对用户有很大影响力，但过去只限于交易（促销、导购），现在除了完成这些工作，还要连接用户。

連接用户，不是从线下拉流量到品牌商的线上店，而是拉到零售店的线上店，即云店。每个品牌商给每家零售一个云店。可口可乐的BC一体化运营，把云店叫CP店。

如此一来，每个零售店就是“双店”，线下门店+线上云店。我们称这种零售店为“新店商”。

现在很多企业都有小程序（有的称微店），把流量引到小程序，把门店的私域流量变成品牌商的流量，引起终端店很大反感。这种“去中心化”的做法是不可持续的。

一物一码4.0和超级触点，都是成熟技术。现在很多搞数字化的过分关注纯线上，对线上线下结合的技术关注不够，应该警醒。

b2C是打通全链路的关键。如果以前有B2B（F2B2b）系统，那么，F2B2b+b2C=F2B2b2C，就完成了全链路数字化。

全链路数字化是BC一体化运营的前提。

如果已经有了B2B系统，那么，只要打通b2C就容易实现全链路数字化。

如果还没有完成B2B，或者B2B不尽如人意，我建议先做b2C，再做F2B2b就比较容易。B2C是增量系统，F2B2b是存量系统。增量能激活存量。
用户运营

用户运营这个概念现在很火，但也搞得过于神迷。

我本科是学计算机的，后来从事营销，结合得相对快一点。营销与互联网结合，产生了一个新词MarTech。MarTech=Marketing+Technology

前面讲过，B2C的用户运营主要就是营销自动化（MA），关联推荐、在线广告技术，以及基于复购的政策诱导。

B2B的运营技术就比较复杂。所以，虽然B2B普及率很高，但效果差强人意。我认为主要原因就是“有系统，无运营”。比较而言，今麦郎和江小白的B2B运营就相对不错。

连接产生成本，运营产生收益。有系统，无运营。结果就是有成本，无收益。所以，传统渠道对B2B的应用是有怨言的。

B2B运营的关键是数据分析师。B2B的数据分析师，既要懂互联网，又要懂传统渠道，还要会分析，比较难得。有家B2B运营得比较好的老总对我说，数据分析师是他的“宝贝”。一个分析师，激活一片市场。

B2B的运营，很难做成to C那样的营销自动化。to B的用户画像比to C难多了。所以，to B的数据分析师很难培养。

B2C有前台和中台，但因为都在线上，其实都在“后方”。B2B的中台，数据分析师应该在“前方”（一线），否则便不能很好地与渠道结合。比如，对终端的线上分析，既可能是线上运营，也可能包括线下落地。
双私域运营

比B2C运营和B2B运营更难的是BC一体化运营。其中包括B端运营、b端运营、C端运营，以及BC关联运营。核心是BC关联运营。

BC关联运营有两个方向：一是从B到C，二是从 C到B。所以，BC一体化运营的中台人员，应该在“前方”（一线）。

如果简单说清楚BC一体化运营，我觉得要用两个词：一是双私域运营；二是线上线下结合运营。

BC一体化运营，首先要搞清楚一个至关重要的问题：在全链路体系F2B2b2C中，用户（C端）到底是谁的用户？

在电商体系，用户（C端）是品牌商（向平台购买）的用户。

在新零售体系，用户（C端）是零售商的用户。

在去中心化的体系中（比如品牌商的微商城），用户（C端）是品牌商的用户。

总之，用户是某一家的用户，不可分享，用户运营只有一个主体。

BC一体化恰恰奉行“双私域”：用户既是零售店的用户，也是品牌商（经销商）的用户。用户运营是多主体运营。

双私域运营，这是BC一体化运营最重要的一条。

BC一体化语境的用户运营，其实是品牌商、经销商、零售商在共同运营用户，分别扮演不同的运营角色。

因为用户是零售商（b）的私域，所以，零售商与用户在线上线下都形成了“认知、交易、关系三位一体”。

因为是品牌商的私域，所以品牌商要在线上运营用户，同时在线下运营KOC。

因为是经销商的用户，在政策推送激活用户上，经销商起着重要作用。

没有零售店的运营，单个品牌的黏性不够。没有品牌商的运营，对品牌的认知不够。双私域就是双强化。

双私域运营为什么行得通？关键就是增量。

深度分销现在难度很大，原因在于终端无增量，只能瓜分存量。BC一体化运营，因为有C端运营，应该能够带来增量。

增量就是对终端赋能，瓜分存量不是赋能。只要有增量，就能够激活存量。

因为有C端运营，就能够引导C端流量的再分配。这已经被实践证明是可行的。

不少人受电商影响，认为用户运营一定是在线订单。这是错误的。快消品不仅货值低，而且即时消费，线下交易是主流。所以，完全可能是下列场景：线上运营，线下销售。甚至10%的线上销售能够带动90%的线下销售。
数字化重塑渠道关系

刘昭老师的文章，提出了一个很重要的问题：连接效低的品类，不适合BC一体化运营。

我的观点恰恰相反：越是连接效率低，越是需要BC一体化运营。

从刘昭老师的举例看，他的结论应该是：连接效率低的品类，不适合C端运营。

连接效率低，实际上就是品类黏性差。汽车、家电不是购买产品，而是购买使用系统，使用即连接，品类黏性强。快消品品类，要么货值低、关注不够；要么购买频率低，同样关注不够。

一个饮料老板说，我就是一个卖几块钱饮料的，用户怎么可能天天关注？

这个思维方式明显受到电商影响。在电商体系，用户运营是品牌商运营；在新零售体系，用户运营是零售商运营。用户只有一个触点，要么是品牌商，要么是零售店。

我的观点是：正因为快消品的黏性差，一个主体的用户运营难度很大，因而更需要BC一体化运营。因为全链路数字化改变了渠道关系。

数字化全链路，带来渠道的巨大改变。

第一，数字化全链路形成了多级交叉覆盖的渠道关系。

传统渠道是分级运营，渠道关系是F→B→b→C，一级管一级，最后触达C端。但深度分销其实只是触达了b端。

数字化全链路不仅是全渠道打通F2B2b2C，更因为每个节点都在线，任何两点或多点均可打通，形成了多级链路关系：

1.两点间链路关系：F2B、F2b、F2C；

2.三点间链路关系：F2B2b、F2B2C、F2b2C；

3.全链路关系：F2B2b2C。

这么多链路形成了渠道的多级交叉覆盖，品牌商的渠道影响力、控制力、响应力，都会大大提升。

从另一个角度讲，用户与品牌商、经销商、零售商都能够建立关系。有关系，就可以建立运营体系。

第二，从交易角度，任意两点间均可交易。

交易（订单）模式可总结为X2F，即B2F订单、b2F订单、C2F订单。

第三，从交付（物流仓配）角度，可以绕过中间环节，直达用户。比如F2b交付、F2C交付。

第四，从运营角落，可以叠加运营。

1.B端运营：F2B运营。

2.b端运营：F2b运营、B2b运营。

3.C端运营：F2C运营、B2C运营、b2C运营。

所以，数字化全链路连接后，渠道已经不再是原来的渠道，渠道关系已经不再是原来的分级关系。
三大主体叠加运营用户

BC一体化运营实际上是三大主体叠加运营，即品牌商、经销商、零售店三个渠道主体，因为通过数字化连接了C端，都获得了运营C端的资格。

如果说快消品等品类因为黏性差，用户运营有难度的话，那么，三大主体叠加运营，就会改变这种现象。

第一，零售商运营用户。

零售商运营用户，不是基于品牌的运营，而是基于门店的运营。不是以线上为主，而是以线下、社群运营为主。正是因为线下和社群的强关系运营，虽然线上运营的黏性不一定很强，但动员用户的能力比较强。

特别提示，零售商是运营用户的重要主体。即使是线上订单，也是在零售商的云店下单。或者线上运营，线下交易。

第二，经销商运营用户。

全链路连接，不会如电商一样由总部统一运营，而是把运营权特别是政策权交给经销商，一地一策。因此，经销商运营用户主要是提高用户活跃性。

第三，品牌商运营用户。

全链路连接，只要有一定规模，品牌商部门都不会参与交易和政策，那么，品牌商怎么运营用户呢？

一般来说，决定用户黏性的有四大因素：SKU生态、社交、生活方式（内容）、订单频率。

品牌商在SKU上肯定不如平台，但做得好的品牌商可以让云店有开放性，形成SKU生态。

云店除了交易功能外，能否成为用户社交平台？看看拼多多，就在往这方面走。

用户购买的是产品还是生活方式？从产品复购的角度或许频次低，从生活方式的角度或许高频关注。

SKU生态、社交、生活方式，这才是用戶运营的价值所在。至于复购，应该是用户运营的结果，而不是用户运营的目标。

真正的用户运营平台应该是：交易是连接入口，场景是精神家园，社交是高频互动，内容是精神共鸣。

以往用户运营的BUG，就是复购导向，功利性太强。

交易思维是用户运营的最大障碍。
BC一体化运营在三度空间

BC一体化运营是三度空间的综合运营。

深度分销的B端运营在线下，电商的C端运营在线上，BC一体化运营在三度空间，即线下、社群和网络三度空间。

在《新营销2.0：立体连接》一书中，我们提出场景体验、KOC圈层和小程序是三个关键词。这正是BC一体化运营的基本模式。

用户运营，C端有普C、大C、KOC，除了普C，他们在用户运营还扮演其他角色。

线下场景体验，这是大C、KOC扮演角色的认知阵地、关系阵地。

小程序，这是连接用户的工具。

通过线下、圈层和网络三度空间运营用户，通过体验、圈层传递认知，这难道不比纯粹的线上依靠“算法”运营有更多的策略空间吗？

（刘春雄，郑州大学管理工程学院副教授）

作者：刘春雄