企业员工人力资源管理论文

摘要：劳动力资源作为企业事业单位发展的重要资源，只有充分满足职工的需求，帮助单位内部职工实现自身经济价值，才能增强职工集体的凝聚力，调动员工工作激情，让员工感受到大家庭的温暖。尤其要求人力资源管理人员要坚持以人为本的工作理念，充分尊重员工个体，增强集体荣誉感，使得全体职工更好的为单位战略发展目标而奋斗。下面是小编为大家整理的《企业员工人力资源管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

企业员工人力资源管理论文 篇1：

浅谈企业员工心理契约与人力资源管理

【摘 要】随着知识经济时代的来临，员工的价值观发生了很大的转变，其需求也日益复杂多变。员工与企业之间除了存在着书面的、正式的经济契约之外，还存在隐含的、模糊的存在于员工内心深处的契约，即员工的心理契约。

【关键词】心理契约；人力资源管理

一、心理契约的概念

心理契约这一术语是在60年代初被引入管理领域。使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容之外，还存在着隐含非正式未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工行为的重要因素。从心理契约研究的总体发展过程来看，大体可以划分为三个阶段：

（一）第一阶段：概念引入阶段

最早使用“心理契约” （psychological contract）这一术语的是组织行为学家Argyris。他在1960年所著的《理解组织行为》(Understanding Organization Behavior)一书中，用“心理性的工作契约（psychological workcontract）”来描述一个工厂中雇员与雇主之间的关系。这种关系表现为，如果雇主采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果雇主保证和尊重雇员的非正式文化规范，如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等，雇员就会有少的抱怨，而维持高的生产。但是Argyris仅仅提出这样的概念，却没有给它下一个确切的定义。

（二）第二阶段：概念发展阶段

Rousseau（1989）等人提出了心理契约的狭义定义。他们认为组织不具有主体性，因而不会有统一的希望。在此基础上，他提出了一个范围较窄的定义，按他的观点，“心理契约”是雇员个人以雇佣关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础形成的关于双方责任的各种信念。她还认为，组织本身不会有心理契约，它在心理契约中的作用是为知觉提供背景。按照这种观点，对心理契约的定义便从两个层次(即个体和组织)的双边关系转到单一层次和单边关系的个体上，这种观点也得到一些人的认同。

（三）第三阶段：实证研究阶段

随着研究的深入，尤其是狭义定义的引入，使这一概念更为清晰化和可操作化，越来越多的研究者采用定量的方法研究心理契约。

二、员工心理契约管理对人力资源管理的影响

关于心理契约作用和影响的研究从上世纪80年代开始就从未间断过。Schein指出，尽管心理契约是内隐的，但它却决定组织的行为。Shore等人认为，组织中的心理契约有以下三方面作用：一是通过组织中的心理契约，雇主与雇员两方的不安全感可以减少，因为雇用关系的各方面内容在正式协议中不可能全都涉及，而留下的空白心理契约可以填补；二是可以规范雇员的行为，雇员都是依据组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的任何行为，以其作为调节自己行为的标准；三是对组织中发生的事件雇员会产生情感性反应。

研究表明，心理契约与职业期望、情感承诺、高水平的知觉化组织支持及低水平的离职意向有关。在离职意向、工作满意和组织政策反面心理契约有显著影响。心理契约的一致性越高，员工的满意感越大。在对组织效果的预测上，心理契约较组织承诺有更高的解释力。健康的“心理契约”成为企业减少管理费用、提高管理效率、开发人力资源潜力和实现企业不断创新发展的重要保证。

三、员工心理契约管理在人力资源管理中的作用

（一）在人力资源管理中心理契约具有约束作用

随着企业的发展，会有相应规模的企业的人力资源的数量，往往会出现与人力资源发展需要不匹配的各种规章制度，以至于造成管理体制的僵化、浓厚的官僚气息、极不能满足员工需求；与此同时，员工最初的创业激情和热情也会逐步被磨灭丧失，对企业的发展漠不关心，从而导致一反面增加企业的管理费用，另一方面并没有提高员工满意度，反而降低，减少企业凝聚力。而心理契约的无形约定却能在动态的条件下，使企业内员工之间，不断地保持与企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，加强主人公心理，把自己的发展融入到企业的整个发展之中，从而创造出充满活力的组织。

（二）心理契约在有效人力资源管理中的作用

心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段，也是一种提升人力资源效能的新模式。在人力资源管理中通过重视对心理契约的管理可以加强信息沟通，提升员工工作满意度，降低离职率；优化劳工关系，提升员工忠诚度；提高领导效能，构建和谐企业。

作者：王凤娟

企业员工人力资源管理论文 篇2：

论人力资源管理员与企业员工流动性的关系

摘 要：劳动力资源作为企业事业单位发展的重要资源，只有充分满足职工的需求，帮助单位内部职工实现自身经济价值，才能增强职工集体的凝聚力，调动员工工作激情，让员工感受到大家庭的温暖。尤其要求人力资源管理人员要坚持以人为本的工作理念，充分尊重员工个体，增强集体荣誉感，使得全体职工更好的为单位战略发展目标而奋斗。本文通过大多数企业员工的流动性阐述了企业在对待员工的工作态度，薪酬考核等方面应该加强及采取的一些措施。

关键词：人力资源；员工流动性；薪酬考核

前言：员工作为企业的根本，而员工的流动性就成为当今大多数企业为之烦恼的一点，虽然员工流动性对于企业的发展是正常的，合理的流动率有利于企业保持活力，但如果员工流动率过高，企业将蒙受重大损失，并且影响到企业工作的连续性。

一、造成员工流动性大的原因

1.企业对待员工的态度，对员工的培训教育个人发展方面有没有起到重视，是想长期雇佣员工还是不行就换的对待方法以及企业能否做到“疑人不用，用人不疑”都是可能造成员工流动性的重要原因。

2.缺乏规范的管理制度和完善的福利，很多企业都有相同的弊病。一个企业如果没有完善的管理规范制度，自然会让员工感到无所适从，并且大多数企业并没有完善的薪酬福利机制，甚至还存在着拖欠工资、欺瞒员工等不法行为。

3.没有合理的配置企业的人力资源，很多企业由于管理水平有限，的确不同程度地存在有人力资源如何有效配置的问题，造成了企业人力资源的闲置，或者出现员工在其位不谋其职的现象。

4.没有完善的考核激励制度绩效考核。

二、针对这一现象我们应采取一些适当的措施

1.高度重视人的需求

坚持以人为本就是要求工作人员要时刻关心和关注工作人员的需求，并且及时运用自身工作技能，帮助劳动力资源解决其生活或者工作中遇到的困难和问题。一般人都会有各种各样的追求，如物质、精神、社交以及尊重等方面的需求。其中，尊重需求是人生存的基本需求。每一个人都有自尊，只有当人感觉到自己受他人尊重，那么，他也会懂得尊重他人。而在工作中，如果员工受到尊重，其对企业最好的回报就是积极努力工作，为企业增加经济效益。此外，在满足工作人员受尊重需求外，实现工作人员自身价值也是很重要的方面。当工作人员努力工作而得不到回报时，工作人员就会对企业失去信心，最终宁愿离去。所以，人力资源管理工作人员一定要协调职工与企业之间的关系，在帮助企业实现发展战略目标时，一定要合理优化人力资源，积极配合企业战略计划的实施。并且要帮助职工争取自身利益。

2.創新管理方式

由现代人力资源管理实践证明，基层职工人员都希望能参与到管理工作，愿意积极主动晋升管理职位，管理人员要创新管理方式，其主要就是要求工作人员发现职工这种心理特征，建立授权激励或者目标激励的晋升制度，积极鼓励职工工作人员参与到职位晋升工作中。只有通过这种方式，职工才会自身存在发展机会，并且能在工作中积极努力表现，且全面发展自己各方面的能力，使自己成为有实战经验的管理层人员。授权激励主要是在管理层内部挑选优秀工作人员直接晋升到人力资源管理的位置。在授权后，不要对其进行干涉，给与新晋升工作人员锻炼的机会，从而使得其能更好的胜任新的工作，顺利完成各项工作任务。而目标激励主要是指人力资源管理帮助全体优秀工作人员树立工作目标，实现全体参与管理的战略目标。只有帮助工作人员树立明确的工作目标，并且给与一定的物质和精神上的奖励，工作人员不仅能努力为企业创造价值，还能实现自身

发展。

3.加强人才培训，提升自身综合实力

以人为本就是要促进工作人员综合水平的提升，而水平的提升需要不断的实践和培训，才能达到理想的效果。首先，要对员工基本管理知识进行培训，让员工学习和掌握基本的管理理论知识。其次，提升员工实践水平，实践水平的提升是一个质变的过程，需要工作人员耐心、细心的帮助员工多参与实践练习，尤其是在工作中要积极与其他工作人员沟通交流，并且乐于帮助他人。通过阶段性的培训，全面考核员工表现情况，针对不足进一步加强培训，最终全面提升员工自身综合实力，在公平竞争中发展自己。

4.因人而异，创建全面的激励机制从激励的内容上可分为物质激励和精神激励，前者作用于人的生理方面，后者作用于人的心理方面。每一个人在不同的时期需要是不同的，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。建立高效的考核体系员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现事业单位有效激励的保证。

结束语：因此，人力资源管理人员要深入研究落实以人为本的管理对策，在工作中坚持以人为本的科学化、人性化的管理方式，建立自身与工作人员之间的友好关系，提升工作效率，帮助单位实现更多的经济效益，同时实现职工的个人利益。

参考文献：

[1]武欣《绩效管理实务手册.》北京：机械工业出版社，2001.

[2]李瑞芝 对国有企业人力资源管理的几点思考.北方经济2008（8）

作者：王军华

企业员工人力资源管理论文 篇3：

人力资源管理实践差异与企业员工创造力影响机理

摘 要：企业员工的创造力是企业发展进步的重要基础，人力资源管理作为企业员工管理的最主要内容，是激发员工创造力，完善企业员工工作架构，提高员工工作效率，促进企业综合效益提升的根本。员工作为企业发展的主体，需要发挥自身的创造力，为企业及社会做好服务工作。本文主要针对不同的人力资源管理工作差异，分析了其对员工创造力所造成的干预。

关键词：人力资源管理；实践差异；员工创造力

随着我国社会环境的飞速发展，创新意识以及创新精神在各行各业发展中也越来越重要、企业发展中，对于各个组织创造力的要求，并非仅仅包括产品设计以及品牌投资方面，需要重视组织中每位员工创造力的开拓和挖掘。为了达到这一目标，需要不断优化企业人力资源管理工作形式，通过多种多样的人力管理方式激发员工的工作积极性，挖掘员工的创造力，确保企业能够保持长久健康的发展[1]。因此，企业需要重视企业发展过程中人力资源管理实践差异情况，详细分析掌握企业人力资源管理实践差异对员工创造力影响的程度以及类型，根据实际研究情况不断完善企业人力资源管理实践工作，激发员工的创造力。

一、人力资源管理实践类型

企业员工的创造力会受到多方面因素的影响，常见的主要有员工综合能力、内在活动鼓励和外在竞争刺激。因此，企业人力资源管理实践调整可以从能力人力资源管理实践、内在鼓励人力资源管理实践以及外在竞争人力资源管理实践入手。

（一）能力人力资源管理实践主要值得是对员工自身工作能力、实踐经验记忆自身综合素质进行提高，可以通过各类员工培训、人才筛选招聘淘汰等方式得到提升，企业在人力资源管理过程中可以通过此类活动不断优化完善企业自身员工的综合能力，增加企业内高质量人员的占有率[2]。因此，企业需根据企业自身发展需求制定相适合的人力资源管理规划，通过提高薪资或者优化晋升路径等吸纳更多创造性的人才，以完善企业自身的人员配置，提高企业自身的人才储备。

（二）内在鼓励人力资源管理实践主要体现在企业日常工作中各类企业活动之中。主要体现在企业中各个团队的管理，人才激励以及工作规划等方面。通过各类新颖活动的举办能够起到对员工进行激励的效果，缓解紧张枯燥的工作氛围，活跃工作环境，提升工作的趣味性，让员工能够在轻松活跃的环境下开展各项工作，提高员工对公司的归属感，积极主动的投入到日常工作之中，进而促使员工发挥创造力[3]。另外合理团队活动的开展还能够通过各类活动举办的方式激发员工的工作积极性，不断进行自我突破和创新。

（三）外在竞争人力资源管理在企业发展中的应用与内在鼓励的主要区别在于各类活动的类型，外在竞争人力资源管理实践主要通过开展各类员工工作以外的活动，来激发员工的进步，可以通过各类工作以外活动的举办为员工进行考核，并增加相应的绩效激励。此类活动的开展能够促进员工积极投入到公司发展进步中去，将企业利益及员工利益仅仅的连在一起，激发员工的工作积极性及创造力，促进员工综合能力的发展。高质量的晋升及绩效考核机制能够增强员工对企业的依附感，有助于激发员工的创造力。

二、不同人力资源管理实践对员工创造力的影响机理

（一）主效应机理

据有关调查显示，对于员工创造力影响方面，能力以及内在鼓励人力资源管理的影响明显大于外在竞争人力资源管理，且前两者与员工创造力之间的关系更为密切。举例来说，内在护理人力资源管理中的组织工作来看，各类组织工作的开展能够为企业员工提供更加丰富的学习及交流机会，有利于员工自身各项能力的几类和提升，不断激发员工组织的整体能力，通过各类活动的相辅开展能够促进企业员工组织良性氛围的养成[4]。员工在此类活动开展过程中亲感受到大家的创新状态后，很容易促进自身创新意识的激发，激发自身创造力。可见，员工创造力提升方面，首先要重视的便是能力人力资源管理以及内在鼓励人力资源管理。

（二）协调效应机理

人力资源管理实践与员工创造力之间的协调效应机理主要指的是，人力资源管理实践中的外在竞争方面，外在竞争人力资源管理实践虽不是员工创造力激发的主要因素，但是有效的外在竞争人力资源管理对于提升创造力的影响也是不容忽视的，外在竞争的逐渐加大，能够响应的缓解能力人力资源管理实践对员工造成的压力。而外在竞争力度越大内在鼓励对于员工创造力的促进效果越明显，可见，外在竞争人力资源原理对于员工创造力的变化是非常密切的[4]。综上可知，不同的人力资源管理实践与员工创造力的变化之间，有着相互影响相互协调的效果。

（三）交互效应机理

交互效应机理主要指的是企业人力资源管理中不同管理实践工作之间想配合情况。要想提升企业员工的创造力需要从多方面入手，相互协调配合。比如，企业提升内在鼓励人力资源管理实践时，需要配合提升员工能力人力资源管理实践，与此同时，企业还需对外在竞争激励适当调整降低，防止较高的外在竞争人力资源管理对员工创造力造成影响。如企业规模较小，企业组织在发展过程中没有完善的管理组织和企业团队时，需要根据企业自身情况对各项人力资源管理工作进行调整。如员工交流形式较为单一，为了达到提升员工创造力的效果，需要重视对于员工的评价和激励。可见，交互效应中提升员工的创造力，需要再提高员工内在鼓励人力资源管理实践的同时，降低外在竞争人力资源管理实践。

三、结束语

综上可知，企业员工创造力的挖掘和激励，是促进企业不断发展的重要基础，也是未来企业人力资源管理中的主要内容。不同人力资源管理实际对于员工创造力的影响也不相同。企业人力资源管理工作开展过程中要不断激发自身团队员工的创造力，同时通过多种渠道吸纳高质量的人才，同时通过内在鼓励以及外在竞争的方式不断完善人力资源管理实践活动，营造良好的工作氛围，提升员工的创造力，以促进企业整体经济效益的提升和发展。

参考文献：

[1]魏巍， 彭纪生.人力资源管理系统构型差异性、组织心理所有权与员工创造力[J].商业经济与管理， 2018（1）：27-36.

[2]许殷莉. 人力资源管理实践差异与员工关系影响分析[J].商场现代化， 2016（25）：31-33.

[3]李海平.人力资源管理实践与企业绩效关系研究评述[J].商场现代化， 2018（5）：74-75.

[4]应小丽，张鹏飞，宋凯.初探企业人力资源管理中员工激励问题分析[J].经济， 2016（12）：00197-00197.

[5]巫丹红.基于员工岗位胜任能力差异的绩效管理实践与探索[J].现代经济信息，2016（24）：49-50.

作者：刘丽萍 卢军