中小家族人力资源管理论文

摘要：中小家族企业是我国民营企业的主要力量，在我国经济发展中发挥着重要作用，因此完善中小家族式企业的管理制度对提升企业竞争力来说发挥着十分重要的作用。为此本文对这类企业管理中存在的问题和解决的对策进行了深入解读和分析。下面小编整理了一些《中小家族人力资源管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

中小家族人力资源管理论文 篇1：

家族式中小包装企业人力资源管理存在的问题、原因及对策分析

【摘 要】本文基于人力资源管理的视角，在对家族式中小包装企业的特点、存在的问题及原因进行深入分析的基础上，探讨了提高家族式中小包装企业人力资源管理水平的对策。

【关键词】家族式 中小包装企业 人力资源管理

包装行业是一个同各个产业都有着密切关系、在各个经营环节中发挥着不可或缺作用的行业。我国包装行业发展迅速，2009年，我国包装行业市场规模约为1260亿美元，占全球市场规模的22.5%。到2013年我国包装行业市场规模增长到2230亿美元，年均增长率达到15%以上[1]。据统计，目前我国有30余万个包装企业，其中90%为中小企业，而中小企业中90%以上是家族式企业。如何运营和发展家族式中小包装企业成为包装行业关注的问题，而人力资源管理又是家族式中小包装企业发展的关键。本文基于人力资源管理的视角，在对家族式中小包装企业的特点、存在的问题及原因进行深入分析的基础上，提出相应的对策。

1 家族式中小包装企业的特点

家族式中小包装企业具有家族式企业和中小企业的双重特点。具体主要有以下三点。

第一，家族式中小包装企业所有权和经营权没有分离。家族式中小包装企业所有权集中，产权结构相对单一，控制权高度集中，通常所有者、经营者和管理者是三位一体的关系。虽然这种状况有利于有效地低成本运营，但是，企业由所有者一人决策容易造成决策失误。

第二，家族式中小包装企业科技水平偏低。家族式中小包装企业规模普遍比较小，且分布比较分散，虽然我国包装产业产值总量很大，但是家族式中小包装企业总体科技水平偏低，受人、财、物等资源相对有限的制约，研发能力很弱。

第三，家族式中小包装企业管理水平低。家族式中小包装企业的管理模式具有家族式色彩，其管理人员和员工往往都是企业所有者的亲属、同乡或朋友。这种管理模式在企业创业初期是有效的，凝聚力强，但会造成任人唯亲，企业规章制度无法有效执行的局面。

2 家族式中小包装企业人力资源管理存在的问题

2.1 人力资源管理部门的职能弱化

当今，人力资源管理已经是现代企业管理的核心，在企业发展中的作用显得越来越重要。然而，在家族式中小包装企业里，人力资源部门的职责往往等同于行政后勤工作，一方面人力资源部门的人员因为大量的行政后勤工作导致没有时间和精力从事人力资源工作，另一方面人力资源专业人员缺少，导致人力资源的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系和职业发展等工作都按老板的意愿做。

2.2 长期性的和系统性的培训难以开展

家族式中小包装企业的管理者培训观念落后，一方面，认为培训工作没什么用；另一方面，担心员工接受培训后跳槽，企业人财两空。因此家族式中小包装企业人员培训费用的投入水平低，缺乏长期性的和系统性的培训。从而使员工素质提高与企业文化建设成为空谈。

2.3 随意性的薪酬制度，难以推行的绩效考核

家族式中小包装企业的薪酬制度随意性非常突出。企业所有者创建了企业，对于企业内员工和岗位都比较熟悉，因此他们凭借自己的管理经验和行政权威，以个人的意愿来制定本企业的薪酬制度。这种随意性的薪酬制度使企业的绩效管理很难推行，往往会违反薪酬管理的公平原则。

2.4 内部管理不完善导致人员流失严重

家族式中小包装企业中，企业内部管理混乱或前景不明朗，工作标准过高，工作压力大，企业薪酬结构不合理，员工职业生涯计划难以实现，缺乏职业安全感等原因都不同程度地导致员工跳槽。许多核心员工的流失，不仅带走了商业秘密、技术，带走了老客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力资源重置成本，影响工作质量和连续性。

3 造成家族式中小包装企业人力资源管理问题的原因分析

大量研究表明，中国人“家”观念重，“家”文化积淀深厚，这对中国社会、经济和政治等各方面的活动影响极大[2]。家族式中小包装企业大多也都是以家族或泛家族规则为基础的身份关系来组织企业的日常经济活动的。在管理人员的任用上任人唯亲，采取家族式的伦理管理和经验管理。企业在招聘员工的时候首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员不注重对技术和知识的要求，直接聘用。员工入职之后，企业也没有制定合理的培训计划和进行科学系统的技术培训。由于“家”文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以企业在做重大决策的过程中，非家族内成员没有发言权，导致非家族员工对企业有一种无法融入企业的感觉。企业所有者在企业的一些重要岗位上都安排着自己的家族成员，而非家族员工的许多工作很难开展，这样不仅挫伤了非家族员工的工作积极性，也很难把高素质的非家族员工留住。另外，还有些家族式中小包装企业盲目提高对非家族员工的要求，有些中专生就可以胜任的岗位却要求必须有专科或者本科学历，不仅增加了人力资源成本，也是人力资本的浪费。

4 家族式中小包装企业人力资源管理问题的对策

4.1 强化人力资源部门的战略地位

把人力资源部门提高到战略的高度。人力资源部门是家族式中小包装企业成长过程中最重要的部门，随着企业的成长，在竞争中人才的重要性和企业对人才的需要就越来越重要。如何吸引、保留人才将成为家族式中小包装企业管理工作的重中之重，人力资源管理工作的战略地位将有效地帮助企业快速地建立一整套符合家族式中小包装企业实际的人力资源管理流程并有效运作。

4.2 坚持“任人唯贤”的人才使用制度

家族式中小包装企业要逐步改变对非家族成员的管理人员的排斥性，但要一下子做到企业的管理人员都由家族以外的人来担任是很难办到的，要有一个逐步过渡的过程。绝不能搞一刀切，必须从企业自身的实际出发，可以考虑在家族企业掌握企业经营控制权的基础上，吸纳部分非家族成员担任部分管理工作和技术岗位的技术工作，使家族人和非家族人逐步融合。另外，家族企业要建立一套有效的家族成员的退出机制，对退下来的家族成员要妥善安置。这既有利于企业的稳定，又有利于家族企业的长远发展。

4.3 要建立现代企业培训制度

家族式中小包装企业要想发展，就必须提高企业人力资源的综合素质。家族式中小包装企业要树立人才的培养是受益最大的投资的理念，这就要求企业必须重视人力资源开发战略。建立现代企业培训制度，就是建立与现代企业制度运作相适应的培训管理体制、运行机制和各项管理制度[3]。要根据企业产品的特点和员工的特点制定一套行之有效的企业员工培训制度，实现培训教育制度化。要针对不同培训的对象，制定不同的培训内容和不同层次的课程体系，也可以进行订单式培训和培训外包。同时针对家族式中小包装企业规模小、员工数量少的特点，应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能和专业人员知识复合化。

4.4 建立和完善绩效考核体系

家族式中小包装企业要建立完善公正的绩效考核体系，要打破血缘和亲缘关系，从德、勤、绩、能等方面对所有员工进行公正公平的考核。公正的绩效考核体系能实现考核依据的明确性和客观性，减少人员评价上的主观随意性。把考核结果作为奖金分配和职务调整的依据，也能减少利益分配和人员任用上的主观随意性。在完善绩效考核体系的基础上建立合理科学薪酬体系，要对不同的人采取不同的薪酬标准，对于达不到考核标准的员工要给予惩罚；树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。

4.5 建设有自己特色的企业文化，增强员工凝聚力。

在竞争激烈的时代，家族式中小企业要想获得长期的发展，就必须结合自身的实际情况，形成自身有特色的企业文化，并使企业文化在人力资源开发中发挥广泛的作用，用文化的认同力量把非家族成员凝聚在企业内部。企业文化通过一系列管理行为来体现，如内部分配的相对公平性，人才使用的合理性等。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输和示范，并融合进人力资源管理制度里，继而融入员工的思维和行动中。

参考文献

[1]蒋平.2014年国内包装行业未来发展趋势分析[EB/OL].http：//bg.qianzhan.com/report/detail/361/141126-75bd4bfd.html，2014-11-27.

[2]李洪伟，高化文.家族式企业管理[M].北京：科学技术文献出版社，2006.

[3]叶帅兵.浅谈中小包装企业员工培训存在的问题及对策[J].中国包装工业，2013（12）：60-61.

作者：窦德强　薛磊

中小家族人力资源管理论文 篇2：

浅论中小家族式企业的管理创新

摘 要：中小家族企业是我国民营企业的主要力量，在我国经济发展中发挥着重要作用，因此完善中小家族式企业的管理制度对提升企业竞争力来说发挥着十分重要的作用。为此本文对这类企业管理中存在的问题和解决的对策进行了深入解读和分析。

关键词：中小企业 家族式 管理创新

随着我国市场经济的不断完善，市场主体异常活跃，中小家族式企业的不断涌现为我国经济发展做出了重要贡献。据全国工商联最新公布的2010年至2011年度“中国民营经济发展形势分析报告”统计，截止2010年底，我国注册私营企业超过840万户，年均增速达14. 3%。在这些快速成长起来的私营企业当中企业中90%的是中小家族式企业。数量之大在世界范围内来看都是一种独特的经济现象。我国家族式企业也成为独具中国特色的一种经济成分。在长期的发展历程中这些家族式企业有的一路披荆斩棘，成长为大型民营企业。但是其中不部分都在逐渐退出市场、纷纷倒闭，这其中与家族式企业管理不善有很大关系。因此在新的时代背景下研究家族式企业的管理创新问题成为一项重大而紧迫的时代课题。

一、中小家族企业管理中存在的问题

1.封闭式的产权结构。我国中小家族企业有着独特的成长背景，他们在创业初期大都是由家族成员组成的创业团队。因此浓厚的家族特征成为他们在成长的一种基本特征。在长期的生产经营中家族式企業的成员也形成了默契。这一点对于企业来说十分重要，但也带有一定的负面影响。家族成员对企业产权的认知程度较浅，在企业经营中他们固守产权占有主体的唯一性，不积极的吸收外来资金，他们希望自己能够能够对企业的产权占有绝对的地位。这种现象造成了他们在企业发展的不同阶段都拒绝他人参股。封闭式的管理结构成为影响他们进一步发展的最大阻力。事实上这种性质的封闭式管理结对企业的成长也造成了很大的影响。这也是我国众多的家族式企业长期原地踏步或者直接导致企业倒闭的一条重要原因。因此，家族式企业产权结构的现代化将成为他们下一步突破障碍，赢得新的发展的一次重要契机。

2.经营权于所有权纠缠不清。家族式企业的诞生和发展都与企业领导这一核心人物的经营理念和思路存在很大关系。而我国大多数民营企业家普遍存在学习意识不足，知识储备欠缺，理念不先进的通病。这种现象给企业带来的最大的伤害就是经营模式的不科学。现代企业的生存和发展，产权是一个重要方面。纵观众多大型企业的发展无不是将所有权和经营权分离的一种现代模式。但是家族式企业却将两种不同的权限全部集中在一人身上。企业领导既是企业的所有者同时又是企业的经营者。他们大部分时间都忙于企业具体的生产经营。而没有更多的时间来思考企业的未来发展战略。这是两种权限不分离给家族式企业造成的不利影响之一。同时就企业的经营模式来看，所有权与经营权的纠缠不清对企业管理效率和竞争力提升来说也是一种很不利的影响局面。企业经营管理是一项系统而复杂的工作。他需要管理者有着更加专业化的管理知识和管理策略，我国日渐兴起的职业经理人体制就是为解决这种矛盾而存在的。但是中下家族式企业往往意识不到这项工作的重要性和紧迫性错失了促成企业进一步提升发展空间的一项重要基础。

3.人力资源管理方面存在的先天缺陷。中国家族企业受传统血缘关系的影响，在企业内部普遍存在任人唯亲的倾向。亲戚、朋友、邻居、老乡等社会关系是他们首先考虑的企业人选。大部分重要职能部门都是由自己人担任。暂且不论这种倾向给人员管理上带来的不便。但就员工素质来说，有着重要职能部门，之所以重要就是因为他在企业运营中发挥着的作用和贡献率较大。在这些重要职能部门的人选问题上，家族式的人力资源管理和选拔方式不一人才的素质为出发点，而已人员的社会关系为重要参考，这就造成了在用人方面出现了一个很大的漏洞。那就是在其位不谋其政的现象比比皆是，或者没有能力的情况下，承担着更加重要的企业发展任务。这种弊端和现象给家族式企业的成长和竞争力造成的负面影响就可见一斑了。

4.决策机制的不健全。中小家族创业者是企业的灵魂人物，一般在家族中也都是家长角色。他们对企业的管理和决策时决定企业发展命运的唯一依据。这些创业者之所以能够带领企业顺利成长起来当然与他们远见的卓识和先进的理念存在很大关系。但是，随着企业的不断成长和外在环境的不断变化，他们的能力未必能够快速的提升上来。这在企业成长的过程中甚至成为一种束缚力。企业领导一人决策在创业初期虽然能起到正面作用。但是随着企业规模的不断扩大，各项工作步入正规化之后，企业的发展已经不是企业家一个人的事情，而是涉及广大职工，市场经济规律，企业现状和特点等复杂事项。对于这些事项的管理与决策引导充分利用现代化的决策机制。实行民主决策增强决策的科学性。但是这一点正是广大中小家族式企业所欠缺的。

二、完善中小家族企业管理创新的对策

1.管理创新要组建一个强有力的领导联盟。家族式企业的生命力是强大的，内部成员之间的情感、默契和血缘关系将整个企业联结成一个强大的整体。但是随着规模的扩大和市场竞争的不断激烈导致领导职能也发生了一些变化。创业初期企业领导的职能是果断决策、提升管理水平等一些具体的工作时间。但是随着企业的发展，他们在这些方面的管理职能也会发生一定的变化。为企业成长过程中企业的领导机制应当由起初的一人领导变为多人领导的机制。建立一个结构合理的领导联盟是中小家族企业发展历程中必须经历的一个阶段。在这方面做得比较成功的企业在我国也普遍存在。有的企业在领导联盟中设置了五位管理者，在遇到重大问题时通过举手表决的方式决定公司重大事项。这种机制不但不会对原领导着的利益造成影响，而且还会更加有利于企业的发展和制度的完善。因此在这些方面我们应当积极借鉴和吸取其他企业成功的经验。成立一个家族式企业的领导联盟，以科学的机制突破家族式企业寿命短的怪圈。管理创新是中小家族企业主无法回避的一个重要问题。在企业发展中，管理创新是一项系统而复杂的工作。这项工作的完成仅仅依靠少数个人或者单纯的企业管理部门是无法完成的。管理创新首先需要企业领导核心的理念创新，而且整个工作的推进和管理系统的完善都要在他们的积极参与和推动下才能取得更好的效果。

2.树立明确的企业管理创新目标。毋庸置疑，管理创新对中小家族企业的成长和发展具有重要意义。在开展管理创新的过程中，企业领导机制的改革固然发挥着根本性的作用。但是企业管理目標的确立同时也更加有效的指引着整个企业的管理创新工作。因此在中小家族企业的管理创新过程中还要做好一项根本性的工作，那就是管理创新目标的确立。确立一个科学的、合理的创新目标首先应当对企业当前的管理现状做一个全面深刻的了解。查找当前企业管理中存在的问题。根据这些问题对症下药，建立一个有针对性的管理创新体系。同时企业管理创新还要结合当前先进的管理理念。将先进理念与企业具体实际情况相结合的情况下才能更好的弯沉管理任务。除此之外还要积极借鉴其他企业的成长和管理经验。在我国家族式企业中不乏成功案例。他们在成立初期大都也经历了家族式企业所面临的困难阶段。而且在后来的不同阶段的发展中也都分别经历过不同的困难时期。但是他们一路走来完成了蜕变，成长为大型企业。这其中有值得广大中小家族企业学习的成功经验。因此积极借鉴这些经验是中小家族企业更好的完成管理创新的一条重要路径。

3.动员广大职工共同推进企业管理创新。职工是任何企业都要重视的一个群体，严格的说，企业不仅仅是企业个人的企业，它也是广大职工共同拥有的企业。家族式企业尤其需要树立这种理念，克服思想认识上的误区。家族势力在家族式企业中的影响非常大，而且家族成员之间利益关系与血缘关系错综复杂，管理创新的改革会触及他们的深层利益。企业要向发展进步必须克服这种改革中存在的困难和阵痛，以壮士断腕的勇气不断推动企业向前发展。另外家族成员的利益不能凌驾于员工利益之上。管理创新应当仅仅依靠广大员工的力量，积极听取员工在管理创新方面的意见，调查现行的管理制度对员工的工作效率提升存在的障碍。还有企业中那些存在的问题和不正常现象对企业造成的不良影响，在管理创新中应当结合更加合理的创新机制逐一破解存在的各种问题。企业管理者应当加深对管理创新的认知，以更加自觉的积极性和创造性推动管理创新工作的开展。在整个工作过程中应当站在员工的角度和企业利益的立场积极思考管理创新工作中的问题和完善对策。

三、结语

中小家族式企业在管理方面存在一些先天不足的问题，血缘关系虽然是企业的一种无形凝聚力，但是在企业不断发展壮大的过程中这种特征也会给企业的管理带来诸多不便。为此家族式企业领导人应当认清企业发展不同阶段面临的不同任务，及时转变思想，不断创新企业管理体制。

参考文献：

[1]李雷生.浙江家族企业的生存与发展研究 [J]. 财经论丛（浙江财经学院学报）， 2010.03.

作者简介：蒋淼怡（1987—），女，河南郑州，硕士研究生，助教，研究方向：金融学。杨远航（1988—），男，河南郑州，硕士研究生，助教 研究方向：金融学。范聪颖（1989—），女，河南省西华县， 硕士研究生，河南牧业经济学院，金融学院，助教，研究方向：经济学。李达硕（1987—），女，吉林省梨树县，硕士研究生，助教。王平平（1986—），女，河南省郑州市，硕士研究生，河南牧业经济学院，会计学院，助教，研究方向：财会。

作者：蒋淼怡　杨远航　范聪颖　李达硕　王平平

中小家族人力资源管理论文 篇3：

我国家族企业人力资源管理的问题与对策

【摘 要】 人力资源是企业的第一资源,对人的管理是现代管理的中心任务。我国家族制企业在对人力资源管理上普遍存在家族化倾向,这种选择有其理性的一面,但也存在许多问题。本文首先阐述了家族企业的概念,然后提出家族制企业在人力资源配置、激励、产权、使用、开发上存在的问题,并一一分析。最后,对家族企业人力资源管理问题尝试提出解决对策,以期对家族企业人力资源管理提供一些借鉴。

【关键词】 家族企业;人力资源管理;问题;对策

1 引言

家族企业作为经济主体之一,在任何一个经济中都占有举足轻重的地位。在金融危机背景下,我国政府适时提出“保增长、扩内需、调结构”的指导思想,温总理指出“解决失业问题最重要的是要大力扶持中小企业的发展,因为中小企业吸纳就业达90%”。据《中国民营企业发展报告》蓝皮书(2005)提供的统计数字,我国每年新生15万家民营企业,每年死亡10万多家,65%在5年内破产,85%在10年内消亡,其平均寿命2.9年。从广义上说,我国中小企业的绝大部分是家族企业,因而研究和探索我国家族企业目前面临的困境及其发展路径,是我国经济学领域必须面对的重大课题。本文将从人力资源的角度研究我国家族企业存在的问题,进一步研究我国家族企业在人力资源管理方面可持续发展的对策。

2 家族企业的概念

从理论界的研究来看,对家族企业统一的定义尚未形成,国内外学者从各自的研究视角,提出了不同的家族企业定义。

杰斯汀•隆内克等人认为:家庭企业是以同一个家庭中的两个或更多家庭成员在企业的生活和经营过程中对企业的所有和参与为特征的。我国台湾学者叶银华认为,具备以下三个条件的企业可认定为家族企业:家族的持股比率大于临界持股比率;家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。本文参考国内外学者的定义,认为家族企业是指企业的资本和股份主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任的企业。

3 我国家族企业人力资源管理现状及存在的问题

我国家族企业由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的家族企业中,初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题,主要表现在以下几个方面:

(1)在管理制度上,只体现业主的单方利益。管理制度基本上沿袭泰罗制,对员工和生产进行严格控制,着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。公司、企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣关系,只体现业主的单方利益,员工很少能发挥主动性和创造性。同时随意性代替规范化,对家族成员不管能力高低大都安排在重要岗位;对家族外员工要求苛刻。这不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,也很难把高素质人员招至麾下。在企业发展到一定阶段便不可避免地陷入“家族主义困境”。

(2)在激励机制上,激励手段也过于单一,主要是物质刺激形式。从理论上分析,当员工的货币收入达到一定数额后,激励再靠增加货币量,效果将呈递减趋势。按照行为科学理论,员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。目前,民营企业并不全面了解人才就业的动机与需求,尚未深刻认识激励因素的多样性,只采用简单的经济报酬的手段,很甚至不考虑满足员工的精神需要,使员工缺乏成就感。

(3)在人力资本产权上,产权不明晰。人力资本是体现在劳动者身上的,以其数量和质量形式表示的资本,它由劳动者的知识、技能和体力等构成。企业产权的明晰不但包括物质资本,还应包括人力资本。家族成员之间的由于特殊的亲属关系,不但物质资本产权不甚明确,人力资本的产权更加模糊。这种产权模糊的状况,影响家族企业的健康发展,严重时可能引起家族成员内讧,最终导致家族企业分崩离析。这正是家族企业集团人力资源管理中存在的根本性的弊端。

(4) 在人才认知上,重学历轻能力,任人唯亲用人不公平。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、专业户基础上发展起来的,企业主文化层次比较低,因此深知知识对企业发展的重要性,纷纷招聘高层次人员,这是很可贵的转变。但在人才认知上,不少企业走向了“唯学历论”的极端,一味追求受聘者高学历,而忽视综合能力。家族企业还容易犯的错误是任人唯亲用人不公平。一方面在用人时往往只从浅层的信任和利益角度考虑,忽略是否胜任。另一方面由于中华民族家族观念浓重,对非家族成员不信任而导致用人不公平。

(5)在职业经理人上,管理者角色缺位。企业内裙带关系严重,对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利,也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难,使人力资源管理工作难以开展。人才规划缺乏战略眼光,中坚骨干人才,尤其是管理人才匮乏。

4 解决我国家族企业人力资源管理问题的对策

(1) 家族企业社会化。《华尔街日报》曾对世界500强企业的创业过程做了一个调查,结果显示,92.76% 的企业是从家族企业中规范过来的。家族企业的不断发展,企业规模的扩大,经营历史的积累,最终的走向还是社会化。家族企业的社会化,具有相互关联的三个方面的含义:

1)所有权意义上的社会化,主要指企业的财产所有权不再仅为家族持有,特别是不再仅限于家庭成员持有,而是血亲关系淡化,甚至没有血亲关系的人们共同持有。

2)管理意义上的社会化,特别是企业控制权的社会化。最能体现企业的家族化色彩的主要是管理权的分布。管理意义上的社会化不仅指家族企业的两权分离,更重要的是家族企业的控制权完全脱离家族之手,由非血缘关系组成决策控制机构。

3)企业意义上的社会化,指的是企业完全摆脱、褪掉家族色彩。例如在人们意识中,企业在形象上也不再被认为是一个家族企业,如企业的字号也可能发生了变化。

(2)摈弃家族化管理,建立现代企业制度。企业的组织形态有多种,家族企业是其中一种,它与现代管理并不矛盾,也不对立。家族企业在创立和发展初期,因为规模小,员工人数少,企业主可以行使全部管理和决策职能。但在家族企业规模壮大后,管理难度增加,家族化管理已力不从心,必须引入现代管理,建立现代企业制度,由“人治”转向制度制约。比如对聘任的经理人员,按照公司章程给予职权,同时完善监督和激励机制。这样才有利于家族企业的持续发展。

(3)建立科学的激励机制。家族企业的激励机制可以从以下几个方面入手:

1)薪资激励。家族企业在设计薪酬激励方案时,要使整体薪酬水平具有竞争力和激励作用。同时,要考虑利用长期薪酬激励例如股票期权来留住核心人员,以获得人力资源优势。

2)约束激励。家族规则在处理家族规则与企业规则的关系中,必须使企业规则占据主流,淡化家族规则,将家族感情与企业原则分离,妥善处理“亲情与经营”的矛盾。

3)工作激励。通过工作丰富化,可以减少工作的单调性,增加工作责任感,使工作本身成为激励因素。

4)授权激励。授权激励是领导对下属的一种信任。授权激励能提高员工的工作热情。授权的结果,必然是士气提高,绩效不凡,企业利润就会增加,家族企业才会发展空间更大。

(4)树立“以人为本”的人力资源开发思想。家族企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式,重视人才的培养和开发,将员工个人发展期望与企业发展规划相结合,才能实现企业与个人的“双赢”。

(5)重视企业文化建设。家族企业要想发展,必须结合自身实际情况,形成有特色的企业文化。通过企业文化建设,营造一种尊重关心员工、体察其需求,发挥其才能的人性化的企业文化氛围,使员工产生一种本能的归属,并使其进一步转化为一种积极的工作动力。

5 结论

家族企业是民营经济的主要表现形式,是国民经济的重要组成部分。由于历史原因,以及区域文化影响,家族企业注重血缘和亲缘的联系,虽然在一定时段里有自身的优势,但随着社会主义市场经济环境的不断完善,其存在的弊端不断地显露出来,特别是制度和管理方面,与国外优秀家族企业相比,我国的家族企业在制度建设等方面还有一段距离。21 世纪,是知识经济的时代,它需要企业拥有强大的优秀人力资源队伍,人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分。我国的家族企业必须迅速更新企业的管理理念,建立现代化的企业管理制度,引进现代人力资源管理理念,深化人力资源管理的改革,使企业顺利地完成从传统企业向现代企业的过渡。从而使我国的家族企业能够为我国的经济的发展做出更大的贡献。

 参考文献:

李新春,张书军. 家族企业:组织、行为与中国经济[M].上海:上海人民出版社,2008.501-503.

小艾尔弗雷德•D•钱德勒:看得见的手——美国企业的管理革命[M].北京:商务印书馆,1987.9.

[美]杰斯汀•隆内克等著 敦武文等译:《创业机会》,华夏出版社,2002,16-17.

潘必胜:乡镇企业中的家族经营问题[J].中国农村观察,1998,(1).

马 力:家族企业的人力资源开发[J].乡镇经济,2002,(6).

叶银华:家族控股集团、核心企业与报酬互动之研究——台湾与香港证券市场之比较[J].管理评论,1999,(2).

作者：常译文 乌 兰