员工绩效考核与保险管理论文

摘要：本文主要分析了转型时期企业管理模式的创新发展方向：坚守可持续发展道路、构建企业管理系统、加强员工知识培训、完善管理制度;提出了企业管理模式的评价：柔韧性的管理弹性、有效性的管理制度、创新性的管理发展。其中完善企业管理制度具体表现为：制定可行性管理制度与人性化管理。转型时期企业把握管理模式核心内容，促进企业管理模式的可持续发展。下面是小编为大家整理的《员工绩效考核与保险管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

员工绩效考核与保险管理论文 篇1：

国有企业核心员工流失问题研究

摘 要 文章从外部宏观环境、员工个体因素及企业管理措施因素来分析国有企业核心员工

流失的原因，在此基础上指出国企管理者应该通过优化薪酬福利结构、建立科

学、合理的考核体系、关注核心员工的职业生涯管理及加强企业文化建设四个方面来吸引和留住核心员工。

关键词 国有企业 核心员工 人员流动 对策

根据2012年北京大学经济研究中心主持的一项以高科技和金融行業的国企和股份制企业为主的管理层调查结果显示，100名首席执行官和企业高层管理人员中，只有15%的人坚定认为不会离开公司，有近半数的人声称自己在2至3年内很可能离开公司，管理层普遍认为短周期的调换职业是使其实现个人发展和价值最大化的有效途径。从宏观上来讲，人员的流动能促进社会人力资源的合理配置，给企业和个人带来机遇与活力；但对于国有企业来说，核心员工掌握了企业的核心资源，其跳槽时往往会带走很多下属和客户资源，因此如何积极应对人员的流动，加强企业人员流动管理，减少核心员工流出带来的负面影响，是人力资源管理的一个重要环节。

一、国企核心员工流失的原因分析

从总体上来讲，影响国有企业核心员工流动的原因既有宏观层面上的环境因素，也有微观层面上员工个体和企业本身的原因。

（一）社会环境因素。

一般来说，拥有较高知识与技能水平的员工对于国内企业来说是非常紧俏的人才，是市场争夺的对象。民营企业、外资企业往往通过高薪聘请，并提供非常优越的条件来吸引这部分人才，为这些人才主动流动创造了良好的环境。同时，随着市场经济的多元化，成立公司办个企或民企，无论政策上、资金上还是创办过程中都能得到政府的大力支持。国有企业中的核心员工往往是中尖骨干分子，拥有专门的技术，掌握了企业的核心业务或技术，了解许多商业契机，因此，他们有能力也很容易“另起炉灶”开办自已的公司或企业。

（二）核心员工个体因素。

从核心员工自身的角度来讲，他们的离职可能与个性、年龄、工龄等因素有关。就个性来说，自主性强的人相信自己能掌握命运，勇于承担责任，自主流动的可能性较大；外求性强的人与自主性强的人刚好相反，相信决定成败与不能控制的外来力量，例如运气、天意等虚无飘渺的东西，不相信自己有能力改变不如意的景况，因此自主流动的可能性较小；热衷成就的人渴望成功，不怕困难，相信成功全靠个人努力，这类员工一旦在企业中不能获得良好的发展就会产生流出企业的念头；实用主义者讲求实际，只要上司对他好便不会离开企业；自尊心强的员工对自己的能力有较大的自信，当他们感到工作缺乏挑战时，很可能产生流动的欲望。就年龄来说，年龄与流动性成反比关系，即年龄越轻，流动性越大。

（三）企业因素。

公司当前的薪酬福利水平、绩效管理及职业晋升等都是影响核心员工是否流动的一个重要的因素。

在薪酬方面。国企的薪酬制度普遍存在的一个问题是平均主义，不能够体现核心员工的贡献和价值。并且在薪酬方面偏重使用以权力为导向而不是以绩效为导向的固定级别工资制，忽视了员工的能力和绩效，尤其是在过去“一线紧，二线松，三线肿”的背景下，工资向苦、脏、累、险一线工人倾斜，导致了脑体倒挂，使经营者与管理、技术人员的收入水平偏低，这种薪酬制度并未发挥应有的激励作用，导致了核心员工的流失。

在绩效管理方面。有相当一部分的国企并未实施绩效管理，薪酬及晋升往往由领导的意图来决定，这势必会影响那些做出突出贡献而又没有获得相应待遇的核心员工的工作积极性。在那些已经尝试过绩效管理的企业中却发现绩效管理费时费力又得不到员工的认可，常常被认为是填表游戏、形式主义。在考核实施过程中管理者只重视考核形式，一旦看到员工的绩效不好，就断定员工不努力或是没有能力，不关心管理效率，助长了管理者的懒惰意识，忽视和遗漏了绩效管理过程中的诸多职责；在绩效反馈中，管理者扮演的是评审员的角色，员工则在心理上永远处于被教训、被管理的角色。

在职业发展空间方面，核心员工的特点是自主性强，他们对“个体成长需要”的需求较高，喜欢具有挑战性的工作，对自已的职业生涯发展目标期望值较高。而许多国有企业目前的人力资源管理，在员工职业生涯系统规划方面做得还很欠缺，员工的职业发展缺乏宽泛的网状职业上升通道，因此往往难以及时满足不同层次员工的需求，导致他们对个人发展前途产生怀疑而主动离开原单位。

在员工激励方面，许多国有企业由于受传统管理体制的约束，在用人制度、考核奖励制度、人性化管理等方面均存在不尽人意的地方，不能及时满足不同层次员工个性化的心理需求。不同层次的员工的需求是不同的，他们不仅仅是“物质需求”的满足，有的是“权力需求”较强，有的是“成就需求”较强，在国有企业现行的管理体制下，目前还很难做到“量身打造”具有个性特征的多样化激励措施，满足不同员工的心理需求。

二、遏制国企核心员工流失的对策探讨

对于国企管理者来说，企业所处的宏观环境是很难加以改变的，环境的改善需要政府部门及整个人力资源市场的共同调节，而员工自身在年龄、个性等方面的因素又属于客观因素，很难加以改变，因此想要遏制国企核心员工的流失的现状，就只能通过优化国有企业的内部管理措施来实现。

（一）薪酬福利结构优化。

薪酬目前仍是吸引和留住人才最有效的武器，它可以将企业的组织目标和管理者的意图及时、有效地传递给企业员工，促使员工个人行为与组织目标一致，平衡员工与组织、员工与员工之间的关系。结合国企薪酬管理现状，笔者认为可以从以下四个方面加以改进。一是要提供具有竞争力的薪酬。对于核心员工来说，他们所创造的效益远高于企业员工的平均效益，因此他们的价值也应高于社会平均薪酬，企业要认可核心员工的价值，就需要为其提供接近于或高于同类企业的市场平均报酬，避免核心员工被竞争对手挖走；二是要实行多元化的薪酬计划，企业可采取多种分配形式，将人才增值与企业的资产增值相联系，与企业的发展和利益相联系。对核心员工来讲，实施员工持股计划不失为一种有效的激励措施，不仅可以培养员工的忠诚度，产生长期的激励效果，而且能够提高员工对企业的认同，增强凝聚力，有利于团队精神的形成；三是要提供多样化的福利。高薪只是短期内人才资源市场供求关系紧张的结果，而福利则反映了企业对员工的长期承诺，因此众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利，而非单纯的高薪。在此方面，管理者就可以充分发挥国有企业在员工福利方面的传统优势，根据自身状况，向核心员工提供多样化的福利项目，实施自助福利政策，根据员工的服务年限、行政职务、资格职务、技术职称、获奖情况等因素计算出福利分值，按相应的福利标准自行选择享受的福利项目，如旅游、保险、教育基金、退休补贴等，以提高员工的满意度。

（二）建立科学、合理的考核体系。

建立符合企业实际的绩效考核办法，就要针对所考核对象的德、能、勤、绩四个方面，从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行指标量化。在绩效考核的方式上，应采用全方位评估的考核方式，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现考核的公平性。在绩效考核结果的使用上，也要将绩效考核结果与员工的工资分配、晋升及培训结合起来。只有建立了合理、科学的绩效考核体系，才能够公平、公正的评判每个员工的工作绩效，在此基础上进行合理的分配，从而激发中层管理者工作的积极性和主动性。

（三）关注核心员工的职业生涯管理。

良好的职业生涯计划会促进企业和核心员工的共同成长，实现企业与核心员工的良性互动，采用多样化的职业發展模式，是增强核心员工自我能力提高的内在动力。如为专业技术人员和管理人员提供两类不同的职业发展阶梯，创造互动式的内部劳动力市场，以便核心员工调整自己的职业发展道路。采取核心员工参与管理，丰富员工工作内容的工作岗位设计等方式，调动核心员工的创业积极性。将员工自己的个人目标、个人成长、个人价值实现、个人社会认同期望与企业经营目标有机结合起来，实现人才和企业的共同发展，形成个人与企业远景追求的良性互动，给核心员工以人生价值的体现，给予他们展示才华的足够空间，帮助他们实现自己的目标，使其能够和企业长期的合作，达到个人与企业双赢的目的。

（四）加强企业文化建设，创造和谐健康的人文环境。

首先要在企业和核心员工之间建立良好的心理契约，因为心理契约会极大地影响核心员工对企业的承诺和满意度，进而影响员工对工作的选择态度。核心员工与企业之间需要建立良好的心理契约，通过一系列激励机制来促成核心员工与企业建立更紧密的联系，提高员工的忠诚度和满意度；其次要建设雇主品牌。一般来说，大多数员工都会以自己为知名企业服务而感到自豪，为此企业要通过塑造产品（服务）品牌的方式来树立其声誉和影响力，这是树立雇主品牌的根本，在此基础上创新人力资源管理手段，提高企业在雇员中的口碑。通过雇主品牌的建立，实现企业、员工的共同成长，使提高员工对企业的忠诚度的有效措施；第三要核心员工给予细致的关怀，培养其归属感。企业应该注意对核心员工的感情投资，一方面关心核心员工的健康状况，核心员工多从事脑力劳动，劳动的强度大，面对的工作压力也常常超乎想象，健康状况较容易受影响，管理者应对核心员工这方面情况加以关注；另一方面也要关心核心员工的家庭生活。家庭与工作是两个相互影响的因素，良好的家庭状况可以减少员工顾虑，将更多精力投入到工作中去。管理者要及时了解核心员工的健康和家庭状况，并尽可能地给予帮助以减少各方面的困扰。留住核心员工，不能仅仅体现在方针、政策或是物质、金钱奖励上。，要真正做到感情用人，尊重用人，从而“得人心者得天下”

核心员工对企业的发展起着举足轻重的作用，对核心员工的管理是企业人力资源管理的一项最重要的工作。在全球经济一体化的趋势下，国企的核心员工的流失将面临着更加严峻的形势，要做到避免核心人才流失以及吸引人才，国企还有很长一段路要走。

（作者：湘潭大学MBA，研究方向：企业管理）

参考文献：

[1]于桂兰，魏海燕主编.《人力资源管理》清华大学出版社.2004

[2]李寿军.《改善和加强企业绩效考核的对策》《人才资源开发》2005.07

作者：杨春

员工绩效考核与保险管理论文 篇2：

转型时期我国企业管理模式及其评价探究

摘 要：本文主要分析了转型时期企业管理模式的创新发展方向：坚守可持续发展道路、构建企业管理系统、加强员工知识培训、完善管理制度;提出了企业管理模式的评价：柔韧性的管理弹性、有效性的管理制度、创新性的管理发展。其中完善企业管理制度具体表现为：制定可行性管理制度与人性化管理。转型时期企业把握管理模式核心内容，促进企业管理模式的可持续发展。

关键词：企业管理;职工培训;服务评价

引言：转型时期企业的管理模式分为：顾客引流、服务评价、团队组织、业绩考核、以人为本、组织培训等。企业管理模式的变化是基于企业经营环境的竞争需求。传统的企业管理模式逐渐被更新与替换，管理理念在顺应经济市场发展做调整。企业经营者与管理者应时刻关注社会经济环境中的主客观因素变化，比如：经济、政治、科技发展，市场需求，人力资源等信息。

一、转型时期企业管理模式的创新路径

（一）坚持可持续发展观念

转型时期企业，应树立可持续发展观为企业管理核心观念，充分利用资源，实现资源的循环利用，减少废水、废气排放，避免给生态环境造成污染。企业生产过程中，资源是生产运行的基础。企业引进先进技术，实现清洁能源生产，缓解生产后废物处理的污染压力;在清洁能源生产基础上，引入科学技术，节约能源，降低资源损耗，实现资源的最大利用率，有效减少资源浪费，促进企业可持续发展。

（二）构建企业管理平台

企业管理平台是保障企业高效、稳定运行的管理系统，加强对企业资源的信息整合。企业资源包括：客户信息、产品数据、财务信息等;客户信息包含：产品需求、产品评价等;产品数据包含：生产与经销数据、库存有效信息、待维修设备等;财务信息包含：待收账款、实收账目、维修费、员工费、生产成本、利润等。利用企业管理平台，实现对企业各部门的信息整合;信息整合后，利用系统进行采集、处理、分析相关数据，来促进企业管理的高效、稳定运行;引入前端计算机技术、数据化管理技术等，来综合提高企业管理平台系统的工作效率，增强企业各部门的工作职能，综合推动企业稳定、高效发展。

（三）加强职工培训

1.加强员工培训

通过知识、礼仪、专业技能、计算机技术等方面的培训，增强员工的综合职業技能，提高员工的综合素质，适应转型时期市场环境发展的竞争环境对企业员工全面发展的需求。其中，知识培训以思想道德教育为主，宣扬企业文化，树立转型时期企业员工正确的思想观念与价值观;礼仪培训是以商务礼仪、传统文化为依托，培养企业员工传承传统文化精神;专业技能培训是依据不同部门、不同岗位制定的不同专业技能知识培训，来增强员工胜任本职工作的技能，提升企业同行业竞争力;计算机技术培训，是企业为各部门引进新技术的同时，增强员工的计算机应用技能，综合提高各部门工作效率，促进转型时期企业高效、稳定发展。

2.设立科学的考核制度

以人为本的思想是企业稳定发展的重要管理内容。人是企业生产、管理与发展的源动力。因此，加强对员工综合素质培训，建立科学有效的考核制度，来促进转型时期企业稳定发展。企业考核制度，是综合评价员工的工作状态、业绩能力、责任心的关键指标，有利于促进员工综合素质提高，增强员工专业技能，提升企业整体工作效率与质量，为企业带来经济收益。

企业考核制度应以考核内容全面性、考核制度公平性、考核群体一致性为原则，实现全员参与公平、透明的绩效考核，避免出现“硬关系”、“走后门”等现象，全面塑造具有战斗力的企业精神风貌。企业考核范围上至高层管理人员，下至普通职工;考核内容：工作计划、工作实际完成比例、具体措施、进展、总结与分析等;通过对阶段工作的总结与分析，管理层对企业运行的各个环节给予科学调整，比如：创新营销模式、执行绩效考核奖惩等。转型时期企业利用企业考核制度，发展员工之间团结互助的企业风气，提高员工的综合素质，发展具有数据考量的企业管理模式[1]。

（四）建立完善的企业管理制度

建立完善的企业管理制度，来增强企业内部管理效能。企业内部环境的稳定发展是企业可持续发展的基本保障。在社会主义转型时期，企业管理制度应与时俱进，建立完整有效的管理制度，来保障企业内部的稳定运行，为企业管理模式夯实坚实基础。

第一，建立可执行管理制度。管理制度以可行性为原则，避免出现制度条例在耳、员工执行弄虚作假的现象。比如，某企业为顺应社会经济发展，建设电商平台，成立派送分部，制定相关管理制度。派送分部其中有一条管理内容为：交易物到达买家收货地区时，实现12小时内派送完毕，超时罚款。实际工作中，在没有相应的人力、物力给予支持的情况下，派送员应对电商活动的大量派送任务，难以完成12小时内全部交易物的派送任务。派送员为避免超时罚款，在没有为买家派送交易物的前提下，进行交易物的签收流程。买家没收到交易物，派送人员亦没有与买家协商相关原因，买家以为交易物丢失，导致大量买家投诉企业的派送服务问题，严重影响企业形象。由此可见，管理制度需要具有可行性，一方面防止员工弄虚作假，另一方面树立企业的良好形象。

第二，人性化管理。企业管理制度分为：人事管理制度、生产运行管理制度、绩效考核制度等。人事管理制度内容较为丰富，在转型时期企业管理模式以人为本的核心内容。因此，从人事管理制度为着手点，实现企业人性化管理模式。人事管理制度内容：劳动保护法、合同化管理、成立人力资源部、人员编制定岗、部门机构设置与调整、聘用原则制定、员工聘任流程、新员工培训机制、员工试用期管理、各岗位薪资待遇设定、在职员工退休与保险管理、节假日安排、年假与婚假的具体事宜制定、近亲属婚丧嫁娶请假具体细则、病假管理、辞职相关问题、员工晋升途径等。通过对人事管理制度的细化，来完善企业管理制度，提高企业人性化管理效能，增强员工的企业向心力，促进企业稳定发展[2]。

二、转型时期企业管理模式的评价

（一）柔性

转型时期企业管理模式具有弹性、柔性，是评价企业对外部环境的应对能力以及对内部环境创新的适应能力。外部环境主要是指国家政策、市场经济环境等，内部环境创新主要是指部门裁撤与新增、多媒体技术引入等。转型时期企业管理模式的弹性与柔性主要体现：在企业应对重大事件的缓冲力与承受能力，对于新事物发展与机遇的辨别、选择能力，对内部结构与制度的调整、创新能力。转型时期企业管理之柔性是一种超强适应性，以可行性为基础、人性化管理为核心的管理内容，灵活调整企业内部组织、技术来满足外界环境对企业的需求，抵御外界环境的经济与竞争压力。转型时期企业管理模式的弹性与柔性，是适应性、可变性、刚柔兼具性的综合体现。可變性应用于企业文化，比如管理制度、方式、考核，经营目标、计划、措施等，依据外界环境需求做相应调整;刚柔兼具性是指企业管理模式在创新发展之时，不丢弃企业自身文化与内涵，实现企业与经济需求的完美结合：刚性于外，柔性于内。

（二）有效性

转型时期企业管理模式之有效性，是评价企业管理的运行效率与企业发展，有效性作用于运行效率与企业发展。其一，效率是评价指企业管理具有严密协调能力，其管理内容具有稳定性、灵活性，使企业具有较强的内部调节能力、控制能力。效率包含：生产效率、工作效率、管理效率等，通过将管理效率作用于企业工作细节中，实现企业决策的准确性、科学性，促进转型期企业管理模式更具结构稳定性与运行高效性。其二，企业发展是评价指企业收益与对外的竞争能力。企业通过财务部门管理整体经济收支工作，财务报表真实评价企业收益情况;企业对外竞争力是评价转型时期企业在同行业的发展指数，以此预测企业未来发展趋势。

（三）创新性

创新性是评价企业打破传统管理的内容束缚，实现以新观念、技术来提升转型时期企业管理效能，创新性是企业发展的重要灵魂。企业创新性分为：管理创新、技术创新、推广创新。其一，管理创新是评价转型时期企业管理模式的创新发展，比如：绩效考核。绩效考核的创新管理，有利于综合提高企业运行、生产、工作效率。其二，技术创新是评价企业管理模式中引入新技术，来提高企业管理工作的效能，比如，财务部门引入的财务收支系统，减少大量的人力、物力的财务核对工作，增强财务管理能力。其三：推广创新是评价企业应对市场化竞争的有效营销能力，比如，顾客引流、服务评价等。营销模式利用顾客引流方式，来增加企业效益性，利用服务评价来调整企业内部管理[3]。

结论：综上所述，通过对转型时期企业管理模式的创新路径分析发现：企业以人为本的思想尤为重要。建立完善的人力资源管理系统，是实现企业管理制度可行性与高效性的核心内容。评价转型时期企业管理模式具有的弹性、有效性与创新性，是企业可持续发展的必要基础。因此，不断充实企业人力资源管理内容，发展转型时期企业管理模式的以人为本思想，来促进企业可持续发展。

参考文献：

[1]邓鹏云.绩效考核评价体系对企业管理的影响[J].时代经贸，2019（19）：98-99.

[2]曹新颜，韦霞.转型时期国有企业管理创新特征研究[J].中国金属通报，2019（03）：120-121.

[3]李芳芳.转型时期我国国有企业管理创新特征与动力机制分析[J].财经界（学术版），2017（01）：145.

作者：蔡艳宇

员工绩效考核与保险管理论文 篇3：

基于EAP的保险业人力资源管理研究

摘要：保险服务业在完善现代金融体系、带动扩大社会就业、促进经济提质增效升级、创新社会治理方式、保障社会稳定运行、提升社会安全感、提高人民群众生活质量方面发挥着重要作用。保险业仍然面临从业人员工作懈怠，流失率高的问题。通过分析基于EAP理念的人力资源管理在保险业中的应用，以期达到保险业从业人员合理的开发和使用，促进保险业良性发展。

关键词：EAP（员工帮助计划）人力资源管理；策略

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.21.043

1问题的提出

国务院《关于加快发展现代保险服务业的若干意见》中（国发〔2014〕29号）指出到2020年，基本与我国经济社会发展需求相适应的现代保险服务业，努力由保险大国向保险强国转变。保险业的高速发展急需高素质的员工。但保险业员工流失率高，存在员工工作积极性不高的现象。EAP又称员工帮助计划，其历史并不长，虽然目前对于员工帮助计划定义，员工帮助的构成要素没有统一的结论。如美国Gooding’s等人（1987）认为，EAP是企业通过合理的干预方法，积极主动的去了解，评估，诊断以及解决影响员工工作表现及绩效问题的过程。Bohlander（1992）认为员工援助计划是企业通过为员工提供诊断、辅导、咨询等服务，解决员工在社会、心理、经济与健康等方面问题，消除员工各方面的困扰，最终达到预防问题产生，提高员工工作生活质量的目的。但普遍认为EAP是可以帮助组织有效解决员工个人身心健康方面的问题、降低企业管理风险、提高生产率、改善员工关系的有效方法。EAP作为起源于美国，上世纪30年代从最初帮助酗酒员工开始发展到上世纪80年代传入欧洲地区，本世纪初到国内，2001年北京师范大学张西超博士领导的联想客户服务部的EAP项目是中国本土企业员工帮助计划的开端。EAP目前在西方企业得到广泛的应用，被正式列入人力资源管理中。美国学者对员工帮助计划实施效果进行的成本回报研显示，EAP每投资一美元，将有5～16美元的回报；美国通用汽车公司的员工帮助计划每年为公司节约3，700万美元的开支。

2保险业实施以EAP理念为基础的人力资源管理的必要性

据保监会副主席周延礼近日披露，截至2015年11月，保险从业人员队伍规模已接近600万人，其中保险代理人队伍达到505万人，管理和专业技术人员约85万。由于人们保险观念的因循守旧和保险市场的不规范，社会上对保险存有一定的偏见，导致了从业人员从业压力大，保险业快速增长的同时伴随着员工的大量流失。据《2015年中国保险行业人力资源白皮书》显示，整体上，行业主动离职率最高的是保险销售员，达到34.25%。从业人员的高流失率带来服务质量的不稳定和保险业整体效益的不高，与我国大力推进、发展保险业的规划极不匹配。保险业从业人员由“十二五”初期的近400万人发展到670万人，高管人员由近3万人发展到5万人。与此同时保险业也面临着员工工作压力大，心理问题多，职业倦怠，积极性不高，员工留存率低，激励不够，绩效水平不高等问题，如何有效地缓解员工压力，解决员工心理问题等，本文尝试把EAP员工帮助计划贯穿于保险公司的员工人力资源管理当中，提高保险业从业队伍的素质和士气，构建一支高素质，斗志昂扬，朝气蓬勃的员工队伍，最终帮助我国实现保险大国到保险强国的转变，故本文立足于保险业的实际和EAP理念解决员工的身心问题，结合人力资源管理的招聘、绩效考核、职业生涯规划，激励等展开论述。

3基于EAP理念的保险业人力资源管理

3.1员工招聘

国家号召大力发展现代保险服务业，保险业的健康快速发展有赖于高素质的员工队伍。据保险网8月18日消息保监会内部印发了《中国保监会关于取消和调整一批行政审批事项》的通知。其中一项就是关于保险销售从业人员的资格核准，由之前的考试、颁发从业资格证书，改为取消考试，不再颁发资格证书，只需要进行相关信息登记。但对理财险的售卖从业人员资格提升了，要求有大学本科文凭。这些规章制度的出台很好地诠释了以人为本的理念。由于目前我国经济发展存在地区不均衡，人们的保险理念有待于进一步提高。有些地区传统保险营销手段还具有一定市场，有一些退休的人士加入保险队伍干出了令人刮目相看的业绩。究其原因，这些人具有较强的亲和力、人脉关系较广，性格开朗热心。因此保险业招聘不能唯学历为上，而是要具备较强的沟通能力、语言能力，意志力的员工。结合EAP理念招聘员工考虑员工的个性、性格和职业的匹配度，比如引入心理测试，压力面试等等。从而减少相关的培训、离职的成本。只有严把人才的“入口关”人力资源管理其他工作才能有序高效展开。才能提高保险业的组织绩效和员工绩效，提高组织的凝聚力和向心力、员工的忠诚度。

3.2基于EAP理念的保险业员工的分类、分层的绩效考核

保险公司目前主要是考核的原则还是“业绩为王”。还是采取传统的绩效考核重视员工绩效结果而忽略绩效过程管理。保险公司目前主要有两类人员组成：外勤销售人员，内勤人员组成。通过对内外勤员工的绩效考核结果进行考核评估，因此需要对绩效考核进行改革，改革原来的单一的业绩考核、结果考核为综合考核和过程考核。实施EAP理念就要针对保险公司不同性质和不同层面的员工进行分类细化考核。比如以外勤为例，要从业绩的“质”和“量”两方面进行考核，不仅仅考核业绩的数量更考核其服务质量业务的品质。对管理层绩效考核侧重在绩效任务的达成，因此绩效指标设定要符合目标管理理论。既有一定的挑战性又是通过努力可以完成的绩效任务。特别在绩效指标设定上更加人性化一些。内勤员工主要工作是后台支持和支援，他们的绩效考核侧重在服务态度，服务满意度和投诉率等进行考核。比如说需要内勤要配合外勤销售人员迅速准确出具保险单，为外勤人员做好服务工作。

3.3基于EAP理念的压力管理

伴随着经济的高速发展，人们的保险需求也日益增加，但目前一个突出的问题是人们的保险观念和保险需求严重脱节，相当一部分人的保险观念滞后，没有跟上时代的发展，另外保险市场不规范，从业人员鱼龙混杂，导致人们对保险从业人员存在一定的误解和偏见。保险从业人员需要付出更多的时间和精力介绍、解释和说明。保险业员工面临工作压力大，工作时间长的问题。由于压力也导致各种各样的心理问题，一部分员工工作懈怠，甚至有的员工因此离开保险行业。保险企业更加需要EAP来对员工进行压力管理，针对员工的压力进行有效的辅导、舒缓和宣泄。目前保险公司已经在开展一些行之有效的活动来对员工进行压力管理。在和保险业员工进行调研访谈时发现公司的早会（晨会）就是员工喜闻乐见的一种舒缓压力的方法。通过这个平台员工进行交流分享沟通学习。使员工重获斗志。保险业可以定期不定期开展一些培训活动，在EAP理念下，对高管不仅仅是业务层面的培训，更多的是管理知识和技能的培训，内勤培训的重点是业务知识，服务流程，外勤人员侧重在业务知识、展业技巧、沟通技能，增加一些人际关系，心理辅导等等相关课程。

3.4加强中国特色人文关怀和企业文化建设，营造积极向上的工作氛围

EAP关注员工身心健康，为员工提供人文关怀。有研究也表明国内保险业员工接受的EAP活动之一就是集体娱乐活动。因此保险业管理层可以结合中国国情加强中国特色的人文关怀的企业文化建设。由于保险业从业人员尤其是外勤销售人员实行代理制，员工的归属感不是很强，因此保险业要尤为重视对员工的人文关怀，比如结合保险业员工女性员工居多的特点，多组织一些具备女性身心特点的活动，比如厨艺大赛，插花比赛、舞蹈大赛等等，给员工提供一个平台让员工相互交流相互学习，进而提高组织的凝聚力和员工的归属感。针对不同年龄段需求提供不同的帮助。保险业从业人员年龄以20-30岁和30-40岁员工居多，因此可以关注年轻人的婚恋情况和其他行业联合举办一些联谊活动。针对中年员工可以帮助他们联系孩子入托入学等比较现实的问题，帮助员工解决一些力所能及的家庭问题，人际关系管理等问题从而解决员工的后顾之忧，提高员工工作生活质量进而提高员工的忠诚度。

3.5物质激励和精神激励并重

保险业在物质激励和精神激励上投入很大的人力、物力和财力。从调研中发现员工对物质激励尤其是薪酬激励比较认可。合理具备竞争力的薪酬是吸引和留住员工的一个重要手段。但过犹不及，现实中保险公司也仿佛走入另一个误区，误认为物质激励越多越好，激励效果越好。阿尔德佛（Glayton Alderfer）在马斯洛的需求理论的基础上提出人的需要分为：生存、关系、成长的ERG理论。ERG理论提出高层次的需求得不到满足，可能导致其对低层次需要的回归及加剧。物质需求的欲望是难以满足的，保险企业要充分发挥精神激励的作用，授予员工荣誉称号，甚至可以与总经理共进午餐等等方式。在注重物质激励和精神激励的同时还应该考虑不同层面员工的需求，做到有针对性激励。比如内勤人员需要加大基本薪金制比重，而外勤人员因为代理制，故外勤人员可以加大对其的保障，管理层变动薪金加大比重，同时给予高管股权激励。另外激励要尽可能满足针对员工个性化的需求，受到良好激励的员工是保险企业最宝贵的财产，为保险企业带来更好地收益。

3.6做好员工职业生涯规划，帮助员工实现全面发展

经典激励理论之马斯洛的需要层次理论告诉我们每个人都有高层次的需要。在访谈调研中也发现保险业员工大都注重自我发展，认为个人的发展比薪酬更重要。很多高层误认为职业生涯规划是员工个人的事情，忽略了员工自我发展的需求。鉴于保险服务业的特点在员工入职前认真挑选把好入口关，注重对员工个性的筛选。一旦员工入职，协助员工做好职业生涯规划。一部分新入职年轻员工没有多少工作经验，工作一段时间面临淘汰的危险，如果及时发现问题，协助员工分析查找原因及时给与相应的指导和帮助，极有可能员工迅速成长起来。同时在职业生涯规划时要注重晋升误区，保险业考核以业绩为主，一旦员工业绩达到一定的指标，员工即可晋升。事实上每个人都有自己的“彼得高地”即发展的上限。业绩好业务强不一定具有管理能力。因此协助员工做好职业生涯规划尤为重要，尤其在保险业竞争白热化的今天。做好员工的职业生涯规划可以帮助员工实现自我发展，从而增强员工忠诚度。

参考文献

[1]国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见[EB/OL].国发〔2014〕29号中国政府网，20140813.

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[3]项俊波.2015年中国保险行业人力资源白皮书[Z].中国保险业协会，2015，（10）.

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作者：李萍　闫泽武