供电所绩效管理论文

摘要：近年来，各级供电所广泛探索构建具有电网企业特色的卓越绩效评价体系和精益管理一体化管理模式。国网娄底供电所近两年来以精益管理建设为推手，积极开展地市供电所卓越、精益一体化管理体系建设工作，建立并完善了适用于地市供电所的卓越绩效一体化管理体系，促进了地市供电所运营水平和供电服务能力的全面提升。下面是小编整理的《供电所绩效管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

供电所绩效管理论文 篇1：

供电所绩效管理的实践与探索

 摘 要：绩效管理是企业日常工作的重要组成部分，对企业的发展起着重要的推动作用。随着市场竞争的加剧，企业绩效管理是企业成功竞争的关键因素。对于供电所负责人来说，绩效管理已经成为企业人力资源管理的重要组成部分。在当前形势下，企业绩效管理显得尤为重要。本文分析了供电所绩效管理存在的问题，全面解决了企业绩效管理存在的问题并制定了策略，提出了供电所管理的建议，希望能为企业管理活动提供一些参考。

关键词：供电所;绩效管理;职工素质

人力资源绩效管理工作在供电企业的发展过程中发挥着不可或缺的作用，因此，供电企业在发展的过程中必须对其采取足够的重视，运用各种科学有效的方式促进供电企业人力资源绩效管理工作的创新，更好地促进供电企业的发展。

1供电所绩效管理现状

1.1 部分干部员工对全员绩效考核的认识不足

对供电所全体员工实施绩效考核管理，旨在进行绩效规划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等全方位的管理活动，促进部门管理精细化，提升员工履职责任意识、工作能力，改进工作业绩，形成优秀的团队成长文化，进而提高部门、企业整体业绩。从实施来看，局部存在对企业实施绩效考核管理的理念、认识不够准确、深入。一是存在认为绩效考核就是为了找碴、扣绩效或浪费时间，对绩效考核比较排斥;二是存在认为绩效考核就是月度、季度、年度末填写几张考评表，并不完全将工作计划与实施情况挂钩或挂钩不紧密，在打分时存在随意性，甚至存在部分部门抛开月初制定的员工绩效考核责任书，凭印象简单打分的情况;三是各部门负责人对绩效考核工作的重视度、参与度不够，部分部门将管理责任交付他人，工作实施过程质量控制不够。此外，部分员工更关注绩效结果，没有将重心放在绩效提升。部分员工对与绩效管理还停留在“只论绩效结果”的层面，没有关注“绩效提升”。

1.2绩效考核评分标准不统一

根据企业绩效考核要求，月度考核和季度考核均以员工绩效考核责任书的成绩为依据。评分细则是打分的重要依据，既体现了部门管理中的主要价值取向，也体现了部门管理的权威性，直接影响着绩效考核分数的有效性、公平性。在调研的29 个部门中，各部门的评分标准、打分区间等均存在差异，并且有 11 个部门的绩效考核细则中缺少详细评分（打分）细则或者存在评分细则不具体及扣分、加分标准不固定的情况，这种情况易出现评分的随意性，降低了绩效考核的说服力、针对性，使得成绩不过硬;有些部门员工分数非常接近，甚至最高分最低分相差不到 1 分。企业全员绩效考核年度总评中等级分布是有一定比例的，如果平时的考核中成绩过于接近没有区分度，在年度考核时，部门就不能有效依据过程性考核成绩进行年度终评，科学、公正、客观地确定考核等级。

2供电所绩效管理的实践与探索

2.1制定严格的评价标准

首先，企业绩效评价标准必须成文并严格管理，标准中使用的词语必须准确。如果允许，检查评估对象是否准确、公正。同时，企业人力资源部门的员工必须对绩效进行评价，必须对员工有清晰的认识和标准分析，从而确保每个员工都了解绩效评价标准。其次，要严格监控绩效评价标准和分权模式，确保绩效考核公平公正。如果实际评价存在重大差异，企业必须对员工进行讨论和评价，给出合理的评价意见和评价结果。

2.2建立正确的奖惩制度

对于劳动多、优秀员工可以进行奖励，以激励员工加倍努力工作，持续促进职业发展，提高工作质量和效率，并给周围的员工以动力，从而提高他们的整体工作能力。对于劳动少，工作水平差的员工，一定要有惩罚制度，比如工资和绩效挂钩，时刻了解员工自身的情况。如果企业想确保员工长期持久工作，就必须对他们表现出人文关怀，让他们做好为企业而战的准备。

2.3建立长效的绩效考核体系和反馈机制

绩效考核体系的建立不是一蹴而就的，需要电力企业花一定的时间去摸索。这是一个长期有效的积累过程，最终可以达到企业的管理目的。对于员工来说，要充分认识和理解绩效考核管理与自身发展的相关性，将二者结合起来，积极参与企业绩效考核机制和反馈机制的制定。对于电力企业的管理者来说，需要格外重视对员工的正确引导和管理，贯彻以人为本的理念，在绩效过程中尊重每一位员工，无论职位大小。以激励为主，也要配合惩罚，这样才能促进员工和企业的长远发展。对于一些追求短期业绩的电力企业来说，不利于企业成长，也有不利影响。因此，制定长期的绩效考核机制，并及时、准确地将反馈应用于长期绩效激励计划，有利于实现管理的良性循环。

2.4加强文化建设，注重员工关怀

一方面，要注重行政人员的绩效管理，通过营造良好的企业文化氛围，帮助他们更好地实施和引导员工主动。企业文化建设不是简单地通过建立视觉展示系统和设置相关标语来完成的。还要围绕企业的发展目标，结合供电所改革发展的实际情况及其对行政人员的需求，打造多元化、特色化的企業文化活动，更好地引导员工全方位参与，使其实现岗位价值，增强对企业文化的认同感。此外，在企业文化建设过程中，要充分发挥员工的主动性和创造性，充分调查员工的需求，通过各方面了解员工对组织发展的意见和建议，在此基础上，鼓励员工参与企业文化建设，更好地提高综合能力。另一方面，要关注员工的心理需求。有必要研究绩效管理与其他人力资源管理工作的融合，将绩效考核的结果不仅应用于薪酬兑现，而且将绩效考核的结果与培训和继续教育、满足其生活需求或工作成就感等联系起来。并设置荣誉激励和物质激励等多元化方式，更好地解决他们的心理困惑。

结束语

工作效率绩效评价是现代供电所管理的重要工具。进一步检查和确定每一位被审计员工的工作效率，从而确定合理、恰当的工作绩效评价，这也是组织未来的发展目标。现有的实际活动或实际完成计划使供电所管理层能够监控这一发展，并相应调整工作计划，从而加快企业目标的实现。在供电所的管理中，要注意运用有效的绩效管理工具，制定有效的绩效管理策略，实施绩效管理，帮助企业不断成长。

参考文献：

[1]王旭.数字驱动推进卓越绩效管理的思考和实践[J].中国电业，2021（08）：48-49.

[2]蒋晓泉，范雪根.基于供电所绩效管理的实践与探索[J].大众用电，2020，35（12）：31-32.

[3]琚忠.县供电企业绩效管理的实践与探索[J].农村电工，2010，18（07）：6-7.

作者：李玲玲

供电所绩效管理论文 篇2：

供电所卓越绩效管理模式的实践与思考

摘 要：近年来，各级供电所广泛探索构建具有电网企业特色的卓越绩效评价体系和精益管理一体化管理模式。国网娄底供电所近两年来以精益管理建设为推手，积极开展地市供电所卓越、精益一体化管理体系建设工作，建立并完善了适用于地市供电所的卓越绩效一体化管理体系，促进了地市供电所运营水平和供电服务能力的全面提升。

关键词：供电所；卓越绩效管理模式

引言

2018年以来，国网江苏宿迁供电公司晓店供电所创新应用“全能型”供电所卓越绩效管理模式，所筛选的9个核心业务指标，均实现了明显提升，其中有5项指标晋升为全市最优值，被国家电网江苏省电力有限公司（简称江苏电力）定为“全能型”供电所卓越绩效融合示范点，取得的典型经验和成果已上报国家电网有限公司。2018年晓店供电所被国家电网有限公司授予“五星级乡镇供电所”的荣誉称号。

1融入卓越绩效管理新模式

晓店供电所现有员工53人，担负着晓店镇30个行政村、4.91万户客户的供电重任。其中涵盖宿迁市湖滨新区、软件园区、彩塑园区以及宿豫区化工园区和自然农园。江苏省宿迁市湖滨新区晓店镇地处丘陵山区和骆马湖畔，这里曾是淮海战役苏北大战的主战场，经历改革开放40年，革命老区用电发生了天翻地覆的变化。依托“山水长廊”的区位优势，晓店供电所建立以客户为中心的现代服务体系，当好政府“电参谋”、企业“电管家”，全力打造卓越技术、卓越管理、卓越服务、卓越绩效的“全能型”供电所，竭诚服务老区人民美好生活。2018年年初，江苏电力把晓店供电所作为“全能型”乡镇供电所卓越绩效融合试点单位，并要求用一年时间攻坚克难、大胆实践，形成可供推广的经验和成果，国网江苏宿迁供电公司积极组织实施。健全组织机构。宿迁供电专门成立三级卓越绩效融合示范点工作领导小组和专业管理指导团队、项目落地实施团队。搭建专业评价框架，编发卓越管理组织机构图、卓越管理流程图、卓越管理绩效指标表，建立“同部署、同落实、同检查、同考核”的“四同”工作机制。晓店供电所组织34名一线员工组建19个攻坚专项小组，形成上下结合、立体推进、全员参与的态势。明确管理短板。选取晓店供电所“万户投诉率、线损合格率、自动化抄表率、供电可靠率”等9个指标作为融入卓越绩效管理模式设定的提升指标。并规范操作流程24项、设置岗位13个、梳理制度标准103项，明确考核信息18条、采纳改进意见45条。按照“四阶段十步骤”的路径，制定实施对策，督促落实整改，直至总结固化，推动卓越绩效指标提升。晓店供电所通过一年来的卓越绩效模式融合实践，该所9项核心业务指标实现了明显提升，其中5项指标晋升为全市最优值。全所的人均月度绩效工资增长600元左右，在所属农电公司的13个乡镇供电所中排名第一。

2应用卓越管理法解决问题

如何应用卓越管理的方法解决实际问题？晓店供电所在开展卓越管理评价中发现低压客户智能化缴费率2017年为65.5%，2018年1月为69.53%，均处于中等水平，按照对标最优值90%，存在20.47%差距。晓店供电所引用精益管理中常用的专业工具“鱼骨图”，从人员、客户、系统3个方面，绘制出智能化缴费率短板指标产生的各种诱因，并进行梳理分析。从“鱼骨图”上可直观看出存在10个方面的影响因素。紧接着应用“因果矩阵”分析工具进行关联影响分析，确立问题主因，聚焦问题的关键点。低压客户智能化缴费率低的根本原因，主要受人员因素影响，存在着服务意识淡薄、沟通能力不强、工作主动性差、业务技能水平跟不上等问题。此外，客户方面也存在着文化程度差异、年龄差异、认知程度和智能设备等问题。截至2018年底，他所管辖的2176户用电客户，智能化缴费率达到95%以上。自从融合了卓越绩效管理模式，晓店供电所智能化缴费率由2018年1月的69.53%提升到12月的91.06%，提升了21.53个百分点。通过梳理“卓越思想、卓越管理、卓越实践”的内在联系，探索出提升基层供电所“卓越竞争力”的新途径。坚持普遍性和特殊性的统一，找到了应用卓越绩效核心理念的契合点。依靠“卓越思想、卓越管理、卓越实践”的全方位融入，从“理念素质、组织架构、基础管理、机制建设、文化引领”5个方面，强化了“全能型”供电所综合服务能力。

3对“全能型”供电所融合卓越绩效管理模式的思考

宿迁供电在建设“全能型”乡镇供电所中，融合卓越绩效管理模式的做法，对推动企业高质量发展，激励员工创新创效注入了活力，盡管时间不长，但是成效显著。晓店供电所通过融合实践，对员工管理严了，要求高了，但是员工的收入随着绩效指标的提升而增长，激发了广大员工想干事、干成事的工作热情，增强了供电所的凝聚力，全所上下形成了“强素质、提技能、优服务、促发展”的良性循环的态势。如何把基层供电所“卓越竞争力”不断推向新高度，建议从以下几个方面展开。

3.1要发挥主观能动性，增强守正创新能力。

国家电网有限公司在今年“两会”报告中提出，全面落实新发展理念，贯彻“巩固、增强、提升、畅通”八字方针，锐意改革、锐意创新、锐意突破，在打造枢纽型、平台型、共享型企业方面持续发力，扎实推动公司和电网高质量发展。这为建设“全能型”乡镇供电所指明了方向。乡镇供电所作为供电企业的基层窗口，担负着振兴乡村、服务“三农”的前沿阵地，这就要求供电所广大员工具有创新精神，主动作为，开拓思路，办事不能因循守旧，要逆向思维，注意创造性地开展工作。

3.2要与时俱进，打造一支学习型的员工队伍。

作为乡镇供电所，既要管电又要强化经营，还要协调各方关系，树立供电企业良好形象。要完成这些繁重任务，全面提升服务响应速度，必须加强学习，提高素质，掌握信息，积累经验，要学会应用现代化高科技技术，实现快捷高效。晓店供电所与500多户客户建立了微信群，通过微信群及时发布停送电信息，解决客户故障报修、电量异常等疑难问题，并开展“预约上门”服务，深受广大客户好评。

3.3要适应客户新兴办电业务需求，全面提升服务支撑能力。

实施“全能型”供电所卓越绩效融合的核心问题是提高效益，在取得明显效益的同时，如何在适应客户新兴业务的服务需求上下功夫呢？比如在推广农村发展清洁能源中，如何实施“一站式”业务办理程序，如何优化分布式光伏发电结算流程，如何拓展光伏发电运维服务等。这些都需要建立健全常态服务机制，进行认真研究探讨。

4结束语

还有目前农村一些地方还在使用柴油机耕地、浇水灌溉，要大力推广实施煤改电、机改电、油改电等，这对供电所如何创新举措，为客户打造和谐安全的营商环境，开展综合能源服务以及电能替代业务提出了更高的要求。地处一线的供电所员工势必要在开发新兴业务服务上动脑筋，要以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，大胆探索、积极进取，在深化“全能型”供电所的征程上砥砺前行。

参考文献：

[1] 卞勇.供电所卓越绩效管理模式的实践与思考[J].中国业，2018（04）：70-71.

[2] 卞勇.对“全能型”供电所融合卓越绩效管理模式的思考[J].中国电力企业管理，2018（05）：87.

（作者单位：国网江西省电力有限公司玉山县供电分公司）

作者：徐锲

供电所绩效管理论文 篇3：

基于供电所扁平化管理的绩效管理探索和实践

【摘 要】供电所采用扁平化管理方式，减少管理人员，优化岗位，对供电所管理进行优化和精简。对于扁平化管理下绩效管理，通过佛山三水局供电所扁平化管理的绩效管理探索和实践，提出思考，以供同类工作人员借鉴和参考。

【关键词】供电所；扁平化管理；绩效管理；探索；实践

一、 引言

供电公司引入绩效管理理念，多年来，根据自身供电所特点，不断的在实践中发展和优化管理理念，以提高企业的经营效益，提高员工工作的积极性。佛山三水局供电所，在取得供电所扁平化改革阶段性成果的基础上，对大班组管理的业绩评价模式进行进一步探索。打破以往绩效考核的单向评价模式，对“专业部门、供电所”两个层面对技能班组的“指标、任务”两个维度进行业绩考评，以提高班组的执行力和竞争意识。并将班组业绩考评结果，与班组评奖评先、班组绩效、班组长岗位岗级延伸等进行挂钩，逐步实现班组由“被动接受”向“主动思考”的转变，形成同专业间的“比、赶、超”的良性竞争氛围。

二、出现的问题

1.管理模式

由于供电所管理层级人员多，班组实际工作人少，导致管理创新动力不足，管理效率有待提升，部分工作存在“踢皮球”的现象。而对供电所进行扁平化管理改革后，形成大班组管理模式。大班组模式虽然减少了管理层级，提高了管理和工作执行的效率，却增加了班组长的工作压力。如改革后的运维班组长需要管理镇上全部线路和设备的运维、停送电和故障抢修，工作量急剧增加。而以往的管理模式无法适应如今的管理形式，需要提高班组长履职能力，提高班组成员综合水平。

2.班组长专业能力

由于改革管理方式，扁平化管理模式使得班组长的责任更加重要，需提高班组长的专业水平和综合能力，以符合 “创先国际先进企业”的要求。

3.绩效考评方式

绩效手段过于单一。部分一线员工安于现状，存在“无过便是功”的思想，思想观念没有完全转变，停留在以往的管理模式，没有形成各班组之间“赶、超、比、拼”的工作氛围。缺乏一套统一的班组业绩评价标准，由供电所领导在对班组进行单一评价，对员工的激励作用没有发挥出来。

三、供电所扁平化管理模式的绩效管理实践情况

1.供电所扁平管理模式下绩效管理思路

选择班长时，需要考虑候选人的工作能力强、业务技术精，事业心、责任心。在工作中，需要高班组长业务素质水平，使班组长成为技术先锋、班组基层管理的领头羊，进而带动整个班组的发展。做好扁平化管理模式下的业绩考核，采取新的激励机制，提高员工工作积极性。

2.绩效管理实践措施

（1）选聘

三水局实施班组长竞争上岗和自愿退出机制，为进一步加强班组长管理，强化班组长责任，激活班组单元细胞，按照公平、公正、公开的原则，开展班组长选聘及定岗定级工作。选聘的评分标准为，选聘总分=岗位胜任能力3个维度的平均分30%+笔试成绩30%+面试成绩的40%计入应聘者能力测评成绩。

（2）培训

依据管理能力和业务水平“双提高”的思路，一方面组织全体班组长参加佛山局班组长管理能力提升轮训培训班； 一方面组织开展6期班组长业务培训，涵盖各专业线班组主要业务内容和流程。同时紧密结合岗位大练兵工作，安排班组长作为所层面、班组内部的练兵项目内训师，做到“寓学于教”，提升班组长对重点业务的认识和熟练水平。

（3）绩效管理机制

三水局打破以往班组由供电所单向评价模式，在“部门+供电所”两个层面对技能班组“指标+任务落实”两个维度进行业绩考评。

班组年度业绩评价由管理业绩评价、专业业绩评价和加扣分项组成：班组年度业绩评价结果=年度管理业绩评价结果×40% +年度专业业绩评价结果×60% +加扣分结果。

——管理业绩评价由所在供电所按季度组织评价。

——专业业绩评价按季度组织。营销班组专业业绩评价由营业部组织，配电班组专业业绩评价由配电部组织。

（4）应用

对于班组的应用：对于所在班组年度业绩评价得分处于全局专业排名的前30%和年度业绩评价总得分高于80分的，授予“三水供电局年度优秀班组”称号。

对于班组长的应用：年度优秀班组的班组长岗位岗级可延伸一岗，即班长延伸至19岗，副班长、技术员延伸至18岗。班组长岗位延伸采用“一年一评”，次年继续达到延伸条件的，则次年保持延伸的岗位岗级，并按规定取得相应薪点；次年未能继续达到延伸条件的，则次年下调至延伸前岗位岗级。

对于班员的应用：16岗高级作业员采用“一年一评”，即每年各技能班组（配电部试验班16岗高级作业员参照本条执行）内部对符合16岗高级作业员条件的人员进行排名，排名前列的岗级延伸至16岗。每班16岗高级作业员人数不超过本班组班员总数的50%。排名按以下先后次序：上一年绩效等级（连续两年及以上A级的员工优先）；本人技能资格；本人技术资格；本人工龄；本人学历。

四、总结

随着信息技术的不断发展，使得传统的工作和管理方式有了很大的转变。改革后，面对供电所扁平化管理方式，传统的单项绩效考评已无法使用，需要根据各供电所情况，修改绩效考评模式，需多方面考评，以激励员工工作积极性，引导班员做好本职工作，提升岗位技能技术水平。

参考文献：

[1]王德胜. 县级供电企业适应“虚拟扁平化”管理的思考[J]. 安徽电气工程职业技术学院学报，2011，02：81-86.

[2]糜晓波，许子芸，黄赟. “一型五化”提升供电所精益管理水平[J]. 中国电力企业管理，2015，22：82-84.

作者：黄涛