供电所例常记录规范化管理论文

摘要：阐述了电力营销业务抄表、核算、收费、计量管理、用电稽查“五分离”工作的全过程管理，包括保证“五分离”改革顺利进行的各种组织措施和技术措施。通过强化监督、完善各种管理机制、规范经营、改进作风等进一步巩固“五分离”工作取得的成果，全面提升县级供电企业营销管理水平。下面小编整理了一些《供电所例常记录规范化管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

供电所例常记录规范化管理论文 篇1：

探究供电所数字化建设

【摘要】供电所是电网公司管理的最后阶段，随着现代化建设，网络技术的发展，如何将数字化建设完美的融入供电所业务发展，满足多元化需求，帮助电网公司完成阶段性转型和现代化体系的建立，就显得十分的重要。为了满足电网公司更好的发展，多地区电网公司积极开展数字化建设的实践探索，在供电所经营的过程中融入数字化，深入推进电网公司的高质量转型。

关键词：供电所;数字化建设;探究

供电所是实现乡村振兴战略和提供三农服务的一线站点，应该怎样快速提升服务质量，提高解决问题的能力，是目前电网公司管理需要重点考虑的问题。这里以某地区供电公司为例进行应对策略的探究。

该地区供电公司坚持落实《关于开展乡镇供电所的指导意见》，坚持以“三全”“三一”“三零”型供电所为目标，以“五化”为基础，力争突破传统的形式，建立现代化数字化供电服务站，提升供电服务执行力，推进数字化技术在电网技术中的发展利用，构建以工单驱动业务的模式，实现管理内部包括人员、资源、产品的数字化模式，精简机构，提升队伍的建设、提高供电服务、安全生产，最终实现乡村振兴。

1建立健全三项机制，做好基础

想要将数字化融合在供电所管理工作中，就需要按照数字化总体要求，结合本供电所实际情况进行管理思路的改变，以数字化为基础进行管理体系的建立，促进运行数字化体系的诞生。

1.1建立健全数字化组织制度，促进工作效率提升

管理层需要高度重视数字化建设的重要意义，上行下效，通过供电所内网、宣传栏、开展会议等方式进行数字化建设宣传，一方面使工作人员了解到数字化建设的重要意义，凝聚员工数字化发展意识;另一方面进行全所深入探究，组织数字化建设方案敲定，推出具体的行为措施，确定实施目标和具体途径。建设数字化管理小组，设置管理、设备、数据三个业务，明确分工，任务落实到人，责任落实到个人;建立日小结、周总结、月例会的报告制度，每天进行数字化工作任务记录规整，每周对完成任务进行数字化统计上报，每月例会对本月发生的事物进行分析总结，探究不足之处，持续改进，不断提升供电所数字化建设的质量和效率。

1.2建立科学的考核机制，不断提升工作效率和质量

数字化建设是供电所在新时代背景下发展的需要，属于发展机制之一，人员是机制的建立者和执行者，因此积极调动人员的积极性和责任性才能促进工作的稳步高质推进。将考核制度与绩效相结合，评估员工工作表现，优异者给予程度评价，给予奖金支持;表现较差者，不予奖金，给予低分评估，评分与职务晋升、荣誉评定、技能等级等挂钩。数字化建设实施后，本年一共有11人获得绩效奖励、6人获得各级荣誉称号、5人技能等级晋升。严明的考核制度，能够做到择优选择的目的，加快了供电所数字化建设的效质。

1.3建立服务指挥组，落实工作

建立生产运行、管理影响一体化指挥组，实现集约融合、合署办公;借助网格化平台，改变传统的生产营销方式，实现岗位需求与人才对等，进行业务、数据、服务的三项融合。供电所指挥组是整个供电所整个业务工作的中心，大脑，对内需要满足广大员工的诉求，对外需要服务好广大的用户群众。指挥组按照工单内转不外转原则，一个数据为依据、按照网格化平台任务池、以同业对标进行分类将服务诉求、线损专业、采集费控监控、数据治理各类多元化异常工单派发至国网“移动作业平台”及“配网我来保”微程序， 然后经员工现场核实、 处理后再以图片或视频方式反馈，做到各专业环环相扣。

2推动“五化”转型，提高工效

为了实现业务网络化、任务工单化、作业系统化、管理透明化、运行智能化的数字供电所，该供电所实施“一平台覆盖业务、一系统完成需要”，促进员工任务减轻化、提升工作效率。

2.1业务网络化

通过信息技术的支持，供电所实现了多種方式的网络化业务办理，这样就能使数据尽可能的发挥作用，在网络之间不断的流动，进行信息的交流，避免了客户往返信息交流，尽可能使用户不再跑路，优化了供电所运营的环境;全面进行网上国网APP，使用户的所有诉求都能在网络上进行表达;推行预收费自动代扣业务，实现“缴费不延期、供电不间断”缴费;通过将电网与市政相贯通，实现网上国网APP与市政APP想融合，拓展电力服务渠道。

2.2任务工单化

利用网格化管理平台，开启工单驱动业务管理模式，该管理模式能够使用数据中心和报表工具将常规报表自动个性化生成，一键导出，这样就可以避免各种人工手动进行的填表、数据等，实现了供电所的非人工报表，减少不必要的情况出现。

在以往的营销管理中，管理人员需要每天从营销系统中调出停电用户明细，进行逐一的进行计量故障用户分析，在派发工单交由区域经理进行现场的消缺，这一过程耗时长，内容多，导致工作效率不高。针对这一问题，进行数据化建设改革，就能通过网格化管理平台直接从后台获得停电失败客户的明细和历史数据，进行自动筛选，这样可以大大降低工作量，提升工作效率。

与此同时，该供电所正在积极探究人机流程自动化技术的运用可行性，该技术如果能够融入供电所的管理运用，那么将实现供电所周期性、反复性、机械性的工作，能够全时间进行数据的收集、整理、分析、记录，时刻满足营销业务中各环节对于数据的需要调取。以往的缺抄补采工作需要每天导出缺抄补采数据，然后派发给供电所内指挥组，逐步进行补采。现在通过人机模拟人工操作，在进行缺抄补采工作时就能实现数据的自动化补采，取代以往的手工操作，能够将以往需要数小时完成的工作形成一键启动，瞬间完成。

2.3作业系统化

通过供电所数据化建设，实现了区域经理移动作业平台等多种活动化方式的系统作业办理，满足了对不同区域客户诉求、设备运行与维护、故障维修、异常消缺等业务的系统化办理。台区经理能够通过系统化快捷接受各类任务，进行管理辖区信息浏览，实现了外勤人员往返解决问题的情况。

台区经理通过实时接受业务的工单，现场进行掌机录入、表计归档、表计封签等，改变了传统的区域业务往返办理，改变了通过纸质工单录入、效率低下等情况。

2.4管理透明化

对供电所人员进行规范化管理，对工作人员的业务表现、行为态度以及各种工作质量、效率的评价标准进行数据化反应，并形成特定的绩效奖励业务、对定编定员看板;通过网格化管理平台从工单量、从客户满意度以及业务指标等维度对员工的绩效进行评定排序，激发员工的工作积极性。

生化安全生产管理，运用安全风险管理平台，将安全管理计划、安全生产管理实施途径以及竣工纳转化为数据进入安全风险管控平台;通过坐标定位将现场人负责人、把关人、安全稽查人员业务均纳入在线监管，这样能够通过安全管理平台将监管的内容转化为实施过程，时刻掌控现场情况，监督安全落实。

2.5运行智能化

电网公司围绕降低人员负担、提升工作质量和效率，与大型上市公司进行联合，创建大数据基地，共同创建“线变户停电全 感知”“低压业扩方案辅助生成”等大数据应用，并且在很多的实践中取得了巨大的成效。

3结束语

供电所数字化建立，就是将传统的手工操作等低效率方式转化为“用 数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据评价”的管理，将管理过程和管理结果都数据化，以此来促进供电所工作质量和效率的提升，使供电所 管理从传统的“业务管理”向数据驱动转变。

参考文献

[1]杨俊、刘昂、章英歌.湖南·国网长沙县供电公司《打造“数字化”供电所 为企业发展赋能》，2019（09）：101～102.

[2]王炬、刘立、李轩国.网湖南省电力有限公司株洲供电分公司《供电所经营管理数字化建设探索与实践》，2019（13）：12～13.

作者：刘登富

供电所例常记录规范化管理论文 篇2：

全面提升县级供电企业精益化管理水平探究

摘要：阐述了电力营销业务抄表、核算、收费、计量管理、用电稽查“五分离”工作的全过程管理，包括保证“五分离”改革顺利进行的各种组织措施和技术措施。通过强化监督、完善各种管理机制、规范经营、改进作风等进一步巩固“五分离”工作取得的成果，全面提升县级供电企业营销管理水平。

关键词：农电；五分离；精益化

作者简介：郭进斋（1966-），男，河北武强人，衡水武强供电有限责任公司营销部，高级工程师；王家太（1978-），男，河北武强人，衡水武强供电有限责任公司营销部，助理工程师。（河北 武强 053300）

衡水武强供电有限责任公司是衡水供电公司趸售代管的县级供电企业，拥有110kV变电站3座，35kV变电站6座，35kV线路12条，总计95.27千米，10kV线路47条，总计989.6千米，2009年售电量2.37亿kWh。

2009年初按照省市公司统一安排部署，公司大力开展营销“五分离”工作和标准化抄表中心建设。结合本地实际，于2009年5月成立了抄表中心，进一步完善了电费管理中心和电能计量中心的职能。按照半径不超过10千米的原则，抄表中心分成三个抄表班，负责全县范围内电能计量表计的抄录工作。全县3344户高压和66867户低压总计76166块电能计量表全部由抄表中心直接抄录，再经供电所及电费管理中心两级复核，实现了抄表、核算、收费、计量管理、用电稽查的彻底分离。

一、充分发动，全员参与，营造“五分离”工作的浓厚氛围

改革之初公司成立了由党政一把手任组长的营销“五分离”工作领导小组，明确职责、规范程序、强化进度、提高标准，制订了详细的推进计划和目标，并且将计划和目标任务层层分解落实到人，从组织和工作措施上保证了工作的顺利开展。

按照省市公司关于开展营销“五分离”的安排部署，首先召开了全体员工动员会，认真传达上级关于营销“五分离”工作的指示和要求，使大家认识到了开展营销“五分离”的重要意义。让每名员工都参加进来、行动起来，举全公司之力，集全体员工的智慧，全力以赴开展“五分离”工作。公司还多次召开员工座谈会，开辟宣传专栏，悬挂标语，营造了浓厚的建设氛围，有效地提高了员工的积极性，促进了营销“五分离”的深入开展。

二、夯实基础，规范管理，推动“五分离”工作稳步有序开展

1.摸清底数，规范经营，大力开展营业普查反窃电工作

为了顺利开展营销业务“五分离”工作，改变以往河北南网农电系统营销管理所采用的以供电所承担抄表、收费、运行维护和供电服务等主要业务工作的营销管理模式，公司先是成立自查自纠工作小组，开展了多种形式的自查自纠工作，并对全县高低压设施和计量表计进行了自查整改。然后，在自查自纠工作的基础上，强势开展反窃电营业普查活动，对全县所有高、低压用户进行拉网式反窃电营业普查。从各供电所及相关部室抽调了141名专业人员，分成32个工作小组，对全县所有高、低压客户的电能计量装置、表码、用电性质等基础信息进行全面普查核实，重新清理，建立了较为齐全准确的高、低压用户表计台账信息。

通过开展一系列的规范化经营活动，查处用电性质不符的167户，查处淘汰电能表2562块，追补电量99170kWh。共追缴电费及违约金104042.87元。为企业挽回了损失，规范了供用电市场秩序。提升了公司的经济效益和社会效益，为营销“五分离”工作的开展打下了坚实的基础。

2.完善制度，规范标准，全力以赴实现集中抄表

营销“五分离”打破了原供电所管、抄、收一体化的管理模式，变粗放式管理为精细化管理，杜绝了估抄、漏抄及人为改变线损率等现象的发生，增强了客户的信任度，建立了“营销精益化管理模式”。集中抄表是一项系统工程，公司按照“成立机构、试点先行、逐步到位、强化管理”的思路，稳步推进集中抄表工作。

（1）成立组织机构，完善规章制度。公司抄表中心成立后，先从制定规章制度和工作流程入手，通过到兄弟县公司学习先进经验，结合公司实际，先后制定出了学习培训制度、安全管理制度、抄表派工单制度等相关制度和抄表工作流程、处理缺陷工作流程、发现窃电、违约用电工作流程、抄表缺陷处理流程等。按照标准化建设的要求，抄表中心配置了新型抄表器、各种办公用品和安全工器具，并完善了抄表中心三个班组之间和电费管理中心、电能计量中心、客户服务中心的网络传输功能，实现了信息的高度共享和各种流程的顺畅流转。抄表中心优秀的软硬件设施加快了“五分离”工作步伐，为标准化抄表中心建设奠定了坚实的基础。

（2）脚踏实地，试点先行，同步跟抄。为将集中抄表工作做实、做细，公司从实际出发，本着“试点先行、同步跟抄”的原则，先从高压入手。对全县3344户高压用电户进行电子标签的粘贴和发行工作。通过对抄表路程、抄表工作量、抄表时间等方面的综合考虑制定了高压抄表方案和高压抄表例日，抄表中心人员在发行标签的同时，使用GPS定位仪采集高压地理信息，对每条线路，每个高压用电户进行定位，科学严谨地绘制出了高压抄表路径图。

在实现高压集抄的基础上，抄表中心在供电所的配合下，对全县238个村的每个表箱、每个用电户发行粘贴电子标签和用户条形码，并制定出新的高、低压集中抄表工作方案，绘制完善高、低压用户抄表路径图462张，表位图462张。从2009年7月开始，公司所有高、低压计量表计全部粘贴了电子标签和条形码，实行了无底码集中抄表。

（3）克服困难，逐步到位，全力以赴。在集中抄表计划实施的同时，工作人员也碰到了不少难题。首先是意见不统一。事实上，对于成立独立的抄表中心不是所有人都支持的，有人认为供电所不管抄表了，还能管什么呢？供电所的职能就是表计管理、收费和线路与设备维护，没有了管理权限，供电所就无事可干了。针对这种思想，公司召开工作会议，认真分析集中抄表带来的各种好处和供电所实行“五分离”专业化管理带来的效益，使人们统一了思想。思想的统一促成了行动统一，“五分离”工作如火如荼地展开了，但是，问题又出现了，几个月的工作实践发现，供电所工作处于被动状态。因为供电所管理的重要内容之一是技术降损，线路的巡视、改造、电力设施保护等工作对人员素质要求很高，而抽出大部分供电所正式员工到抄表中心后，供电所在开展各项工作时感到力不从心。为兼顾供电所和抄表中心的工作，公司实行农电精益化管理，让员工的长处得到有效利用发挥，一方面对抄表中心人员进行调整，根据实际情况，吸收工作精力旺盛，工作热情高的年轻员工到抄表中心工作，另一方面，加强供电所标准化建设，全力提升供电所人员素质，发掘自身潜力，提高供电所人员主人翁意识，并在全公司范围内通过严格的笔试和面试公开招聘供电所“三员”即营销员、技术员、安全员；“三班长”即营业班长、业务受理班长、配电班长。根据每名员工的文化水平和专业技能重新进行了人员调整，将责任心强、业务精干的人员充实到三个班组，通过一系列措施，使供电所的管理水平和各项职能得到了较大的提高和巩固。

（4）强化管理，加大稽查力度。抄表工作考核遵循“统一考核、严格指标、绩效挂钩、多劳多得、集中兑现”的原则，奖金与工作量挂钩，与工作质量挂钩，月底统计每个抄表员的抄表数量，兑现奖金，极大地调动了员工的工作积极性。另外加大稽查力度，严格两率（实抄率、正确率）考核，首先制定了严格的考核制度、规定，对于抄表员出现漏抄、错抄、估抄、冒抄、代抄等情况，作了严格的考核规定。通过重罚的方式，使抄表员认识到两率的严肃性和重要性。其次，从局主管领导、营销部到抄表中心人员狠抓稽查工作，每月抄表工作开始后，各级人员都要按计划开展稽查工作，对抄表工作完成情况、两率执行情况作好稽查记录，月底以此作为考核的依据。总之，在每个月的抄表周期内，都是一次由抄表人员开展的大规模的营业普查和反窃电活动。抄表中心稽查专责将抄表员在抄表周期内发现的异常情况及时传递到营销部综合岗，营销部综合岗进行统计汇总、分类，按照类别将异常情况分别转到计量中心、电费管理中心和相关供电所进行处理，由营销部稽查人员对反馈回的处理结果进行抽查。同时，电费管理中心在算费过程中对异常电量进行筛选，由稽查人员根据筛选结果进行有重点的用电检查，大大提高了反窃电和违约用电的准确性和效率。

3.有效衔接，协调联动在良性互动中达到整体的提升

为了保证客户服务中心、电能计量中心、电费管理中心、抄表中心之间信息快速传递，各个管理部门间的数据保持一致，公司组织相关部门重新编写了《武强供电公司营销管理手册》，包括高、低压用户的新装、变更，计量装置的更换，计量故障异常、设备缺陷和安全隐患的处理，电费审核等，每个业务流程固定在相应的程序中，保证了工作的程序化和高效运转。如高低压新装用户，在客户服务中心受理申请后，通过网络将相关信息传递到电能计量中心，电能计量中心进行装换表工作，并打印条形码，录入相关信息后传递到电费管理中心，由电费管理中心进行算费信息录入，最后将相关信息传递到抄表中心和供电所，抄表中心更改抄表计划和抄表路径图等。真正做到了抄、核、收工作的分离和同步进行，彻底改变了原来抄、核、收一体化的营销管理模式。

三、强化监督，深化管理，确保营销“五分离”工作取得实效

1.完善机制，提高精益化管理水平

成立抄表中心之初，由于抄表时间的变更线损率有所波动，经过制度的完善，标准的规范，流程的统一，抄表中心逐步走向正轨，从班长准备好抄表器发放给抄表人员，到抄表结束后当日通过营销MIS系统传递给电费管理中心初审，再到出现异常情况现场核实表码，处理完毕打印单据。每个环节都环环相扣，建立了相互制约、相互监督、协调有序、工作高效的管理和激励机制。通过营销业务“五分离”工作的实施，从根本上改变了以往的抄表方式，从以前正式工、农电工混合抄表到抄表中心全部采用正式职工抄表，从抄表卡片抄表到使用先进的抄表器抄表，每个环节都严格按照规定流程操作，彻底堵塞了营销管理漏洞，规范了经营行为，提升了企业的精益化管理水平。

2.规范经营，提高企业经济效益

营销“五分离”是电力营销模式改革的一次质的飞跃，是新的起点。这项工作，公司不仅是最积极的响应者，更是最大的受益者。营销“五分离”工作开展以来，员工的经营意识和效益观念有了明显提高，努力实现成本控制、节能降损和效益最大化。每月定期召开经济活动分析会，针对电量情况、售电单价、线损、市场和负荷预测以及需求侧管理等方面进行深入分析，及时制定和调整措施，提高经济效益。2010年1～5月售电量较去年同期增长21.2%；售电单价较去年同期增长11.31%；高、低压线损率分别同比下降0.25和0.2个百分点，均创历史最好水平。

3.改进作风，提升企业社会形象

抄核收五分离的实现，堵塞了管理漏洞，维护了正常的供用电秩序，使权力电、人情电没有了可乘之机，群众切实用上了明白电、放心电。调整工作思路，从制度建设、业务办理、环境建设等诸多方面突出优质服务的核心位置和需要，严格兑现落实《国网公司员工道德行为规范》和《三个十条》的规定和要求，重点狠抓了客户关心的电价管理、业扩报装等工作，高效、优质地完成各项服务，提高了优质服务水平，深化了行风建设工作。在群众中树立了良好的社会形象，得到了社会各界的高度赞誉。

2010年5月，根据省市公司的统一安排，公司又进行了收费模式改革，彻底取消了走收模式，实现了电费营业厅坐收、自助缴费机缴费、POS机代收点收费、农业排灌采用预购电量磁卡表、银行代缴代扣等多种收费方式，极大地方便了群众缴纳电费，彻底杜绝了搭车收费现象和人情电、关系电等现象。

另外，营销SG186系统在2010年6月20日正式上线，该系统的正式运行，必将进一步提高公司的营销管理集约化、精益化、专业化、信息化、标准化水平。

营销业务“五分离”工作的顺利开展，使公司经济效益和管理水平都发生了质的飞跃。公司的标准化抄表中心建设和营销“五分离”工作虽取得了一定的成效，但我们清醒地认识到与先进兄弟县市相比，与上级领导的要求相比还存在一定差距，我们将继续完善各种管理制度，优化工作流程，巩固“五分离”成果，使公司营销管理水平再上新的台阶。

（责任编辑：麻剑飞）

作者：郭进斋 王家太 陈喜胜

供电所例常记录规范化管理论文 篇3：

关于供电所电费管控、归集体系创建与应用的探讨

摘要：电费是供电企业收入的主要来源，电费资金回收工作是供电企业经营管理的重要环节，电费的回收效率不仅关系着供电公司的效益与运营，而且与整个电力事业以及国民经济的发展有着密切的关系，而回收效率最低的就是农村供电所的电费资金。由于银行企业渠道断层等因素，回收的电费资金未能得到有效地归集和集中管理，因此农村供电所电费资金有效归集、集中管理是供电企业加强资金管理的迫切需要。为解决这一难题，国网C供电公司与银联商务合作，创建POS机刷卡结算归集供电所电费资金系统，从而解决农村供电所无账户归集电费资金，实现电费实时上划，缩短资金归集时间，加快资金快速回笼，提升资金利用率，降低企业财务成本，提高公司资本运作水平。

关键词：供电所 电费管控 归集体系 创建 应用

一、实施背景

C供电公司地处L省西部地区，供电营业区域1.97万平方公里，农村地区供电营业区域近1.74万平方公里，下辖89个农村供电所、17个供电服务站，占公司全年电费资金的40%，近22亿元。由于农村地域广阔，受地理环境、金融机构服务、结算体系的缺失，以及公司管理规定等因素的制约，给公司在农村地区归集电费资金带来许多障碍，资金归集效率较低且存在较大风险。具体表现在：

1.银行渠道出现断层。公司的电费资金归集账户主要是工行、农行、邮政储蓄，但县以下的工行、农行、邮储银行对公业务和储蓄业务存在缺位，造成极大部分电费资金无法交至公司账户，使得供电所的电费资金无法通过金融机构渠道顺利归集。

2.现金交至县级公司方式或银行上门收款方式风险较大。由于受地理环境、银行上门服务时间、交通条件的限制，诸如资金上缴期限、银行回单交接与资金核对制度规定的可操作性均受到挑战，在实践中难以有效执行。

3.C农村地区金融机构多以农村信用社为主，部分地区农村信用社结算手段较落后，结算效率比较低下，电费资金存储后不能保证及时归集，导致资金沉淀，部分信用社与工行、农行等金融机构相比资产质量普遍不高，资本充足率普遍较低，一旦出现经营风险，公司的电费资金可能变为不良资产。

4.供电所回收的电费不能及时归集，致使银行存款资金信息与营销系统回收的电费信息不一致，同时影响到财务系统核算电费资金的结果，导致营销、财务二专业缺乏协同性，数据缺乏时效性。

二、主要做法及保证措施

（一）创建POS机结算归集供电所电费资金系统

C供电公司为提升电费资金科学化、精益化管理，结合自身实际情况，优化资源配置，与银联商务合作，综合运用双方信息化系统、结算手段，互为补充，突破传统的银行账户存储、归集电费资金理念，以银联商务POS自助终端刷卡关联银行账户归集资金结算模式。

经过论证、需求的提出、研发、试运行、运行五个阶段，历经近二年的时间，改变了农村地区利用银行账户归集电费资金的现状，突破了银联POS终端传统的消费功能，即传统的银联POS终端是经过银联认证后才允许应用的，一台设备仅限于一个商户编号、一个终端，单个终端对应的一个独立密钥。银联商务按照国网C供电公司归集电费资金的需求，对终端程序进行功能完善，采用一台设备终端同时发起多个不同商户编号的交易信息，商户单元下面可以制定一个或多个商户编号，最终实现每个商户编号电费资金都是独立进账，商户单元编号电费资金逐笔体现供电银行账户；账户资金同时关联国网C供电公司营销信息系统电费资金结账业务环节，满足国网C供电公司电费资金管理及核算单独记账的要求。电费资金归集上划无需使用众多设备去操作，使用一台终端达到使用多个终端单独操作的效果，实现供电所当天收取的电费资金就可以及时归集到指定的电费账户。

新的资金归集模式的应用，使电费资金实时归集及时到位，彻底改变了电费资金层层汇交，多次分散沉淀的不合理状况，实现了电费资金从分散到集中的转变，建立了地市公司集团账户与银联商务POS自助终端关联归集资金架构体系和全面的电费资金监控体系，实现了对公司全部电费资金进行集中管控，大大降低了资金风险，保证了资金的安全性、及时性和完整性。优化前后资金归集流程应用对比见图1和图2：

（二）完善POS机结算系统归集资金安全措施

银联POS自助缴费终端归集电费资金是一种新的尝试，C供电公司与银联商务建立了POS缴费终端归集资金结算安全体系，为确保资金归集安全，采取了以下措施：

1.POS机操作员密码可以独立修改，避免无关人员随意操作。

2.POS机只受理借记卡，且应用前需要对银行卡与设备进行绑定，未绑定的银行卡在此设备上是无法使用的，银行卡可以随时增加和减少，在银联商务后台屏蔽信用卡交易功能，防止信用卡套现，降低资金流转风险。

3.关闭终端的消费撤销功能，即只能进账，不能出账，每个供电所使用指定的银行卡，在POS终端上进行交易，其他任意一张未指定银行卡在POS终端上均不可以受理。

4.资金清算方式，C供电公司每个工作日由银联商务进行资金清算，采用收支两条线的模式，由银联商务进行资金清算时进行全额入账，涉及手续费由资金清算方采取垫付的模式，满足电费资金全部记入公司电费账户，确保电费记账、入账信息相符。

（三）建立规章制度，规范资金归集管理

C供电公司为使银联商务POS缴费终端归集电费资金得到良好运行和应用，建立了有效地管理制度：

1.严格执行不相容岗位相互分离、制约和监督制度，专卡专用归集电费资金，不能作为其他用途，严格执行银行卡统一由分公司保管使用的规定，执行办卡人、持卡人、密码、银行卡保管人相互分离的制度。

2.要求各区县客户中心应建立银行卡使用交接制度，设立登记簿进行记录，以便明确相关责任，每日结账后，按结账对应的金额及时进行刷卡归集电费资金和核算，操作人员应认真核对供电所名称、金额，准确无误后方可进行电费资金归集，并妥善保管机打小票，以备查账和对账。

3.启动短信提醒业务，关联到营业出纳人员，便于及时掌握资金存储、归集信息，确保资金核算安全。使用银行卡归集电费的供电所，如持卡人发生变化，应及时注销原银行卡并办理新的银行卡，避免影响电费资金的归集和管理，同时将更换银行卡信息报送公司业务主管部门。

4.由于银行卡电费资金属公有资金，对于使用POS机刷卡归集电费资金的供电所，办卡人与分公司必须签订资金《权属声明书》，明确电费资金所有权，从源头规避资金归集、核算管理上的风险，在机制上保证电费资金安全。

5.要求各单位刷卡人员熟悉POS机缴费操作流程，规避因操作不熟练问题带来的差错，影响电费资金核算的信息质量和准确性。

（四）制定资金管控措施，完善资金核算体系

C供电公司为确保公司辖属乡镇供电电费资金核算真实、安全、数据准确，建立了资金核算机制。

1.制定《C供电公司电费资金存储、归集方式管理办法》，规定了电费资金严格执行收支两条线归集管理制度，电费资金存储、上划应按规定进行，电费资金结账以后按电费资金支付结算方式填写银行结算凭证，归集电费资金；明确电费资金归集方式，主要包括银行票据结算、银行上门收款、银行卡缴费、邮储银行商务汇款、网上银行缴费等方式；建立区县公司、乡镇供电所电费资金对账制度，真实完整地提供货币资金信息，保证电费资金安全，规范办理电费资金业务应执行不相容岗位相互分离制度，明确权责分配，正确行使职权。

2.制定电费资金核算办法《C供电公司营财数据集成核算办法》，达到电费资金入账事前控制，确保银行存款账实相符，即银行存款的营销系统账务发生额和余额必须与银行对账单相符，必须与银行进账单相符，与财务系统的银行存款发生额和余额相符。为了保证这四者相符，设计了乡镇供电所资金辅助台账、资金对账表、“银行存款余额调节表”、“电费未达账项到账情况表”。

3.建立常规的账务核对体系，制定了三张报表：其一，“营财预收余额对账表”，用于营销与财务部门核对预收电费资金，对资金差异详细列明原因，进行核查；其二，“营财各科目余额核对表”，用于核对营销与财务部门的“应收电费资金、预收电费资金、上缴电费资金、业务费资金、银行存款资金”科目的余额；其三，“营销财务账与营销业务明细账核对表”，用于营销专业财务记账数据与营销到户电费资金明细数据核对。通过以上核对，保证总账和明细账相符，明细账与实际相符，保证营销和财务的总账相符，财务总账与报表相符。

三、实施成效

电费收入体现在资金上，资金是供电企业生存和发展的最主要来源，是公司生存和发展的基础，因此电费资金管理工作是公司管理工作的重要组成部分之一。公司构架乡镇供电所电费资金管控、归集的体系，规范、提升国网C供电公司整体的电费管理水平，实现了电费收入的资金流、业务流、信息流三流合一，实现了电费资金信息的真实性、同质性和唯一性，解决营销、财务等专业信息的不对称和不可比问题，推进了电费资金管理模式的标准化、集约化、财务化建设。资金归集模式成效图见图3。

C供电公司实施的电费资金管控、归集银企合作、数据集中统一管理等一系列举措，提升了电费资金的过程管理，依托现代科技手段，资金体系建设应用运转取得了良好的效果，已经在C辖区得到了良好的应用，资金归集体系的建设应用主要取得了以下几方面成效：

（一）提升了公司经营管理，取得了良好经济效益

1.资金利用率大大提升

2011年各区县公司上缴电费周期近七天，电费资金归集592万元；资金体系建设的应用，以2013年上缴电费数据为例，各区县公司、乡镇上缴电费周期为每天逐笔实时，每天平均归集电费资金1470万元。

2.降低成本费用，提高了公司利润

乡镇供电所资金按传统银行汇划方式每年平均降低归集电费手续费321万元，节约人工成本273.6万元。C供电公司银企合作归集电费资金体系建设应用每年节约成本费用594.6万元，增加利润594.6万元。

3.提高公司运营能力

以下列指标为例，一是公司应收账款周转率高，C供电公司应收账款余额为零，表明了公司收账讯速，资产流动性强，大大减少了收账费用和坏账损失，从而增加企业流动资产投资收益；二是资产运营能力强，公司流动资产周转率2011年为9次，2014年为225.65次。数据表明，流动资产周转次数越多，公司流动资产利用效果越好。

4.提高了公司获利能力

2011年公司总资产报酬率为2.5%，2014年总资产报酬率为74.1%，数据表明该项指标越高，表现为企业的资产利用效益越好，获利能力强，经营管理水平越高。

（二）保证了电费资金的真实、透明、标准和规范，实现了集约化管控

资金管理和账务管理是平行和统一的两个流程，C供电公司基于资金体系建设应用，对资金管理进行规范整合。建立地市级电费集团账户，实现了以集团账户与银联商务POS缴费终端关联管理、归集全部供电辖区电费资金的目标，确保资金管理实现“一个池、一条通道”，利用网上银行实现电费资金的全面监管，保证资金的安全、即时和流动通畅，保证了电费结零，提高了资金的使用效率。实现财务系统、营销系统、网银系统的实时协同，完成电费账务总账、明细账的实时同步平行记账，保证电费业务涉及的财务总账与明细账保持完全一致，确保了全公司电费数据的唯一性和准确性。

（三）降低了公司经营风险，加速资金快速回笼

实行地市公司唯一的电费集团账户，配合先进的科技手段，保证银联POS缴费终端归集的资金流与银行同步，将所有电费资金即时全部归集到地市公司电费账户，使电费回笼资金一次到位，彻底改变了电费资金层层汇交，多头分散沉淀等不合理状况，实现了电费资金从分散到集中的转变。

（四）提高了工作效率，提升电费资金管理水平

通过资金体系建设应用，优化流程，确保了电费回笼信息的准确性、时效性，同时缩短了销账周期，提升了电费资金管理水平，加大了公司的监控力度，实现资金数据实时动态管控，大大降低了企业经营风险。整合了资金流、信息流、业务流，规范了营销前端业务事项六大类即应收电费管理、实收电费管理、预收电费管理、业务费管理、上缴电费管理、其他支付类管理，二十八个子业务事项，统一会计核算体系、统一工作标准、统一作业流程，提升了公司管理水平。

综上所述，将财务管理延伸到营销业务发生的源头，消除资金从管理专业上的壁垒，改变了原来条块分割、信息孤立、核算级次多的弊端，使得电费资金管理更加专业化和精细化，电费资金通道更加顺畅。采用统一的工作流程、工作标准、管理标准，使电费工作管理更加规范化，进一步提升了工作效率。电费集约化也使管理资源充分得到整合，进一步强化了集约化运作的优势，降低了电费风险。

（作者单位：国网辽宁省电力有限公司朝阳供电公司）

作者：张显东 于兆河等