商业银行预算管理论文

摘要:将经济增加值纳入商业银行预算管理体系,可以提升商业银行的管理水平,提高其创值能力,更好地体现价值创造的理念。文章分析了将经济增加值(EVA)引入商业银行预算管理的意义,介绍了将经济增加值纳入预算管理的方法,并对其具体实施提出了若干意见。下面是小编为大家整理的《商业银行预算管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

商业银行预算管理论文 篇1：

基于价值链会计的商业银行预算管理研究

一、我国商业银行预算管理存在的问题

（一）预算管理体制不完善 预算的管理体制是预算的核心内容，然而现阶段我国商业银行预算管理体制却不完善，主要表现在两个方面：

其一，预算指标设置不全面、不系统。要实现预算管理的目标，且充分发挥预算的管理功能，就必须建立具有综合评价功能的指标体系作为预算执行情况考核的依据。然而现阶段我国各大商业银行在预算指标的设置上还存在很多缺陷，主要问题在于总行对分行以及其业务部门的考核方式较为单一。对于他们对银行做出的贡献难以做到公平、客观的评价。

其二，传统的预算编制方法增加了预算的不准确性。现阶段传统的增量预算方法仍作为大多数商业银行的预算编制方法被使用，基本上都是由总行下达年度利润指标，分行根据总行的指标任务来执行。这种增量预算方法只是建立在对历史数据分析的基础上，对实际情况及未来影响因素的考虑却很欠缺，因此缺乏科学依据。虽然这种方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是显而易见的，它会对银行整体战略目标的实现有所限制。

（二）商业银行预算管理的战略性不强 当前，对于商业银行而言，必须要有正确的战略指导才能使其在激烈的竞争中争得先机。 然而，尽管目前我国各大商业银行在自身发展过程中均提出了清晰合理的战略部署，一定程度上为银行的发展指明了方向， 但是， 这还不是严格意义上的战略管理。因为现在许多商业银行在实行预算管理模式时仅局限于银行或部门内部，从而导致了资源在通过预算进行配置时过于重视短期利益而忽略了银行的长远发展。

（三）预算管理忽视银行内部的业务流程再造 预算管理通常只关注组成各个部门的单个成本，而忽略了各个价值活动和跨职能的业务流程。这种做法，往往会导致各个部门制定预算时不考虑价值活动之间的联系而只会在意自己的利益，不利于整个价值链条的协调运行。

（四）预算管理忽视银行的价值创造 大部分商业银行预算管理强调成本费用的节约却忽视了价值创造和价值链的分析，主要关注资源的投入而显少关注资源的产出。总而言之，企业之所以进行预算并不是对价值创造过程进行管理而只是为了降低自身成本从而提高利润。而这种管理方式很容易打击员工创造价值的积极性，也并不利于银行长期持续地创造价值。

二、价值链会计的基本理论

他认为价值链会计是以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动。价值链会计的本质是对企业价值信息及其背后更深层次关系的研究，即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序的运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。价值链会计的指导思想是业务流程再造，为了实现企业价值增值的最大化，企业应调整整个企业的价值链，注意疏通信息传递渠道，协调各部门、各环节的协作关系。根据业务流程再造思想，为企业的最终目标服务。价值链会计是在传统会计的基础上对现行会计体系加以改革和创新，而并不是对传统会计的全盘否定，它只是在传统会计的基础上将成本会计、财务会计、管理会计有机地融合在一起，虽然打破了传统会计学科的界限，但是却将很多其他学科融合在了一起，促进了会计的发展。

三、与价值链会计结合给商业银行预算管理带来的积极影响

管理学家认为，竞争是发生在企业自身的价值链之间，而不是大家通常认为的发生在企业与企业之间，因此只有有效的管理好价值链的各个环节，企业才有可能在真正意义上获得市场上的竞争优势。基于此，企业就必须分析和优化其内部价值链、上游的供应商价值链以及其下游的顾客价值链，以实现价值链整体增值最大化。对于商业银行而言，其价值链指的就是商业银行在资金筹措、运作、风险管理、客户服务、市场营销以及起辅助作用的各种活动的集合。由此可以认为，商业银行价值链的上游主要包括计划、组织、控制、财务、法律等关系商业银行成本控制、资源分配的相关环节；商业银行内部价值链主要包括内部管理、员工激励等关系银行日常经营运作的相关环节；而价值链下游面临的就是客户。因此对于商业银行而言，与价值链会计有机结合可以使银行更加方便自身预算管理，同时又可以有效的协助商业银行提高其核心竞争力，从而应对激烈的竞争和挑战。

（一）基于价值链理论的预算更具战略指导性 价值链的基本思想可以为商业银行指明清晰合理的发展方向，使商业银行在实行预算管理模式时是在整个银行和部门之间进行合理的预算管理而不仅仅局限于银行或部门内部，同时基于价值链理论的预算可以使银行更加明确预算的管理是以实现整个价值链价值最大化为战略目标，在资源配置时考虑到了银行的长期利益，因此对银行长远的发展有着巨大的战略指导性。

（二）基于价值链理论的预算编制更科学 基于价值链理论的预算体系是在考虑了流程优化之后制定的最优或理想的标准成本，而由于价值链的不断优化，制定的标准也是变动的，因此很多不断出现的新情况就随着动态改变而反映出来，从而增量预算不考虑价值链优化的不足也得到了有效地弥补。

（三）基于价值链理论的预算管理更全面 预算管理通常只关注组成各个部门的单个成本，而忽略了各个价值活动和跨职能的业务流程。而基于价值链理论的预算管理则会关注整个银行的业务流程，重视价值活动之间的联系，有助于价值链条的协调运行，同时促进银行的发展。

（四）基于价值链理论的预算编制基础更合理 从商业银行内部价值链来看，通过价值链把内部各环节、各部门联系起来并通过业务流程重组而使得基于价值链的预算编制基础更为科学合理；从外部价值链来看，外部环境及客户对商业银行的影响通过价值链反映到了预算编制中，从而为商业银行预算编制拓宽了视野并丰富了角度。

四、基于价值链会计的我国商业银行预算管理体系构建

（一）基于价值链会计的预算管理的起点 当今现代企业最为常用的预算模式主要有两种即以目标利润为编制起点（利润观预算）和以销售预算为编制起点（销售观预算）。然而根据价值链预算管理的战略目标即实现价值链整体增值最大化。因此基于价值链会计的预算编制起点与以目标利润為编制起点（利润观预算）的观点更为相符。

（二）基于价值链会计的预算管理的目标 在确定基于价值链会计的预算管理目标之前，首先应当明确这个目标的制定有两个基本前提，第一是商业银行应该突破单个部门的界限，确保价值链各环节发挥协同效应，追求整个价值链价值的最大化；第二是商业银行的发展应立足于长远目标，并在预算年度里逐步实现。商业银行要想更好的发展，并在激烈的市场竞争中抢得先机就要做到在长期战略的指导下，各部门共同协作。因此，基于价值链会计的预算管理的目标应当确定为在商业银行长期战略目标的指导下、各部门互通协作，以实现整个价值链价值的最大化。

（三）预算编制的流程 银行的预算编制应根据其价值链和长期战略两方面进行。而竞争战略的制定是要分析银行的内部价值链和外部价值链。通过内部价值链分析商业银行的职能战略和营运战略，为其战略发展指明方向；而通过外部价值链对上游的业务部门和客户进行分析，制定营销战略。各环节应在流程优化的基础上一起制定总体战略、明确各自的权利和义务、预算编制截止日期和预算程序，并及时沟通，为预算的编制和修改提出建议，最后形成以价值增值为核心的指标体系。同时由于合理有效的激励措施和先进的企业文化都有助于提高预算编制过程的质量和效率，因此各商业银行应注意各自企业文化的建立以及员工的激励。

（四）预算的执行与调整 在预算的执行过程中，各个环节及部门都应严格按照所定预算实行。若在预算执行过程中遇到问题，不要忽视，及时向预算编制部门和协调部门反映，积极进行调整，以保证预算的顺利进行并实现预算目标。同时在预算执行过程中，要实时的分析预算执行结果与目标之间的偏差，找出问题所在以及预算目标制定中的不合理因素，及时采取措施进行补救，最后实现企业的利润最大化。

（五）预算评价 采用平衡计分卡来构建预算执行评价体系。平衡计分卡不仅包含了财务指标，而且它还包括如组织的学习与创新能力、客户满意度及内部流程等运营指标，这些对财务指标进行了补充。因此我们运用平衡积分卡来构建我国商业银行的预算评价体系。部门管理层根据各部门反馈的预算执行情况对相关部门预算执行情况进行考核和评价，以明确价值链各环节以及部门内部的预算执行情况。

五、结论

虽然本文对基于价值链会计的我国商业银行的预算管理体系的构建提出了一些建议，但是预算管理体系还存在着一些应注意的问题是我们所不能忽视的。首先，我国应加强对商业银行的技术支持。针对现阶段我国商业银行的信息系统还不够完善的情况，我们应把现有的比较分散的信息系统集中起来，建立起一个更为全面、完善的信息系统，以便于部门之间的信息共享，同时又可以降低信息开发所需要的费用；其次，我国各商业银行应注重自身的企业文化以及建立一个较为完善的内部激励制度，这样不仅能提高员工的积极性，同时也能促进我国商业银行预算管理目标的实现。

参考文献：

［1］阎达五：《价值链会计研究：回顾与展望》，《会计研究》2004年第2期。

（编辑 李寒珺）

作者：李兰云 张菲菲

商业银行预算管理论文 篇2：

经济增加值在我国商业银行预算管理中的应用研究

摘要:将经济增加值纳入商业银行预算管理体系,可以提升商业银行的管理水平,提高其创值能力,更好地体现价值创造的理念。文章分析了将经济增加值(EVA)引入商业银行预算管理的意义,介绍了将经济增加值纳入预算管理的方法,并对其具体实施提出了若干意见。

关键词:经济增加值;预算指标;预算管理

一、商业银行将经济增加值引入预算管理的意义

(一)经济增加值(EVA)的基本原理

EVA的核心是衡量价值,即公司在经营中是创造财富还是在毁灭财富。它考虑了带来企业利润的所有资本成本,即股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率(机会成本)。如果EVA为负数,即使损益表上有盈利,也应当是亏损,也是在侵蚀股东的权益和财富。因此,经济增加值等于公司税后净营业利润减去全部投入资本成本(既包括债务的资本成本,也包括股东资本的成本)后的余额,其计算公式为:

EVA=税后经营利润-资本投入额×加权平均资本成本率

=NOPAT-NA×Kw

由上述公式可以看出,计算EVA指标有三个重要的因素需要考虑,即税后经营利润NOPAT、资本投入额NA以及加权平均资本成本率Kw。其中,NOPAT等于税后净利润加上税后利息费用、本年商誉摊销、递延税项贷方余额、坏账准备、资本化研究开发费用,减去资本化研究开发费用在本年的摊销;资本投入额是指企业经营所实际占用的资本额,即所有筹措资金的总额;加权平均资本成本率=股权资本比例×股权资本成本率+债权资本比例×债权资本成本率×(1-所得税率),加权平均资本成本率,既考虑了债务资本,又考虑了权益资本。

(二)预算管理目标导向的选择

商业银行的预算管理是商业银行各项经营活动的实施和计划执行的数量说明,是一系列预算按经济内容和相互关系有序排列组成的有机体系,反映了商业银行在特定期间的价值活动计划。有效的预算管理对外可以提升银行对金融市场变化的应对能力,对内可以加强银行对现有资源合理的配置,使银行实时地调整其日常的经营活动,实现内部条件和外部条件有效地配合,而只有在科学的目标导向下,全面预算管理才能充分发挥其重要作用。

我国商业银行大多遵循以利润为核心的预算目标导向,这要求商业银行以“利润最大化”为预算控制的核心,预算编制的基础和其主导考核指标都是会计利润。但是会计利润一方面未能扣除所有者的资本成本,另一方面基于GAAP的会计政策和历史成本的会计计量造成了信息失真,因此会计利润不能全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值,在这种目标导向下,商业银行只求得短期业绩,而忽视股东投资的机会成本,损害了股东的价值。随着我国商业银行法人治理结构的日趋完善,商业银行最终目标是实现股东投资价值的最大化,这必然要求其预算管理与为股东创造的价值密切相关,引入EVA价值管理、将价值管理纳入预算管理成为必然趋势,这就需要将EVA纳入商业银行预算指标体系。

(三)现阶段预算指标的不足及引入的EVA优点

现阶段我国各大商业银行在预算指标的设置上,总行对分行以及业务部门的预算主要考虑利润总量(兼顾存款规模、存贷比)指标,而不考虑利润的结构等问题。这种预算指标虽然也能做到口径统一,但易忽视各分行具体经营环境的差异以及给银行带来的潜在客户价值等,对银行长远价值增加做出的贡献仍难以做到公平、客观的评价;在预算指标的关联度上,目前预算指标设置时以业务或部门为基础设立了不同的指标,但由于各部门业务流程相互孤立,因此很容易造成指标各自为政的问题。

将EVA引入预算指标体系,商业银行可以把它作为全面财务管理体系的基础,成为衡量银行所有决策的单一财务指标,在EVA体系下,战略企划、资本分配、并购或撤资的估价及制定年度计划等管理决策的所有方面全都囊括在内,为企业的经营管理活动设定了目标并提供了衡量尺度,为各个营运部门的员工提供了相互交流的渠道,使得管理决策导向明确,易于制定、监督,一切管理活动都基于前后一致的指标,而且这一指标总是以股东投资的价值增加为标准,从而有效避免了现阶段上述预算指标的缺陷。

二、将EVA纳入商业银行预算指标体系

(一)EVA中心的划分

使用EVA预算指标的前提是EVA中心的划分,划分EVA中心应确保其业务的完整性、独立性,即EVA中心应全面包含与之相关的产品或者服务;此外EVA中心的划分应简单明了、具有可实施性,不需对银行的业务流程和组织运作进行大的变革。

我国银行采用的是总分行制度,总行为一级法人,下设一级分行、二级分行、县(区)支行等三级纵向的分支机构。这三级分支机构有现成的财务报表机制,在EVA为核心的预算指标体系下,其本身就是EVA核算中心。总行根据本行发展战略制定全行的EVA目标,以此作为各个EVA核算中心在计划期内经济活动的依据以及业绩评价的依据,这是纵向的EVA核算中心。而每一银行内部经济增加值一般也由不同产品、不同部门或业务单元、不同客户所贡献,因此每一个分支行又可以按照横向的产品或部门划分EVA中心进行预算。

(二)EVA指标计算

1、纵向EVA指标计算

商业银行纵向预算的核心指标EVA,是考虑了经营成本、资本成本和所有应分摊的费用成本后的净盈余,是归属本级EVA中心及下属EVA中心的经营责任范围的各产品所创造的经济增加值。二、三两级的EVA核算中心与总行中心核算的差异,在于它的利润包括了本级中心综合性经营的业务产生的收益,和下级中心的收益以及为下级中心提供服务的收益,但是还必须承担上级行分配的管理费用。

二级EVA中心EVA=本级中心营业利润+所属三级中心经营利润+下级承担的管理费用-应上缴的管理费用-资本成本

三级EVA中心EVA=本级中心营业利润+所属网点经营利润+网点承担的管理费用-应上缴的管理费用-资本成本

在计算EVA时,其资本成本是根据该中心的经济资本总额来确认的,我们按照风险资产的百分比来确认该中心的经济资本占用,公式表示为:

经济资本=∑(风险资产×经济资本分配系数)

风险资产主要包括:各项贷款、应收利息、贴现、承兑汇票、信用证、保函、承诺、债券投资及应收债券利息、股权投资及应收股利、拆放同业、存放同业、其他应收款、待摊费用、库存物资、待处理资产和资本性占用。其中,资本性占用包括:固定资产净值、在建工程、长期待摊费用、固定资产清理借方余额、无形资产等。

我国商业银行各分支机构由于经营规模、环境等因素的差异,获得资本的成本也相差较大,总行可根据提高资本使用效率的目标而核定出统一或者各分支机构相异的资本成本率。

资本成本=经济资本×核定的资本成本率

2、横向EVA指标计算

商业银行横向预算指标EVA,是考虑了经营成本、资本成本和所有应分摊的费用成本后的净盈余,是归属部门经营责任范围的各项产品所创造的经济增加值。在进行预算时可以区分经营部门、网点、人员三种类型,建立模型时要考虑到三种类型的收支性质的差异。

第一,业务经营部门的EVA预算。

计算公式为:部门经济增加值=部门利润+调整项目-资本成本

银行内部主要业务部门包括信贷部门、筹资部门、中间业务部门三类,三种部门的利润来源不同:信贷部门利润的取得取决于贷款利息与取得资金的内部转移价格之差,筹资部门则取决于资金内部转移价格与存款利率之差,中间业务部门以各项中间业务(表外业务)的手续费为利润来源。因此应区分部门的利润来源,合理分解各项费用,各部门的会计调整项目也不一而足。

精确核定经营部门的经济资本的成本太高,所以我们根据其风险资产的占用数来核定该部门的经济资本数,并按照总行核定的加权平均资本成本率来确定其资本成本。公式为:

资本成本=经济资本×平均资本期望回报率=∑(风险资产×经济资本分配系数)×加权平均资本成本率

第二,网点的EVA预算。在网点的利润计算中只要分摊内部管理费,指各经营单位因使用了上级行的资源或享用了上级行提供的服务而需向上级行缴纳的管理费用。网点也使用了风险资产,在计算EVA时也应当考虑资本成本,当然,其资本成本的内容和经营部门的内容相近,此处不再赘述。因此网点的EVA公式为:

网点EVA=网点营业利润-分摊内部管理费-资本成本

第三,员工的EVA预算。员工可以大体区分为管理人员、客户经理两类。管理人员没有具体经办业务,因此这类人员创造的EVA应当以本部门创造的经济增加值为基础。客户经理创造的EVA是为每位客户服务所创造的EVA的总和,客户经济增加值是客户提供的营业利润扣除客户经理为其投入的营销费用等营业费用、预期风险损失和客户风险资产经济资本成本之后的余额,用公式表示:

客户EVA=客户营业利润-分摊的营业费用合计-预期风险损失-风险资产资本成本

资本成本=考核期末客户各项风险资产余额×经济资本分配系数×资本成本率

其中,各项风险资产包括表内业务(如贷款、贴现等)和表外业务(如信用证、开出保函、贷款承诺等)。

基于银行各部门、网点、员工的EVA预算,是对商业银行实施的横向预算,这是商业银行EVA预算的重要组成部分,也是其和薄弱环节。

三、采用经济增加值预算体系的注意事项

商业银行应注意改进以下几个方面的问题,以更好地利用经济增加值这一先进理念,提升银行管理水平:

(一)加强基础数据信息系统建设,做好数据积累,增强经济增加值的计量准确度

国内银行普遍存在基础数据缺乏、不准确、质量差、数据系统整合能力差的问题。要准确计量经济增加值,必须有大量的数据支持,通过自主研发或购买第三方软件的方式优化数据系统,整合现有的数据资源,统一数据质量标准,提高基础数据质量。在数据积累的基础上,逐步采用内部评级法进行经济资本管理,提升经济增加值的计量准确度。

(二)逐步建立有效的传导机制,将基于经济增加值的预算及考核方式深入业务发展的最前沿

从目前国内银行经济增加值的应用现状来看,在总分行层面的运用比较有效,在支行、网点、具体客户和产品等微观层面的应用比较困难。由于在总体和平均意义上的经济增加值的评价方式,不能简单套用于产品定价、客户盈利性分析、客户经理绩效考核等微观管理领域,需要针对具体情况,进行细化或调整,建立起有效的政策传导机制。

(三)正确理解经济增加值的工具职能,建立多纬度的全面评价机制

经济增加值的核心是对盈利进行预算和考评,并不能替代其他的预算和评价指标。银行竞争力的增强,不仅仅是财务因素起作用,人力资本、客户关系、创新能力等方面也是构成核心竞争力的重要因素。一个更加全面的机制可以引入平衡积分卡原理,除了以经济增加值为代表的财务指标以外,还应当包括客户满意度、员工培训、资产质量、内部管理等内容。

参考文献:

1、邹志明.商业银行风险管理与价值制造[D].厦门大学,2007.

2、安伟.试论企业预算管理体系的构建[J].现代商业,2009(5).

3、谢清河.EVA与商业银行业绩评价机制问题研究[J].金融与经济,2005(7).

4、闰冰竹.商业银行价值管理[M].中国金融出版社,2008.

5、宿金明.经济增加值在我国商业银行业绩评价和激励机制中的应用研究[D].对外经贸大学,2006.

6、杨子娟.经济增加值在我国商业银行绩效评价中的应用[D].复旦大学,2009.

7、陶能虹.国内商业银行预算管理研究现状及启示[J].金融论坛,2008(10).

(作者单位:青岛理工大学商学院)

作者：贾焕平 张西征

商业银行预算管理论文 篇3：

商业银行预算管理中的问题及应对研究

摘 要：本篇文章首先对商业银行落实预算管理工作的主要作用进行阐述，从预算管理意识比较淡薄、战略标准缺少明确性、缺少完善的预算管理机制、预算编制不合理四个方面入手，对当前商业银行预算管理存在的主要问题进行解析，并以此为依据，提出完善商业银行预算管理的优化措施。

关键词：商业银行；预算管理；问题；应对

改革开放以后，国际金融形势出现了明显改变，并且我国金融体系也发生全面改革，尤其是外资银行进入到我国领域之中，这给我国商业银行的今后发展提出了严峻的挑战。怎样才能在这个充满竞争的市场中占据稳定地位已经成为当前商业银行受到处理的问题。商业银行作为把股东价值最优化当作主要标准的机构，预算管理是其财务管理工作中不可或缺的一部分，做好預算管理工作，不仅可以提升商业银行整体财务管理水平，同时还能增强其核心竞争实力，从而实现商业银行的稳定发展。但是，结合当前情况来说，商业银行在开展预算管理工作的过程中，依然存在诸多问题，这些问题的出现，给商业银行预算管理工作的开展带来了约制。因此，我们需要加大对预算管理问题的探究力度，结合不同的问题，采取相应的优化措施，进而保障商业银行预算管理工作全面落实。下面，本文将进一步对商业银行预算管理中的问题及应对措施进行阐述和分析。

一、商业银行落实预算管理工作的主要作用

1.提升商业银行财务管理水平

针对商业银行来说，其作为运营货币信用业务的主要机构，把实现效益最大化当作其主要标准。采用资金安全性、流动性以及高效性融合的方式，提升商业银行整体运营效益，这不仅要求具备良好的外部环境，同时还要完善的预算管理体系，而预算管理作为商业银行财务管理工作不可或缺的一部分，可以有效提升商业银行财务管理水平。

2.落实商业银行战略目标

高效的战略标准是商业银行顺利运营和发展的主要依据。商业银行的全面业务以及财务活动都需要结合发展战略来落实。落实预算管理工作时，主要把战略发展当作主体标准，把一系列运营标准、财务标准以及发展标准当作依据，实现过程管控，同时结合预算标准对运营结果实施监管和评估，通过对其进行修整的方式来实现战略标准的落实。

3.获取更好的运营效益

落实预算管理工作，可以有效提升商业银行自身运营管理质量。实践表明，只有商业银行自身提升了内部运营管理质量，才能获取更好的经济效益。结合西方国家商业银行发展情况来说，落实预算管理机制，可以实现对管理行为进行管控，给制定决策提供依据，同时易于激励政策的构建，提升商业银行整体效率和活力。

二、当前商业银行预算管理存在的主要问题

1.预算管理意识比较淡薄

商业银行在开展预算管理绩效考核工作时，没有将其与管理层级的绩效质量挂钩，导致管理层级缺少对预算管理的了解，注重力度普遍不高。管理层级的晋升、薪资方面都要依赖于商业银行存款数额、中间业务收入比例以及效益增长率等指标来明确，没有把预算管理当作一个主要因素融合到其中。商业银行管理层级主要把工作重心放置在商业银行短期效益方面，没有过多对银行预算管理进行思考，只是注重自身在银行中的绩效，不会思考银行长期绩效，从而给商业银行的今后发展带来了制约。

2.战略标准缺少明确性

商业银行在开展预算管理工作时，主要把管理标准逗留在财务预算层级方面，管理层级没有将预算管理提升至战略层级。只是在财务方面实现预算管理，无法和其他企业战略标准进行融合，导致预算管理自身作用无法得到发挥。经过实践表明，商业银行在开展预算管理工作时，也只是机械似的落实上级部门下发的规划标准，没有从自身角度入手构建预算管理标准，一味的为了落实预算管理而开展预算工作。预算管理战略标准的不确定，导致商业银行预算管理标准无法得到全面实施，从而给战略标准管理价值的发挥造成一定阻碍。

3.缺少完善的预算管理机制

商业银行在落实预算管理工作时，存在的主要问题就是没有构建完善的预算管理机制，缺少对预算管理工作的引导和监管。完善的组织框架可以给企实施一系列决策提供保证，同时也是保障预算管理工作顺利落实的基本条件，由于缺少完善的预算管理机制，导致商业银行无法顺利落实预算管理工作。此外，我国商业银行在开展预算管理工作的过程中，执行力度普遍不高，而导致这种现象的主要因素就是预算管理机制不完备。

4.预算编制不合理

我国大多数商业银行缺少对预算管理的了解，在开展预算编制工作时，也只是注重商业银行短期发展目标，忽略了长期发展标准。因为预算编制指标之间的连接性不高，导致短期预算标准和商业银行长期预算标准之间相背离，无法获取良好的预期结果，进而与预算管理初衷相违背。

三、完善商业银行预算管理的优化措施

1.提升预算管理意识

商业银行的管理层级作为机制的建立以及执行人员，对预算管理工作的落实有着重要的作用。管理层级应该将管理理念进行转变，明确预算管理对商业银行整体管理水平提升的主要作用，并且了解到预算管理不但是对银行今后预测规划的量化，同时还能提升银行整体效益。并且，为了保证商业银行预算管理工作全面落实，还要将管理层级对预算管理了解误区进行消除，提升意识水平。商业银行各个支行的管理层级应该对预算管理的重要性有所掌握，在预算方面由上级机构分摊即可。此外，还要加大对商业银行管理层级工作人员预算管理知识和技能的培训，让其掌握新型的预算管理知识，从而将预算管理理念全面的运用到管理工作中。

2.明确战略管理标准

预算管理工作通常是在战略标准的作用下，实现短期标准和长期标准的量化，只有确保战略标准的明确性，才能给预算管理工作开展提供战略引导。商业银行在明确占比标准的条件下，采用预算指标机制约制的方式，对有关效益者工作行为进行规范，并且在兼顾短、长期效益的条件下，建立迎合银行今后发展需求的战略，同时对战略风险进行评估。从战略角度入手，明确风险级别，并采取相应的控制措施，实现各个阶段的预算管理。在确定战略预算管理标准时，可以采用滚动管理方式，结合银行自身要求，对长期战略标准进行修改，从而将预算各个阶段的链接问题进行处理。

3.构建完善的预算管理机制

构建完善的预算管理机制，可以保障商业银行预算管理工作顺利落实。首先，在银行内部设定预算刮泥部门，其工作内容包含了预算指标的监理、预算执行情况的监管和考核等。其次，让银行所有职工都参与到预算管理工作中，实现预算管理的规范化和科学化，将预算管理转变为常态行为。最后，完善预算管理激励以及考核机制，做好预算管理执行监管工作，找出预算和真实情况的差异，并且明确差异因素，制定预算报告汇报给上级部门。结合上级部门的审核，给予管理层级预算管理适当激励，从而调动银行职工工作积极性。

4.提升预算编制方式合理性

商业银行在开展预算编制工作时，需要在思考成本以及效益原则的基础上，采用弹性预算、零基预算等方式来开展预算编制工作，在成本充足的情况下，可以运用零基预算方式，并且在一定周期内对预算指标实现考核。在落实预算编制工作时，应该全面运用部门预算，部门预算可以将各个部门预算执行过程中职责统一性进行体现，使得预算标准更符合真是要求。

四、结束语

总而言之，加强商业银行预算管理力度，不仅可以有效提升银行管理水平，同时还能落实商业银行战略目标，获取更好的经济效益。但是结合当前情况来说，商业银行在落实预算管理工作时，普遍存在一些问题，因此，我们需要根据不同的问题，采取相应的优化措施，通过采用提升预算管理意识、明确战略管理标准、构建完善的预算管理机制等方式，保证商业银行预算管理工作顺利开展，进而促进商业银行更好发展。

参考文献：

[1]李兰云，张菲菲.基于价值链会计的商业银行预算管理研究[J].财会通讯，2012，02：122-123.

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作者：曹万芝