高等学校院系教育管理论文

[摘要]高等学校二级院系是承担教学科研工作的主体单位，其党政领导模式和校级党政领导体制既有关联，又不完全一致。新中国成立后院系党政领导模式随着政治经济形势的发展和教育管理体制的改革，经历了数次变迁。当前“党委领导下的校长负责制”的校级领导体制下，二级院系的党政领导模式可以因校因院系而异进行探索。今天小编为大家推荐《高等学校院系教育管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

高等学校院系教育管理论文 篇1：

“双高计划”背景下高职院校的院系治理现代化

摘 要 推进院系治理现代化是实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的重要战略选择。权力互动矩阵网络是透视高职院校院系治理现代化的重要视角，揭示出高职院校院系治理困境在于学术权力内外部互动呈现“中心-边缘”状态、行政权力内外部互动呈现“支配-依附”状态、民主权力内外部呈现“强化-式微”状态。可通过设定学术性发展目标、构建合理的治理结构、建立健全的权力约束机制等举措，形成院系治理权力运行的良性互动网络，实现高职院校院系治理现代化。

关键词 “双高计划”;权力互动矩阵网络;高职院校;院系治理;治理现代化

2019年1月，教育部、财政部联合发布的《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的实施意见》（以下简称“双高计划”）提出五大基本原则、十大改革发展任务、四大保障举措[1]，指出高职院校与企业“深度跨界融合”是“双高计划”实施的重点[2]。这表明多元利益相关者参与治理是推动高职院校发展的必要条件，是适应和引领时代发展的必然趋势[3]。作为与产业行业联系最为紧密的重要治理层级，院系成为特色高水平高职学校和专业建设的关键阵地[4]。因此，推进“双高计划”需要充分激发高职院校院系的办学活力，实现院系治理现代化，这是高职院校在“双高计划”背景下的重要战略选择，是一个具有前瞻性和实践价值的学术研究议题。本研究基于权力互动矩阵网络的研究视角，审视当前我国高职院校院系推进教育治理现代化的困境，并提出有针对性的解决途径，以期为推进高职院校治理现代化提供参考。

一、权力互动矩阵网络：我国高职院校院系治理现代化的研究视角

（一）“双高计划”对高职院校院系治理现代化提出要求

高等职业教育是我国国民教育体系中的重要组成部分，其培养的职业教育人才更是加速我国社会经济发展的关键群体[5]。从政策演变来看，“国家示范性高等职业院校建设计划”“双高计划”等政策的推行，都反映了国家政策层面对高等职业教育改革的要求。举办中国特色、世界水平的高等职业教育成为国家政策制定的目标指向和政策实施的现实訴求。为实现这一政策目标，高职院校的改革趋势要求深入到院系一级，激发院系的办学活力，提升院系治理的现代化水平。

高职院校院系治理现代化的重要性取决于内部院系的地位及人才培养的特殊性。具体而言，一方面，二级院系在高职院校内部处于中间层次[6]，具有承上启下的功能，即向上直接与学校管理层对接，向下则与各个教学科研单位联系。院系作为人才培养的基层单位，应该充分发挥办学自主权，将行业需求的变化反映到人才培养方案的制订中。另一方面，二级院系承担着与产业行业建立密切联系的重要任务，是各项政策计划实施的运作平台，其治理现代化水平直接影响着高职院校的办学质量。

（二）权力互动矩阵网络：透视高职院校院系治理现代化的重要视角

吸纳多元利益主体参与治理，构建新型的高职院校院系治理结构，提升院系治理能力，这是实现“双高计划”的基本条件。相比其他类型高校，高职院校更为关注市场逻辑，这使得院系治理更加复杂化。因此，需要突破高职院校院系治理结构建设的难点，从根本上解决院系治理中的困境。权力是保证功能实现的一种力量[7]，提高院系治理成效的关键在于调动各利益相关者的积极性、主动性，这就要求必须进行权力划分，明确利益相关者的权力，促进权力有效互动，实现院系治理现代化。因此，真正的变革必须从内部开始，实现院系权力的自我变革。简言之，实质性推动高职院系治理变革必须立足院系这一层面，从院系内外部审视其治理权力的运行。

厘清影响高职院校院系治理的权力类型是推动权力自我变革的前提条件。目前高职院校内部存在四种主要权力。一是学术权力。学术权力指通过一定的制度安排，使教授等相关人员或学术委员会等学术管理组织作为权力主体行使处理学术事务的权力，例如教师聘任及晋升决策权、课程建设或专业审批权等。院系是专业发展的载体，是开展科学研究、进行人才培养的重要场所。高职院校不仅是传授知识的场所，更需要具备科研能力，将实践创新上升为理论创新，进而真正提升高职院校的核心竞争力。因此，学术权力在高职院校治理中有着非常重要的地位，但由于传统观念的制约，学术权力也是最容易受忽视的权力[8]。实质上，高职院校重视职业性，但这种职业性并不排斥学术性。当前，建设具有中国特色的高水平高职院校需要实现这一理念革新，即重视学术性。二是行政权力。行政权力与执行事务密切相关，学术事务的具体执行依赖于行政权力的运行。当一项学术事务决策通过后，需要有行政人员或行政组织作为权力主体实施管理工作，以保证组织机构的正常运行。行政权力产生的根源是为学术权力服务，最终要实现的目的是促进学术权力的有效运用。三是政治权力。政治权力与行政权力都由组织赋予，但行政权力主要在于执行方面，而政治权力主要在于调节和保障各类型权力有效、有序行使[9]，进而确保院系发展不偏离轨道。毋庸置疑，中国特色的高水平职业院校的办学前提是坚定社会主义办学方向[10]。四是民主权力。在高校中，普通教师、学生、产业行业代表等个体或者教师代表大会、学生会等群体都可以参与学校或院系治理，因此拥有民主权力。民主权力一般体现在参加与自身相关事务的处理上或作为监督其他权力而存在，是提升院系决策科学化、民主化的重要力量。总体而言，学术权力、政治权力、行政权力以及民主权力这四类权力较为完整地呈现了院系治理过程中涉及的权力类型。

构建高职院校院系治理的权力互动矩阵是全方位透视院系治理权力运行的关键，是深入分析和突破院系治理困境的重要环节。权力结构仅是从静态层面厘清院系治理中涉及的四类权力类型，但院系治理是复杂的，院系治理权力运行同样也是复杂的。在不同的权力类型中，作为个体身份存在的治理主体之间有互动，而作为组织身份存在的治理主体之间也会有互动。在不同的权力类型中，治理主体之间将产生互动以进行有效决策或执行决策，以充分实现民主。就治理层级而言，从横向层面来看，院系具有的不同权力类型在运行过程中互相影响;从纵向层面来看，校级治理权力对院系治理权力的分权也是院系治理现代化的重要影响因素。院系治理权力类型受到横纵两大维度的分权，以最大程度避免权力过度集中以及保障决策结果的有效执行。因此，摒弃以往单一视角、单一维度看待院系治理，突破静态研究，构建高职院校院系治理权力互动矩阵网络进而分析院系治理权力的博弈过程，以便深入研究高职院校院系治理权力的核心问题，全方位厘清现实中存在的矛盾，进而推进院系治理现代化。

二、互动失序：我国高职院校院系治理现代化的现实困境

大学治理在于构建和谐的内外部关系[11]，是在协商基础上进行的参与式管理。治理的前提在于主体之间沟通的顺畅，在于激发各参与主体的积极性，使其成为治理过程中的主动参与者、建设者和创造者。在高职院校二级院系治理权力互动网络中，同样强调广泛参与、民主协商、平等交流。失去这些基础，权力互动网络就呈现失序状态。

（一）学术权力内外部互动呈现“中心—边缘”状态

学术权力内外部互动呈现“中心—边缘”状态是指部分学术人员行使学术权力的意识不强，或者行使学术权力的方法不当，这造成学术人员容易被迫出现“边缘意识”。“以群建院”是高职院校发展的趋势[12]，在专业群整合管理上，学术权力行使过程中容易出现以人际关系作为学术资源分配的依据，这种影响在组织中的学术决策、学术评价中均有不同程度的体现。此外，学术组织中以“双肩挑”人员为主的“中心意识”也是学术权力内外部互动呈现“中心—边缘”状态的体现。“双肩挑”人员在处理院系内部事务中虽有利于提高事务处理效率，但也潜藏着一些隐性风险。正如美国教育学家约翰·S·布鲁贝克所言，组织的决策通常由掌握统治权的各利益群体在组织中的地位和作用所决定[13]。作为集学术权力和行政权力于一身的“双肩挑”人员，会在无意识中增强“中心意识”，这种“中心意识”会辐射到院系内部不同群体。在这种无意识的氛围中，“双肩挑”人员逐渐在处理院系学术事务的决策中扮演着隐性统治者和引导者的角色。具体而言，一方面，表现在学术事务决策过程中，“双肩挑”人员可能巧妙运用相关学术权力，为特定的利益相关者争取更多的学术资源，如在招聘或职称评审过程中公共理性的缺失等;另一方面，“双肩挑”人员可能将行政管理理念带入学术决策中。行政班子需要掌控全局，必须有自己的意志。意志先行实际上起到了一定的过滤作用，结果导致院系内部的学术权力被架空，相应的学术管理机构在院系层面重大学术事务的决策中仅能发挥建议咨询的作用。甚至，院级相关学术管理机构成为“摆设”，成为形式民主的“遮羞布”。但是，学术权力的正确合理运用，理应是妥善处理学术事务的依据，是行政权力科学决策的一层保障。

就学术权力外部而言，以政治权力和行政权力为代表的两种权力处于院系权力格局的中心，二者与学术权力形成“中心—边缘”状态。我国高职院校多由中等职业学校或成人高校等转型而来，学术力量薄弱是一种常态[14]。高职院校二级院系在专业发展方向、人才培养方案、人才引进等方面本该由学术权力决策的事务多由行政权力主导决定[15]。如人事安排，一般先由聘任委员会提名，后由相关委员会讨论，大部分情况是通过，个别情况可能会不通过。此外，由于在法律层面对院系治理的权力规制尚未作出具体规定，政治权力在一定程度上影响着学术权力的正常行使。如《中华人民共和国高等教育法》从法律上赋予了高等学校内部相关组织机构的人事权，“高等学校根据实际需要和精简、效能的原则，自主确定教学、科学研究、行政职能部门等内部组织机构的设置和人员配备;按照国家有关规定，评聘教师和其他专业技术人员的职务，调整津贴及工资分配”[16]。一般而言，人事组织权是院系管理中关键的权力，《中华人民共和国高等教育法》从法律层面给予了高校基层党委充分的自主管理权，但并未对“重大事务”决定权进行具体阐释。因此，基层党委拥有关键的权力，再加上该权力的运行范围边界模糊，导致党委在相关问题处理上寻机拓展权力运行范围，使得学术权力成为政治权力的“陪衬”[17]。当然，中国特色高水平高职院校必须坚定政治权力对其办学的正确引领，但是，在具体办学过程中需要坚持不同类型权力的各得其所。从权力性质的作用范畴而言，学术权力应该在具体学术事务处理中发挥学术决策、学术审定或学术咨询的作用。在“双高计划”背景下，高职院校二級院系的组织特性是复杂的，在一定程度上涵盖了政治组织、行政组织和学术组织的多重组织特性。但是，高职院校院系的育人使命，决定其最根本的组织特性是学术组织。因为职业性并不排斥学术性，相反学术性有利于保障和提升职业性。因此，在学术相关事务处理中，学术权力成为政治权力的“陪衬”是不合时宜的。

（二）行政权力内外部互动呈现“支配—依附”状态

行政权力内外部互动呈现“支配—依附”状态，在院系行政权力内部主要体现在行政人员对行政领导存在着过强的依附心理。一方面，在传统高校管理模式下，以校长为代表的校级行政权力任命院系行政领导，在一定程度上使得院系行政领导天然地带有上级权威（来自学校层面）;另一方面，院系行政领导的遴选存在“论资排辈”的现象。无论是“院系历史见证者”所带有的天然权威，还是“学科带头人”自身拥有的优势资源（或是两者兼有），都使得院系领导的行政权力隐性叠加，导致院系领导行政权力的膨胀。而院系领导膨胀的行政权力，势必影响基层行政人员的个体创造力和基层行政部门的活力，无形中阻碍了行政人员与领导之间的沟通，这种沟通不畅最终使行政人员固化成对上级指令简单执行的“听令者”。因而，在院系行政权力内部也便呈现出权力运行的“支配—依附”互动状态。

行政权力内外部互动呈现“支配—依附”状态，在院系行政权力外部，主要体现在院系行政组织对校级行政组织的依附。受行政重心上移的影响，学校层面存在不想放权、不敢放权、如何放权、放什么权等方面的顾虑。这些顾虑形成了“外动内不动”“心动不行动”“上下都不动”的权力困局[18]。院系行政组织对校级行政组织有着难以摆脱的依赖心理，缺乏自主办学意识和能力。所以，尽管《国家职业教育改革实施方案》等政策文件为持续深化“放管服”改革提供了制度环境，但在院系层面存在不愿意接管权力甚至“接管乏力”的问题。因此，高职院校内部学校层面向二级院系的权力下放尽管成为政策文件的重点，但在执行过程中受到层层阻力，形成执行偏差。

（三）民主权力内外部互动呈现“强化—式微”状态

民主权力内外部互动呈现“强化—式微”状态，这在民主权力内部体现为部分作为个体形式存在的民主权力呈现过度强化和过度弱化的现象。为落实民主权力，我国高职院校在制度建设和运行上作出了很大努力，体现为普遍建立院系教职工代表大会、工会委员会和学生团体等群众性组织，在一定程度上为行使民主权力提供了组织保障。但是，目前这些组织在运行过程中存在很多问题。一是参与教职工代表大会的人员多为党政机关主要负责人或院系学术带头人，其特殊的身份所带来的权力效益，容易导致民主权力监督主体和民主监督对象一体化的现象，无形中削弱了其他利益相关者的民主权力。二是受“官本位”及师道尊严等中国传统文化思想的影响，群众民主参与意识薄弱。可以说民主权力“在中国现代大学权力结构中的力量几乎可以忽略不计”[19]。三是产业行业参与院系治理的程度仍显不足。《现代职业教育体系建设规划（2014-2020年）》明确指出“推动行业、企业和社区参与职业院校治理”。“双高计划”再一次指明产教融合是我国高职院校发展的必由之路，因而高水平特色职业院校的发展必然需要进行治理结构的变革[20]。但由于受传统高职院校体制机制的影响，教育实践中往往忽视了产业行业的存在，或者仍旧把产业行业作为外部人员。

民主权力内外部互动呈现“强化—式微”状态，在民主权力外部主要体现在院系民主权力成为其他类型权力合理性运行的“装饰”。一方面，政治权力、行政权力属于公共权力，需要接受来自群众的监督，但院系教职工代表大会、工会委员会等民主监督机构因监督对象、监督方式等制度性建设的缺乏而导致民主权力缺位，或因制度性规定未能转化为主动性行为导致民主监督机构的虚化。如有学者调查36所高职院校后发现，有16.7%的学校未设置学生代表大会，部分高职院校在学生代表大会的组织职能、组织规则等均无具体规定[21]。另一方面，我国高校发展中遗留的严重行政化现象，导致院系领导忙碌于“对上负责”，群众意见或建议未能引起足够重视。这种被忽视的情况使得代表民主权力的师生难以获得实质性参与院系决策的机会。因此，院系民主权力沦为装饰性权力，这种“装饰”的后果使得民主成为“象征民主”。最终，院系内部的民主权力在与其他类型权力互动中处于式微状态。

三、协调共治：我国高职院校院系治理现代化的实现路径

互动源于关系。良好的互动源于协调的关系，而互动失序源于关系之间的失序。我国高职院校院系治理现代化，需要院系内部不同类型权力的协调运行。权力的协调运行并不意味着各类型权力在同一类型事物治理中的地位绝对相等，而是根据不同权力的类型以及事务的性质作出相应调整。此外，高职院校二级院系是一个多专业的集群，不可能都按照一个模式进行治理。因此，高职院校的院系治理是在遵从大学基本治理的要求上，根据学科类型、学科发展阶段以及学科发展目标作出具体的调整。院系治理权力的互动模型，需要在具体治理情境中进行适当的调整。当然，权力互动的目的是追求治理成效，而无序的权力互动带来的是低下的治理效能，所以必须采取措施保障权力运行的协调共治，达到治理应有的效率和效能，同时又兼顾公平公正。为实现协调共治，高职院校应采取具体可行的路径。

（一）权力互动目标：深化高职院校二级院系发展的学术性导向

治理是在契约的基础上进行的，而契约的建立则是平等讨论后的结果。理想的组织目标都应该是超越个人利益的，且以集体利益为主。院系治理能力提升与否，往往与组织目标的清晰合理程度有关。因此，权力互动应以确认权力互动目标为逻辑起点。无论从院系治理权力内部主体之间的互动失序或内外部权力互动的失序，权力主体本身的主观意志、个性差异以及思维方式都极大地影响到权力互动的方式和质量，进而影响到院系治理成效。院系治理主体应该最大程度上抑制非理性冲动。院系治理权力有效互动的前提是院系治理中利益相关者拥有共同的信念，忠诚并实现组织理念。

在以权力互动为目标的逻辑起点的基础上，高职院校的院系应该明确其发展方向。一直以来，高职院校院系在治理中高度重视职业性或实践性。“双高计划”提出，到2022年列入计划的高职学校和专业（群）办学水平、服务能力、国际影响力显著提升，到2035年一批高职学校和专业（群）达到国际先进水平，引领职业教育实现现代化。高职院校作为推动社会发展的主力军，重视职业性本身无可厚非。但是，高职院校在发展过程中由于重视职业性，完全低估了学术性在办学中的重要作用。实际上，在美国社区学院的治理实践中，通过法律规定的形式，赋予学术委员会负责处理与学术和专业相关事物的合法性[22]。这些学术事务统称为“10+1”条款，具体包括：课程设置的先决条件、学位要求的证书、教育项目、关于学生培养的政策标准、与教师相关的学院治理结构、教师角色的自我研究和年度报告、教师专业发展政策、项目评审过程、机构规划和财务规划、其他学术相关事务。我国高职院校在发展过程中具有自身的特性，与美国社区学院的发展并不是一一对应的。但是，高职人才培养的未来指向要求其重视学术性。作为一个处于人员交流和信息融合的二级院系[23]，应该构建一种以学术本位逻辑为主、市场本位逻辑以及行政本位逻辑和谐共处的新型关系。

高职院校院系应重视学术导向，提高研究能力，促进知识创新。一方面，教师通过开展科学研究创新知识，将最前沿的产业行业信息技术和研究成果传授给学生，提升学生的市场适应力和自主创新意识;另一方面，产业行业将创新知识和前沿技术深度融入高职院校的教育中，推动师生不断增强创新能力，为建立一流专业、建设中国特色的高水平高职学校作出贡献。

（二）权力互动基础：构建合理的高职院校二级院系治理结构

权力结构从静态层面显示高职院系治理中的四种权力类型。权力结构是隐性的，而组织的管理结构是显性的。显性结构决定隐性结构，但要推动隐性结构的改变，其前提是实现显性结构的改变。一般而言，促进合理有序的院系治理权力互动，首先要建立一定的规章制度，统筹兼顾利益相关者，以保护学术自由为旨归，协调各方利益关系，这实际上就是在呼唤治理结构的建设。治理结构在很大程度上就是处理各个群体之间的关系，其目的是为了确保组织目标更好地达成。

在院系治理权力互动失序中，学术权力作为院系治理中的重要权力，却在权力互动网络中不具有与行政权力平等对话的能力，这也是建立学术委员会、教授委员会等学术管理组织机构的原因。学术群体呼吁通过治理结构的改革进而获得与行政权力对话的能力。学术委员会负责学术事务，对重大学术事务具有学术决定权。当然，这个权力不是绝对的，如果学术委员会的相关决定不符合相关文件的规定，则需要再议。为了避免学术权力过于集中，一般会设置学科建设委员会、职称评审委员会、学术风气建設委员会、教学委员会等专门委员会。这些专门委员会负责相应的学术事务，共同完成院系内部所有的学术事务。但是，目前高职院校院系一定程度上存在如下问题：一是相应治理结构的缺失，如通常只在学校层面设置学术委员会，院系层面处于缺位状态，这就造成学术事务的处理完全行政化;二是各专门委员会职能交叉或重叠，造成有些专门委员会的职能被架空;三是不同专门委员会中存在“一套人马，多个牌子”的现象，即所有专门委员会中的委员都是同样的，这造成权力的过度集中;四是行政人员比例过高，这造成学术事务处理缺少学术权力保障。由此可见，科学设置治理结构是权力有效运行的前提条件。

完善的治理结构是实现有效治理的充分不必要条件，并且科学合理的治理结构也没有统一的模板。进而言之，治理权力互动没有标准的模型，即不存在一个最佳的治理结构模式，但治理又必须兼顾效率与公平，不能为了公平而牺牲效率，也不能因为追求效率而放弃公平。当学校不顾学科发展状况、不顾学科发展需要而强求一律的组织方式时，治理结构往往是无效的，也即遵循了规则但失去了效率。所以，院系必须有充分的自主权建立适合自身的治理结构。

（三）权力互动保障：建立健全权力约束机制

高职院校院系构建完善合理的治理结构，目的在于保障院系获得更大的自主权。院系的自主权在于拥有包括学术决策权、人事权等在内的关键性治理权力，而非一些事务性权力。否则，院系治理效率难以提高。但是，治理权力主体既包括组织，也包括组织中的个人。不管是组织还是个人，都容易出现滥用权力的现象，“有权力的人往往使用权力一直遇到有界限的地方才休止”[24]。某种程度上，产业行业代表参与高职院校治理为治理带来了难度，也更加强调院系治理必须透明公开，避免权力滥用[25]。其他院系治理主体对自己的权力认知处于模糊状态，在权力互动中也就难以明确自己的权力范围;治理主体缺乏责任意识，在院系治理中出现“装饰性”权力，所以即便建立了合理的治理结构也难以真正发挥作用。因此，在呼吁给予院系更大自主权的基础上，为保证权力运行的有效性，应该建立权力的约束机制。

建立权力约束机制的目的在于避免形成另一种形式的权力集中。首先，我国高职院校二级院系治理中应加强信息公开制度，全面推动院系党政事务公开，建立明确、合理的信息公开程度，明确公开内容的范围，让权力在阳光下运行，进而保证利益相关者的知情权、监督权得到有效保障。其次，院系治理权力运行的核心在于“权责利”相互衔接与统一。院系应建立问责制度，制定清晰的权力边界，明确权力主体承担的责任，对有意模糊权力边界、不积极主动行使权力以及权力行使不规范的主体进行问责。最后，重视权力运行的事后监督，以制度规制权力主体自觉主动积极规范地行使权力，确保各类权力都能发挥实质性作用。

总之，为了建立中国特色的高水平的高职院校，基于权力互动矩阵网络视角，审视高职院校院系治理现代化中的多重困境。为了摆脱这些困境，高职院校院系治理权力互动中应以深化院系发展的学术性导向为目标，给予院系更大自主权以建立合理的治理结构，为权力有序和有效互动提供前提条件，并在此基础上建立权力约束机制。

参 考 文 献

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作者：田芬 郑雅倩

高等学校院系教育管理论文 篇2：

高校二级院系党政领导模式的演变及探索

[摘 要] 高等学校二级院系是承担教学科研工作的主体单位，其党政领导模式和校级党政领导体制既有关联，又不完全一致。新中国成立后院系党政领导模式随着政治经济形势的发展和教育管理体制的改革，经历了数次变迁。当前“党委领导下的校长负责制”的校级领导体制下，二级院系的党政领导模式可以因校因院系而异进行探索。

[关键词] 二级院系；党政领导；模式

在我国大多数高等学校中，院系作为学校下属的二级单位，承担着教学、科研、学科建设、师资建设等重要任务，是保证学校及教育工作正常运行的主体部分。但二级院系是高校这个法人单位下的二级行政组织，并不具有法人资格，这就决定了二级院系的领导模式和校级领导模式既有关联，又不完全一致。

我国公立高校的领导体制是党委领导下的校长负责制，因此在校级层面，党委和行政是领导与被领导的关系。高校党委主要在政治方向、办学思路、发展规划、党的思想组织建设等重大方面对学校发挥着领导作用，校行政则主要对整个学校的教学、科研、学科建设、财政后勤等方面制定具体的工作任务。校党委和校行政组成了全校最高的领导和管理机构，共同向社会、向上级领导机构负全部责任。但二级院系党政班子之间的关系却没有明文规定过，在实践工作中，也没有成为校级党政关系直接的、机械的延伸。在我国高校现代大学制度并未完善、院系二级管理机制还未及健全、院系权力还获取不够的实际情况下，院系领导的主要任务就是贯彻、执行学校党政领导所确定的办学方向，完成自己在全校整个发展战略中所承担的具体任务，提高日常教学和科研水平，培养合格的高素质人才。院系领导就要将这些工作分解、落实到每个三级单位（系或教研室）乃至每个教师，并制定相应的规则和办法。因此，院系和上级领导机构存在着领导与被领导的关系，院系的党政领导之间则不应该存在这种关系，应该是相互配合，相互支持，相互制约。

一、我国高校二级院系党政领导模式的发展历程

从新中国成立后我国高等教育的相关规定看，对于学校的领导体制有数次明文规定，但是对于院系党政领导模式的表述却不多见。1952年院系调整后，高等学校的体制分为三级管理，由校（院）长领导学校全盘工作，系主任主持系的工作，下面建立教研室（组）作为教学、科研和行政的基层单位。这时候高校校级效仿苏联实行校长负责制，系一级则必然是系主任领导，配以系务委员会。“系为教学行政的基层组织，由系主任负责。系之下设教研组，为教学的基本组织。”[1]当时，由于高校中党员并不多，党组织只是在政治上起核心作用，系或者系联合党支部的主要工作是配合校党委，在群众中进行宣传和组织工作，以实现党的教育方针、政策、计划和上级党组织的各项决议，保证教学、科研任务的完成，并经常注意和了解师生员工的政治思想情况、情绪和需求，做好思想政治工作，团结师生员工做好工作。

1961年出台的《高校六十条》第一次明确规定了高校的二级组织——系的行政组织分工和职责。系一级的领导体制作了较大改动，把原来的“以系主任为首的系务委员会负责制”改为：“系主任是系的行政负责人，在校长的领导下主持系务委员会和系的经常工作。”“系务委员会是全系教学行政工作的集体领导组织。系内的重大工作问题，应该由系主任提交系务委员会讨论，作出决定，由系主任负责组织执行……系务委员会负责执行学校党委员会、校务委员会的决议和校长的指示，并且讨论和决定本系工作中的重大问题……系务委员会闭会期间，系主任可以召集行政会议，讨论和处理系的日常工作。”“系的党总支委员会的主要任务，是做好思想政治工作和党的建设工作；团结和教育全系人员，贯彻执行学校党委员会、校务委员会的决议，保证和监督系务委员会决议的执行和本系各项工作任务的完成。”“系的党总支委员会可以就本系的工作问题，向系主任和系务委员会提出建议。”[2]由此可以看出，系的党组织主要起到监督保障作用，而系主任是系务工作的第一负责人，这一规定成为以后几十年中高校基层院系党政关系实践的主要依据。

“文革”结束后，恢复与整顿各项教育事业成为国家的当务之急。1978年，教育部颁布试行的《全国重点高等学校暂行工作条例》对《高校六十条》进行了修改，第一次规定了在系一级的领导体制也仿照学校领导体制，“高校实行党委领导下的校长分工负责制，系一级则实行系总支委员会领导下的系主任分工负责制。系总支委员会（或分党委）领导全系工作，贯彻执行学校党委会的决议，讨论和决定系内重大问题，报学校党委会批准后实行”[3]。这一点是非常值得注意的，这是对原《高校六十条》的重大改变。党对高等学校的领导和管理进一步扩展和渗透到基层，由此，党组织的权力进一步扩大和延伸，行政权力进一步弱化。从积极的角度讲，学校基层的这种领导体制有利于将党委的决议通过系总支对系主任的领导得以贯彻，但是系主任同时要受到校长和系党总支的双重领导，在实际中，当校长的意见和系党总支的意见不一致时，校长的指令往往难以执行。党的领导在高等学校的完全深入，正如张斌贤教授所说：“这在很大程度上反映了决策者对‘文化大革命’期间‘踢开党委闹革命’的无政府状态的余悸。”[4]

党的十一届五中全会以后，党政分开的试点在高等学校内也逐步展开，“校长负责制”开始在一些学校试行。1983年，教育部发布《关于调整改革和加速发展高等教育若干问题的意见》指出：“系一级实行系主任负责制，系主任对校（院）长负责，系总支委员会的主要任务是做好思想政治工作和党的建设工作，对全系工作的正确完成起保证监督作用。”从这里可以看出，国家对高校中党委的作用有所淡化，高校二级院系一级党组织的功能较之前削弱，这和我国政治社会大背景是密切相关的。

1998年《高等教育法》明确规定高校实行“党委领导下的校长负责制”，但是对于高校二级院系的领导模式没有进行规定和说明，这是比较容易理解的，因为校级领导体制的确定和表述已经引起了较大的争论，对于院系则更加不便规定了，这也是扩大高校办学自主权的体现。对于院系党组织的职责和任务，1996年3月颁发的《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》作出了明确规定，2010年修订后的《条例》第十一条规定高等学校院（系）级单位党组织的主要职责是：（一）宣传、执行党的路线方针政策及学校各项决定，并为其贯彻落实发挥保证监督作用。（二）通过党政联席会议①，讨论和决定本单位重要事项。支持本单位行政领导班子和负责人在其职责范围内独立负责地开展工作。（三）加强党组织的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设和反腐倡廉建设。具体指导党支部开展工作。（四）领导本单位的思想政治工作。（五）做好本单位党员干部的教育和管理工作。（六）领导本单位工会、共青团、学生会等群众组织和教职工代表大会。同时还规定：“高等学校院（系）级单位党组织同本单位行政领导一起，做好本单位干部的教育、培训、选拔、考核和监督工作，以及学生政治辅导员、班主任的配备、管理工作。对院（系）级单位行政领导班子的配备和领导干部的选拔，本单位党组织可以向学校党的委员会提出建议，并协助校党委组织部门进行考察。”同年5月，中组部又在贯彻《条例》的问答中解释道：“高等学校的系级单位党总支是全系的政治核心，系党总支和行政适当划分职责范围，既有分工又要合作，应当共同做好工作。”由此，我们可以把当前的院系领导模式概括为“党政分工，共同合作”，在这一大方向下，全国各高校院系的领导模式可以进行进一步的探索和尝试。

二、二级院系党政领导模式探索

从以上演变历程可以看出，我国高校二级院系领导体制在曲折中发展，在探索中完善，有经验也有教训。作为微观领域的院系领导体制，其变迁过程受社会政治的影响是必然的，但是随着高校自主权的扩大和高校内部管理改革实践的深入，院系领导模式也就变得越来越多样化，也更具有创新因素。

从《条例》中可以看出，院系党总支“在高校党组织结构中处于承上启下的关键位置，是教育和团结广大师生员工的政治核心，是党在高校教育、科研、管理第一线的战斗堡垒[5]”，在这一前提下，二级院系到底实行党总支领导下的院长（系主任）负责制，还是实行院长（系主任）负责制，或是党政共同负责制，笔者认为，这是因校因院系而异，不应强求有一个统一的模式，允许探索和实践。但是，无论选择哪种模式，不等于说就确定了党政两位领导谁是权力的中心。如果说党政领导个人没有集体领导意识，或者只是从自己担任的职位出发，认为自己处于本单位的主角地位，寻求个人的权威，那么院系党政领导的不和谐就会出现，其后果也是相当严重的。笔者认为，院系作为教学科研的实体单位，党政职能分明应该更为重要，不能以党代政，也不能以政代党。对于党政联席会议制度，要切实执行好，坚持民主集中制，坚持集体领导和分工负责相结合。同时要充分发挥教授教师的主体作用，体现“学术为本、教授治学”的原则。

从实践来看，目前高校二级院系的领导模式主要有以下几种：

（一）院长（系主任）负责制。院长（系主任）全面主持教学、科研和行政管理工作，行政领导在教学科研和行政事务中起负责作用，有利于提高行政工作效率。但是在这种体制下，党总支的思想政治、干部管理和其他党建职责需要有特定的机制和制度来保证，否则党的核心作用就容易被忽视或削弱。院长（系主任）全面主持工作，那么由校党委主抓的思想政治工作和干部的培养选拔工作，应该通过院长（系主任）来落实还是通过党总支来落实呢？这是需要在实际工作中协调的问题。

（二）党总支领导下的院长（系主任）负责制。鉴于校级层面实行党委领导下的校长负责制，二级院系实行这一模式与校级领导体制相配套、相对应，执行起来似乎也比较顺。党总支具有领导权、决策权，支持行政班子独立负责地开展工作。但是这一体制在操作中也容易出现越位和错位的现象，院系作为办学实体单位，承担着更多的具体的教学科研任务，党总支的领导应该主要在政治思想方面，而尤其注意不能直接指挥教学科研。在这一模式下，提交到党总支集体研究的院系重大事项和问题，相较于校级党委常委会的议题，更加微观，也更加靠近执行和实施，因此，若行政班子中非党员人数比例较大，即参加集体决策的行政领导有限，难免会出现“外行领导内行”的现象。

（三）院系党政共同负责制。事实上在许多教学科研基层单位，党政工作相互包含、相互渗透的现象比较普遍，实行党政分工合作、协调配合的管理体制，实际上就是党政共同负责制。其内涵是：党总支是政治核心，党政联席会议是决策中心，院长（系主任）是教学、科研和行政管理的指挥中心。党总支和行政共同承担本院（系）改革、发展和稳定的重要责任及培养人才的根本任务。在这一体制下，党政负责人可以“一肩挑”或者“互任”，如党总支书记兼任院系行政副职，院长（系主任）兼任党总支副书记，做到职责上分，思想上合；工作上分，目标上合。当然，这一体制对于党政领导人的个人素质要求比较高，不能彼此争“中心”或“第一”，要相互尊重、相互信任、相互支持，遇到矛盾要求大同存小异，而且一定要作风民主、团结协作。当然，实行党政共同负责制还需要有完善的制度规则予以配套。

（四）教授委员会集体决策基础上的院长（系主任）负责制。随着“学术权力”的回归，“教授治学”的呼声也越来越高，这一体制就是在基层充分发挥教授作用的体现。教授委员会作为院系改革、发展和建设中重大事项的决策机构；院系行政班子是行政管理机构，院长（系主任）对学校党委和校长负责；党总支是院系的政治核心，保证监督党的方针路线和学校各项任务的贯彻，党总支书记作为教授委员会的成员之一参与讨论和决定教授委员会的议题。这一体制有利于调动教授的积极性，充分发挥他们的学术智慧和业务能力。但是在决策上，院长（系主任）对教授委员会的决议有否决权，党总支书记却只是成员之一，党总支的地位、作用与院长（系主任）负责制下相当，党总支的政治核心和监督保障作用如何加强和巩固是一个问题。

总之，高等学校二级院系领导模式的选择和党政关系的处理，还值得我们在实践中探索，在探索中总结，在总结中提高和完善，不管哪种模式，都应该充分发挥集体领导的民主，并切实保证个人负责的到位。二级院系是高校发展的重要力量，只有把高校基层教学科研单位建设好了，高等学校和高等教育事业才能实现真正的发展和提升。

参考文献：

[1][2][3]何东昌.高等学校暂行规程[A].中华人民共和国重要教育文献（1949-1975）[C].海口：海南出版社，1998.45-47.1065-1066.1646.

[4]张斌贤.我国高等学校内部管理体制的变迁［J］.教育学报，2005（1）：36-42.

[6]李源潮.以改革创新精神推进高校党的建设［J］.求是，2008（4）：10-12.

注释：

①1996版《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》中没有“党政联席会议”这个提法，为2010版新增。

作者系复旦大学社会科学基础部在读博士研究生

特约编辑：鲁月棉

作者：张晓清

高等学校院系教育管理论文 篇3：

高校院(系)领导体制:理论实践和改革

摘要:我国对高等学校院(系)的领导体制没有制定明确的规定,各地、各高校有不同的做法。因此,通过回顾我国高校院(系)领导体制的发展,论述院(系)领导体制实施的依据,分析目前我国院(系)领导体制运行中的利弊,提出实行党政“共同负责制”应注意的问题:“共同负责制”关键是制度建设,中心是处理好党委会(总支委员会)、党政联席会和教代会的关系,基础是党政主要负责人的主观素质。

关键词:院(系)领导体制;共同负责;制度建设

收稿日期:2010-04-28

作者简介:钟强(1972-),男,江西赣州人,党委书记,讲师,从事教育管理、高校党建研究。

1996年的《中国共产党普通高等学校基层党组织工作条例》和1998年的《中华人民共和国高等教育法》等文件和法规,都明确规定了高等学校的领导体制,即实行党委领导下的校长负责制,但是对高等学校院(系)的领导体制却未做明确的规定。各地、各高校根据自己的传统和实际,都在积极探索高校院(系)党政领导关系和领导体制。由于没有全国统一的规定,各地、各高校的情况又各有不同,人们思想认识上不一致,具体实践中,存在着诸多的问题和困惑。高校院(系)一级组织不同程度地存在着党政关系不明、管理体制不顺、主观随意性大的状况,影响和制约着院(系)工作整体水平的提高。我们认为,随着高等院校改革发展的深入,学校重心将不断向院(系)转移,认真研究和解决院(系)领导体制,成为改革和建设完整的高校管理体制的重要任务。

一、院(系)领导体制的依据:明确与不明确

我国高等学校的领导体制主要是下面两个文件规定的:

1.《中华人民共和国高等教育法》(1998年),其第4条规定了高校的主要任务:“高等教育必须贯彻国家的教育方针,为社会主义现代化建设服务,与生产劳动相结合,使受教育者成为德、智、体等方面全面发展的社会主义事业的建设者和接班人。”在管理体制上,第11条规定,“高等学校应当面向社会,依法自主办学,实行民主管理。”第39条具体规范了校一级的领导体制:“国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制。中国共产党高等学校基层委员会按照中国共产党章程和有关规定,统一领导学校工作,支持校长独立负责地行使职权,其领导职责主要是:执行中国共产党的路线、方针、政策,监督社会主义办学方向,领导学校的思想政治工作和德育工作,讨论决定学校内部组织机构的设置和内部组织机构负责人的人选,讨论决定学校的改革、发展和基本管理制度等重大事项,保证以培养人才为中心的各项任务的完成。”第43条还提出,“高等学校通过以教师为主体的教职工代表大会等组织形式,依法保障教职工参与民主管理和监督,维护教职工合法权益。”

2.《中国共产党普通高等学校基层党组织工作条例》(1996年),第13条明确了院(系)党组织的地位。“系级单位党的总支部(直属党支部)委员会的主要职责是:(1)保证监督党和国家的方针、政策和学校各项决定在本单位的贯彻执行。(2)参与讨论和决定本单位教学、科研、行政管理工作中的重要事项。支持本单位行政负责人在其职责范围内独立负责地开展工作。(3)加强党组织的思想、组织、作风建设,具体指导党支部的工作。(4)领导本单位的思想政治工作。(5)做好本单位干部的教育和管理工作。(6)领导本单位工会、共青团、学生会等群众组织。”这里系统提出了院(系)党组织的领导指导、保证监督、参与决定的三大功能。在第21条,还提出了具体要求:“系级单位党的总支部(直属党支部)委员会同系级单位行政领导一起,做好本单位干部的选拔、培养、考核、监督工作以及学生政治辅导员、班主任的配备、管理工作。参与讨论决定本单位师生员工在出国、晋升、毕业等方面的工作,并负责政治审查。”

上述两份重要文件在为校级的领导体制作明确规定的同时,对院(系)党政职权范围和地位也间接或直接作了相关规定。如对党组织的职能和地位的规定是明确而具体的,对行政负责人的职权范围和作用或者进行了直接说明,或者从对校长的工作职责和地位中可以作引申理解和解读。如在行政权力方面,高等学校具有法人资格,校长为学校的法定负责人。高等学校以培养人才为中心,开展教学、科研和社会服务。院(系)行政负责人在其职权范围也就是在教学、科研和社会服务范围内独立负责地开展工作。以上这些,都有利于我们对院(系)行政领导的权力的范围和领导权力行使的理解。

但是,由于在院(系)级实际形成了二元权力结构,即院(系)党组织是“政治核心”,而院(系)行政负责人组成了“行政核心”,在学院(系)工作中,政治和行政并不能完全分开,也不能完全重合,这种既交叉重合,又独立分开,不可避免地产生矛盾甚至冲突。

高等学校的院(系)是高校开展教学、科研和培养人才工作的基本单位,目前我国的高校一般实行的都是校、院(系)两级管理模式,院(系)在教学工作、科研工作、师资队伍建设、学生管理、社会服务等方面,具有一定的自主权。由于院(系)领导体制中的不明确因素或者人们的不同解读,党政两个“一把手”的存在,使院(系)的工作往往建立在党政一把手彼此之间的关系上,他们之间的关系如何,直接影响着院(系)工作的成效。党政一把手素质较高,彼此团结合作、关系协调,党政领导作用就能较好发挥。如主要领导的素质不高,甚至某一方素质不高,将关注的重点不是放在共同负责上,而是考虑谁为主、谁为辅、谁搭台、谁唱主角等问题,团结合作难以进行,其他一切工作必然受干扰,就会由于职责范围不明确,有的事争着管,争着做,有的事没人管,没人做。有了成绩揽在自己这里,出了差错推给别人的局面。

有的人认为,既然高校实行的是党委领导下的校长负责制,那么院(系)自然也应该实行党组织领导下的院长(系主任)负责制,这样与学校的领导体制保持一致;也有人认为,院(系)以教学科研为中心,以行政为主体,应该实行院长(系)负责制,不同于学校的领导体制;还有的认为,应该与西方的大学管理体制接轨,实行院(系)务委员会制。院(系)到底实行什么样的领导体制,这种体制应该如何运作既符合中国的国情,又能有效实施的确是一项必须认真思考的急迫任务。

二、院(系)领导体制的关键:独立负责与共同负责

我国的院(系)领导体制经历了不断变革的过程,在演变过程中积累了丰富的经验教训。

建国初期,校级实行“校长负责制”,系级实行“系主任负责制”。1956年八大以后,校级实行“党委领导下的校务委员会负责制”,系级实行“党总支领导下的系务委员会制”。1961年的《高校六十条》规定,校级实行 “党委领导下的以校长为首的校务委员会负责制”,系级为“党总支委员会对全系的教学和行政工作起监督和保证作用。”1978年《全国重点高校暂行条例》规定,校级实行“党委领导下的校长负责制”,系级实行“系党总支领导全系工作”的“党总支领导下的系主任分工负责制”。十二大之后到1995年,校一级除20所高校试行“校长负责制”外,其余仍然是“党委领导下的校长负责制”。1996年3月,中共中央颁发《条例》,规定校一级实行“党委领导下的校长负责制”,对院(系)级的领导体制规定了党组织的“政治核心作用”,明确其“参与讨论和决定本单位教学、科研、行政管理工作中的重要事项。”“支持本单位行政负责人在其职责范围内独立负责地开展工作。”可以看出,虽然高校领导体制不断变化,但是有一条主线是明确的,就是坚持党对高校的领导,坚持民主集中制,坚持党委集体领导、行政领导独立负责开展工作。

《条例》颁布以来的实践过程中,全国大多数高校的院(系)领导体制实行了共同负责制,即院(系)工作的重要事项由党政共同讨论决定,行政负责人在其职责范围内独立负责地开展工作。一些地方的党组织还作了明确规定,如《江苏省高等学校院(系)党组织工作暂行规定》在第3条中提出“高等学校院(系)工作由院(系)党组织和行政共同负责”。中共北京市委组织部、中共北京市委教育工作委员会《关于实施(中国共产党普通高等学校基层组织工作实施条例)办法》第17条,提出系级单位的党组织是“本单位的政治核心,对本单位的改革发展和稳定与行政共同负有重要责任。”

依据中央的《条例》中关于院(系)级党组织“政治核心作用”和“参与讨论和决定”本单位的重要事项的规定和全国许多高校的具体实施现状,人们普遍认为,院(系)应该实行党政“共同负责制”。

党政共同负责的本质是重要事项院(系)党政领导共同讨论决定,行政工作的具体实施由行政领导独立负责开展,其优越性主要体现在:(1)共同负责本质上强调了党的领导,决策上强调了集体决定。院(系)共同负责表明了在重要行政事务上,院(系)党政之间不存在谁领导谁的问题,而是作为领导集体共同保证院(系)工作目标的顺利实现,保证上级各项指示的落实,对本院(系)的教学、科研、党建思想工作、学生管理、招生就业以及改革、发展和稳定等各项工作的实施共同负责。(2)院(系)党政作为领导集体共同对校党委和校行政负总责,也就是在院(系)工作中为贯彻和落实校党委和校行政的决定共同负责。具体讲就是在工作中,院(系)党组织既要对校党委负责,也要对校行政负责;院(系)行政既要对校行政负责,也要对校党委负责。校党委和行政的重要决策在院(系)一级要由党政共同组织实施。(3)共同负责事实上也强调了民主集中制和分工负责制。院(系)一级的重要事项,一般是通过院(系)的党政联系会议实施的,参加党政联席会议的成员为院(系)党政负责人,同时根据议题由党政主要负责人研究确定其他参加人员。党政联席会议的议题由党政主要负责人商定,区别不同事项由党组织负责人或行政负责人主持。这表明,共同负责并不是没有分工负责,并不是责任不清,而是强调重要事项与具体事项的区别,重要事项共同负责,具体事项分工负责。没有分工负责,集体决策的贯彻和落实就会成为一句空话。(4)共同负责保障了院(系)党组织的政治核心地位。院(系)党组织作为院(系)的政治核心,其内涵不同于领导核心,也不同于战斗堡垒。其作用即有别于全面领导,但也不能仅仅表现为保证监督。作为政治核心,党组织参与对院(系)重要事项的讨论决定,成为院(系)领导集体的一部分。院(系)领导体制中的党政共同负责是校级领导体制中党委领导下的校长负责制的延伸和支撑。党委是学校的领导核心,领导学校的全面工作。在院(系)一级实行党政共同负责,既充分考虑了院(系)工作的独立性,也体现出学校党委加强对院(系)工作的领导。(5)共同负责有助于高校人才培养目标的实现。实行共同负责,加强党组织在院(系)工作的作用,不仅是培养全面发展的社会主义“合格建设者”的组织保证,更是培养和造就具有坚定共产主义信念的“可靠接班人”的组织保证。

然而,在院(系)领导体制实施过程中,遇到的最大困惑和问题是如何处理好共同负责与独立负责开展工作的关系,即重要事项党政集体讨论决定与行政负责人在其职责范围内独立负责地开展工作的关系。这里的关键是对“重要事项”的理解和与对“职责范围内”的理解,因为上述事权的范围并不是客观的、清晰的,什么是重要事项,什么是职责范围,不可能确定一个完全的界限和标准,因此,在实际的实施过程中,就会出现有意或无意的理解偏差,并由此产生分歧和矛盾,这是贯彻实施共同负责制的核心所在。

三、院(系)领导体制的变革:制度规范与个人素质

院(系)党政“共同负责制”,有《高教法》和《条例》作依据,在实践中也积累了许多新的经验,是目前条件下院(系)领导体制的必然选择。

实现共同负责制,必须具体规范院(系)党组织的“政治核心”地位、行政负责人的“独立自主地开展工作”与教职工的民主管理和监督的关系,当前要特别注意处理好院(系)一级中“三会”的关系。

1.党委会(总支委员会)。从高校党组织系统看,院(系)党组织在高校的组织结构中具有重要地位。高校党委领导核心的地位和作用,必须通过院(系)党组织的政治核心的地位和作用来实现。院(系)党组织直接肩负着领导院(系)党建与思想工作的重任,是高校开展党的活动的基层单位。党的路线、方针、政策和上级党组织的决议,要靠院(系)党组织具体深入地贯彻到师生中去,师生员工在办学中的意见、要求和呼声,也要靠院(系)党组织收集、反映到学校党委。学校党委通过院(系)党组织领导所属各党支部,把每一个党员组织到一个具体基层组织中,使整个党组织成为一个有统一意志,统一行动的整体,成为有组织的战斗队伍,并且团结带领师生员工努力完成党赋予的培养社会主义建设者和接班人的根本任务。实践证明,通过加强高校党建工作和思想政治工作,把院(系)党组织建设成为坚强的政治核心,有利于党的领导的实现,有利于营造良好的办学氛围,有利于凝聚力量,调动各方面的积极因素,促进学校的改革、建设与发展。在具体工作实践中,建设好学院(系)党组织要着重认识和把握以下几个方面:始终保证监督党和国家的方针政策及学校各项决定在本单位的贯彻执行是发挥政治核心作用的根本;积极参与讨论决定本单位教学、科研、行政管理工作中的重要事项是发挥政治核心作用的基本途径;切实加强自身建设与干部管理教育是发挥政治核心作用的关键;服从服务中心工作,支持行政负责人开展工作是发挥政治核心作用的主要内容;主动掌握思想政治工作与群团组织的领导权是发挥政治核心作用的保证。

2.党政联席会议。要保证决策的科学、民主,保证作出的决策能够有效实施,保证集体领导、共同负责的实现,根本的前提是完善的党政联席会议制度。这一制度要充分体现党组织的政治核心作用,体现行政负责人在职责范围的独立行使职权,体现教职工的民主监督作用。党政联席会议作为院(系)的最高决策机构,本单位的重要事项都必须由党政联席会议讨论决定;书记、副书记以党委(总支)委员会代表的身份参加党政联席会,若讨论的事项涉及其他委员的分工范围,可请有关委员参加。参与讨论“重要事项”的范围尽可能明确规定,即院(系)学科建设、专业设置、师资队伍建设、人事安排、财务收支、奖金分配方案、发展规划和年度工作计划等等。党委会(总支)在参与会议的过程中,既要支持学院(系)领导在其职责范围内独立负责地开展工作,又要保证监督党和国家的方针政策及学校各项决定在本单位的贯彻执行。

由于院(系)党组织和行政各职责的性质不同,因此在院(系)里有若干种会议制度,但是院(系)党政联席会议是党政共同负责制的最高决策机构。院(系)党政联席会议在院(系)工作中发挥着统领全局工作、决定重大事项、协调党政工团学关系的作用,既是院(系)工作的领导中心,又是院(系)工作的决策中心。因此,为保证党政联席会议能够做出正确、科学、民主的决策,应当建立与院(系)党政联席会议制度相配套的议事规则。首先,要明确院(系)党政联席会议的议事范围。院(系)党政联席会议应当讨论和决定本单位教学、科研、行政管理等工作中的重要事项。其次,要按程序确定院(系)党政联席会议的议题。院(系)党政联席会议的议题,应当由书记与院长(系主任)共同确定。再次,严格执行院(系)党政联席会议的议事程序。党政联席会议应当定期召开,会议主持人由党政主要负责人商定,区别不同议题分别由党组织主要负责人或行政主要负责人主持;会议由全体党政领导班子正副职参加,同时根据会议议题由党政主要负责人商定其他列席人员。会议应严格按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的程序进行。最后,认真贯彻执行党政联席会议的决议、决定。院(系)党政联席会议决议或决定的事项,应当按照集体领导、分工负责的原则,由分管领导组织实施,具体落实;对会议做出的决议、决定,党政领导班子成员应当从讲政治、维护党政团结的高度无条件贯彻执行。

3.教代会。《高教法》在规定高校的组织和活动时,第43条提出“高等学校通过以教师为主体的教职工代表大会等组织形式,依法保障教职工参与民主管理和监督,维护教职工合法权益。”学院(系)建立的教代会,是教职工实行民主管理和民主监督的组织形式,院(系)党政领导实行决策和管理时,应该充分听取教代会的意见,并自觉接收监督。这其中要解决好两个方面的问题:一方面,院(系)党组织要加强对教代会的领导,保证教代会充分发挥民主参与和民主监督的作用;另一方面,党政联席会议必要时应该吸收教代会负责人列席,特别是讨论关系教职工切身利益的事项,一定要听取教职工代表的意见,保证民主管理、民主监督真正落到实处。实行“共同负责制”,还要进一步规范“共同负责制”的外部环境。首先,学校一级党政关系的有序协调,党委的集体领导和校长的分工负责作用真正体现,为院(系)一级党政关系提供制度保证。学校实行的是党委领导下的校长负责制,党委的统一领导,校长的分工负责,有别与院(系)的领导体制,但是党委领导下的校长负责制是高校的根本领导制度,对校内各种领导和管理体制具有领导和示范作用。如果学校的党政关系不协调,党组织的集体领导和行政负责人的分工负责不能充分实现,院(系)领导活动也难真正有序开展。其次,注重优化院(系)党政班子,特别注意选配好院(系)党政主要负责人。在学院(系)党政主要负责人的素质搭配中,除考虑德才等一般因素外,还应兼顾到性格、气质、专业、年龄等的搭配,力求做到优势互补、刚柔相济。从实践的经验看,“共同负责制”的客观基础在于制度建设,然而党政两个主要负责人的团结、合作,优势互补是实现“共同负责制”的主观条件。

参考文献:

[1]潘心纲.我国高校管理体制的思考[J].江汉大学学报:社会科学版,2007,(12).

[2]曲云静.党政共同负责:高校院(系)领导体制的必然选择[J].镇江师专学报:社会科学版,2000,(4).

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[5]钱亮华,明娟.高校院(系)党政共同负责制的思考[J].南通大学学报:教育科学版,2008,(4).

[6]洪平.关于对高校院(系)党政共同负责制若干问题的探讨[J].国家教育行政学院学报,2003,(3).

[7]朱忠建.略论高校院(系)党政共同负责制的规范化[J].扬州大学学报:高教研究版,2004,(8).(责任编辑/ 陈鹤)

作者：钟 强